Aula 3Gestão de processos e a integração estratégica

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AULA 3 
GESTÃO POR PROCESSOS E 
A INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Profª Aneli Martins 
 
 
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TEMA 1 – IMPLANTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 
A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve 
fazer de seu próprio conhecimento. (Platão) 
O planejamento estratégico ou estratégia empresarial tem por objetivo 
definir o melhor caminho, as melhores ações a serem tomadas que levarão a 
organização de onde ela está para aonde ela quer chegar (Visão de futuro). Neste 
contexto, Wright (2000, p. 24) esclarece que estratégia se refere: 
Aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes 
com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode-se encarar a 
estratégia de três pontos de vantagem: (1) a formulação da estratégia 
(desenvolvimento da estratégia); (2) implementação da estratégia 
(colocar a estratégia em ação); e (3) controle estratégico (modificar ou a 
estratégia, ou sua implementação, para assegurar que os resultados 
desejados sejam alcançados. 
As estratégias definidas devem ter uma abordagem integrada, 
relacionando as vantagens da organização com o que o ambiente mostra de 
desafios, assegurando, assim, o sucesso no que tange aos objetivos definidos. 
O processo de estabelecimento e implementação das estratégias 
empresariais é um dos aspectos mais importantes que os executivos da alta 
administração das empresas precisam enfrentar. Desse modo, espera-se que o 
processo seja desenvolvido da melhor maneira possível, propiciando uma 
otimização dos resultados da empresa. 
Para que a organização possa alcançar tais resultados, é necessária a 
observação de cinco fases distintas, as quais serão apresentadas a seguir. 
1.1 Fase 1: formulação das estratégias empresariais 
A formulação de estratégias envolve vários aspectos, como reforça Oliveira 
(2012, p. 42): “o desenvolvimento de uma estratégia deve remontar ao processo 
de uma análise do objetivo empresarial resultante da referida estratégia e 
incorporar ao processo, a máxima aplicação de imaginação e criatividade”. 
Neste sentido, para sua formulação, deve-se considerar inicialmente 
alguns aspectos, conforme mostra o Quadro 1. 
 
 
 
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Quadro 1 – Aspectos a serem analisados no momento da formulação de 
estratégias 
ASPECTOS DEFINIÇÃO 
Os recursos da empresa Os recursos de uma empresa são todos os 
ativos que a organização pode lançar mão 
para produzir e se manter atuando no 
mercado. Os recursos podem ser divididos 
em tangíveis (financeiros e físicos) e 
intangíveis (cultura, marca, tecnologia 
capital intelectual etc.). 
Pontos fortes Todo e qualquer recurso disponível da 
organização e que possa ser utilizado para 
aumentar seu desempenho e 
competitividade. 
Pontos fracos Todo e qualquer recurso que sua falta 
possa ocasionar perda de desempenho, 
produtividade e competitividade. 
Missão *Definida na aula anterior. 
Propósito As empresas, geralmente, têm vários 
propósitos ou funções: algumas são 
funções primárias (como produzir e 
vender), enquanto outras são secundárias 
(como proporcionar segurança aos 
empregados e oportunidades de 
crescimento) (Oliveira, 2012, p. 118). 
Objetivos Objetivo da organização pode ser 
qualitativo ou quantitativo e é o que ela 
aspira para alcançar a sua missão, dentro 
do tempo definido e do ambiente em que 
está inserida. 
Políticas São as normas, regras e procedimentos 
que determinam seu posicionamento em 
relação aos produtos e serviços que 
oferece. Também diz respeito à forma de 
 
 
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relacionamento com todos os seus 
stakeholders. 
Oportunidades e ameaças 
proporcionadas pelas mudanças no 
ambiente. 
As oportunidades ambientais estratégicas 
referem-se às novas condições nos 
âmbitos social, político, econômico, 
tecnológico e mercadológico, que surgem 
no corpo da crise e que, se forem 
percebidas e incorporadas nos planos 
estratégicos das empresas, poderão 
transformar-se em novas áreas de 
investimento e de expansão (Oliveira, 2012, 
p. 125). 
Integração entre a empresa e o 
ambiente em que a organização está 
inserida. 
O ambiente empresarial não é um conjunto 
estável, uniforme e disciplinado, mas um 
conjunto bastante dinâmico, em que atua 
constantemente grande quantidade de 
forças, de diferentes dimensões e 
naturezas, em direções diferentes, as quais 
mudam a cada momento, pelo fato de cada 
uma dessas forças interferir, influenciar e 
interagir com as demais forças do referido 
ambiente empresarial (Oliveira, 2012, p. 
116). 
Fonte: Martins, 2021. 
Lembramos que a formulação da estratégia é um processo contínuo e 
“complexo, pois depende de inúmeros fatores e condições que se alternam e se 
modificam incessantemente” (Oliveira, 2012, p. 43). 
1.2 Fase 2: estabelecimento das estratégias empresariais 
O estabelecimento das estratégias deve necessariamente passar pela 
análise dos recursos disponíveis, pontos fortes e fracos, ameaças e 
oportunidades, os objetivos estabelecidos etc., ou seja, é necessário que a 
organização realize uma análise interna para verificar se todas as estratégias são 
possíveis de serem implantadas. 
 
 
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Oliveira (2012, p. 48) afirma que: 
Para que tais configurações empresariais e estratégias possam ser 
consideradas adequadas pelos executivos, é necessário que cada uma 
delas seja dimensionada de modo que: 
Seja competitiva; 
Tenha relações com as outras configurações, formando um todo mais 
forte e diferenciado; e 
Seja possível de ser operacionalizada com recursos que estão à 
disposição da empresa, no momento considerado. 
1.3 Escolhas das estratégias empresariais 
Normalmente, a escolha recai sobre a estratégia que representa a melhor 
interação entre a empresa e o ambiente, e que propicie uma vantagem competitiva 
que seja significativa para empresa. 
Quando escolhemos uma estratégia, seja esta de lançamento de um novo 
produto, entrar em novos mercados, ou mesmo a compra de novos equipamentos, 
precisamos identificar os riscos envolvidos. 
Para a escolha da nova estratégia, Oliveira (2012, p. 49) identifica algumas 
perguntas que devem ser respondidas pela alta administração da organização: 
• Qual é a importância relativa de cada uma das considerações e dos 
aprendizados precedentes? 
• Qual é a alternativa que resolve melhor o problema da estratégia? 
• Qual é a alternativa que melhor se enquadra na competência e nos 
recursos da empresa? 
• Qual é a alternativa que oferece a maior e melhor vantagem competitiva 
para a empresa? 
• Qual é a alternativa que melhor satisfaz as preferências da alta 
administração? 
• Qual é a alternativa que melhor atende ao senso de responsabilidade social 
e de ética da alta responsabilidade? 
• Quais alternativas reduzem, ao mínimo, a criação de novos problemas? 
• Qual deve ser a nova estratégia empresarial? 
Os processos de uma organização devem ser sempre claros e objetivos, 
além de passar por uma profunda análise da alta gestão em todos os aspectos 
identificados em cada alternativa. 
Diante de uma situação difícil, por exemplo, o lançamento de um novo 
produto, entrar em novos mercados, ou mesmo a compra de novos equipamentos 
 
 
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que implicam ajustes de muitos processos, é importante saber por onde começar. 
Ainda segundo Oliveira (2012, p. 50): 
A estratégia escolhida deve equilibrar o risco mínimo com o máximo 
potencial de lucro, consistente com os recursos e perspectivas da 
empresa. Uma empresa com poucos recursos pode aceitar menor risco 
que uma com maior capacidade de sofrer perda. Existem alguns riscos 
que nem mesmos as grandes empresas podem suportar. Uma das 
finalidades principais da estratégia é equilibrar o risco e o lucro de forma 
apropriada. 
Em 1978, Kapner e Tregoe desenvolveram uma matriz chamada de Matriz 
GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) que auxilia na escolha, direcionamento 
e implantação da melhor estratégia a ser escolhida, mostrando a importância dos 
processos aserem priorizados com vistas ao atingimento dos objetivos definidos. 
Segundo Oliveira (2012, p. 52-53), a Matriz GUT é definida da seguinte 
forma: 
• G = Gravidade: todo processo ou atividade que afeta profundamente a 
essência, o objetivo ou o resultado da empresa, quando interagente com 
as necessidades e expectativas de seus clientes. Sua avaliação decorre do 
nível de dano ou prejuízo decorrente dessa situação. 
• U = Urgência: resultado da pressão de tempo que a empresa, negócio, 
processo ou atividade sofre ou sente. Sua avaliação decorre do tempo que 
se dispõe para atacar a situação ou para resolver a situação provocada 
pelo fator considerado. 
• T = Tendência: padrão de desenvolvimento da situação. Sua avaliação 
está correlacionada ao estado que a situação apresentará caso o executivo 
não aloque esforços e recursos adicionais visando à melhoria dos 
processos para otimizar a interação da empresa com as necessidades e 
expectativas dos mercados e dos clientes. 
1.4 Implementação das estratégias empresariais 
Na fase de implementação das estratégias da empresa, devemos levar em 
conta os seguintes fatores de extrema importância: a formulação das estratégias, 
conforme explicadas na Fase 1, a qualidade da formulação, essencial para que a 
implementação seja possível, e a qualidade da escolha das estratégias conforme 
a Fase 3 (a Matriz GUT é uma das ferramenta a ser utilizada neste caso), e outro 
fator a ser observado para a implementação das estratégias é a “qualidade 
 
 
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decisória e administrativa da equipe que catalisa e coordena a implementação das 
estratégias” (Oliveira, 2012, p. 56). 
1.5 Controle, avaliação e acompanhamento das estratégias empresariais 
Corresponde à fase na qual a gestão verifica se a estratégia (modelagem) 
está proporcionando o alcance dos objetivos, desafios e metas da empresa, 
conforme demonstrado na Figura 1: 
Figura 1 – Controle e avaliação da estratégia empresarial 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Martins, 2021, elaborado com base em Oliveira, 2012. 
Portanto, podemos afirmar que o resultado final do processo de controle e 
avaliação é a informação. Porter (1999, p. 84) afirmou que: 
A revolução da informação está afetando a competição de três maneiras 
vitais: 1. Muda a estrutura setorial e, assim, altera as regras da 
competição; 2. Gera vantagem competitiva ao proporcionar às empresas 
novos modos de superar o desempenho dos rivais; 3. Dissemina 
negócios inteiramente novos em geral a partir das atuais operações da 
empresa. 
Se a informação é resultado final do processo de controle e avaliação, 
podemos então ressaltar a importância de manter essas informações sempre 
atualizadas, tanto internamente como externamente, visando atender às 
demandas surgidas a partir de um ambiente em constante mudança. As 
informações ainda são o mais importante input para o desempenho das 
organizações. 
 
Resultados alcançados com 
a implantação da estratégia 
MEIOS 
Compara 
e 
Avalia 
Nível do Alcance dos 
Objetivos 
FINS 
 
 
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TEMA 2 – INTERLIGAÇÃO COM OS PROCESSOS DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
É importante, do ponto de vista metodológico e prático, que se entenda 
como a estratégia se interliga com outras questões da empresa, porque na maioria 
das vezes, as estratégias aparecem como parte de um processo estratégico mais 
amplo. 
Na Figura 2, podemos visualizar e correlacionar como se interligam os 
níveis de decisão com os tipos de planejamento: 
Figura 2 – Interligação dos níveis de decisão e tipos de planejamento 
 
Fonte: Martins, 2021, elaborado com base em Oliveira, 2012. 
Neste sentido, podemos ainda correlacionar o planejamento estratégico 
como o planejamento que estabelece a direção que a empresa deve seguir, o 
planejamento tácito, o qual possibilita a otimização dos resultados ou dos 
processos, com vistas ao futuro desejado e ao planejamento operacional, o 
planejamento que, por meio do mapeamento de processos, possibilita o alcance 
dos objetivos específicos. 
 
 
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TEMA 3 – A GESTÃO DO DIA A DIA 
Para a gestão do dia a dia, vamos imaginar a seguinte situação: imagine 
que uma determinada empresa deseja ampliar sua atuação no mercado nacional. 
Nesse caso, uma das definições da estratégica (nível tático) pode ser conseguir 
pelo menos mais oito grandes clientes em outros estados dentro do período de 
um ano. Quebrando em metas menores, ela poderia definir que, para ter sucesso 
nesta estratégia, ela precisaria fechar dois novos contratos a cada trimestre. 
Agora, olhando para baixo (nível operacional), esses objetivos traçados 
pela estratégia da empresa precisam ser “traduzidos” para o nível operacional. 
Portanto, é necessário responder alguns questionamentos: 
• O que é preciso fazer para conseguir os novos contratos? 
• Tendo como premissa que processos são a base de qualquer organização, 
quais deles precisam ser modificados ou criados? 
• Existe alguma norma à qual os processos precisam se adequar? 
Utilizando como orientação o modelo do Balanced Scorecard – BSC, no 
qual, segundo os autores Kaplan e Norton (2004), a estratégia é convertida em 
resultados tangíveis por meio de 4 perspectivas: a perspectiva financeira, que 
descreve as consequências econômicas das estratégias bem-sucedidas (lucro, 
por exemplo); a perspectiva dos clientes, que descreve a estratégia (proposição 
de valor), e depois que a organização forma uma imagem clara desses objetivos, 
financeiro e para os clientes, as outras duas perspectivas, a de processos internos 
e de aprendizagem e crescimento (do capital humano) descrevem como executar 
a estratégia. 
Segundo os autores, na perspectiva de aprendizagem e crescimento ou do 
capital humano, são descritos os ativos intangíveis, no qual pessoas, tecnologia e 
clima organizacional dão sustentação à estratégia (verifique aqui o alinhamento 
existente com a Fase 1 da Formulação das estratégias empresariais). Somente 
assim haverá condições ou o conhecimento necessário para que as perspectivas 
dos processos internos possam produzir e fornecer uma proposição de valor aos 
clientes, além de melhorarem os processos e reduzir os custos, otimizando os 
resultados (lucro, produtividade, etc.) definidos pela perspectiva financeira. 
Por exemplo, ainda segundo kaplan e Norton (2004. p. 46), os processos 
internos cumprem dois componentes vitais da estratégia da organização: 
 
 
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1. Produzem e fornecem a proposição de valor para o cliente; 
2. Melhoram os processos e reduzem os custos. 
Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia a dia 
por meio dos quais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os 
entregam aos clientes. Esses processos devem ser priorizados, pois estão 
relacionados com os objetivos instituídos pela empresa. 
Assim, é essencial para sobrevivência da organização identificar quais são 
os processos mais relevantes para o negócio, ou que precisam ser analisados 
com urgência. Dificilmente será possível mapear todos de uma única vez, por isso 
é necessário identificar aqueles que exigem ações imediatas, pois terão reflexo 
direto nas metas e resultados. Sem uma clara definição das metas e o devido 
acompanhamento, as empresas irão se deparar com problemas para conduzir 
seus esforços, uma vez que essas atividades contribuem pouco no resultado final. 
TEMA 4 – IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES 
Após serem definidos os objetivos e as estratégias da organização, é 
necessária a elaboração e a gestão dos indicadores de desempenho ou KPIs 
(Key Performance Indicators), os quais são utilizados no acompanhamento da 
evolução dos resultados. Esses indicadores (KPIs) são utilizados para avaliar a 
eficácia das ações tomadas em uma empresa a fim de alcançar suas metas e 
objetivos estabelecidos no planejamento estratégico. De acordo com Wildauer 
(2015, p. 40), indicadores “constituem uma forma de representar 
quantitativamente as característicasde um processo e dos insumos utilizados; sua 
função é apoiar o controle e melhoria da qualidade (desempenho) dos produtos 
(bens e serviços) entregues ao cliente”. 
Ter essa questão em mente contribui para que os processos existentes na 
organização sejam desenvolvidos, implementados e executados de maneira 
estratégica, mantendo-os alinhados com as expectativas da empresa. 
Uma das formas de classificação dos Indicadores de desempenho KPIs se 
dá por meio de sua hierarquia: estratégico, tático ou operacional. Segundo 
Scartezini (2009), citado por Wildauer (2015, p. 40), “existem basicamente dois 
tipos de indicadores no processo de decisão: os Indicadores Resultantes, também 
conhecidos por Outcomes Indicators ou lagging; e os Indicadores Direcionadores, 
 
 
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também chamados de drivers, ou leading, que medem os fatores que levam aos 
efeitos”. 
Ainda segundo Wildauer (2015. p. 40), “o monitoramento destes 
indicadores, os resultantes e os direcionadores, é de onde deriva a relação de 
causa/efeito no gerenciamento de processos”. Portanto os indicadores chamados 
de resultantes (ou lagging ou Outcomes) são indicadores que estão relacionados 
ao atingimento dos objetivos estratégicos. Estes estão correlacionados aos 
resultados a serem medidos, permitindo determinar se os resultados foram 
alcançados. 
 Já os indicadores direcionadores (ou drivers, ou leading) são os 
indicadores que monitoram com antecedência se a estratégia será cumprida ou 
não. Nos permitem analisar as causas do efeito de forma proativa, ou seja, medem 
a causa do efeito antes deste se confirmar. 
Os indicadores fornecem os dados referentes ao passado, sobre as 
decisões e ações definidas e também sobre os resultados de cada uma. O quadro 
a seguir apresenta as diferenças entre Drivers e Outcomes. 
Quadro 2 – Diferenças entre Drivers e Outcomes 
Fonte: Martins, 2021. 
Um dos principais índices utilizados na área relacionada a processos e que 
está presente em todas as indústrias é o de produtividade, o qual representa, na 
organização, a efetividade na utilização dos recursos utilizados. De acordo com 
Stevenson (2001, p. 24), citado por Wildauer (2015, p. 36), “produtividade é um 
índice que mede a relação entre o resultado gerado, output (bem produzido ou 
DRIVERS OUTCOMES 
Relacionados ao atingimento de 
objetivos estratégicos 
Relacionados aos fatores críticos de 
sucesso. 
Demonstram desempenho do passado 
com foco na avaliação de efeitos finais. 
Demonstram tendências, buscando 
antecipar o futuro. 
São medidos em intervalos de tempo 
maiores e com MENOR frequência. 
São medidos em intervalos de tempo 
menores e com MAIOR frequência. 
Medem resultados. Medem esforço e causas. 
Normalmente já existem. 
Normalmente devem ser criados, são 
indicadores novos. 
 
 
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serviço executado) e a entrada utilizada, input (mão de obra, materiais, energia, e 
outros recursos) para produzir aquele resultado, output”. 
Portanto, o índice de produtividade (resultante) é representado pela relação 
entre o resultado atingido e os recursos utilizados, conforme representado na 
fórmula abaixo: 
Figura 3 – Índice de Produtividade 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Martins, 2021. 
Observação: o índice de produtividade pode ser representado pela relação 
entre o resultado, seja este em unidade de produção ou valor (R$) total da 
produção e um único recurso utilizado, mão de obra, por exemplo, que poderá ser 
denominado produtividade da mão de obra. Também pode ser representado pela 
relação entre o resultado, seja este em unidade de produção ou valor (R$) total 
da produção, por um conjunto de recursos, mão de obra mais a energia, mais os 
materiais, etc., o qual poderá ser denominado de produtividade geral, ou total, ou 
global. 
Segundo Wildauer (2015, p. 41), existem ainda outros tipos de indicadores, 
que são especificamente direcionados para monitorar as metas estipuladas em 
cada processo da organização, conforme mostra o quadro a seguir. 
Quadro 3 – Tipos de indicadores e premissas de uso 
TIPO DE INDICADOR PREMISSAS 
 
 
Eficácia 
Quando se deseja monitorar o atingimento (ou 
não) das metas mediante os recursos 
disponibilizados (tempo, dinheiro, material, 
pessoas e outros), os quais serão expressos 
por meio de dados quantitativos que os 
PRODUTIVIDADE 
RESULTADO 
(Outputs) 
RECURSOS 
(Inputs) 
 
 
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expliquem mediante comparação aos padrões 
previamente acordados. 
 
 
Eficiência 
Quando se deseja monitorar a relação 
existente entre o explicado, elucidado, 
apresentado como sendo a forma de se 
executar e como aquilo foi realmente 
executado, resultando em dados quantitativos 
que permitam comparar ante os padrões 
previamente estabelecidos. 
Efetividade Quando se deseja monitorar o grau de 
cumprimento (ou parcela de atingimento) dos 
objetivos das iniciativas previamente 
acordadas, mediante percentual de execução 
(ou cumprimento). 
Econômico Quando se deseja monitorar os custos dos 
insumos, os valores dos recursos ou as 
quantidade monetárias gastas/empregadas 
para a realização das tarefas ou 
transformação (fabricação) dos inputs dos 
processos; são expressos geralmente pelo 
custo (ou gasto, ou empenho) médio 
monetário por unidade. 
Fonte: Martins, 2021, elaborado com base em Wildauer, 2015, p. 41. 
As informações e os dados oriundos dos indicadores passam a constituir 
um importante elemento para a identificação e aplicação de melhoria nos 
processos produtivos (nível tático e nível operacional), oriundos da estratégia 
empresarial adotada pela alta administração da organização. 
TEMA 5 – PLANOS DE AÇÃO E ROTINAS DE ACOMPANHAMENTO 
O plano de ação pode ser apresentado como uma ferramenta de gestão 
empresarial que, além de desdobrar a tarefa em etapas, apresenta quem 
(pessoas) irá executá-lo, em quanto tempo será executado e com qual custo 
estimado. 
 
 
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Para permitir o efetivo alinhamento da estratégica com o nível tático-
operacional, as organizações devem, em um primeiro momento, destacar aquelas 
ações que impactam diretamente nos objetivos definidos na Estratégia. Nesse 
sentido, um plano de ação deve ter: 
• Líderes comprometidos; 
• Definição da data de início e de término das ações; 
• O que se espera deve ser claramente definido (indicadores e metas); 
• Orçamento; e 
• Responsável pelo plano e pelo acompanhamento. 
Um Plano de Ação deve e pode ser utilizado para descrever as inúmeras 
atividades que precisam ser realizadas para atingir uma meta ou um objetivo 
definido. Lembrem-se: todo plano de ação deve estar alinhado à estratégia da 
organização. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como 
as empresas eu adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de 
negócios. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2000. 
_____. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados 
tangíveis. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro. Elsevier, 
2004. 
LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. 9. ed. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2009. 
OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva: como 
estabelecer, implementar e avaliar. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 1999 
WILDAUER, E. W. Mapeamento de processos: conceitos, técnicas e 
ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2015. 
WRIGHT, P. L. et. al. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 
2000.