Análise de Processos: Medição e Desempenho

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Análise de processos
Professor: Marcos Bião
 
 
Índice
• Introdução
• Desempenho de processos
• O que medir
• Conceitos
• Referências
 
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Introdução
Quando gerenciamos um negócio por processos, é necessario:
 Realizar medidas
 Observar métricas
 Calcular indicadores
Devemos monitorar os processos de forma que estes atendam às suas metas.
Isso envolve simultaneamente a compreensão do que medir e de como medir.
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Introdução
A medição centrada em processos ainda é novidade para muitos.
 O foco tem sido normalmente em medições fnanceiras e de desempenho de 
áreas funcionais.
BPM propõe um grupo diferente de medições.
Isso fornece uma compreensão abrangente de como os processos estão 
sendo executados e auxilia na orientação por processos.
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Introdução
Um gestor pode estar excessivamente familiarizado com um 
determinado processo a ponto de não notar falhas existentes.
Para muitos, um processo pode parecer "correto", porém pontos fracos 
e esforços desnecessários são frequentemente encontrados quando ele 
é objetvamente analisado.
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Introdução
Qualquer sistema de medição de desempenho precisa estar centrado 
nas questões certas e nas partes certas do processo.
Para ajudar a identfcar os elementos que se pretende medir, deve ser 
considerada principalmente a satsfação dos clientes do processo na 
perspectva interfuncional.
Não há uma lista que atenda a todas as situações
 Cada organização terá de avaliar suas medições.
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Desempenho de processos
No BPM CBOK, a defnição adotada de desempenho de processo é:
Rendimento de um processo em termos de extrapolações de tempo, 
custo, capacidade e qualidade
Algumas questões sobre o que signifca desempenho de processos:
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Desempenho de processos
 De qual tpo de desempenho estamos falando?
 Custo? Em comparação a qual variável?
 Qualidade? Qualidade do quê? Quais critérios são considerados para 
defnir o que é qualidade?
 Rapidez? Mas rapidez com qualidade?
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Desempenho de processos
Essas respostas não são direta.
As respostas baseiam-se em:
 O que estamos tentando avaliar
 Elemento de comparação
E as defnições irão variar por segmento de negócio, linha de negócio, 
área funcional e gestor.
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Desempenho de processos
É recomendado começar com um workshop para avaliar e defnir o que 
deve ser medido.
Primeiro vem a lista de O QUÊ medir e POR QUÊ. 
É importante que os gestores certos partcipem do workshop.
Se não partciparem, não irão aderir à ideia. Signifca que qualquer 
medição estará sujeita a questonamentos e os resultados não serão 
aceitos por alguns.
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Desempenho de processos
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Desempenho de processos
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O que medir
A melhor maneira de entender o que medir em um processo é 
compreender primeiro o resultado desejado.
 Métricas como taxas de erro e defeitos são exemplos de métricas baseadas na 
qualidade.
Medir a dimensão de custo é comumente baseada nos recursos 
necessários para realizar o processo em si.
Vejamos a seguir possíveis pontos a serem medidos:
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O que medir
Medição de desempenho
 Engloba o trabalho de captura de medidas de desempenho de processos, criação 
de métricas e indicadores e interpretação de resultados.
 Medição de desempenho relaciona-se diretamente à capacidade de 
entendimento sobre o desempenho de processos de negócio.
 A medição de desempenho de processos compreende as dimensões de tempo, 
custo, capacidade e qualidade.
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O que medir
Tempo
 Tempo está associado à duração do processo. Tempo de ciclo mede o tempo que 
leva desde o início do processo até seu término em termos do produto gerado 
pelo processo. Alguns exemplos relacionados à dimensão tempo são:
 Tempo de entrega a partr da data da solicitação
 Tempo de preenchimento do pedido
 Tempo de espera
 Tempo médio entre falhas (MTTF – Mean Time To Failure)
 Tempo de ciclo e entrega
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O que medir
Custo
 Custo é valor associado ao processo. Pode assumir diferentes perspectvas, por 
exemplo, custo do recurso é a medida de valor associado aos recursos. Alguns 
exemplos relacionados à dimensão custo são:
 Custo de venda
 Custo de produção
 Custo de logístca
 Custo de mão de obra
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O que medir
Capacidade
 Capacidade é o montante ou volume de saídas viáveis de um processo. Quanto a 
empresa pode produzir em uma unidade de tempo. Alguns exemplos da 
dimensão de capacidade são:
 Número de transações por unidade de tempo
 Carga máxima possível para processamento
 Carga mínima viável para processamento
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O que medir
Qualidade
 Qualidade normalmente é expressa como um percentual do real em relação ao 
ótmo. Alguns exemplos relacionados à dimensão qualidade são:
 Erro ou taxa de defeito associado à saída de um processo
 Expectatva de nível de serviço por parte do cliente
 Variação de lançamento de produto
 Precisão da previsão
 Confabilidade do produto, confabilidade do serviço
 Percepções do produto ou serviço pelo cliente, experiência de consumo
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Conceitos
Medida
 Medida é a quantfcação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis.
Métrica
 Métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados fnitos.
Indicador
 Indicador é uma representação de forma simples ou intuitva de uma métrica ou medida 
para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.
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Conceitos
Situação
 1000 vendas, 10 reclamações (1% de defeito)
 Quem é a medida?
 Quem é a métrica?
 Quem é o indicador?
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Conceitos
Situação
 1000 vendas, 85 reclamações (1% de defeito)
 Quem é a medida? 1000 vendas, 85 reclamações
 Quem é a métrica? 1% de defeito
 Quem é o indicador? Não está presente
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Conceitos
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Conceitos
Muitas organizações defnem seus painéis de indicadores com métricas 
que, na verdade, são "indicasaúde" e sequer tocam na essência dos 
problemas.
O pressuposto de uma boa estrutura de gerenciamento de desempenho 
de processos é que existam métricas bem elaboradas e que sejam 
capazes de prover suporte à criação de indicadores de problemas 
organizacionais.
Indicadores podem ser categorizados em:
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Conceitos
Indicadores direcionadores (drivers). Monitoram a causa antes do efeito 
e caracterizam-se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de 
um resultado.
Indicadores de resultados (outcome). Monitoram o efeito e não 
permitem mais alterar um dado resultado.
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Indicadores de performance
O desempenho dos processos deve alcançar ou exceder metas monitoradas 
por intermédio de indicadores de desempenho de processos.
 PPI – Process Performance Indicators
Esses indicadores preestabelecidos fornecem um tpo de estrutura para 
determinar como está o desempenho de uma parte do fuxo de processo ou 
de fuxos de trabalho. (Essa é a parte fácil)
Descobrir os padrões de referência com os quais a medição deve ser 
comparada é a parte mais difcil.
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Indicadores de performance
Qualquer medição deve ser tratada em um contexto, do contrário não passará de 
uma sequência de números.
Qualquer contexto pode ser usado nessa avaliação, mas deve ser específco para a 
organização ou para o fuxo de processo ou fuxo de trabalho.
A chave na defnição desse contexto é a evolução conforme a organização evolui.
Novos alvos devem ser classifcados como "em teste" e sua medição deve ser feita 
em caráter temporário até que mostre o valor da área de medição e seus limites e 
alvos defnidos.
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Indicadores de performance
As áreas de medição e seus PPIs devem ser parte de um programa evolutvo em que 
o uso e o valor determinam a sua longevidade. 
Se uma área não é de alto valor, deve ser mudada ou descartada. Isso cria um tpo de 
programa de medição e monitoramento que conduz à revisão contnua de medições 
ealvos à luz do valor que trazem para a organização.
Assim, as áreas de medição e seus alvos permanecem úteis e evoluem com o 
negócio.
A avaliação contnua do programa de medição de desempenho deve ser formal e a 
revisão das áreas e valores ser feita em workshops.
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Indicadores de performance
É possível criar indicadores baseados em modelos de tomada de decisão:
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Indicadores de performance
É possível criar indicadores baseados em modelos de tomada de decisão:
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Indicadores de performance
Vejamos algumas armadilhas durante a criação de indicadores:
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Indicadores de performance
Exemplo: Venda de pizza
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Referências
CBOK, Bpm. Guia para o Gerenciamento 
de Processos de Negócio–Corpo Comum 
de Conhecimento. Associaton of 
Business Process Management 
Professionals. ABPMP BPM CBOK, v. 3, 
2013.
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