Avaliação de desempenho dos processos

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Avaliação de desempenho dos processos
Prof. Fernando Celso Garcia da Silveira
Descrição
Apresentação do conceito de desempenho de processo e sua avaliação, além da discussão sobre os
indicadores de desempenho e aplicação da metodologia SMART na definição dos objetivos dos indicadores
de desempenho.
Propósito
Medir o desempenho de processos é essencial para conhecer como uma organização atua e o que pode
melhorar.
Objetivos
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Módulo 1
Desempenho de processo
Definir o que é desempenho de processo e como avaliá-lo.
Módulo 2
Indicadores de desempenho de processos
Descrever os diversos indicadores de desempenho de processos (KPI).
Módulo 3
Metodologia SMART
Aplicar a metodologia SMART na definição de indicadores.
Introdução
Para saber se uma organização está indo na direção esperada, os gestores têm a tarefa de medir e avaliar o
desempenho de seus processos de forma contínua e assertiva. A partir desse propósito, serão descritos os
modelos mais usados para essa avaliação de processos e a importância da criação de indicadores-chave
que facilitem essa medição (KPI).

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Para isso, usaremos a metodologia SMART na definição dos objetivos para a criação de indicadores de
desempenho de processos.
1 - Desempenho de processo
Ao �nal deste módulo, você será capaz de de�nir o que é desempenho de processo e como
avaliá-lo.
Gestão de desempenho: o que é e como avaliá-lo
Empresas são instigadas e cobradas a entregarem resultados a todo momento. Conhecer, gerir e melhorar
os processos continuamente permite que a organização cumpra suas tarefas de forma mais eficiente e
eficaz. Há um esforço para medir o que está sendo realizado e, dessa forma, a mensuração de desempenho
se torna uma questão importante e multidisciplinar.
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Entende-se desempenho de processo como sendo a atividade que visa comparar
os resultados previstos com os realizados. Para isso, tarefas como medição, coleta
e tratamento de informações são realizadas.
No início, a gestão de desempenho, muito influenciada pelos conceitos tayloristas e fordistas, teve seu foco
voltado para a organização, sendo concebidos vários modelos, sistemas e frameworks que tinham o
desempenho financeiro como seu indicador principal.
A partir dos anos 1990, com o surgimento de novas filosofias e técnicas de gestão, como o just-in-time e a
gestão da qualidade total (TQM), a administração de desempenho buscou conciliar estratégia, inovação e
maleabilidade de produtos e processos, introduzindo controles quantitativos e qualitativos.
Desenvolveram-se modelos multidimensionais, como o BSC (balanced scorecard), criado por Kaplan e
Norton, que consiste, basicamente, em quatro perspectivas indicadas a seguir:
Financeira
Cada objetivo financeiro e a respectiva responsabilidade que deve ser atingida por cada setor, indivíduo,
organização e processo são definidas.
Cliente
Cada segmento da organização deve ter um entendimento claro do que realmente gera valor para o
cliente e, por conseguinte, satisfazê-lo.
Processo interno
Como cada processo deve ser organizado e gerenciado para que se utilize o menor tempo possível,
maximizando recursos e esforços, aumentando a satisfação e a receita.
Aprendizagem e crescimento
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Cada tipo de conhecimento e competência deve ser adquirido pelos indivíduos, pelos departamentos,
pelos processos e toda a organização para que se realize, constantemente, o melhor trabalho possível.
Segundo Van Looy e Shafagatova:
O BSC traduz a estratégia da organização em métricas de desempenho
mensuráveis para cada uma das perspectivas anteriores, sendo considerado
até os dias atuais como a abordagem de medição de desempenho mais usada.
(VAN LOOY; SHAFAGATOVA, 2016, n.p)
Agora imagine que uma empresa de confecção possui 130 colaboradores e, devido à impossibilidade de
vender seus produtos nas lojas físicas, por causa da pandemia de covid-19, resolve investir pesado na sua
loja virtual. Portanto, definiu como meta que suas vendas on-line devem ter crescimento de 40%. Esse é o
caso de usar o BSC para adequar as ações que devem ser realizadas na equipe e nos processos para atingir
o desempenho esperado.
Veja agora os procedimentos existentes dentro de cada perspectiva:
Na perspectiva financeira, o objetivo é que haja um aumento das receitas. Por isso, um dos
caminhos escolhidos foi o de reduzir os custos. Sendo assim, o setor de desenvolvimento de
produto alterou a embalagem, que era feita de um material plástico acetinado, para a de um
material de papel reciclado, sem perder a qualidade visual e a sua funcionalidade, mas por um
custo bem menor.
Na perspectiva do cliente, o produto chega dentro das condições desejadas, sendo
informado, por meio de um tag, que a mudança da embalagem reduz os impactos ambientais
e sociais, o que é percebido como positivo pela pesquisa realizada junto aos consumidores.
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Mesmo possuindo grande aceitação, há críticas em relação ao BSC. Para alguns gestores e estudiosos, ele
é muito generalista, tendo dificuldade para se adequar a culturas organizacionais mais específicas.
Além disso, segundo esses críticos, deixa de contemplar algumas perspectivas importantes, como a
questão da sustentabilidade e o desempenho interorganizacional.
Com a evolução do entendimento de que administrar por processos é uma forma mais assertiva de obter
valor para os clientes, foi necessário, por parte das organizações, o direcionamento para uma gestão
holística.
Isso quer dizer que a empresa não se resume a uma combinação de departamentos que executam
atividades e processos de forma isolada, mas sim como um todo, de forma sistêmica.
A partir deste entendimento, modelos de desempenho de processos foram desenvolvidos a partir do ano
2000, como o de Neely, que adotou 10 passos para a definição dos indicadores dos processos.
Além dele, surgiu o modelo de desempenho de Kueng, que adotou a perspectiva da “árvore de metas”, que
consiste em cinco perspectivas de desempenho de processos, veja:
Na perspectiva do processo interno, os processos devem continuar a evoluir, permitindo que
sejam descobertos outros fornecedores que continuem a garantir a qualidade e, se possível, a
redução dos prazos de entrega dos materiais.
Na perspectiva da aprendizagem e do crescimento, os colaboradores da linha de produção
recebem capacitação para trabalhar e manusear a nova embalagem.
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Árvore de metas, modelo Kueng
Confira as seguintes características de cada perspectiva:
Visão �nanceira
É considerada necessária, pois os processos não podem ser realizados sem recursos. Essa é a força
motriz de uma organização.
Para cada processo, uma organização tem recursos previstos e está empenhada na sua realização. O
processo de desenvolvimento de novos produtos, por exemplo, passa por alguns departamentos
(engenharia, produção, compras), que devem ser geridos em alinhamento com a perspectiva financeira
definida na estratégia organizacional. É isso que permite ao processo de desenvolvimento de produto —
transversal a esses departamentos — garantir que os produtos sejam criados dentro dos limites
financeiros predefinidos.Visão empregado
É incorporada, uma vez que colaboradores com boa qualidade de vida profissional, com saúde e
satisfeitos no trabalho impactam diretamente no andamento dos processos.
Os processos devem permitir que o trabalho realizado seja estimulante e desafiador. Por isso, as
atividades mecânicas e repetitivas, como o arquivamento de laudos técnicos, vêm sendo substituídas por
sistemas de TI que as realiza automaticamente. Dessa forma, sobra mais tempo para que o colaborador
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se dedique a atividades que agreguem mais valor para ele, para o negócio e, por conseguinte, para o
cliente.
Visão cliente
Consideram duas abordagens consideradas: uma em que se pergunta diretamente ao cliente quais as
suas expectativas e percepções em relação a um produto ou serviço; e outra em que são definidos
critérios de qualidade e o cliente avalia, por meio de notas, o grau de atendimento a cada critério.
Após a compra de um novo celular, você recebe uma mensagem com um link para realizar a avaliação do
atendimento e se o produto correspondeu às expectativas.
Visão sociedade
Considera o impacto que seus processos geram na sociedade, como se há criação de empregos na
comunidade local, se a atividade é poluidora ou não, se gera impactos sociais positivos, entre outras.
Devido à obrigatoriedade do uso de máscaras, por causa da covid-19, muitas empresas estão solicitando
às associações de comunidades carentes que as produzam, a fim de gerar algum tipo de receita para
esses trabalhadores, que se encontram em situação extremamente precária.
Visão inovação
Considera o constante aperfeiçoamento dos processos, que contará com o compartilhamento do
aprendizado organizacional entre todos os colaboradores.
Uma empresa possui duas filiais em estados diferentes e ambas utilizam o mesmo processo de compra
de produtos. Caso uma filial consiga aprimorar esse processo, isso será compartilhado e colocado em
prática na outra. Dessa forma, toda a organização sairá beneficiada.
Com a evolução das tecnologias de informação e a necessidade das organizações em utilizar banco de
dados unificados para processos cada vez mais flexíveis, as empresas fabricantes de software tiveram a
oportunidade de desenvolver sistemas voltados para o desempenho de processos.
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A inovação nos tipos de software recebeu o nome de sistemas de medição de
performance de processos (process performance measurement system — PPMS).
Os PPMS vieram cobrir uma lacuna referente à dificuldade de medição do desempenho dos processos de
forma mais ágil, permitindo aos gestores uma ação mais proativa na solução de problemas e na melhoria
dos processos.
Atenção!
A competição enfrentada pelas empresas não ocorre nos processos, mas na capacidade de melhorá-los
(KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011).
Um PPMS coleta resultados de forma sistêmica do desempenho dos processos e os compara com dados
históricos deles, gerando relatórios com resultados a serem analisados pelos atores importantes do
processo.
De qualquer forma, o PPMS deve apresentar uma visão holística do desempenho dos processos de
negócios. Portanto, três características são necessárias:

Deve ser focado nos processos.

Deve avaliar o desempenho de toda a organização.

Deve designar um responsável para cada indicador a ser medido.
Em estudo de Abeygunasekera et al. (2019), apresentado no Business Process Management Forum,
realizado na cidade de Viena, foram identificadas 30 características que um PPMS deve ter. Você pode
acessar a lista com essas características por aqui.
As vantagens de se usar um PPMS são:
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1
caracteristicas.pdf 1 / 1 0%
Permite aos usuários uma clara percepção do impacto que o indicador usado para mensurar o
desempenho dos processos tem para o negócio, com a verificação de quais processos foram mais
eficientes e eficazes.
Permite uma velocidade maior no aprimoramento dos processos.
Permite que os processos melhorados possam, rapidamente, fazer parte do dia a dia da empresa.
Clara percepção 
Velocidade maior 
Processos melhorados 
Medição continuada 
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Permite que a medição de desempenho dos processos seja feita continuadamente e não de maneira
esporádica, evitando distorções em suas análises.
Recentemente, em artigo escrito por Davenport e Spanyi na Harvard Business Review, de abril de 2019, foi
identificada a importância da mineração de processos (process mining) na busca de uma visão baseada em
dados do desempenho dos processos.
A mineração de processos objetiva a coleta de conhecimento a partir de registros de eventos ou logs de
eventos, os quais estão acessíveis no sistema, a fim de descobrir, monitorar e melhorar processos. Essa
prática é considerada o que há de mais novo na área de gestão de processos, englobando inteligência
artificial e mineração de dados.
Sua utilização vem sendo cada vez mais defendida pelos gestores, que conseguem enxergar os problemas
e as oportunidades em relação aos processos, de forma detalhada e orientada por dados em relação aos
processos-chave. Veja, a seguir, a imagem que ilustra essa mineração de processos:
Mineração de processos
A partir da compreensão do que é um desempenho de processo, precisamos agora mensurá-lo. Esse
procedimento trata da coleta do dado, da metodologia e de indicadores a serem usados a fim de medir a
capacidade de desempenho do processo.
Dentre os principais modelos de mensuração, temos o BSC e a árvore de metas, ambos já vistos, e o
método SMART, que veremos com detalhes mais à frente.
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Utilização dos sistemas de medição de desempenho de
processos
Entenda agora como são utilizados tais sistemas.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Com relação a desempenho de processo, assinale a alternativa correta:
A Atividade que visa medir em tempo real os processos financeiros.
B Atividade que compara os resultados previstos com os realizados.
C Atividade que é responsável por criar indicadores.
D Atividade voltada para o apontamento de relatórios exigidos pela liderança.
E Atividade que verifica se o que foi planejado foi executado.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
O desempenho de processo é a atividade que visa comparar os resultados previstos com os realizados
e, para isso, tarefas como medição, coleta e tratamento de informações são realizadas.
Questão 2
A ferramenta que traduz a estratégia da organização em métricas de desempenho financeiro do cliente,
dos processos internos e do aprendizado é:
Parabéns! A alternativa A está correta.
O BSC traduz a estratégia da organização em métricas de desempenho mensuráveis para as
perspectivas financeiras do cliente, do processo interno e da aprendizagem e crescimento.
A BSC
B O Six Sigma
C TQM
D SMART
E OKR
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2 - Indicadores de desempenho de processos
Ao �nal deste módulo, você será capaz de descrever os diversos indicadores de desempenho
de processos (KPI).
Critérios para um indicador de desempenho
Um indicadorde desempenho é fundamental para o controle um processo. Sem ele, é impossível conceber
melhorias, pois não há como avaliar se o desempenho do processo atendeu aos requisitos esperados.
Os indicadores devem ser capazes de fazer medições eficazes, eficientes e adaptáveis, portanto, alguns
critérios devem ser seguidos no momento em que são escolhidos, tais como:
Os indicadores devem ser fáceis de aplicar, pois quanto mais complexo for, pior será sua
comunicação e o seu entendimento. Ou seja, se não for simples, não será entendido, o que dificultará
o atingimento da meta determinada.
Simplicidade 
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O indicador de peças com defeito é um exemplo de indicador simples, uma vez que o seu cálculo é
bem descomplicado, basta contar as peças que tiveram algum tipo de defeito e dividir pelo total de
peças produzidas no mesmo período.
Os indicadores comunicam de forma direta e clara o que se propõe, ou seja, não são redundantes. O
indicador de peças com defeito é um exemplo, pois não há dúvida de que o que se pretende verificar
é o nível de qualidade com que os produtos estão sendo produzidos.
Os indicadores devem permitir que sua origem seja facilmente identificada. Voltemos ao caso do
indicador de peças com defeito. Se quisermos saber como ele foi obtido, podemos verificar pelos
controles de produção diários.
Os indicadores devem ser de fácil acesso. Se no caso do indicador de peças com defeito, as
anotações dos dados da produção forem preenchidas em folhas avulsas, que ficam trancadas na
mesa da supervisora de produção, isso traz dificuldades na consulta. O correto é que estejam
inseridas em sistema ou planilha eletrônica, e disponibilizada na rede, para a consulta dos
interessados.
Os indicadores devem estar à disposição para que sejam consultados com frequência, por exemplo,
em um sistema ou em rede para consulta.
Clareza 
Rastreabilidade 
Acessibilidade 
Periodicidade 
Abrangência 
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Os indicadores devem ser representativos do que se está mensurando. Por exemplo, se quero avaliar
a motivação da minha equipe, o indicador de absenteísmo não mensurará o que se espera, uma vez
que as pessoas podem ter faltado por motivo de doença, e não por estarem desmotivadas.
Os indicadores devem permitir fazer comparações de maneira fácil, de acordo com referenciais
próprios.
Os indicadores devem ser capazes de identificar os elementos-chave do processo na seleção e
diferenciação do que é medido.
Critérios de indicadores de desempenho de processos
Entenda agora como são aplicados tais critérios.
Uma grande quantidade de indicadores não é recomendável, pois, além de exigir mais esforço, pode gerar
perda de foco no que realmente importa, trazendo impactos significativos para a gestão do negócio.
Atenção!
Indicadores quantitativos são mais precisos e fáceis de serem gerenciados do que indicadores qualitativos.
Portanto, no caso dos indicadores de desempenho de processos, serão utilizados os quantitativos. Por
Comparabilidade 
Seletividade 

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exemplo, temos os indicadores de lucratividade e de turnover como quantitativos, e o indicador de
satisfação do cliente como qualitativo.
Outro ponto negativo do excesso de indicadores é que muitos deles podem acabar medindo a mesma coisa
ou camuflar informações importantes com outras menos relevantes. Isso pode levar a uma confusão na
análise por parte do gestor, e perda de tempo. Sugere-se um número de 4 a 8 indicadores como sendo o
desejável.
Na concepção dos indicadores, devem ser consultadas determinadas fontes que indiquem as diretrizes a
serem seguidas, como as necessidades dos stakeholders envolvidos, o planejamento estratégico da
organização e a cadeia de valor dos processos.
Diferença entre PPI e KPI
Quando tratamos de gerenciamento de processos, usamos o termo indicadores de desempenho de
processos (process performance indicators ‒ PPIs), utilizados no controle e na melhoria contínuos do
processo.
Para alguns estudiosos, um PPI tem o mesmo significado de um KPI (key performance indicator), que
significa, em português, “indicador-chave de desempenho”. Para outros estudiosos, os PPIs são casos
particulares dos KPIs.
Uma terceira interpretação entende que os KPIs possuem características únicas e estão relacionadas à
estratégia, enquanto os PPIs estão relacionados à parte operacional.
Adotaremos o entendimento de que um KPI oferece uma visão tática e estratégica da organização, veja:
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Visão tática e estratégica da organização.
Cada indicador é caracterizado como:
Indicadores estratégicos
Definidos pelos acionistas ou donos das empresas e servindo de referência para todos os outros níveis. Por
exemplo, o percentual de crescimento da marca no mercado ou o total de vendas realizadas no ano.
Indicadores táticos
Divididos em indicadores executivos e para a gerência. O primeiro fica a cargo dos diretores, e o segundo,
dos gerentes. Por exemplo: a produtividade da empresa ou o custo médio dos produtos fabricados.
Indicadores operacionais
Utilizados pela supervisão da empresa. Por exemplo, o índice de absenteísmo ou tempo de set-up de uma
máquina.
Imagine que uma empresa tenha como uma das estratégias a retenção dos clientes. Logo, um indicador-
chave de desempenho (KPI) seria a taxa de evasão, churn rate em inglês.
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Digamos que no início do mês havia 340 clientes ativos e, no final, esse número caiu para 300. Então, a taxa
de evasão seria calculada dividindo o número de clientes perdidos pelo de clientes analisados no período,
no caso, 11,76%.
Quanto maior a taxa, pior para o negócio, pois indicaria que o cliente não está satisfeito com o serviço ou
produto oferecido pela empresa.
Indicador-chave de desempenho (KPI)
Para a elaboração dos KPIs, devem ser percorridas três etapas que estão representadas nas perguntas a
seguir:
1. Quais são os objetivos a serem atingidos pelo gestor?
2. Quais são as variáveis que mais impactam na obtenção dos objetivos?
3. Quais são os indicadores de desempenho que mensuram as variáveis definidas?
Os KPIs podem ser representados pela combinação de mais de um indicador, que tem como objetivo
representar um conjunto de medidas que sejam determinantes para atingir os objetivos organizacionais.
Eles são utilizados em larga escala nos mais variados tipos de empresas, e têm como objetivo principal
medir o que está sendo executado e a forma como é feito.
A utilização dos KPIs permite o acompanhamento e a avaliação do seu desempenho através do tempo.
Porém, não há regra obrigatória para sua elaboração, mas sim o preenchimento de etapas, apresentadas
acima, que devem ser retiradas do planejamento estratégico da empresa.
Existe uma quantidade imensa de KPIs, mas podemos agrupá-los em categorias, tais como:

Na categoria financeira, temos a receita, que é, basicamente, a entrada de capital na empresa, e o custo,
que se divide nos custos dos produtos vendidos (CPV) e despesas operacionais.

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Na categoria cliente, temos a satisfação do cliente, índice de recomendação do produto ou serviço ofertado,
índice de engajamento do cliente etc.

Na categoria RH, temos o índice de retenção de colaboradores e o índice de mobilidade interna, que
representa a possibilidade de o colaboradormudar de função ou de se enquadrar em outro patamar salarial.

Na categoria produção, temos o índice da capacidade instalada utilizada, o índice de tempo de parada da
produção para reparos e o custo por unidade produzida.

Na categoria marketing, temos o índice de crescimento das vendas, taxa de eficácia dos canais de venda e
índice de visitantes ao site, no caso do marketing digital.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Qual critério listado não deve ser seguido na escolha de um indicador de desempenho?
A Critério da abrangência
B Critério da seletividade
C Critério da simplicidade
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Parabéns! A alternativa D está correta.
Os indicadores devem ser de fácil aplicação (simplicidade), capazes de identificar os elementos-chave
do processo na seleção e diferenciação do que se mede (seletividade), representativos (abrangência) e
de fácil acesso (acessibilidade).
Questão 2
Em relação à definição de um KPI, marque a afirmativa correta:
Parabéns! A alternativa D está correta.
KPIs possuem características únicas e estão relacionados à estratégia. Os PPIs, por sua vez, estão
relacionados à parte operacional. Existe uma quantidade imensa de KPIs, mas podemos agrupá-los em
D Critério da inacessibilidade
E Critério de fácil acesso
A É um indicador de desempenho de processo relacionado à parte operacional.
B Oferece uma visão operacional, tática e estratégia da organização.
C
Existe uma infinidade de indicadores de desempenho de processos, mas somente
alguns indicadores-chave de desempenho.
D
É um indicador-chave de desempenho de processo relacionado à parte tática e
estratégica.
E Estão relacionados à parte operacional.
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categorias.
3 - Metodologia SMART
Ao �nal deste módulo, você será capaz de aplicar a metodologia SMART na de�nição de
indicadores.
Método SMART
Para que possamos definir indicadores de desempenho claros e completos, utilizaremos o método SMART,
desenvolvido por Peter Drucker nos anos 1950, cujo significado é specific (específico),
measurable(mensurável), achievable (alcançável), relevant (relevante) e time frame (temporal).
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Significado de SMART
Confira as características de cada significado:
O objetivo definido não pode dar margem a outras interpretações, por isso, deve ser detalhado e
descrito da forma mais clara possível, esclarecendo o que deve constar ou não para o cálculo do
indicador. Algumas perguntas podem auxiliar nesse processo, são elas:
O objetivo deve ser alcançado em que local?
Qual intervalo de tempo deve ser considerado para atingir esse objetivo?
Quais as restrições para esse objetivo?
Ao se atingir o objetivo, qual benefício ou valor é obtido?
Por exemplo, se definíssemos que o processo de desenvolvimento de novos produtos deve ser
rápido, podemos verificar que essa não é uma meta específica, pois permite muitas interpretações e,
da forma como foi descrita, não é possível mensurá-la.
Podemos melhorá-la se dissermos que o processo de desenvolvimento de novos produtos dever ser
realizado com 20% a menos de tempo em relação ao último ano.
Perceba que devemos incluir critérios, como taxa de retrabalho, índices de qualidade, percentual de
faturamento etc. O importante é que seja o mais específico possível, assim não haverá dúvidas no
que deve ser feito para atingir o objetivo.
Specific (específico) 
Measurable (mensurável) 
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O indicador deve ser medido de forma quantitativa, ou seja, pode ser traduzido em um número, para
que possa ser tratado e avaliado. Por isso, deve possuir uma unidade de medida (metros, peças,
segunda qualidade etc.) e não devem ser usados termos ambíguos e/ou incompletos.
Usualmente, a coleta de dados consome tempo e recursos, além de uma metodologia clara e bem
definida, principalmente por organizações que possuem várias unidades ou locais onde serão
realizadas as medições.
É preciso estar atento a questões, tais como: a definição dos relatórios que devem ser utilizados, se
os resultados são originários de dados absolutos ou relativos, e se a coleta será realizada por
amostragem ou na população em geral.
Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos da empresa, não devem ser
utilizados questionários abertos que permitam várias respostas diferentes do cliente.
Em vez disso, deve-se elaborar um questionário usando uma escala Likert para perguntas objetivas
sobre características do produto, a fim de a avaliação refletir a métrica da maneira mais clara e
objetiva possível.
A realização do objetivo deve ser possível, ou seja, devem ser definidas metas, e esse é um dos
processos mais desgastantes entre gestores e colaboradores. Existe uma máxima que diz que “uma
meta que não pode ser conquistada não deve existir”.
A definição de metas exige muitos cuidados, pois se forem muito ousadas e quase impossíveis de
serem atingidas, isso acarretará em desmotivação e provável desistência. Da mesma forma, metas
muito brandas levam a acomodações e resultados que não agregarão valor para o negócio.
Analise se:
A equipe ou responsável tem as habilidades ou recursos disponíveis para o atingimento da meta;
Haverá suporte da liderança para se atingir a meta.
A meta definida é importante para o resultado da organização ou para o líder, ou seja, o indicador
deve possuir variáveis que realmente tenham impacto no que se deseja avaliar.
Achievable (alcançável) 
Relevant (relevante) 
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Ao prestar consultoria em uma empresa produtora de tapetes, participei de uma reunião com a
equipe de vendas e o gerente da área. O objetivo era passar as metas de vendas que deveriam ser
atingidas em cada região por cada vendedor. Se os vendedores atingissem as metas, receberiam
bonificações.
Uma das metas colocadas era a de que as vendas deveriam aumentar, sendo definido o indicador de
novos clientes para atingir esse objetivo. A equipe ponderou, de forma correta, que esse indicador
não seria relevante para demonstrar se o objetivo fora alcançado.
Afinal, o vendedor, mesmo que perdesse clientes, poderia conseguir com os que permaneceram, se
esses comprassem uma quantidade superior à do período passado. Assim, ele aumentaria as
vendas, atingindo a meta, contudo, o indicador do número de novos clientes não retrataria tal fato.
O período em que será realizada a mensuração do indicador deve estar bem definido, a fim de que o
objetivo traçado seja atingido, ou seja, deve haver data de início e fim.
Como vimos no módulo anterior, os indicadores podem ser com fins estratégicos, táticos ou
operacionais e, em função disso, o período de coleta dos dados também varia. Para os indicadores
estratégicos, o prazo varia em anos; para os indicadores táticos, o prazo leva, no máximo, um ano, e
para os indicadores operacionais, usualmente, é determinado em meses.
O aspecto temporal é dar sentido, permitindo que os gestores façam o acompanhamento de acordo
com sua característica.
Vamos usar como exemplo um livro a ser escrito. Há um prazo a ser realizado e podemos colocar
como meta a entrega de um capítulo por semana. O autor, sabendo a quantidade de palavras e
páginas que deve fazer por dia, conseguiria medir o progresso na elaboração do material e fazer
ajustes quandonecessário.
Utilização do método SMART
Veja mais sobre a aplicação do método SMART.
Time frame (temporal) 

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Metas FAST
As metas FAST também são interessantes. Segundo Sull & Sull (2018), para executar a estratégia, os líderes
devem estabelecer metas ambiciosas, traduzi-las em métricas e marcos específicos, torná-las transparentes
em toda a organização e discutir o progresso com frequência. Assim, elas ajudam as organizações a serem
melhores e mais dinâmicas, permitindo que os colaboradores estejam alinhados com a estratégia da
empresa. Confira a tabela:
Metas FAST
Frequently discussed
(frequentemente
discutidas)
Discutir metas com frequência, em vez de uma ou duas vezes por ano
(tente metas trimestrais, por exemplo). Assim, as equipes podem se
adequar a desafios inesperados por meio de ajustes em períodos muito
curtos.
Ambitious (ambiciosas)
Dividir as metas em estendidas (radicais, mais arriscadas, com maior
potencial de retorno e incrementais), e de pequenas melhorias
(geralmente conservadoras). Segundo Marcel Telles, da AB InBev:
“Estabelecer as metas certas, que são quase impossíveis, mas não
impossíveis!”.
Por exemplo: uma empresa define que suas vendas devem aumentar
30%, sabendo que o mercado tem potencial de crescimento estimado
para 50%. Essa meta não será desafiadora. Portanto, a meta deveria ser
ajustada para 70%.
Specific (específicas) Objetivos traduzidos para métricas concretas, para que todos saibam o
que é esperado para entregar. Elas ajudam a corrigir desvios e identificar
problemas. Por exemplo: se uma meta é aumentar as vendas, ela pode
ser realizada de várias maneiras, e não é específica, mas se definirmos
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Metas FAST
que a meta é vender mais 10% na região Sul, para novos clientes, daí
teremos uma meta específica.
Transparent
(transparentes)
Metas públicas e divulgadas para todos. Não há segredo. Google e AB
InBEV tornaram internas suas metas públicas, o que aumenta a pressão
dos colegas, bem como torna mais fácil o alinhamento estratégico dos
departamentos.
A divulgação das metas dos gerentes ou líderes permite aos
colaboradores a possibilidade de alinhamento de seus objetivos
individuais e da equipe com o restante da organização.
Adaptado de Sull & Sull, 2018.
Sistema de gerenciamento OKR
O sistema de gerenciamento OKR (objectives and key results), ou seja, objetivos e resultados-chave, é
baseado nas metas FAST. O sistema OKR foi criado por John Doerr, ex-Intel, e autor do best-seller Avalie o
que importa.
Atualmente, a OKR é considerada uma filosofia revolucionária na gestão de metas, pois é simples, prática,
transparente, favorece a justiça e vem sendo cada vez mais usada por diferentes organizações inovadoras.
Seus resultados na melhoria da performance de pessoas e equipes são muito bons, visto que escrever
corretamente as metas aumenta as chances de alcançá-las.
Um OKR é composto de um único objetivo, ou O; e um conjunto de três a cinco resultados principais, os KRs.
O objetivo é qualitativo, possível, destinado a inspirar e direcionar ações.
Exemplo
Pisar na lua (John Kennedy, em 1961); tornar a web a mais rápida possível (Google). O objetivo mostra para
onde se quer ir, ou seja, senso de direção e metas estratégicas. Uma empresa que trabalhe com projetos de
decoração deve ter como objetivo (O) aumentar as vendas pelo site, pois, em época de pandemia, o mundo
digital se tornou imprescindível.
Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em três a cinco metas quantitativas com prazo
curto (geralmente trimestrais) e simplicidade de mensuração e comunicação, para saber se está perto de
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atingir o objetivo.
Exemplo
Dez ótimos engenheiros de propulsão de foguetes contratados até março; tempo de carregamento de um
site diminuído em 20% dentro de 90 dias; 12 louças lavadas nos próximos três meses.
A empresa define três KRs, que são:

Aumentar o número de visitantes oriundos do Facebook em 10%.

Aumentar a conversão dos visitantes do Instagram para 10%.

Converter em venda os pedidos de orçamento feitos pelo site em 5%.
A cada três meses, faz-se a análise dos resultados obtidos e os devidos ajustes para que o objetivo único,
que é o de aumentar as vendas pelo site, possa ser concretizado.
O prazo de três meses para a análise dos resultados não é rígido. Na verdade, cada
organização define o seu período para o acompanhamento dos resultados, devendo
levar em conta que períodos muito longos podem levar a desengajamentos. Em
contrapartida, nos períodos muito curtos, não há tempo hábil para a coleta dos
dados, transformando a ferramenta em uma série de tarefas improdutivas.
Na mensuração dos resultados, o ideal é que os key results (KRs) possam atingir um percentual entre 60% e
80%. Caso consiga 100%, desconfie que sua meta está muito frouxa; e se tiver abaixo de 30%,
provavelmente, a meta definida foi muito elevada.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
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Questão 1
Você trabalha na área de produção de uma grande multinacional fabricante de medicamentos, que tem
como objetivo estratégico a excelência operacional. O gestor da área informou que a meta é reduzir o
número de defeitos na fabricação de blisters em 2%, para que o índice de produtos com defeito da
fábrica fique em 0,3%. Marque a afirmativa incorreta:
Parabéns! A alternativa C está correta.
Uma meta deve ser específica, permitindo que seja mensurada de forma quantitativa, que seja possível
de ser alcançada e que seja relevante para o resultado esperado pela organização.
Questão 2
Em relação à definição de metas pela metodologia SMART, assinale a alternativa que melhor a justifica:
A Podemos considerar que essa meta é mensurável.
B Podemos afirmar que essa meta é relevante.
C Podemos afirmar que essa meta é abrangente.
D Podemos afirmar que essa meta é atingível.
E Podemos afirmar que essa meta é factível.
A Agradar a liderança.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
Variedade ‒ quando utilizamos a metodologia SMART, são definidas metas desafiadoras, mas possíveis
de serem alcançadas e alinhadas com a estratégia da empresa.
Considerações �nais
Tendo em vista as definições apresentadas neste conteúdo, você é capaz de entender o que é um
desempenho de processo, os modelos existentes e como avaliá-los. E utilizando a metodologia SMART,
você poderá definir metas para os indicadores de desempenho de processos, os PPIs, e para os indicadores-
chave de desempenho de processos, os KPIs.
Podcast
Para encerrar, ouça um resumo sobre os principais assuntos aqui abordados.
B Criar metas fáceis.
C As equipes precisam ser mais inteligentes para alcançá-las.
D Trazer resultados significativos para a organização.
E Alinhamento operacional.

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Leia o livro Avalie o que importa, de John Doerr.
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SMART e FAST.
Referências
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empirically validated framework. In: Business Process Management Forum: BPM Forum 2019, Proceedings
(Lecture Notes in Business Information Processing, v. 360, p. 211-227, 2019.
ANDREWS, R. et al. Quality-informed semi-automated event log generation for process mining. Decision
Support Systems, v. 132, p. 41, February, 2020.
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DEL-RÍO-ORTEGA, A. et al. Using templates and linguistic patterns to define process performance
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2011.
KUENG, P. Process performance measurement system: a tool to support process-based organizations. Total
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MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade e processos. Rio de Janeiro: FGV Management, 2012.
SAAB, N.; HELMS, R.; ZOET, M. Predictive quality performance control in BPM: proposing a framework for
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SULL, D.; SULL, C. With Goals, FAST Beats SMART. MIT Sloan Review, Mai. 2018.
VAN LOOY, A.; SHAFAGATOVA, A. Business process performance measurement: a structured literature
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Business Process Management Journal, v. 2, n. 2, p. 312-331, 2015.
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