UNIDADE II - O DILEMA DA INOVAÇÃO

Prévia do material em texto

Gestão para Inovação
Mudanças e Conflitos
Inovação no Âmbito das Organizações
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Jacqueline Mazzoni
Revisão Textual:
Profa. Esp. Márcia Ota
5
Un
id
ad
e
Inovação no Âmbito das Organizações
Inovação no Âmbito das Organizações
As questões relativas à forma como a inovação ocorre nas organizações, motivam a busca de 
respostas sobre as dimensões e demais nuances relacionadas ao tema.
A humanidade experimenta, nos dias atuais, uma mudança vertiginosa no comportamento 
das pessoas. Essa mudança decorre de vários fatores e analisá-los não compõe o escopo desse 
item. Contudo, não escapa do seu foco o impacto dessa alteração comportamental nos hábitos 
e costumes dos indivíduos e da sociedade, bem como na forma como as organizações operam. 
Essas alterações afetam de modo dramático a demanda por produtos e serviços de todo tipo. 
Assim, para obter e manter desempenho superior, as organizações necessitam buscar novos 
produtos, novos processos, novas formas de comunicação, novas formas de gestão, enfim, 
novas maneiras de realizar as mesmas coisas e não apenas novas coisas a serem realizadas. 
Neste início de século, as inovações organizacionais tornaram-se fatores qualificadores para 
competição, o que não significa menor atenção às questões de organização da produção e do trabalho.
Apesar de a inovação indicar um caminho seguro para obter vantagem competitiva sustentável 
e defender posições estratégicas no mercado, o seu sucesso não é garantido, e é imperativo que 
os gestores conheçam e compreendam a dinâmica dos processos da gestão da inovação dentro 
de suas organizações e realidades específicas.
As organizações estão inseridas em ambientes dinâmicos, de forma que a contínua inovação, 
sendo uma mudança benéfica para a organização, é fundamental para toda a manutenção do 
seu sucesso ao longo do tempo.
O conceito de inovação pode não ser tão “simples” quanto imaginam muitos executivos 
e não tão difusivo como poderiam deixar transparecer o filósofo. Contudo, se procurou explorar 
os mais diversos pontos de vistas sobre essa definição.
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Inovação no Âmbito das Organizações
• Conceito de inovação
• O desafio de tornar o processo de inovação uma prática sustentável
6
Unidade: Inovação no Âmbito das Organizações
Conceito de inovação
Desde 1970, o tema da inovação tem atraído o interesse de pesquisadores, acadêmicos e 
empresários. Na última década, a inovação passou a ser reconhecida como um fator essencial 
para a competitividade das organizações e foi incluída em suas agendas estratégicas. Vários estudos 
mostram uma forte correlação entre a inovação e o desenvolvimento econômico, produtividade 
e desempenho organizacional. Assim, torna-se imperativo que as organizações no século 
XXI, estejam preparadas para renovar seus produtos, serviços e processos, competências e 
desenhos organizacionais de forma contínua, a fim de garantir sua adaptabilidade e consequente 
sobrevivência no mercado. Independentemente do ramo ou setor da economia no qual 
atuam, as empresas cuja principal matéria-prima é o conhecimento vão se multiplicar, 
tornando a gestão da inovação uma área de importância estratégica nas organizações.
Assim inovar, é ter uma ideia que seus concorrentes ainda não tiveram e implantá-la com 
sucesso. A inovação faz parte da estratégia das empresas: seu foco é o desempenho econômico 
e a criação de valor. Um dos maiores desafios do mundo corporativo moderno. Ela é uma 
iniciativa, modesta ou revolucionária, que surge como uma novidade para a organização 
e para o mercado e que, aplicada na prática, traz resultados econômicos para a empresa 
sejam eles ligados à tecnologia, gestão, processos ou modelo de negócio.
A inovação pode estar no desenho, no produto, nas técnicas de marketing ou no serviço 
prestado ao cliente. Ela está nos cremes hidratantes, num fabricante francês de automóveis, 
num detergente para roupas. Acontece nas ruas, nos centros comerciais, nas revistas, nos 
outdoors. O cerne da inovação está no consumidor – é preciso atender às suas necessidades 
para efetivamente criar valor.
O conceito de linhas de montagem na produção de automóveis desenvolvido por Henry Ford 
nos anos 10 e a criação do Windows, pela Microsoft, no final da década de 80, foram ideias 
visionárias que deram uma reviravolta em seus setores. Mas não é preciso ser uma empresa do 
porte da Ford ou da Microsoft para inovar.
Portanto, os estudos sobre Inovação constituem uma complexa área de pesquisa, a qual 
tem evoluído nos últimos tempos, atraindo a atenção dos meios acadêmicos – no sentido da 
compreensão dos fenômenos referentes à inovação – e das empresas, que buscam 
reproduzir o sucesso de outras companhias que alcançam desempenhos superiores 
mediante diversos processos de inovação.
Para Moreira e Queiroz (2007, p.5),
[...] é impossível negar os efeitos positivos da inovação sobre o desempenho das 
empresas, mas fica difícil explicitar uma determinada medida de desempenho.
Dito de outra forma, ao longo do tempo, é provável que a introdução a inovações 
tenha efeitos positivos sobre a rentabilidade ou o crescimento da corporação, 
mas os mecanismos mediadores estão longe de estar bem definidos.
7
Uma primeira e importante diferenciação deve ser feita sobre os conceitos de inovação e 
invenção. Invenção é o ato de criar ou desenvolver um novo produto ou processo. Já a inovação 
constitui o processo de criar um produto comercial a partir de uma invenção. Desta forma, 
pode-se dizer que a invenção traz à existência uma novidade, ao passo que uma inovação 
coloca esta novidade em uso comercial. Assim, a simples existência de um produto, processo 
ou serviço não implica o surgimento de uma inovação até que ela se torne um modelo 
de negócios ou um produto ou serviço disponível ao consumidor (.GOVINDARAJAN, V; 
TRIMBLE, C. 2006)
O talento é o principal componente da inovação. As organizações e estruturas não criam 
novos produtos de sucesso. O surgimento de ideias ocorre de maneira espontânea em ambientes 
autônomos e com apoio a iniciativas inovadoras. Por outro lado, burocracia, foco na instituição 
e ênfase em mercados de massa podem ser atitudes prejudiciais à inovação. As mudanças bem 
sucedidas decorrem de fatores culturais profundamente arraigados na organização. A constante 
reconstrução dos preceitos e fundamentos que moldam uma empresa tradicional permitem a 
longevidade e continuidade de corporações tradicionais, como Coca Cola, Nestlé, Gillette e 
Procter&Gamble (TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. 2008). 
Ao mesmo tempo, pode parecer contraditório que empresas como a Bosch, com uma 
cultura de disciplina e de planejamento e controle rígidos, tenham uma longa tradição em 
inovação. Porém, cada contexto ambiental e cada corporação, com suas competências, reagem 
de maneira complexa em relação a comportamentos inovadores ou inibidores da inovação 
(ROBBINS,2004).
Classificação da inovação
Entre diversas classificações para a inovação, temos: O Fórum de Inovação, consórcio de 
organizações criado pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação 
Getúlio Vargas (FGV-EAESP), que classifica a inovação em quatro quadrantes:
Inovação de produtos e serviços: desenvolvimento e comercialização de produtos ou 
serviços novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de 
necessidades dos clientes.
Inovação de processos: desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou 
de novas formas de relacionamento para a prestação de serviços.
Inovação de negócios: desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem 
competitiva sustentável.
Inovação em gestão: desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança.
Moreira e Queiroz (2007), usando o padrãode Knight (1967), definem quatro tipos:
• no produto ou serviços: dizem respeito à introdução de novos produtos ou serviços;
• no processo de produção: introduzem novos elementos nas tarefas realizadas pela 
organização;
8
Unidade: Inovação no Âmbito das Organizações
• na estrutura organizacional: incluem mudanças desde as relações de autoridade, 
sistemas de remuneração e comunicação, entre outros aspectos formais entre pessoas 
em uma organização 
• nas pessoas: dizem respeito a comportamentos ou crenças das pessoas na organização 
usando-se técnicas como educação ou treinamento. 
É importante notar que uma mudança em algum desses quatro aspectos pode conduzir 
(ou inevitavelmente conduz) à mudança em um ou todos os outros aspectos.
Ainda segundo Moreira e Queiroz (2007), pode ser definida outra tipologia a partir de 
Damampour (1991), com três classificações agrupadas em pares: inovação administrativa 
e inovação técnica ou tecnológica; inovação no produto e inovação no processo; e, 
finalmente, inovação radical e incremental. 
É conveniente diferenciar a inovação radical da incremental. A inovação radical é aquela que 
produz modificações fundamentais nas atividades de uma empresa, representando um claro 
abandono das práticas anteriores. É também chamada, por Christensen (2007), de inovação de 
ruptura (ou disruptiva). As inovações incrementais (ou sustentáveis) implicam a introdução 
de pequenas diferenças em relação às práticas usuais, com adaptações menores à estrutura e 
cultura organizacional já existente. Para gerar inovações bem-sucedidas, deve-se buscar um 
equilíbrio entre inovações radicais e pequenas melhorias, ou inovações Incrementais. Outra 
sugestão diz respeito à “pesquisa de soluções” como substituição à “pesquisa de mercado”. 
(CHRISTENSEN, 2007).
Tidd et al. (2008) definem um continuum de diferentes graus de mudança das 
inovações. Num dos extremos da escala, a inovação incremental ocorreria quando 
a organização passasse a fazer melhor as mesmas coisas que já fazia (um produto, 
um processo produtivo, um processo gerencial ou administrativo). No outro extremo da 
escala encontram-se as inovações radicais, nas quais o novo produto ou processo pode ser 
uma novidade para o setor de atuação da empresa no país ou até mesmo em diversos setores 
em escala global. Um exemplo de inovação incremental, no nível de componente, seriam as 
melhorias de desempenho do sistema de refrigeração de um motor ou em uma etapa específica 
do processo de pintura, melhorando a qualidade e reduzindo o custo da mesma. No nível de 
sistema, isto poderia significar uma nova versão de um motor ou de um automóvel.
Por fim, uma conclusão importante de Christensen (2007), a respeito da inovação e da 
gestão das organizações, é que altos investimentos em inovações, aplicando-se às melhores 
práticas de gestão e alinhadas às expectativas dos clientes, podem ser insuficientes para alcançar 
o êxito empresarial. Isto acontece, entre outras causas, porque enquanto uma empresa destina 
uma grande parte de recursos em um novo negócio, pode estar enfraquecendo os negócios 
já estabelecidos. Inclusive, muitas companhias fracassam porque os princípios e práticas 
usualmente aceitos para o antigo contexto podem não se adaptar aos novos contextos internos 
e de mercado.
9
Fatores organizacionais voltados para a inovação
Reiras à inovação
Há certas atitudes predominantes que impõem uma barreira às empresas de inovar, 
cinco dessas atitudes são destacadas:
• Complacência: devido ao sucesso obtido com os produtos atuais, a empresa 
acomoda, e acaba por ficar desatenta às novas oportunidades de inovar;
• A hesitação em perder vendas e lucro pode retardar ou mesmo liquidar a adopção 
de inovação;
• Burocracia, principalmente no caso de grandes empresas a organização das atividades 
acaba por exigir regras, rotinas e procedimentos formais para avaliação das inovações, 
com vistas a decisões a serem tomadas, uma das consequências pode ser a burocracia 
que torna mais lento o processo de análise e desenvolvimento de uma inovação;
• A preocupação predominante com o produto e o mercado presente, no sentido de tirar 
o máximo rendimento, não deixando margem de ação para a concorrência, pode 
deixar escapar oportunidades em tecnologia ou mercados emergentes, que podem fazer 
a diferenças em tempos posteriores;
• Ênfase em aspectos institucionais em detrimento dos talentos individuais: em geral são 
pessoas que desenvolvem as inovações. A falta de preocupação em atrair, valorizar e 
reter talentos pode ser um fator importante para a inovação.
Criando uma cultura favorável a inovação
Para estimular a inovação em uma organização, não basta definir sua importância na posição 
estratégica, alocar capital e esforços à produção de conhecimento: é imprescindível que a cultura 
e o clima organizacional sejam favoráveis à busca pela inovação e à manifestação criativa.
Pesquisa realizada pela IBM, em 2006, perguntou a 765 presidentes de empresas em vários 
países do mundo quais eram os principais obstáculos à inovação em suas organizações 
(Figura 1). A maioria destacou a cultura e o clima interno como fatores principais. Segundo 
o relatório da IBM, este foi um caso clássico de boa e má notícia – se por um lado, essas são 
barreiras internas sobre as quais o presidente teria mais controle, por outro lado, representam 
desafios para a própria liderança na criação de um ambiente favorável à inovação.
10
Unidade: Inovação no Âmbito das Organizações
Figura 1: Obstáculos à inovação
Fonte: IBM: Global CEO Study 2006
A cultura pró-inovação deve ser um dos objetivos estratégicos da empresa, além de 
condizente com essas orientações. Isso significa que o setor gerencial deve criar um ambiente 
propício à criação de ideias, que inclui a redução de quaisquer restrições que possam impedir 
e inibir a criatividade individual, além de combinar diferentes perspectivas e experiências 
interdepartamentais. Da mesma forma, a cultura organizacional deve estimular atitudes e 
inovações em conformidade com as orientações estratégicas da empresa, visando o setor 
de atuação e os objetivos predefinidos.
A cultura organizacional pode, portanto, inibir ou estimular a tendência à inovação. 
Entretanto, identificar isoladamente uma cultura e atribuir a ela a receita do sucesso ou fracasso 
constitui um grande erro, pois exprimir os impactos da cultura em fórmulas empresariais 
desconsideraria as peculiaridades inerentes a cada organização. O que podemos afirmar é 
que a cultura pró-inovação, independentemente das peculiaridades, deve ser orientada em 
direção à estratégia da empresa, assumir os riscos intrínsecos à promoção da inovação, além de 
eliminar ou reduzir barreiras às manifestações criativas – num ambiente em que os funcionários 
se sintam instigados e livres para explorar e gerar conhecimento, sem medo de punições.
Liderança e inovação
Pesquisas revelam que o papel desempenhado pelos líderes é o melhor indicador da 
capacidade de inovação das empresas.( TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K 2008). A análise 
feita por Tidd em 08, por exemplo, de uma amostra de 600 gerentes e profissionais, 
indicou que as duas principais características que promovem a inovação nas empresas 
são: a existência de líderes fortes, que encorajam e protegem comportamentos inovadores, e de 
executivos seniores que gastam seu tempo direcionando e gerenciando as inovações. Entretanto, 
a experiência no desenvolvimento de uma organização em que a inovação exerce um papel 
central é frequentemente decepcionante para a maioria dos executivos. Apesar de citarem 
a inovação como um aspecto importante para o crescimento, poucos executivos lideram e 
gerenciam explicitamente emprol da inovação.
11
Em poucos casos, a inovação está totalmente integrada aos processos estratégicos da 
empresa. Algumas ações dos líderes, que se mostram efetivas para encorajá-la, incluem a 
definição do tipo de inovação que promove o crescimento e o alcance dos objetivos estratégicos 
da empresa, a inclusão dela em suas agendas formais, em reuniões regulares da liderança, e o 
estabelecimento de metas e objetivos de desempenho relacionados a ela. 
Já a inibição à inovação ocorre muitas vezes devido à pressão por resultados de curto prazo. 
Suportada pelo foco exclusivo das recompensas no desempenho de curto prazo, essa 
pressão contribui negativamente para a formação de líderes inovadores, que pensam não 
somente no presente, mas também no futuro.
Outro fator que inibe a inovação vem do fracasso dos executivos na modelagem de 
comportamentos que a encorajam, como a capacidade de assumir riscos e a abertura a 
novas ideias. Em uma cultura inovadora, os empregados sabem que suas ideias são valorizadas, 
acreditam que é seguro expressá-las e sentem-se confortáveis para desenvolvê-las. Esse tipo de 
ambiente pode ser mais eficaz na manutenção de inovações do que recompensas monetárias.
Entre os fatores que mais desestimulam os colaboradores a propor novas soluções está a falta 
de políticas de recompensas e reconhecimento. O estímulo à inovação, entretanto, vai além do 
aumento de salário ou promoção de cargos.
De acordo com o ranking de empreendedorismo corporativo de 2006, o fator mais apontado 
pelos colaboradores como motivador da inovação é a satisfação pessoal, ou seja, as pessoas 
dão ideias em função de se sentirem úteis e capazes de propor melhorias.
Fatores que mais estimulam a inovação nas empresas
Satisfação pessoal 34%
Contribuição para a imagem e o crescimento da empresa 22%
Possibilidade de facilitar o próprio trabalho 17%
Reconhecimento moral dos chefes e colegas 12%
Aumento de salário 9%
Promoção de cargo 6%
Fonte:Estudo Exame – Inovação e Empreendedorismo – 03/2006
12
Unidade: Inovação no Âmbito das Organizações
O desafio de tornar o processo de inovação uma prática sustentável
A literatura de negócios é rica em autores, livros, estudos que destacam a 
importância e as dificuldades para se inovar nas empresas. A maioria desses 
autores e trabalhos destaca que para a inovação ser eficaz e sustentável, 
deve se tornar uma capacidade sistêmica, distribuída por toda a organização.
(TIDD; BESSANT; PAVITT,2008 & GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2006).
Na verdade, a maioria das empresas nunca atinge esse ponto de conversão – tornar a 
inovação algo que é parte de sua competência central, em vez de uma coisa que acontece 
eventualmente, como a criação de uma incubadora que pouco incuba ou a realização de 
sessões de brainstorming e caixas de sugestão que são muito interessantes. Não podemos, no 
entanto, deixar de referenciar e validar o mérito de iniciativas que podem eventualmente trazer 
algo de bom e inovador, mas que não são capazes de transformar, de fato, essas empresas 
em inovadoras. Uma organização se torna realmente inovadora quando essas e muitas outras 
iniciativas são executadas como parte de uma estratégia, com visão global e sistêmica.
Além da intenção estratégica de se tornar inovadora, um dos primeiros passos para fazer a 
transição de iniciativas de inovação à criação de uma capacidade inovadora é identificar, de 
forma objetiva, os facilitadores e as barreiras para a inovação, existentes na empresa.
13
Material Complementar
GOVINDARAJAN, Vijay; TRIMBLE, Chris. Os 10 mandamentos da inovação 
estratégica. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
CHRISTENSEN, Clayton. O futuro da inovação. Rio de Janeiro: El Sevier, 2007.
14
Unidade: Inovação no Âmbito das Organizações
Referências
MOREIRA, Daniel Augusto; QUEIROZ, Ana Carolina S. Inovação organizacional e 
tecnológica. São Paulo:Thomsom Learning, 2007.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de admimistração: conceitos e aplicações, 4ª ed./ Stephen 
P. Robbins, David A. Decenzo; tradução Robert Brian Taylor. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
TIDD, Joe.; BESSANT, John.; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008.
15
Anotações