APOSTILA DE PRODUCAO

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APRESENTAÇÃO
Esta apostilha é entendida como um curso introdutório à disciplina Administração da Produção e Operações, ou disciplinas correlatas, como Administração da Produção, Programação e Controle da Produção.
Enfatiza-se a integração dos assuntos às tendências da administração moderna, que tem na procura sistemática da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais sem deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do processo de globalização sobre o “chão da fábrica” e nas atividades indiretas das empresas brasileiras.
Com essa visão, este trabalho pretende fornecer subsídios para que o leitor possa adquirir informações que o levem a tomar decisões corretas no desenvolvimento do seu trabalho. Contudo, é bom que se diga, os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as técnicas administrativas, mas têm a virtude de trata-las de modo simples, numa linguagem assimilável. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais, introduzindo o leitor nos fundamentos técnicos da administração da produção.
INTRODUÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito aquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou á prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção ” liga-se mais de perto ás atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” refere-se ás atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas que são o objeto da Administração da Produção encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou planta industrial. Nas empresas de serviços, as atividades ligadas a “operações” são espalhadas, sendo que ás vezes é difícil reconhecê-las.
1.1 DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS
A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. Quando somos examinados por um médico, a prestação de serviços consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste em colocar á nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na prestação de serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si. 
Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam á disposição dos clientes possam ser estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário por exemplo determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle. Estes são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem ser citados. 
Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos, quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças mais relevantes envolvem os seguintes aspectos:
a) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo;
b) a uniformidade dos insumos necessários;
c) as possibilidades de mecanização;
d) o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado.
Detalhemos um pouco mais essas diferenças. 
a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, é obrigada a um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada á atividade industrial. A prestação de um serviço freqüentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. No caso da indústria, existe via de regra uma separação maior entre a produção de um produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire numa loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado, e fabricada segundo especificações e utilidades que provavelmente agradem ao cliente, este último nada teve a ver com o processo de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participa ele próprio da prestação do serviço, como um restaurante do tipo “self-service”, por exemplo. 
b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível á indústria controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas. 
c) As possibilidades de mecanização, isto é, substituição do trabalho humano por máquinas, são em geral bem maiores numa empresa industrial que numa companhia prestadora de serviços. Isto ocorre porque a indústria há grande uniformidade dos insumos, e também pela distância entre a produção e o consumo, facilitando a rotinização. Embora haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente “intensiva em mão-de-obra”, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas. 
d) O próprio fato das indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os produtos que oferecem sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É possível colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira.
 O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços.
Quadro 1.1- Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços
	 Características
	 Industrias
	 Empresas de serviços
	Produto
Estoques
Padronização dos insumos
Influência da mão-de-obra
Padronização dos produtos
	 Físico
 Comuns
 Comum
 Média/ Pequena
 Comum
	 Intangível
 Intangível
 Difícil
 Grande
 Difícil
Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de atender os conceitos e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquer organização industrial executa, a nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) ás quais podem ser aplicadas às idéias que iremos desenvolver.
1.2 UMA DEFINIÇÃO MAIS RIGOROSA
 “A Administração da Produção e Operação é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”. 
No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, enquanto que nos Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de Administração) o nome mais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase tanto em indústrias como em empresas de serviços.Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produção, esse campo de estudo é a base do currículo, e encontra-se espalhado por várias disciplinas como Estudo de Tempos e Métodos, Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico, etc.
2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova etapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na grande potência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político, ligava-se á capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por alimentos, minerais e matérias-primas, em geral em condições extremamente vantajosas. 
As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o século XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos, que eram até algum tempo atrás responsável por 25% do comércio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há cerca de 20 anos, pelo Japão, Alemanha, França e outros países em menor grau, a maior parte do século passado marca a era norte-americana. De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. 
A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do presente havia sido introduzida a noção de “administração científica” da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos á administração do trabalho nas fábricas.
Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a nação americana firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norte-americanas eram virtualmente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenções se voltassem mais para outras áreas como Marketing e Finanças, que adquiriram um caráter de “nobreza” não mais reservado à área industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da importância da área industrial, fez com que durante a década de 60 as atenções se voltassem para a área de serviços na economia americana, que havia adquirido a importância econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras atividades, ás vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo “Operações” para designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamente as fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos, restaurantes, bancos, etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional de gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial como na de serviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currículos universitários relutam em usar os termos Administração de Operação ou mesmo Administração da Produção e Operações, que indicam uma maior abrangência do campo de estudo. 
Posteriormente, durante a década de 70, a Administração da Produção readquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão. Há mais de 30 anos o Japão vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos com os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Durante a década de 80, o desequilíbrio comercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para o Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com apreciável sucesso. Ressalte-se que a uma década a economia japonesa encontra-se em recessão.
 Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa do declínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros das decisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas em produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de mão-de-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a ênfase atual em Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a área de produção e se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões para se reduzir significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes ao invés da empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura. 
3. FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
3.1. OBJETIVOS EMPRESARIAIS
Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e por outro são a lógica dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são selecionados com base na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos são: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio, desenvolver a organização, satisfazer ás necessidades dos consumidores, etc.
Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempo envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance, aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geralmente. Esses números não são absolutos, mas dão-nos pelo menos uma idéia de dupla estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo coberto, e, de outro uma quebra pelas várias unidades da empresa, com Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade.
Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados á sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organização tem em geral mais de um objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduos- gerentes, empregados, acionistas, etc. – ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos.
O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe certos objetivos á organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em massa, não só pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivação dos que ficam, no próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido á intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões,numa tentativa de manter um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de impostos e os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais desse caráter de obrigatoriedade, mesmo nos países em vias de desenvolvimento. Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas. 
3.2. AS FUNÇÕES GERENCIAIS
A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. 
O “Planejamento” dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer.
“Organização” é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais á realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. 
 “Direção” é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, motivando-os e coordenando seus esforços. 
O “Controle” envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores específicos da empresa e dela própria com um bloco, e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se necessário. 
O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia:
a) NÍVEL ESTRATÉGICO
Neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo, envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização), escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, projeto de processo de manufatura, etc. O nível estratégico envolve necessariamente horizontes de longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza.
b) NÍVEL TÁTICO
Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático ocorre a nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco. 
c) NÍVEL OPERACIONAL
O planejamento e a tomada de decisão operacionais têm lugar nas operações produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim como o controle de estoques. 
Em suma, os planos e decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os planos táticos, que por sua vez direcionam a rotina operacional. A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, posição de competitividade e outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. Para a alta gerência, o planejamento eficaz é crítico. Relativamente menores esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível, ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo, o gerente de fábrica) deve cumprir. O planejamento da média gerência é feito pois sobre horizonte de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser alocado a atividades de direção, devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. Finalmente, a nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto prazo. A maior parte do tempo de gerente neste nível é gasta com a direção de funcionários. Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho, grande esforço é despedido em Controle. O controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência. 
4. O SISTEMA DE PRODUÇÃO
Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O sistema de produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade. Distingue-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e a realimentação, retroinformação ou feedback.
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos processos, etc.
O processo de conversão, em manufatura muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. Comparativamente, dizemos que em geral as atividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico). 
Figura 1.1 – Elementos do Sistema de Produção
 INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES 
 PROCESSO
 DE
 INSUMOS CONVERSÃO PRODUTOS
 E/OU SERVIÇOS
 SUBSISTEMA DE CONTROLE 
Sistema de controle (Feedback ou retroalimentação) é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção.
O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras, ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. 
A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em processos de manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. Freqüentemente a empresa é obrigada á introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade.
2. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
2.1. CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL
A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função de fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática. Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias:
a) sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha
b) sistema de produção por lotes econômico ou por encomenda (fluxo intermitente)
c) sistemas de produção de grandes projetos sem repetição
2.1.1. SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA (FLUXO EM LINHAS)Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa seqüência prevista. As diversas etapas de processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. Ás vezes, os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos:
· a produção em massa, para linhas de montagem de produtos ou mais variados possíveis e 
· - produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação para as chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço, etc. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização, sendo qualquer diversificação pouca ou nada permitida. 
 De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. Essa eficiência é derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas , bem como á padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. Desta forma, é problemático tanto a linha de produtos como o volume de produção, o que leva á inflexibilidade. É quase certo que, se as modificações favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes, a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficiência. 
A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada pela fabricação, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: automóveis, geladeiras, fogões, aparelho de ar condicionado, etc. A produção em massa pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicos para um produto final. É dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si. 
2.1.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO INTERMITENTES (FLUXO INTERMITENTE)
Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando seus clientes apresentam seus próprios projetos de produto, devendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações, temos a chamada produção (intermitente por encomenda). 
No sistema de produção intermitente, a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. O produto flui, de forma irregular, de um ponto de trabalho a outro. O equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja, equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares características das operações que estejam realizando no produto. A própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais especializada, devido as constantes mudanças em calibragens, ferramentas e acessórios. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou no volume de produção, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência.
A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a outros problemas, principalmente com o controle de estoques, com a programação da produção e com a qualidade; se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando próximo à capacidade limite, haverá muito estoque de material em processamento, o que fatalmente aumentará o tempo das rodadas de produção, pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo. 
Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante da produção contínua, ele perde em volume de produção. Justifica-se, portanto a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. São sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões. 
2.1.3 SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA GRANDES PROJETOS
O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na verdade, cada projeto é um produto único, não havendo, rigorosamente falando, um fluxo do produto. Nesse caso, tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. Exemplos de projetos incluem a produção de navios, aviões, grandes estruturas, estradas etc.
TIPOS DE PRODUÇÃO
PRODUÇÃO DO TIPO CONTÍNUO
PRODUÇÃO DO TIPO INTERMITENTE
2.2 CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER
Este modelo de classificação, devido á Schroeder (1981), torna claro que a tipologia clássica, apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. Essa dimensão geralmente é suficiente para os sistemas industriais, mas incompleta se aplicada aos serviços. Por isso, a classificação cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos.
A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. De um lado, temos a dimensão “por tipo de fluxo de produto” que coincide com a tipologia clássica já apresentada. De outro, temos a dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”. Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os seguintes tipos de sistemas:
· sistemas orientados para estoque
· sistemas orientados para a encomenda
Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao consumidor) e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente. 
Num processo orientado para a encomenda, as operações são ligadas a um cliente em particular, com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão. Em uma tal situação a medida chave do desempenho é o prazo de entrega, que o cliente deseja saber de antemão. Em nível de acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagem de pedidos entregue dentro dos prazos como uma medida variável de competência. 
No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como a previsão da demanda, a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produção são cruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados, tirados do estoque, com um certo nível de atendimento. O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender ás necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o planejamento anual, levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em função da capacidade). O foco dos sistemas que operam orientados para o estoque está, pois, na reposição desses estoques. É difícil identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a produção atual vai atender á demanda futura. As medidas de desempenho estão ligadas á utilização dos ativos alocados á produção – basicamente estoques e capacidade – e também á presteza no atendimento ao cliente, ou seja, ao nível de atendimento obtido na prática. As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque, o grau de utilização da capacidade, o uso de horas extras para atender ás necessidades, etc. Em suma, o grande objetivo é o de atender ao clienteao mínimo custo. 
Na classificação cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimensões que são levadas em conta. O quadro 1.2 fornece alguns casos, tanto na área industrial como no setor de serviços: 
Quadro 1.2 – Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos
	
	Orientação para estoque
	Orientação para encomenda
	Fluxo
Em
linha
	Refinaria de petróleo
Indústrias químicas de
grandes volumes
Fábrica de papel
	Veículos especiais
Companhia telefônica
Eletricidade
Gás
	Fluxo
Intermitente
	Móveis
Metalúrgicas
Restaurante fast food
	Móveis sob medida
Peças especiais
Restaurante
	Projeto
	Arte para exposição
Casas pré-fabricadas
Fotografia artística
	Edifícios
Navios
Aviões
Como você pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica (por fluxo). A produção contínua, ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para estoque, enquanto a produção ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um como a outro tipo de sistema, tanto que essa distinção, muito clara, foi apresentada logo de início na tipologia clássica. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que, embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda, ele pode se adaptar a casos especiais. 
3. A ESTRUTURA EM LINHA
Na menor empresa industrial – a empresa individual – já estão presentes as funções gerenciais fundamentais: Vendas,Produção e Finanças.
A empresa individual não tem estrutura de organização, mas é o alicerce de estrutura em linha.
À medida que os negócios do empresário individual progridem, ele começa a não ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar responsabilidades.
Em geral, a primeira função delegada é a de produção enquanto que o dono-gerente passa a dedicar-se a Vendas e Finanças. Teve início a estrutura em linha.
Com o crescimento dessa mini-empresa, o processo continua e o empresário contrata operários subordinados ao homem da Produção, depois contrata vendedores ligados a um Gerente de Vendas; um contador entra para empresa a fim de aliviar a carga de problemas financeiros. 
Na prática a função financeira é, não só a última a ser delegada como a mais difícil de se delegar. Muitos empresários pequenos e médios no Brasil ainda a mantém.
Com o tempo os níveis intermediários de autoridade também começam a se assoberbar de serviço e apelam para o mesmo sistema de crescimento, isto é, contratar auxiliares que irão executar suas tarefas, ficando-lhes reservadas as funções de revisão.
A estrutura funcional começa a tomar forma e sua representação começa a parecer um organograma, porém ainda é apenas uma estrutura em linha.
3.1 A ESTRUTURA EM “STAFF” OU “APOIO”
A estrutura de Produção da pequena empresa desincumbe-se de todas as funções de produção: projeta o produto, planeja sua execução, coordena a produção, compra os materiais, controla a qualidade, contrata pessoal, faz manutenção e forçosamente também fabrica as peças e monta os produtos acabados.
Naturalmente, este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar mais cargos de delegação direta não resolve mais o seu problema, pois esses cargos vão lhe trazer ainda mais encargos, pois vão exigir mais de outras tarefas que não as de produção.
Nessa altura, o crescimento que vinha sendo feito “para baixo” tem que ser feito “para os lados”: destacando da função de linha, tarefas afins e colocando-as a responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. É a criação do “apoio”, ou assessoria ou estado-maior.
As funções típicas transferidas para os departamentos de “apoio” são aquelas que podem ser facilmente delegadas a profissionais e que não exigem autoridade específica sobre o pessoal que executa tarefas em linha, no nível operacional.
O projeto do produto acabado é uma função desse tipo. Uma vez aprovado, o novo projeto será colocado em execução pelo homem de linha (executivo). 
Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que executam tarefas operacionais. Entretanto é possível que o operário ou mestre receba instruções específicas de um órgão de assessoria, desde que esse procedimento seja previamente estabelecido.
Além das assessorias especializadas, existem as assessorias de coordenação. O Departamento de Planejamento e Acompanhamento de Produção é o principal exemplo da função de “apoio” de coordenação de uma empresa.
3.2 ORGANIZAÇÃO TÍPICA DE UMA EMPRESA DE PORTE MÉDIO
A organização típica de uma empresa de porte médio é uma estrutura mista – linha e “staff” onde estão explicitadas todas as funções gerenciais.
Ligados diretamente à Direção – órgão de alta administração – existem quatro gerentes: Administrativo, Marketing, Industrial e Financeiro.
A Gerência de Marketing ou Comercial possui o Departamento de Vendas, e o Departamento de Distribuição em linha. É comum encontrar-se este último subordinado à Gerência Industrial por comodidade física, pois normalmente os Estoques de Produtos Acabados e a Expedição estão situados na fábrica. Porém é inquestionável que o Gerente de Marketing necessita ser o responsável, pois só assim possuirá o controle completo do ciclo de Vendas.
A Gerência Financeira, uma das mais importantes, pois acompanha as outras gerências em termos monetários, tem também sua subdivisão típica, que deixa de ser detalhada por fugir ao escopo deste trabalho.
A Gerência Industrial evoluiu do Gerente de Produção responsável por todas as operações fabris da produção para uma estrutura mais complexa. Surgiram o Departamento de Engenharia, o PCP, o Departamento de Compras, o Departamento de Produção, o Controle de Qualidade, e o Departamento de Manutenção.O Departamento de Engenharia é um resumo aquele que estabelece todas as especificações. Geralmente subdivide-se em Engenharia de Produto e Engenharia Industrial ou de Produção.
O Departamento de Planejamento e Controle da Produção é responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica. Visa essencialmente ao bom cumprimento das solicitações do Departamento de Vendas no sentido de que sejam atendidos nos prazos, nas quantidades e qualidades solicitadas.
O Departamento de Produção é o Departamento linha por excelência da Gerência Industrial. É encarregado de produzir, isto é, transformar matérias-primas em peças e estas e os conjuntos, em produtos acabados.
O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar os padrões de qualidades especificados pelo Departamento de Engenharia. Note-se que ela não é responsável pela qualidade dos produtos acabados, mas apenas um dos responsáveis por ela, junto com o Departamento de Produção, Compras e Engenharia. 
O Departamento de Manutenção deve ter sua atenção voltada para as maquinas, ferramentas e equipamentos e melhor ainda de forma preventiva, evitando paralisações inesperadas.
O Departamento de Compras deve adquirir as matérias-primas, peças e conjuntos comprados que serão utilizados na produção, como também matérias auxiliares. É freqüente encontrar este departamento sob a subordinação do Gerente Financeiro, devido mais a um comodismo de controle ou de localização do que a uma funcionalidade. Ele deve pertencer preferencialmente ao Gerente Industrial, pois é muito comum ter-se mais de 50% dos itens arrolados entre os itens comprados.
- Organograma de uma pequena e média empresa.
4. O PRODUTO
4.1 PROJETO DO PRODUTO
O sucesso do produto estar diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. Dessa forma, o projeto de seu produto, seja um bem tangível ou um serviço, adquire alta relevância no mundo atual. O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor número de peças, mais padronização, modularidade etc., e a sua qualidade, robustez e inexistência de falhas. O desenvolvimento de novos produtosé um campo específico de trabalho, extremamente dinâmico, que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. No mundo em transformação em que vivemos, a empresa que não se antecipar ás necessidades de seus clientes, com produtos e serviços inovadores, estará condenada ao desaparecimento.
Todo produto pode ser:
· FUNCIONAL. O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comandos auto – explicativos, ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente etc.
· MANUFATURÁVEL. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. Muito cuidado deve ser tomado com a utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas.
· VENDAVÉL. O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida, de nada adiantarão as anteriores.
4.2 O CONCEITO DO CICLO DE VIDA
O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que já nascem com data prevista para ser retirados do mercado, isto é, com morte prevista. É o conceito de ABSOLESCÊNCIA PLANEJADA, introduzindo por Alfred Sloan jr. Na General Motors. O que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida, forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores. 
 Introdução Crescimento Maturidade Declínio
TEMPO
· INTRODUÇÃO. É a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sobre medida, produção em pequenos lotes. Muitos produtos não passam dessa fase.
· CRESCIMENTO. O produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura ter maior volume de produção através da padronização de partes e componentes, automatização de processos, linhas seriadas, fabricação para estoque e etc.
· MATURIDADE. Há estabilização na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização.
· DECLÍNIO. Demanda decrescente. O produto passa a perder participação no mercado. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural.
4.3 ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia empresarial de longo prazo e pode ser, basicamente, de três formas :
· VENDER O QUE FABRICA. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui – é o tipo product-out. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai a procura de compradores. 
· FABRICAR O QUE PODE VENDER. A empresa houve a voz do mercado. Fabrica aquilo que o mercado quer, muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos – é o tipo marketing.
· ESTRATÉGIA MISTA. A empresa utiliza as duas estratégias anteriores, procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.
4.4 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
No processo de Desenvolvimento de Novos Produtos existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas que são:
· GERAÇÃO DA IDÉIA. Nessa fase uma idéia inicial é lançada, seja a partir da tecnologia disponível ou de estudos e pesquisas de mercado. São considerados os aspectos internos da empresa, suas áreas de competência, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias específicas, as disponibilidades de recursos financeiros etc. No que tange os aspectos externos, são considerados os nichos de mercado, as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a concorrência. 
· ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS. Determinam-se os objetivos do produto, isto é, qual será a função, suas características básicas, como será fabricado, fonte de suprimento de matérias-primas e demais insumos, que mercado específico deverá atender , quanto deverá custar, vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc.
· SELEÇÃO DO PRODUTO. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Nessa fase pode se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade. 
· PROJETO PRELIMINAR. É o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa, como também de eventuais futuros fornecedores, numa espécie de parceria. É uma fase de engenharia simultânea. É feita uma análise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes.
· CUNSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO. Nessa fase pode se construir um modelo reduzido para ser previamente testado. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado.
· TESTES. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições, fazendo-se análise de sua robustez, do grau de aceitação pelo mercado, de seu impacto junto aos concorrentes etc.
· PROJETO FINAL. Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais, especificações técnicas, fluxogramas de processos etc.
· INTRODUÇÃO. Coloca-se o produto no mercado, começando a primeira fase de seu ciclo de vida.
· AVALIAÇÃO. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto, então são introduzidas as alterações necessárias ou, tendo o produto já passado pela fase de maturidade estando em declínio, é retirado do mercado. 
4.5 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Seleção
5. PRODUTIVIDADE
Em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fatores de produção”. Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matérias-primas, da mão-de-obra etc.
Entretanto, uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas que são: Produtividade total, ou Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou mão-de-obra), Produtividade parcial do capital (PP), Produtividade parcial dos materiais (PP).
5.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
O estudo sistemático da produtividade já faz parte do currículo de vários cursos, como administração, economia e engenharia. Nas empresas, é comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em andamento. Avaliar a produtividade e compará-la com a de outras empresas, concorrentes ou não, tornou-se ação corriqueira entre os gerentes preocupados com o futuro, não só da empresa como também de si mesmos.
A qualquer instante uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida, avaliação, planejamento e melhoria. Essas fases, como se vê na Figura abaixo, caracterizam o ciclo da produtividade. 
 Ciclo da produtividade.
Inicialmente devemos medir a produtividade através da definição de métodos adequados, utilizando dados já existentes ou coletando novos. Uma vez medida, pode ser comparada com índices equivalentes de outras empresas. Essa metodologia está se tornando comum graças aos processos de benchmarking. A partir dos níveis identificados, das comparações realizadas, podemos planejar níveis a serem atingidos, tanto a curto quanto a longo prazo. Feito o planejamento com a fixação de objetivos, resta passarmos à ação como, introduzindo as melhorias propostas, fazendo as verificações necessárias, bem como as novas medidas e assim sucessivamente. 
Uma conceituação de administração da produtividade, conforme David Sumanth, é a seguir formulada:
A administração da produtividade é um processo formal de gestão, envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores, com o objetivo último de reduzir custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração das quatro fases do Ciclo da Produtividade, ou seja, medida, avaliação, planejamento e melhoria.
5.2 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE NO ÂMBITO NACIONAL
A medida da produtividadenacional é função do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), que periodicamente disponibiliza os indicadores. Os mais usuais são o PNB (Produto Nacional Bruto), o PIB (Produto Interno Bruto) e renda per capita (normalmente o PIB dividido pela população). Os órgãos de classe também divulgam seus indicadores, como, por exemplo, o produto interno industrial, o produto interno agrícola e assim por diante. 
Em âmbito nacional, entretanto, um indicador de produtividade se destaca, que é o índice de produtividade da mão-de-obra. Sua importância se justifica, pois:
· É um fator importante de custos na maioria dos produtos;
· É fácil de medir;
· Existem mais dados disponíveis;
· Historicamente, o desenvolvimento tecnológico está associado mais ao deslocamento de mão-de-obra, pelo aumento da produtividade, do que ao deslocamento de outros fatores de produção;
· A produtividade da mão-de-obra tem efeitos muito mais profundos na economia de um país. 
A título de ilustração, a revista Exame (26 de abril de 1995), fez a seguinte chamada:
Produtividade em alta – De 1989 até o ano passado, os fabricantes de papelão ondulado, material usado em embalagens, apresentaram um extraordinário ganho de produtividade: 40%, segundo dados divulgados pelo sindicato que reúne as indústrias do setor. Nesse período, a mão-de-obra empregada baixou de 15.466 empregados, para 13.354, enquanto a produção bruta das fábricas passou de 2 milhões de toneladas para 2,6 milhões em 1994.
A produtividade do capital também é considerada na maioria dos estudos relativos ao assunto. 
5.3 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO
A forma de medir ou avaliar a produtividade, numa organização tem sido objetivo de estudos entre muitos pesquisadores, não havendo, entretanto, consenso entre eles. Assim, várias formas de avaliação da produtividade têm sido utilizadas, cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores. Entretanto, são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes do aumento da produtividade, entre os quais podemos citar o aumento no lucro, maiores salários, menores preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade.
Economistas, engenheiros, administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional; entretanto, a mais aceita utiliza indicadores, que permitem avaliar as variações, ao longo do tempo, de uma grandeza não suscetível de medida direta. 
A produtividade na empresa pode ser avaliada através dos indicadores:
· Produtividade total (PT). É a relação entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, a preços do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preço do instante inicial.
Pti j = Oi j
 Ii j
Observação: Os preços devem ter a mesma base de referência, podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro).
A produtividade é, pois, uma avaliação efetuada entre dois instantes no tempo; assim, faz sentido dizermos a produtividade no dia, no mês, no ano. Conseqüentemente, a variação da produtividade é avaliada entre dois períodos, consecutivos ou não. 
· Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou da mão-de-obra). É a relação entre o output total no período, a preços constantes, e o input de mão-de-obra no mesmo período, a preços constantes.
· Produtividade parcial do capital (PP). É a relação entre o output total no período, a preços constantes, e o input de capital no mesmo período, a uma taxa de retorno constante.
· Produtividade parcial dos materiais(PP). É a relação entre o output total no período, a preços constantes, e o input dos materiais intermediários comprados no período, a preços constantes.
Dessa forma podemos definir a produtividade parcial em relação a qualquer insumo.
5.4 ASPECTOS PARA DESENVOLVER UM PROGRAMA DE PRODUTIVIDADE
· Ação conjunta de toda a empresa e de cada pessoa.
O programa de produtividade deve envolver a organização como um todo e cada pessoa em particular. A busca da produtividade não deve ser preocupação de apenas um gerente ou departamento, mas de toda a empresa em geral e de cada pessoa individualmente. A ação conjunta de todas as pessoas e de todos os órgãos da empresa é vital para a criação de um clima organizacional capaz de remover as resistências às mudanças e obter sinergia através da multiplicação dos esforços de todos os envolvidos. Nesse aspecto, o apoio irrestrito da alta administração é fundamental para a legitimação do programa e para a sua configuração corporativa e institucional. 
· Ambiente de ampla participação
O programa de produtividade só é bem-sucedido em um ambiente participativo. A alta administração deve assumir a maior parte da responsabilidade, mas todas as pessoas devem participar ativamente do programa e assumir o compromisso pessoal de leva-lo adiante. Para tanto, é indispensável a descentralização da autoridade, as decisões devem ser tomadas no ponto mais próximo da ação, consulta às pessoas envolvidas nas formulações de objetivos e metas a atingir, participação no desenvolvimento dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria da produtividade. As idéias e as sugestões de todos os participantes da equipe precisam ser garimpadas e devidamente aproveitadas. 
· Clima de mútua confiança e de reciprocidade
O programa de produtividade somente funciona em um clima de mútua confiança e de reciprocidade. O programa nunca pode ser orientado apenas para o aumento da lucratividade da empresa e para a redução do número de empregados envolvidos no trabalho e conseqüente redução de custos operacionais da empresa. Não deve trazer vantagens ou benefícios somente para a empresa. O apoio das pessoas e o seu esforço e aplicação no programa é proporcional às vantagens oferecidas. O programa deve oferecer vantagens recíprocas para a empresa e para as pessoas. A produtividade depende, obviamente, dos recursos materiais – como máquinas e equipamentos, instalações, métodos e processos, matérias-prima, tecnologia etc. e principalmente dos recursos humanos. Neste aspecto, a capacitação (saber fazer as coisas) e a motivação (querer fazer as coisas) das pessoas valem mais. Talvez seja este o aspecto mais importante em um programa de produtividade e que pode leva-lo ao sucesso ou ao fracasso. Se não houver reciprocidade dificilmente o aumento de produtividade se manterá estável. 
· Espírito de inovação e de criatividade
O programa de produtividade funciona melhor em um ambiente de abertura e de criatividade. O aumento da produtividade depende quase sempre de soluções novas, da reavaliação da maneira com que as coisas sempre foram feitas, da criatividade e da inovação. É a busca incessante de melhores maneiras de fazer as coisas para obter maior eficiência. O espírito de inovação e de criatividade é imprescindível para a busca de novas soluções, novos métodos e procedimentos, novos processos, novas abordagens etc. A produtividade nada mais é do que conseguir melhores resultados fazendo as coisas de maneiras diferentes. Provavelmente, um dos maiores inimigos da melhoria da produtividade seja a mesmice, o conservantismo, o hábito, o costume, o apego ao sistema atual, o medo de mudar e, principalmente, o medo de melhorar as coisas. 
· Avaliação dos resultados através de indicadores legítimos
O programa de produtividade deve ser avaliado e mensurado por indicadores numéricos. Os parâmetros para avaliar o aumento da produtividade devem ser aceitos como legítimos e inquestionáveis por todas as pessoas. Cada pessoa costuma ter uma visão e percepção das coisas. Daí a necessidade de construir os indicadores de modo participativo e consensual, para poder induzir as pessoas a uma atitude permanente de produtividade, permitindo um acompanhamento através de análises e comparações constantes e freqüentes. 
· Investimentos e incentivos
O programa de produtividade exige investimentos e incentivos por parte da empresa. A convergência de todasas pessoas da empresa na busca do constante aumento da produtividade exige tempo e atenção do gerente, ações que requerem recursos e investimentos capazes de trazer retornos imediatos. Exige treinamento, comunicação, liderança, motivação, avaliação e recompensas pelos resultados obtidos. Requer paciência, tentativas, experimentações, ensaios e erros. Exige mudanças de mentalidade, mudança de métodos, mudança de hábitos e de costumes. 
· Produtividade e eficiência
Verificamos que eficiência está ligada à atividade: quantas unidades de produtos conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado. Por exemplo, a produtividade da mão-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora passássemos para 120 unidades no mesmo período de tempo. A produtividade está fortemente ligada à eficiência. Aumentando-se esta, consegue-se levar aquela. Todo programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficiência como passo fundamental.
· Produtividade e eficácia
Verificamos também que eficácia está ligada não à atividade, mas aos resultados alcançados. Por exemplo, a produtividade da mão-de-obra poderia ser reduzida caso as 100 unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo tempo. É uma redução de eficiência. Porém, se os preços de venda fossem elevados em 25%, teríamos melhores resultados financeiros, apesar da eficiência menor. A eficácia deve ser considerada em todo programa de produtividade. Todavia, se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia é a relação entre a produção e os resultados alcançados, o programa de produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade – que constitui o somatório da eficiência e da eficácia. A efetividade relaciona os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. 
· Produtividade gerencial
Uma empresa não consegue ser melhor do que o pessoal que a dirige. O programa de produtividade não deve ser iniciado por baixo, mas pelos níveis mais altos. Pelo cérebro e não pelos pés. Existem empresas com uma enorme cabeça e um corpo pequeno, com a gerência inchada e burocratizada. A produtividade gerencial precisa ser compatível com as exigências do contexto em que a empresa está inserida. Qualquer gerente medíocre pode fazer reduções e economias em períodos de crise e dificuldades mandando cortar a folha de pagamento e reduzindo custos de mão-de-obra. Porém, são poucos os gerentes que conseguem realocar e potencializar essa mão-de-obra para produzir novos produtos ou serviços, aproveitando oportunidades de mercado e criando condições para novos ganhos de produtividade. Esse é o desafio: agilidade, criatividade e flexibilidade para o alcance de uma produtividade estabilizada a longo prazo. 
EXERCÍCIOS DE PRODUTIVIDADE
1. Uma empresa fabricou 120.000 produtos em um determinado período, com 15 operadores trabalhando oito horas por dia, durante 20 dias. Qual a produtividade da mão-de-obra da empresa?
Em quanto tempo um homem fabrica um produto?
(R= 50 unidades/h.h e 1,2 minuto.)
2. Uma determinada empresa tem 75 unidades/h.h de produtividade, dispõe de 20 funcionários que trabalham 15 dias durante o mês. De quanto é a jornada diária de trabalho desse funcionário, se a produção do período foi de 135.000 unidades?
(R= seis horas.)
3. Levando-se em conta o conceito de produtividade, como se pode aumentar a produtividade da mão-de-obra na empresa, nas seguintes situações:
a) Tornando constante o número de funcionários e as suas horas de trabalho.
b) Tornando constante o número de funcionários e o montante produzido por eles.
4. Quantos funcionários a indústria Malta vai precisar para produzir 1.008.000 produtos, se sua produtividade é de 120 unidades/h.h e trabalha 200 horas no período?
(R= 42 funcionários).
5. A empresa Alfa produz 15.000 unidades em 20 dias, utilizando 16 pessoas que trabalham oito horas por dia. A empresa Beta fabrica 20.000 unidades no mesmo período, porém usando 20 pessoas durante dez horas por dia. Qual das duas empresas utiliza melhor sua mão-de-obra? Justifique.
(R= Alfa.)
6. Uma empresa trabalha com dois tipos de máquinas que fazem o mesmo produto. Existem duas máquinas de cada tipo, cada uma com produção nominal de 120 unidades/h. em 20 dias, operando dez horas/dia, a empresa fabricou 84.000 produtos. Se as máquinas “A” produziram, efetivamente, 40.800 unidades, com qual eficiência trabalhou cada máquina “B”?
(R= 90%.)
7. No exemplo anterior:
a. Qual foi a eficiência da máquina “A”?
b. Qual foi a eficiência da empresa?
 (R= 85% e 87,5%.)
8. Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em média 170 horas/mês. 
(R= $98,04/homem X hora).
9. A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra?
(R= 1,96t/homem X hora).
10. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior sabendo-se que incorreu em custos de $66 milhões, referentes a todos os insumos utilizados.
(R= $47,14/t.)
11. Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeças, no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a $12,00/unidades. Foram gastos $357.000,00.
(R= 1,18, ou 118%.)
12. No mês de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilização de 800 homens.hora. No mês de fevereiro, devido ao menor número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens X hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação.
(R= aumentou 0,6%.)
13. Após análise de um conjunto de dados, um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre 1995 e 1996. Se a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 em 1996 e os custos totais em 1995 e 1996 foram, respectivamente , de $5.024.967,00 e $6.101.389,00, qual teria sido a receita de 1995?
(R= $4.357.061,00.)
14. A indústria de papelão ondulado produziu, em 1989, 2,0 milhões de toneladas com o emprego de 15.466 empregados. Em 1994 produziu 2,6 milhões com o empenho de 13.354. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 e sua variação.
(R= aumento de 50,5%)
15. A Companhia Capricórnio utiliza água in natura em seu processo industrial, e o consumo histórico tem sido de 0,8765 litro por 1.000 unidades produzidas. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0,8432 litro por 1.000 unidades. Determinar a produtividade antes e depois da alteração e sua variação.
(R= aumento de 3,9%)
16. Um produto passa, durante seu processo de fabricação, por dois departamentos: de usinagem e de montagem. Em 1994 a empresa conseguiu praticar um preço médio de venda de $3,22/unidade. Em 1995, devido à concorrência, foi obrigada a praticar um preço médio de venda de $2,85/unidade. 
	ANO
	DEPARTAMENTO
	PROD.
(UNID.)
	MAT-PRIMA
($/ UNIDADE)
	MÃO-DE-OBRA
(HOM.X HORA/UNID)
	CUSTO MÃO-DE-OBRA ($/HOM X HORA)
	94
	USINAGEM
MONTAGEM
	20.000
18.500
	0,45
0,05
	0,15
0,08
	4,16
5,12
	95
	USINAGEM
MONTAGEM
	23.600
22.200
	0,42
0,05
	0,12
0,06
	4,50
5,60
Determinar a produtividade parcial da matéria-prima e da mão-de-obra e a produtividade total para o produto em referência nos anos de 1994 e 1995 e suas variações.
Resposta
 1994 1995 Variação
Matéria-prima 6,00 5,74 Redução de 4,33%
Mão-de-obra 2,97 3,13 Aumento de 5,39%
Total 1,99 2,03 Aumento de 2,01% 
6. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL
6.1 INTRODUÇÃO
Pode-se definir o planejamento como o ato de selecionar uma alternativa de ação futura. É a visão antecipada das coisas. É a previsão dos fatos.
O planejamento é um instrumento valioso em qualquer atividade na qual se buscam resultados positivos. A empresa quedispõe de planejamento conhece cada fase das metas a serem atingidas, sabe como proceder para alcança-las e tem conhecimento dos recursos necessários.
Quem não planeja trabalha no escuro, corre riscos ao executar suas tarefas, pelas surpresas desagradáveis que podem surgir a cada avaliação.
Há planejamento de longo prazo, em que as empresas traçam as estratégias a serem seguidas durante alguns anos, com objetivos predefinidos; e há planejamento de curto prazo, determinando metas a serem conseguidas no máximo em um ano. Contingências de mercado podem provocar mudanças e, nesse caso, o planejamento é reavaliado, quando então ajustes devem ser feitos.
O administrador de empresas deve ficar atento ao problema objeto do seu planejamento. Dele é exigido conhecimento sólido da área em que atua; a dificuldade de planejamento será tão mais intensa quanto mais desinformado estiver o administrador da sistemática de trabalho na qual está envolvido.
As decisões do planejamento devem obedecer a algumas etapas:
1. Definir o que está sendo planejado.
2. Efetuar estudos preliminares.
3. Formular e analisar alternativas.
4. Selecionar a opção que mais se enquadre nas exigências da empresa.
5. Testar a alternativa selecionada.
6. Praticar e controlar a alternativa escolhida.
É importante que o planejamento seja flexível a ponto de permitir ajustes sempre que haja algum imprevisto, mesmo que não altere o objetivo a ser atingido. Por outro lado, a empresa deve colocar como ponto básico a adaptação às mutações do ambiente onde está situada, exigindo, em conseqüência, um contínuo processo de formulação e avaliação das metas propostas.
Com o planejamento, a empresa:
· segue o caminho certo na sua área de atuação;
· obtém melhor clareza dos seus objetivos;
· facilita as tomadas de decisão;
· evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos.
6.2
FATORES IMPORTANTES AO PLANEJAMENTO
Em todas as atividades, sejam elas de quaisquer segmentos econômicos, há itens com importância superior a outros.
A seguir são registrados pontos que devem ser evidenciados no planejamento industrial, sob pena de ser impossível concretiza-lo.
6.2.1 MERCADO
Na elaboração de um planejamento, as empresas nunca podem desprezar as informações colhidas junto ao mercado consumidor. Há necessidade de se ter conhecimento da quantidade de produtos que esse mercado pode absorver, bem como da tendência do consumo: se crescente, estável ou decrescente. 
O tamanho da empresa deve considerar o tamanho do mercado. Quando a capacidade da indústria superar o poder da absorção do mercado, o investimento realizado terá sido desnecessário. O ideal é que haja compatibilidade entre a produção estimulada e o consumo previsto e que o crescimento da empresa aconteça simultaneamente à aplicação do consumo.
Tais considerações são levadas em conta tanto na implantação de indústrias, como também na avaliação ou redirecionamento do plano em empresas instaladas. Nestas, um apoio importante é a previsão de vendas, que tanto conduz a quantificação física da produção, como avalia o comportamento do mercado por meio da comparação com vendas efetuadas em períodos anteriores.
6.2.2 DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA E MATÉRIA-PRIMA
Se um planejamento estimar venda de 1.000 unidades num período qualquer, para que a previsão se concretize é necessário que esse montante seja produzido. Para tanto, é preciso dispor de certa quantidade de material, como também de mão-de-obra proporcional ao volume a ser fabricado.
Caso esses itens não estejam ao alcance da empresa, isto é, se não há número adequado de pessoas ou não existe mão-de-obra treinada, ou se ainda os fornecedores não dispõem da quantidade de matéria-prima suficiente, o plano elaborado não poderá ser realizado, acarretando perdas consideráveis. Ideal, portanto, é que haja disponibilidade de matéria-prima e mão-de-obra compatível com os volumes planejados.
O nível intelectual das pessoas não pode ser desconsiderado. A administração pregada por Taylor, de que o gerente pensa e o operário executa, está ultrapassada.Hoje, a participação coletiva é para ser estimulada, induzindo em todos uma consciência de envolvimento com a indústria, onde cada um opina e oferece sugestão sobre e para o trabalho.
Para que isso seja atingido, o treinamento é essencial, pois faz com que a meta do planejamento seja mais facilmente conseguida, gerando condições de crescimento a partir daí.
Sob essa ótica, a mão-de-obra não devia ser taxada como algo que sugere apenas esforço manual. A empresa exige, cada dia mais, pessoa que tenha idéias e use a cabeça como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho.
6.2.3 PRODUTO: ESPECIFICAÇÃO E PADRONIZAÇÃO
 Como foi visto anteriormente especificações são características próprias de um produto, particularizando cada bem de forma bem definida. Uma cadeira, por exemplo, pode ser fabricada de várias maneiras, mas cada modelo tem características particulares, como largura ou diâmetro da madeira usada, dimensões do assento e do encosto, altura, existência ou não do estofado etc. A reunião das particularidades de cada modelo compõe a especificação do produto.
Tolerância significa que as especificações de um produto (diâmetro, comprimento etc.) podem variar para mais ou para menos, em relação ao padrão, e o produto continua em condições de uso adequado. A tolerância pode ser branda – se o produto admite grande variação nas especificações; ou rigorosa – se a variação permitida é pequena.
Uma vez definidas as especificações, a fabricação de um bem passa a ser uma série de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida. Isso possibilita padronizar o trabalho, pela repetição continuada das tarefas que compõem o processo.
A simplicidade de um produto, bem como suas tolerâncias brandas, torna-o de fácil fabricação, o que implica menor tempo gasto por unidade produzida, possibilitando maior volume fabricado no mesmo intervalo de tempo. A simplicidade dos produtos implica também menor investimento nos equipamentos utilizados, por exigir máquinas menos sofisticadas. O mesmo raciocínio ocorre quando há padronização. Fazer a mesma coisa, sempre, leva a uma repetição de tarefas. Com a continuidade, o homem chega a trabalhar num ritmo quase mecânico, aumentando a produtividade. Não se deve esquecer o problema da rotina que ocasiona a diminuição da eficiência.
A padronização de tarefas é um item importante na obtenção de uma sistemática de trabalho eficiente, principalmente por evitar perda de tempo na busca do que é ou não essencial ao desempenho de cada etapa. A padronização induz a produção a fazer a tarefa sempre do mesmo modo, maximizando a produtividade de suas operações, além de fornecer dados uniformes ao planejamento, o que facilita o trabalho.
6.2.4 CAPACIDADE PRODUTIVA DOS EQUIPAMENTOS
Se uma empresa de transporte coletivo efetua o translado de pessoas entre as cidades A e B e o administrador desconhece a quantidade de passageiros que cada ônibus comporta, jamais poderá planejar bem suas viagens. Igualmente é a empresa. A indústria que planeja venda mensal de 1.000 unidades e dispõe de máquinas com capacidade máxima de 800 unidades/mês deixará de atender ao mercado em 200 unidades. É fundamental que quem planeja tenha conhecimento da capacidade máxima de seus equipamentos. Um deve, obrigatoriamente, ser compatível com o outro.
A indústria só pode planejar dentro dos limites produtivos de suas máquinas, e o administrador, obrigatoriamente, tem de conhecer o potencial dos equipamentos dos quais dispõe.
6.2.5 CUSTOS
A análise administrativa dos fatos que envolvem uma produção é melhor avaliada pela abordagem de três itens: quantidade produzida, quantidade conseguida e custos obtidos. Na fabricação de qualquer produto, o administrador de produção precisa tomar conhecimento dos custos envolvidos.
Essa avaliação pode ser realizada diretamente em valores monetários, através da apuração das despesas de matéria-prima, mão-de-obra e insumos gerais, como também podeser feita de modo não-monetário. No caso não-monetário, ao produto fabricado é associado um custo padrão em unidades físicas, permitindo acompanhamento das despesas por meio de avaliação do consumo de material, esforço humano e tempo de uso dos equipamentos. Seja a hipótese de uma empresa que produz diariamente 100 unidades, utilizando duas pessoas durante oito horas. Ela consome 10 Kg de matéria-prima adquirida a $ 100,00 por quilo. Cada operário custa à empresa $ 600,00 mensais.
Sob as duas óticas, tem-se:
· Custo monetário:
Gasto com matéria-prima = 10 Kg x 100 $/Kg = $ 1.000,00 por dia.
Gasto com mão-de-obra = 2 x 600,00/30 = $ 40,00 por dia.
Para serem fabricados 100 unidades seriam gastos $ 1.040,00.
Tem-se, portanto $ 10,40 como custo unitário ($ 1.040,00/100).
· Avaliação não-monetária:
Essa hipótese, como o próprio nome sugere, não envolve dinheiro diretamente. Relaciona índices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida. Pode ser material, mão-de-obra, horas-máquina de trabalho ou qualquer outro fator que se deseje avaliar.
Na hipótese apresentada, os índices de avaliação seriam:
· Matéria-prima = 100 unidades/10 Kg = 10 unidades/ Kg ou 0,10 Kg/unidade.
· Mão-de-obra = 100 unidades/(2 homens x 8 horas) = 6,25 unidades/h.h, significando que um homem, trabalhando uma hora, produz 6,25 unidades.
Em ambos os casos os números expressam uma relação de consumo. A indústria pode adotá-los como padrões de sua produção, servindo de comparativo na análise de fabricações subseqüentes. No planejamento há necessidade de se ter esses parâmetros definidos.
Normalmente as empresas utilizam os dois casos. O monetário apresentando o custo atualizado de fabricação; o não-monetário especifica um número que não varia em função dos preços de material ou mão-de-obra. É constante ao longo do tempo e representa um índice que aponta o comportamento da produção e mede seu desempenho.
O aumento desse índice, por exemplo, de 6,25 para 7,50 unidades/h.h, implica uma melhora de produtividade de 20%. Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de unidades fabricadas.
É preferível que a área industrial adote o método não-monetário, por ser insensível à variação de valor, quando comparado ao mesmo item. Mas a análise monetária é também importante na avaliação do custo do produto quando comparado ao preço de venda.
6.2.6 CONHECIMENTO DO PROCESSO
A produção não pode ser planejada por quem não tem conhecimento de como o produto é feito. Há uma gama de itens e cada um dispõe de um modo particular para ser fabricado, seguindo uma sistemática específica.
O leitor conhece uma máquina copiadora tipo Xerox. Tirar cópias nela é fácil porque o modo de trabalho é conhecido. Uma pessoa, sem dificuldade, pode planejar a retirada de determinada quantidade de cópias, definindo a necessidade de máquina, de pessoal e o montante de papel.
 Imprimir um jornal ou uma revista, tarefa parecida com a desenvolvida pela copiadora Xerox, reúne um grau maior de dificuldade. Essa dificuldade existe porque as máquinas impressoras não estão disponíveis em cada esquina, como as copiadoras, o que dificulta o seu conhecimento operacional.
Simples ou não, cada processo tem sua dificuldade, e para que o planejamento possa ser feito torna-se necessário conhecer cada etapa.
6.2.7 RECURSOS
Um planejamento exige, na sua execução, a alocação de recursos, visando concretizar as etapas previstas no plano. A disponibilidade financeira é um ponto de análise importante e sua suficiência deve ser verificada.
Se o planejamento prevê produção de determinada quantidade mensal para ser vendida a prazo, a empresa deverá dispor de capital suficiente para financiar as compras necessárias e manter-se em funcionamento até que o capital aplicado retorne. O planejamento deve estimular o montante de recursos necessários à obtenção das metas estabelecidas e ter garantia de sua disponibilidade. Esses recursos, todavia, não se prendem só ao financeiro, mas dizem respeito ao total dos meios de produção, avaliando o suprimento de todos eles.
6.3 RACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA
Racionalizar é gastar menos.
Os itens importante abordados anteriormente buscam basicamente impor um direcionamento ao planejamento, visando não desperdiçar tempo na procura do que é ou não essencial. 
A racionalização objetiva melhor aproveitamento dos recursos utilizados, sejam financeiros ou não, e pode ser conseguida por:
· elevação da produtividade (produzir mais com os mesmos recursos);
· redução no custo dos bens fabricados;
· melhor aproveitamento da capacidade profissional do trabalhador;
· melhor utilização do tempo.
Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar – ir à ótica, ao banco, ao supermercado e à farmácia. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita individualmente, sem preocupação de vincular a realização de uma com as demais. Aconteceriam quatro operações distintas, por ser feita uma de cada vez.
Um outro modo seria o de realizar as tarefas vinculando-as umas com as outras, de forma que fossem concluídas numa seqüência racional, escolhendo talvez um shopping center, onde as tarefas possam ser cumpridas em menor tempo, pela presença de ótica, banco, supermercado e farmácia no mesmo local. As quatro operações estariam reduzidas praticamente a uma única operação.
Esse exemplo simples pode ser estendido às empresas, imaginando-se que uma peça para ser produzida requer uma seqüência de cinco operações, A-B-C-D-E. Todas são efetuadas em máquinas que utilizam ferramentas apropriadas. O setor de engenharia desenvolve uma ferramenta para substituir as operações A-B, de forma que possam ser realizada simultaneamente. A partir daí as operações seriam concretizadas partindo-se da seqüência A-C-D-E, o que economizaria tempo e deixaria disponíveis o equipamento e seu operador, podendo os mesmos serem utilizados em outras tarefas. Isto é racionalizar, e pode acontecer em qualquer setor da empresa: compras, processo, produto (padronização, simplificação) etc.
6.4 PONTO DE EQUILÍBRIO
O planejamento estabelece objetivos. Entre eles está o de quantificar a meta de lucro da empresa, que pode ser expresso como percentual sobre o investimento. O retorno acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser fabricados num montante que possibilite o lucro desejado.
Ao ser quantificado o nível de trabalhos, a premissa é de que o investimento tenha sua aplicação compensada, cabendo à empresa encontrar o ponto de operação acima do qual tem lucro, quando então tem conhecimento de que deve operar acima desse nível para que haja retorno do investimento feito. Logicamente, tudo gira em torno dos custos e da receita com a produção e sua venda.
Lucro é a diferença entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas) e os gastos para fabricá-los e vende-los (custos). Algebricamente, pode ser expresso como:
L = R – C
Onde L é o lucro, R é a receita de vendas e C, os custos totais para fabricar e vender.
A pior situação para uma empresa ocorre quando seu lucro é negativo, ou seja, quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C). Operacionalmente, as indústrias buscam lucro positivo, com a receita superando sempre os custos.
Quando a receita e o custo total têm o mesmo valor (R = C), diz-se que a empresa encontrou seu ponto de equilíbrio. É o ponto onde o lucro (L) é igual a zero.
Os custos totais são separados em custos fixos e custos variáveis. Os custos variáveis são aqueles que acompanham a quantidade fabricada, podendo ser exemplificados a partir do seguinte caso:
Uma empresa produz camisas e dispõe de um funcionário que consegue fazer uma camisa por dia de trabalho, e cada camisa consome dois metros de tecido. Se a fábrica resolve duplicar sua produção diária, terá de dispor de dois funcionários, enquanto o consumo de material passará para quatro metros.
Claramente percebe-se que mão-de-obra e material variam e crescem de acordo com a quantidade fabricada. Mão-de-obra e matéria-prima