Organização e Estrutura Organizacional

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Capítulo ó Org anização
rr::i:r::,::,1::':,: :::r:: . :i :.,-
1. Definir os conceitos de organização, estrutura organizacional e organograma.
2. Discutir o conceito de especialização do trabalho e suas implicações.
3. Analisar os fatores que condicionam a adoção de uma estrutura achatada ou aguda.
4. Distinguir os vários tipos de departamentalização e suas aplicações.
5. Explicar em que consiste o grau de centralização e de formalização.
6. Contrastar os conceitos de autoridade e poder, destacando seus impactos na organização
7. Comparar e contrastar as estruturas funcional, divisional e matricial.
8. Descrever o contexto de surgimento e as características das estruturas em rede.
9. Contrastar os modelos mecanicista e orgânico de organização. I
1 O. Discutir a relação entre os fatores contingenciais e a estrutura organizacional. a 
= =
IIIIII
lJma vez estabelecidos os objetivos e as estratégias da organizaçáo, a próxima
etapa do processo de administração consiste em reunir e organizar os recursos hu-
manos e materiais da empresa para alcançar as metas desejadas. Essa é a função da
organizaçáo, objeto de anáüise deste capítulo. A organização é uma das mais com-
pÌexas funções administrativas, já que diz respeito a decisões cujos aÌcance e conse-
quências são dificeis de antecipar.
Para isso, é importante compreender e definir os principais conceitos que se fa-
zem presentes no processo de organização, assim como apresentar suas característi-
cas. Esse será o objetivo da primeira seção deste capítulo, denominada "Fundamentos
de organização". Na sequência, serão analisados os principais elementos do processo
de organização: a especialização do trabalho, a cadeia de comando, a amplitude de
controle, a departamenta)ização, o grau de centraìização e o grau de forrrraltzaçã.o.
. A compreensão do poder e de sua complexa relação com a estrutura organi-
zacíonal é discutida em seguida. O objetivo é conhecer os diversos tipos de poder
presentes nas estruturas formal e informal das organizações, aÌém da autoridade
formal. Busca-se avar'çar na compreensão das nuances de manifestação e do papel
que o poder desempenha no espaço organizacional e sua reÌação intrínseca com a
estrutura da empresa.
Posteriormente, serão comparados os principais tipos de estruturas organizacio-
nais, diferenciando as formas tradicionais de desenhos organizacionais (ou seja. as
estruturas funcionais, diúsionais e matriciais) das estruturas mais contemporâneas.
genericamente denominadas estruturas em rede.
Dois modelos ideais organizacionais serão analisados na busca de uma dico-
tomia que reúna as principais dimensões caracterizadoras da estrutura de uma or-
ganizaçáo. A última seção do capítulo procura aplicar o enfoque contingenciaì à
compreensão das estruturas organizacionais e seus desenhos. Alguns condicionante=
da estrutura organizacional serão destacados, como a estratégia. o tamanho. a tec-
nologia e o ambiente organizacional.
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Reestruturação para crescer
A Natura, uma das maiores fabricantes de cosmétì-
cos do Brasil, precisou rever e alterar substancialmente
sua estrutura para manter o crescimento sustentável. A
empresa, que até 2007 era conhecida por manter uma
estrutura centralizada na sua direção, percebeu que,
sem uma reestruturação organizacional, o crescìmento
e a expansão dos negocìos, nacional e internacìonal-
mente, fìcariam inviabilizados. O modelo de gestão
centralizada não se mostrava sufìciente e capaz de sus-
tentar os projetos de ampliação da empresa. Por isso, a
Natura decidiu substituí-lo pela gestão por processos.
Essas mudanças foram essenciais para manter a ten-
dência de expansão de forma sustentável.
Em 2008, sob o comando de Alessandro Carlucci
(foto), com o objetivo de reverter as previsões cada
vez mais pessimistas e potencializar a expansão da
empresa, a Natura resolveu dar início à implantação de um modelo de organização estruturado na gestão
por processos a serviço das suas Unidades de Negócios e Regionais. As primeiras são as responsáveis pela
criação de novos produtos, pela gerência de marcas e resultados. Já as Unidades Regionais são os braços da
empresa distribuídos no Brasil e no exterior, cuja responsabìlidade é atender às demandas de cada região de
maneìra customizada. Dessa forma, maior autonomia e poder de decisão foram dados aos administradores
das unidades, além, e claro, de mais responsabilidades. Esse novo modelo estrutural resultou na maìor pro-
ximidade entre consultores e consumidores, descentralizou a decìsão e enxugou níveis hierárquicos, o que
gerou um ganho na agilidade dos negócios.
Ouando percebeu que a organização estava com um alto nível de complexidade, a Natura enxergou na
gestão por processos um caminho para tornar a admìnistração mais leve, por meio de uma estrutura capaz
de integrar todos os membros da organização. O sistema de gestão tem como base 18 macroprocessos que
asseguram à empresa a replicação da forma de operar em qualquer lugar.
Depois de mais de três anos de implementada essa nova estrutura organizacional e com a consolìdação
do processo de descentralização, a empresa aumentou o seu ritmo de crescimento e alcançou uma de suas
princìpais metas: aproximou-se dos consumidores das várias regiões onde atua. Prova disso é o lançamento
de diversos produtos desenvolvidos para atender públicos locais, como a linha TodoDìa lnverno - lançamen-
to específico para Sul, Sudeste e Centro-Oeste e a linha Natura TodoDia Graviola, que traz uma fragrância e
sensorial especialmente desenvolvido para o público da região Norte e Nordeste.l
6.1 )) Fundamentos de organização
As organizações possibilitarn o alcance cle oÌrjetivos cor.upÌexos. criando condi-
ções para superar os limites da açào inclividtral. \Iesmo que organizar e adminis-
trar possam ser consideradas práticas hurlanas seculares, a administração. como
disciplina acadêmica, tem procurado dcfinir as principais lunções administrati-
vas de Íbrma racional, buscando a adequaçào clos meios aos fins organizacionais.
Ncsse contexto, as quatro funções administrativas planejamento, organizacão.
direção e controÌe - devem ser r.istas como esforços interligados dessa racionaÌiza-
ção do processo cÌe trabalho em organizações.
O caso introdutório mostra que decisões acerca da função de organizacão são
funclar-nentai: p:ìra o desempenho organizacional. No caso da Natura, o cresci-
Ìrento da er.lle.a não loi acompanhado peÌas mudanças adequadas nas estru-
turas organizaci,,nai-.. (r cirÌe Ì)ro\-ocou aÌguns probÌemas. Para solucioná-los, a
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Capitulo ó r> Orqanìzação 251
Natura organizou suas aiiriti;,:.::'- : :r :-. . ,-:z-,r.r.1 tumada dc de-
ci:ào e criou unidades regioÌr.;- lj.,:. . - -, rfi.n.. Ls:as
e outras opçòes envolvem um cuÌì',.:'.. .- . ' : tìrrr, ào
gerencialdeorganizaçãoeserãoaÌlaÌiS.-.ij..:':.l
ó.'i.1 r: Organização
À palavra organizaçào tem sido amplamettt, .: '
sempl'e com o mcimo .enrido. E important. di.tirr$r: .. .'
como entidade sociaÌ e como função da administracão r... -, .. i.. .
de distintos, esses dois sentidos da paÌavra organização e!i:i ,r,-.: -. r...
As organizações fazem uso da função organização para aÌcanrr:' .- .- .l
forma eficaz e eficiente. No entanto, este capítulo tratarâ erclttsli.r:---:-.. .-,
nizaçâo como função da administração.
.\s deci.òes relativas a funçào de planejamento âl-r crr; '. : ì.r'
anterior são responsáveis por definir os objetivos da orq'attiz":ì : : :.,::-
mente, deÌinear as estratégias que permitam o aÌcance clc:.r. r - .' i .,, -.
\rez, o objetivo final da função de organizar é a criação cÌt . :- -, ' ' ì
objetivos estratégicos possam ser alcançados. PeÌo pÌa::.'-.::--.- '- -.'
lazeg ao passo que a organização estabelece t.)Ì/tt, i.tÌ:-. ?-- .- 1., -. -. r
constituir dupÌo organismo, materiaÌ e social. dr'. -lr-'-:'.'.. '- -. .:-r---l,rl -
dispor um conjunto de
em determinada ordem
De forma mais abrangente,pode-se cÌ.tir- organrzacào .ì :r 1.l1lcão da
administração responsável pela distrib,-ric. -. . '- . :t.ios tnembros
da empresa e pela definição de qr-rertt ..rì- .i... -' ' --.;-:r,. quando e onde
sedeyemtomardecisões.EmotÌit-l1i:.r-.:..,::. ...1 .r ì,raìetâpadoprocesso
de administração que agrupa i i: t'. .i.: : t'-- ---' , ,::"rlizacionais e estabeìece
os mecanismos de comì,ÌÌlica. j. . : .::...,-ì- :'11ÌÌ-a leus membros, de forma a
permitir que se aÌcaÌlceÌÌì ,- - .. ' -':-- -r:-ti'ts de n-rodo eficiente.
{}rgan!:açt*
Função da administração
responsável pe{a
distribuição de tareías e
Tecursos pelos membros
e unìdades da empresa,
e estabelecimento
dos mecanìsmos
de comunicação e
coordenação entre estes.
Função'da adminìstração..responsóvel.
pela distribuição do trabalho, recursos
e autoridade pelos membros da organìzaçào
252 Administração: teoria e práüca no sÍteJto brasileiro
6.1.2 )) O processo de organização
Tal como as demab funções da administração, organizar ê um processo de
tomada de decisões Sesse rntido, organizar envolve dois processos de tomada de
decisões antagônfooc, rnas inter-relacionados: diferenciação e integração. Ela pre-
cisa diridir-se em dcpaftamentos, se especializar, assim como integrar e coordenar
os esfoços de todos para atingir seus objetivos (ver Figura 6.2). O resultado final
desses processos é o desenho da estrutura organizacional.
O processo de diferenciação consiste na diüsão das atividades e tarefas or-
ganizacionais e seu agmpamento em departamentos especializados. De fato, a di-
risão do trabalho é urn dos pressupostos básicos da existência das organizações,
uma vez que possibilita a sinergia na cooperacão eficiente dos membros organi-
zacionai*, na busca dos objetivos mais ambiciosos do que aqueles possíveis de se-
rem alcançados pela ação indiüdual. Além da diüsão de trabaÌho, a diferenciação
também promove o agrupamento e associação das tarefas, atividades e recursos
organizacionais em unidades de trabalho, a fim de permitir melhor coordenação.
Dessa forma, a diferenciação se manifesta na especiilizaçáo vertical e horizontal
das tarefas sob a responsabiÌidade de um trabalhadoE na hierarquia e consequente
disposição de autoridades e responsabiÌidades ao longo da cadeia de comando e
nos critérios de departamentalizaçáo responsáveis por agrupar as atiüdades e os
recursos organizacionais em departamentos ou unidades de trabalho.
Por sua vez, a integraçã.o ê o processo oposto. Consiste na coordenação das
atiüdades dos diferentes departamentos de forma a obter unidade de esforços e,
assim, alcançar os objetivos globais da organização. A diferenciação pode levar
à perda da üsão da organização como um todo, fazendo com que cada depar-
tamento ou área funcional fique centrada apenas em suas próprias atividades ou
objetivos, abrindo espaço para conflitos interdepartamentais. A integração tem
como objetivo evitar isso, sem reduzir as diferenças que contribuem pa-ra a rea-
lizaç|e eficiente das tarefas. À medida que a organização cresce, novos departa-
mentos e posicões são acrescentados para lidar com os novos fatores do ambiente
erterno. tornando o processo de integração e coordenação mais diÍìcil e complexo.
Eskem rárias lormas de promover uma integraçáo eficaz. Em primeiro lugar, as
pÍófiÌs funçõ€s e técnicas de administração servem para essa finalidade. A super-
risão hírárquica- as regrrÌs e os procedimentos internos, os planos e os objetivos
têm como uma de suas funções a coordenação orgahizacional. A
comrmi:a@ e c si$etn . de informação também podem servir a esse objetivo.3
Di{eronci;çãa
Processo de divisão
das atividades e
tareÍas organizacionais
e seu agrupamento
em departamentos
especializados.
Processo de coordenação
das atividades dos
diferentes departamentos,
de Íorma a obter unidade
de es{orços e, assim,
alcançar os objetivos
globais da organização.
FïgÍa 62 r, O processo de organização
Organização 253
,Ì-Ì;ìrìizacão ó uma das funções mais
conìPÌe\a: i,-, :rc:r-:- t---:'.
temente colìrraCi. 'i : r:
e encon trar j ustitìc.ii i" .i-
ção Ìimites individuai' -,
Por outro Ìado. é importan:t :.:--:: --,-:
de organizar nào seguem. Ììeces:,iÌ'i.::..:-: . .:
normalmente já se encontram insericlos ir- -::ir-..-r.:
belecidas, que devem ser continuanente r.ic-..:-l--=r-.
estratégias organizacionais e lazer frente às muclanc.-- .::--
ó.1.3 )) Estrutura organizacional
A estrutrrra organizacional é o resultado finaÌ do proce::,-, i: :.-.:- --.
Refere-se ao moc{o como as atividades de uma organização são ori5:.i:-rì:-1::
possibilitar o alcance dos objetivos. Essa estrutura especifica os papeis. :- :--:. ---
e os procedimentos organizacionais que possibiÌitam uma ação coordenri;.
membros. Suas funções básicas são:
' r possibiÌitar aos membros organizacionais a execução de uma varied;.ct
de atividades de acordo com os critérios de divisão de trabaÌho que dr-lì-
nem a especialízaçáo, a padronização e a departamentalização de tarefa,. e
funções;
. proporcionar aos membros organizacionais a coordenação das atividades
por meio de mecanismos integradores, como supervisão hierárquica, regras
e procedimentos formais, treinamento e socialização;
r definir as fronteiras da organização e suas interfaces com o ambiente e otì-
tras organizações com as quais interage.r
A estrutura organizacional busca implementar um modelo que operacionaìize
as orientacões estratégicas da organizacão, definindo a forma como as atii'idades
são especificadas e coordenadas e ainda a forma como são estabelecidos os siste-
mas de comunicação internos das organizações.
AÌém disso, as estruturas organizacionais basicamente tentam minirniz:.r ,'rr
controlar a influência das variações individuais sobre a organização. llenr cc,Ì.Ìlo
minimizar as consequências indesejár'eis da divisão do trabalho pres:riÌ)' ,-'r' irte -
rcnte à existência das organizações.
rle e.tabelecer processos aparen-
:-:',r:'. O qtre se Ìrusca. na prática.
r' :.,r ' ,- tlilcrrra- ,la |r-Ìa-
-.,...,",-,:',,._1..,.'
Forma como as
organìzações ordenam e
agrupam as ativìdades e
recursos, especificando
papéìs, relações e
procedimentos que
possibllìtam uma
ação coordenada de
seus membros.
O paulista Elcio Anibal de Llicca. guando ocupav? o
cârgo de presidente da Se-asa Experian, ieso;veu
mudar a estrutura organzac,enai cia ernpre--
Motivâdo pelas queixas recoire.tes dos execulivos,
Lucca resolveu redeíinir e -eoígrârÌzar as atrvidades
organizacionais. Uma cÈs ne<Jidas íoi a definiçao de
que áreas consiceracas si.atégicas oeveriam ser to-
cadas não DoÍ ,- .Ìas poí dois direiores, com o
mesmo stâtÌ.;s e c 'r.'esTìo saiário, mas responsabili-
dades ciist,ntas. ü"r cuici.aria do presente da opera-
ção, ao passo qüe c outro, das estratégias do futuro
e da ìnova@o- Pa-a rnanter a coordenação, apesar
da divisão cie tarefus, as duplas da Serasa pi"ocúra-
vaÍx atüar oasiante próximas. Os diretores se re,u-
nlarn cjiaíarnente por pelo menos urna hóra pãra
trocar informações e monitorar de perto o andamen-
to dos projetos alheios.s
Eo
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',
2s4 Administração: teoria e prática no contexlc brastle rc
6.1.4 )) Organograma
Os elementos que defrnem a estrunrÌa organizacional são muito complexos e
diÍìceis de serem tranmftidos aoe membros internos da organização, assim como
a seu público e\terno- For esse motivo, os administradores fazem uso de uma for-
ma üsual de reprecntação da estrutura organtzacional: o organograma (veja a
Figura 6-3 -
Representaçã.o grâïrca da estrutura de uma orgznrzaçáo, o organograÍna
mostra as funções, os departamentos e os cargos da organização, especificando
como estes se relacionam. Cada retângulo de um organograma representa a
forma de dividir o trabalho e os critérios de departamentalizaçâo usados pela
organização. Esses retângulos são dispostos em níveis que representam a hierar-
quia da organização. As Ìinhas que ligam os retângulos referem-se à distribui-
ção de autoridade ou à cadeia de comando, indicando quem está subordinado
a quem.
Os organogramas são instrumentos úteis de comunicaçãoda estrutura orga-
nizacional, mas não conseguem representá-la totalmente. Podem dar a entender
que todos os administradores que se encontram no mesmo nível têm a mesma.au-
toridade e responsabilidade, e isso nem sempre é verdade. AÌém da autoridade e
da responsabilidade formal, as organizações são espaços de manifestação de poder
que modifica e transforma a estrutura formal da organização.6 Por isso, a relação
tntre o poder e a estrutura organizacional também será analisada ao longo deste
:apíruÌo.
ó.1.5 )) A organização e os níveis organizacionais
-\ ,organização é uma função da administração presente em todos os níveis
:f''::':rionat. Apesar de apenas os administradores de topo terem o poder para
*..-r,:l;: 
oq^r rcdesenhar a estrutura organizacional, todos os gestores são influencia-
-i.: ;r:tr Êü.4- Ou =eja, a esfera de ação de todos os administradores é deÌimitada
:c!a frfrtxmmru-À orqanizacionaÌ. Por outro lado, todos os administradores, indepen-
a:s[mmbü[r dr sra posição hierárquica, têm o dever de estruturar e organizar as
:a:ffis ep inmüürr, dc sua esfera de responsabilidade. Assim, a compreensão dos
Proctffi de cg!@irnçào c rÌma competência essencial para um administrador
demm.
Representação grá{ica
da estrutura de uma
organìzação, mostrando as
funções, os depadamentos
e os cargos da
organização, especiíicando
comô estes se relacionam.
tgra ó3 rr Organograma
Capítulo ó r> Organização 2s5
Como mostra a Figura 6.*. os adrninisg2dores de topo definem o desenho
estrutural da organização como um todo: os gerentes de nír-el tático estruturam
e organizam os departamentos pelc quab são responsár-eis: e os adÍninistrado-
res operacionais definem o desenho dc ca1g6 e as raÍefas de cada atiridade
organizacional. Como já dissemos, todoe hrscam r:trnrturer as diferentes atir-i-
dades de forma a alcangar os objetivos da organizaçào da forma rnai< 6fi616116
possível.
Figura ó.4 > Organização por nível hierárquico
6.2 ,> Elementos do processo de organização
Os conceitos e princípios básicos do processo de organização fo-
ram formulados no início do século XX por autores como Far-ol e \\tber.
Surpreendentemente, apesar de todas as mudanças que se verificaram nas v>
ciedades contemporâneas, muitos desses princípios ainda oferecem conribrd-
ções importantes para o entendimento do processo de organização- -{lguns
desses princípios estão presentes no processo de organização e enrolrcm a to-
mada de decisões relativas a seis elementos:
r definição do grau desejável de especialiaação do trabalho. que permita ganhos
de eficiência;
r definição da cadàa de comando, que distribui a autoridade e a regonsabilidade
pelos membros organizacionais;
r definição da ampktude de controle ideal, ou seja- do nrÍrmero de subordinados
sob a responsabilidade de cada administrador:
r definição dos critérios de departamtntaliaaçfu para agnryar as tarefas em uni-
dades organizacionais;
r definição do grau desejár'el de cmÍralqoçãoòoprocesso de tomada de decisão;
r definição do grau desejár-el de formaliaação das funções e tarefas
organizacionais.
256 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro
6.2.1 >> Especialização do trabalho
As organizações t'e.rlü=:: '.rn conjunto amplo de tarefas e atiüdades. Um dos
mais importante: p:irrDii-': administrativos delende que, para que essas tarefas se-
jarl leaJìz;cia-. cie :ì'rma eficiente, elas devem ser diüdidas em atiüdades pequenas
e simples. de mrid,:' a permiú que os trabaÌhadores se especiaÌizem em sua execução
e, assim. seja:r :nel. produtivos. Logo, por meio da diüsão do trabalho, uma tarefa
compÌera r decomposta em partes, atribuindo a cada pessoa um conjunto de atiü-
dadt= lìriadas e diferentes, nas quais se especializarâ, e nâo a tarefa como um todo.
O princípio da especialização do trabalho, que se popuÌarizou com a escola
clássica de administração, foi inicialmente introduzido por Adam Smith, ainda ho
século XVIIL EÌe observou que, em uma fábrica de alfinetes, a divisão do trabalho
em pequenas tarefas, nas quais cada trabalhador pudesse se especiaÌizar, multipli-
caria exponencialmente a produtiüdade total. De acordo com seus cálculos, dez
homens especializados em diferentes tarefas produziriam 48 mil aìfinetes por dia,
ao passo que, individualmente, produziriam no máximo 20 cada um.7
A especializaçã"o do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas e
padronizadas para que possam sçr aprendidas e realizadas de forma relativamente
râpida por um único indiúduo em uma organízaçáo. A especialização influencia o
aumento da produtividade, porque permite superar os limites da açáo individual,
simplificando as tarefas a serem desempenhadas por um único indiúduo e criando
condições para que ele possa escolher as tarefas de acordo com sua capacidade,
aptidão e interesse. No entanto, os efeitos alienadores da divisão do trabalho são
reconhecidos desde o trabalho cÌássico de Karl Marx, O capit(11.8 O fato é que a mo-
notonia gerada por um trabalho excessivamente repetitivo e pessoalmente insatis-
fatorio pode Ìevar à diminuição da produtividade (veja a Figura 6.5). Essa ê arazáo
peia qual muitas organizações contemporâneas estão se afastando desse princípio.
Contudo. apesar de suas limitações. é importante reconhecer seu impacto positiv-o
no aumento da eficiência organizacionaÌ em certo tipo de atividade.
Figura ó.5 r> lmpacÌos da especialização do trabalho
lmpacto de economias
de especialização
lmpacto de
deseconomias humanas
Especialização do trabalho
U:/'.,.,i-t, "..-t,.
J:; i:r;!*i}:r
Grau em que as tarefas são
dìvididas e padronizadas
para que possam ser
aprendìdas e realizadas
de forma relatÌvamente
rápida e eficiente.
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íE-o
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L
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-\ -,:J:::iz:u-,:-'e. dilerem quanto ao grau
.\.1-=i- ,::3:- :..: dirìdü ruinuciosamente
mc;rìÒiì-, '-,rE:r:zn,i:. :-.: c,-'il alqum grau de
-135- f ,ig1r-, i ,-, ':*!*- :'. -i:-i.. de ntontagem.
de especializacão de suas tarefas.
as tarefas de modo que qualquer
treinamento possa desempenhá-
Outras preferem ter profissionais
o
Capítuloó r Organizaçãa 257
O princípio ca es.e:- -:;ã: :: :-33a'.o é o gran-
de trunfo do irç1-13 3==: '.=:-= '::: := saiòes
de beleza, criaoa er '?c3 .,:.=:= 3ã= :-a:3* 3^:os
de cabelos caclìeaoos Ê:-=Ë,:: '.:: --:-::s
cada etapa dos tratarne.'::s e t== =:.- -- :':i :: :-
nal diíerente. O Super Reanan-= -e-.-=+:= == +- -presa, é aplìcado em sê:e:ase Ê==:- 5:::+;
de trabalho distintas e ps s* sʀ;a.=s :
cliente passa por uma entrìer.sia :Es j'r'c : =-
belo em várias mechas, com Ìa-€n-r:s * Ì:r*as s-
'pecí{ic;is, para depois aplicar o píÉ-ü3 aurdiry'-*
por uma consultora de beleza. Er---. segue. :€rmÈ
ção, lavagem, penteado e a coínga G JEi,G
para a manutenção do tratamento- Segurr'+c a m
da empresa, essa liiìha de montagem ag: za o a@r'r-
dimento e confere maior qualidade nos saã-sr[Els
já que os funcionários conseguem sê esoecaii.mr
nas tarefas que desempenham.e
altamente treinados em uma gama abrangcnte de atividades. Organiz:: ì:: - -'
trabalham com tarefas muito mais complexas e não rotineiras - ltor -ri::-.--.
agências de publicidade - fazen:r uso de profissionais que são responsá\ ei. : ,: : -
duzir a tarefa (ou projeto) desde sua concepção ató sua finaÌização.ì('
De modo geral, as orsanizacões têm dc tomar decisõcs quanto âo gÌ.lLÌ c- -'--
pecialização horizontal e verticaÌ cÌas tarefas. A especializa,ção horizontal --..
tarefa especifica o nÍrmcro de cliÍèrentes atividades a serem desemper.rhacla:. .
passo que a especialização vertical estabeìcce em que medida a concepÇì, . -,
execucão e a adminisuação das atilidades podem ser desempenhaclas peÌa Ìlle :Ìì-.1
pessoa.rl Por exemplo, um jornalista pode conceber a ideia de uma reporraq('ì::
e depois executáìa. No entanto, por menos especiaÌizado que o trabaÌho cìe -::-
membro organizacional seja, é importante ressaltar que a divisão do tlabaÌÌr, , -.
a consequente especialização são princípios essenciais à existência de qr-iaÌcii:.:
organização.
6.2.2 )) Cadeia de comando
Outra consequência do princípio da divisãocÌo trabalho é a difercnciacào \.:r'-
ticaÌ dentro da organizaçào. A pluralidade clc funções imposta pela e specializ"-
ção exige o dcscÌobramento da Íünção de comando. cuja missão é dirigir toda. ".
atividades para que eÌas cumpram harmoniosamente as suas respectivas missi,t..
Isso significa que, aÌém de uma estrutura de funções especializadas, a organiza.-ì
precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos nitti.
que lhe estão subordinados. Em toda organização formal, existe uma hielalc.'-r1..
que a divide em camadas ou em níveis de autoridade. Essa hierarquia é chanr.::,.
cadeia de comando.
A cadeia de cornando especifica que a autoridade der.e passar do top,-' ú:':
último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e inirn.r':...;'. :.,.
identificando quem deve responder a quem. Dessa forma, as decisÒes r.el":,'...- ..
cadeia de comando da estrutura organizacional dizem respeito à clistriÌrLr:-:- i.
autoridade a pessoas ou unidades de trabalho na organização. Conro cr:r-'--.-::- .,-
do na Figura 6.6, a cadeia de comando especifica que o vendedor Ì-e :J),,:--.-.- - . ..,
Região Sul responde ao gerente do departamento de r,'endas. qr-Ìe. por ì:i,i i':j. r'::-
ponde ao diretor de marketing que reporta diretamentc ao presicìe Ììt..
Divisão do trabaiho em
termos de diferenciação
entre os dÌferentes tipos
de tarefas executados,
especìficando o número
de dìÍerentes atividades a
serem desempenhadas.
Divisão do trabalho em
termos de autoridade
e responsabilìdade,
estabelecendo quem
é responsável pela
concepção, execução
e admìnistração de
uma atividade.
Linha de autoridade formal
de uma organização
que define a estrutura
hierárquica de relações
entre os membros e
unidades organizacìonais.
258 Administração: teorìa e prát ca rc ::
Figura ó.ó >r Cadeia de :: -
O conceito de cadeia de comiìndci está associado a Lrm princ'ípio clássico de
achninistração: o princípio da unidade de cornando. segundo o qual cada su-
borclin:rdo reporta-se apenas a um úrnico superior hierárquico. No entanto. Ìlas or-
garìizações moclcrnzrs. csse priircíirio é cacÌa lez meÌ1os obsen"ado. Como verenrc-rs
a seguir, as estrLÌtlrrzìs conternporâneas tôm moclificaclo substancjalmcntc o uso cÌa
cacleia cle comando.
O qne se expressa vertr<'almentc nos nír-eis hierárquicos de urna organizaç:ìo é
a autoridade, que é o direito clc cìeciclil e dc cìirigil pessoas e recllrsos na execlr-
cão das tarefas, tendo ern vista a 1>elsccução dcls objc-tivos dzr org:rnizacão. or-r scj:r.
o clireito cle orgar-ìizar os recrÌrsos nrateliais c Ìrumarios e colocá-los iì clisposição clo
ach-ninistlzrdor. '\ autcilicìaclc firnnal e ur-n pocit'r'concccÌido pt:la ole'aliz:rc'ão no in-
clir'íduo cyue ncÌa oclrp:r clett'r'rnìnlrcia po.ic-ào. .\ alrtoliclacL- ti c:u'irtteLizaci:r por'::l
s ,ter alocadrt a ltr.,sìçòt.: (.)/!(uÌi.arì0ÌÌnì.:;. ni0 ent !e.t.tla.t: os adnlinistr:ÌcÌores têm:ÌLrto-
liclade por carÌsiì cÌa ltosição rÌLÌc ocupam,
e ser arcìto pelos subordìttados: os suborcÌinados obeclccen aos superiores poÌ-cpÌe
acreclitam quc eles têr.n o clileito legítin-ro. transr-niticlo peia olganização. cìe
d:rr orderts r esllcrer sr'u crrrrtprimcrrto:
t Jlui do topo até a hase da organi.lação: as posiçòes clo topo têm mais autoriclacle
ÍbrmaÌ qr-re as posiçõcs da base.
-\ distribuição da ar-rtolicÌade ao Ìonso da ìricrarquia cÌe uma organização nào
'.' ,rli: sel vista de forma dissociad:r da distribuição dc responsabiÌiclades. () elo cri-
: .r divisiio do trabaÌho e os critórios racionais de organizacão das atir-idadcs
. -rcÌe rros conccitos de responsabì\ìdade t,er.tut auíoridadc. Os dois conceitos rcfletcnr o
' -:,--t, , cÌii e,sPccializaçào c da hiclarquia na cstrlÌtura oreanizaciorìal e devem scr
-' - 1 , rÌÌìo 1ìrccs opostas cl:t mesma mocda. AmÌros são conscquências cl:i divisão
: .,-:r', nas organizações e unra tentati\-:Ì c1c usar critérios racionais para leclìs-
., .i, tlaÌri.r1ho e do ir.oder no âmbito organizacionaÌ.
:esponsabilidade referc-se à obrigação e ao deler das pcssoas quanto iì
:. - '.rr.1ìrr oll ativiclacÌes. Der.'c existir um ecluilíbrio entre a autoridade e
""'lltr"l:ìii,i.'Â:l*",'"'fi1ï::;ï:;ffiJ',ï;ïi:ï.:Jï;
: . :r,' fli1, cliÍìcil. uma \-ez qlre os suborcÌinados poclcm
. l- uilrLpzrrticla, c1u:rndo :r autoridade lormal exccde a
. : ì nocl(' -se torÌÌar mr.rito ar-rtocrático.
Princípio clássrco de
admìnistração segundo
o qual cada subordìnado
se reporta apenas a um
único superior hierárquico.
DireÌto de tomar decÌsões
e dirigir pessoas e recursos
na execução das tareías e
atÌvidades organìzacionais.
Obriqação e dever de
uma pessoa executar um
conjunto de tarefas ou
atividades organìzacìonais
pelas quais responde.
Número de subordinados
pelos quais urn gestor
é responsável.
Figura ó.7 r Estruturas agudas versus achatadas
O conjunto de responsabiÌidades qiìi' - r . :. .. l
denominado junçà0. O conjunto de talet.r- p -'
ma-sc .í?rg0. .\ssim. o conceito de cargo e irr:-::'.-,::.' '
cspecializaçào dirisào do trabaìho - râ oÌ'{rrì.r.:.:
de trabaÌho da estrutura orsanizacional. Existenr .:-: -
poÌ'excmpìo. o di|etor'financeiro, ou com um gÌ'.1::.:.- .. -'
exeniplo. os prolessores de uma escola). Os calgo. qi:' . j:..
são chamados posições.
6.2.3)) Amplitude de controle
O conceito de arnplitude de controle decorre da disi:',: -- . -
dade e responsabilidadc e mede o número de pessoas subor-di:-"':,.- . .. ,
nistrador. Quando o gestor tem muitos subordinados, sua ampÌir--.i-: ::
é grande. Ao contrário, quando tem poucos subordinados, sua ar-n;-..-.--.:- --
troÌe é pequena.
A definição da amplitude de controle ideal, ou se.ia. o númcro máxir-r.r,,, -- - .. . -
nados que um gestor pode controlar de modo eficaz e eÍìciente é uma i:r : ,- -.
decisão do processo de organização, porque determina o número de nír c.. :-,-:-.. -
quicos e de aclministradores de uma organizacão. Quanto maior for a er:.:- ...-.
de controle. menor será o nitmero de nír,eis hierárquicos da organizaçào . Ì:--,..r, :
será o nírmero cle administradores.
A arrplitude de controÌe média adotada peÌa organização determina. e.,-:--.
a configuração geral de sua cstrutura organizacionerl (r'er Figura 6.7). De ac,.,:'.i
com o.q'rau de amplitude de controÌe, as estruturas organizacionais podem â>rr.il-l
as seguintes formas:
t Estrutura uertical ou aguda: constituída por pequeno número de suborclinacl,-'.
por sestor e elevado número de administradores. Apresenta pequena anrp-.-
tr-rde de controle e vários níveis hierárquicos.
t Estrutura hori<ontal ou achatada: caracterizada por eÌevado número de suborcì:-
nados por gcstor e reduziclo número de administradores. Apresenta glanci.
amplitude de controle e poucos nír.cis hierárquicos.
260
:
I
i
I
I
i
O Banco de lnvestimentos do Bradesco (BBl), cria-
rl do em 20Oó; possui umar.estruturar o,rganizacional
l.t dìferente dôs, restantes, bâncos de inveiìiúento brã,
sileiros. Entre o analista e o diretor do banco exis-
tem seis níveis hierárquícos, com pequena amplitu-
de de controle', ou seja, tem uma estrutura
organizacional vertical ou aguda. Cada diretor é
',,,.fesponsávêil t'pór um Pêq'ueno númeró:rrje funciontí,
,.:iios. Já na maioria dos bancos de inúestimento,'à
estrutura é achatada. Existem no máximo quatro
níveis hierárquìcos, com uma maior amplitude de
controle.'3
Perspectivas tradicionais r.ecomendavam uma amplitude de controle de apro-
ximadamente sete subordinados por administrador. No entânto, muitas organi-
zações contemporâneas, mais flexíveis e enxutas, apresentam uma amplitude de
controle de 30 ou 40 subordinados. Várias pesquisas têm demonstrado que a ampli-
tude de controle ideal depende de vários fatores, como:r+
r compÌexidade do trabalho;
r competência, experiência e motivação de gestores e subordinados;
r sofisticacão dos sistemas cle informação e comunicação;
r sirlilaridacle clas tarelas e cÌas funçòes supen,isionadas;
r disponibilidacle e cÌareza cìas regras e procedimentos:
r inter-dependência ou interliqação clas tarefas:
r prorimidadefisica eÌÌtre os sr-rbordinados:
r estabiÌidade or-r instabilidade do ambiente externo;
r estilo pessoal dos administradores e cultura organizacional.
Atualmente, as organizações tendem a apresentar uma ampÌitude de controle
maior como uma forma de facilitar a delegação e) com isso, aumentar sua agilida-
de e rapidez na resposta às mudanças ambientais e às exigências dos clientes.
6.2.4 )) Departamentalização
Paraìelamente à diferenciação vertical (definição do número de nír'eis hierár-
quicos), o processo de organizar consist'e em tomar decisões relativas à diferencia-
cão horizontal, ou seja, consiste em agrupar e integrar - com base em critérios
racionais - tarefas, atividades e funcionários em unidades organizacionais (depar-
tamentos) a fim de obter uma melhor coordenação das atividades. Esse processo de
rÌ úè re n c iac ão horizontal denomina-se dep artarne ntalizaçío.
De.sa maneira) o departamento refere-se a uma unidade de trabalho, que
.1tr--{.Ì r-irn conjunto de tarefas semeÌhantes ou coerentes entre si, sob a direção
r- ,-.::: .Ji.ra'r'. O clepartamento é uma designação genérica, uma vez que esses
:r.: -: ,:: :::baÌho podem também ser denominados unidades, setores, gerên-
-:... i::..: n.".- ,:ivi.òes. áreas de negócio etc. Uma maior especialízaçáo implica
Ì11--;;5-i::---: ulairri. cÌas tarelas e maior dispersão horizontal da estrutura or-
la::izart-,,:--. l-'ì. -,::r---r--.rraclores fazem escoÌhas sobre agrupar e integrar não
'':....,.i:_,-::.t:a
Processo de diferenciação
horizontal que consiste
em agrupar e integrar
tarefas, aÌividades e
funcionárìos em unidades
organìzacionais para
melhor coordenar, melnor cooro
:: as atividades.
l.: :;io ó ,r Organizaçãa 261
apenas tareÍàs, mas taÌnbÈ:r^ : r .-.
departamentos.
A departamentalização perrì:r. :"Ì-: --*-,
a eficácia e a eficiência da admir.risir.-L . -,
mais racional dos recursos disponÍr'eis :'.:.-. :
departamentaÌizar devem refletir o agr-rÌil.--:ì-.
cance dos objetivos organizacionais. Os ri::
Método de agrupamento
baseado na simìlaridade e
proximidade das tarefas,
habilidades, uso de
recursos e conhecimentos
necessários para
o desempenho de
. 
o-'-:::'::o:jït'-1. 
...
Figura ó.8 > Departamentalização funcional
quentes são descritos a seguir.
DEPARTAMENTALIZAçÃOFUNCIO\--\I))' - -:r"'-Ì ll,.rl]rrni ririiii,iiiiüi0lrü iliui,,{rii]j&
agrupar pessoas) recursos e tArelas em depaNaÌllirr- : : .-- r r-"1 ,í'fi à irnu,::rn'r,
desempenhada. A departamentalização funcional . '.::r: :---. ,r' :r- irgr'"uïìËiÍEürÍmü
baseado na similaridade e proximidade das tarefas. Ìr:.L '- -- : - . r. a [r' rÌrtrl iüí'Nil,lu,
c conhecimentos necessários para o desempenho de cìert:::- ---.r, --rir ; ìrunrí
de departamentalização mais comum nas organizacões c,,,:'-.-- : r'.- rg'-rr,fu $rt
tarefas de acordo com a área funcionaÌ, constituinclo-se o. it-. .::,...-''- " ir lrtr*r'
keting, finanças, recursos humanos, operações, pesqr-risa e clr--:.', '- -;:'*
outros. No entanto, como iÌustra a Figura 6.8. a departamenre.iz,...:. ., - ,
não se restringe às áreas funcionais da organização.
.:. _:,-,:l a.:.1..:
: 1 ...,.11., ;.1. :r:. ,,: : ',, ....'
Critério de agrupamento
das tarefas em unidades
organizacionaìs
responsáveis por tipos
de produtos ou serviços
da organização.
A departamentahzaçáo funcional pode ser usada cm quaÌquer organizat-àl,. \
entanto, as funções podem mudar de forma a refletir os objetivos finais da olg;..:--,r.,-
ção. Esse tipo de departamentaÌização oferece a vantagem de assesurar e((,Ì1,,:,,-r-
de escala e o uso mais eficiente de recursos. bem como alocar os recursos hun:r:- .
em unidades organizacionais de acordo com suas habilidacÌes e apticlõe-q. E nr: - -:.-
dicado para organizações que operam em ambientes está\'eis e cujas atiriclade : :r:.r::-,
repetitivas e especializadas.
DEPARTAMENTALIZAçÃO POR PRODUTO OU SERVIçO >> >....
o critério de agrupamento das tarefas em unidades organizacionais re-p, ,Ì.-.-'-:-
por tipos de produtos ou serwiços da organização. Assim, cada linha de 1;r, ..- .' -
colocada sob a direção de um administrador especialista nesse produt(, c r':.:ì :.-
sável por tudo que tem a ver com ele. Por exempÌo, em uma cmpresa cÌ,r :i: : ' .. --
tuário, criam-se departamentos de rrestuário feminino, mascuÌino ou in:.,:r::1. L ..-
a organizaçáo trabalhe com sen'icos em vez de produtos, estes tanrÌren-. i- i-:-- .
agrupados separadamente, de acordo com a tipologia de sen'iço. Dii --,i.i - : .
exemplo,umafirmadecontabilidadepodeterdepartan.rerlto-.d..,Ì)l-t-ì.l].:.-
impostos, consuÌtoria empresarial, auditoria e contabilidade . con.i, , t :..--:., . -
Figura 6.9. Cada departamento oferece um conjut'rto de ser ic, '- :t'-'-r" -
gestão de um administrador.
ll
262 Administração: teoria e prática rc
E natural que, na medida em que uma organização diversifica sua linha de
produtos e sen'iços, as tarefas.orsanizacionais se tornem mais específicas e de-
mandem pessoas especializadas em uma linha de produto ou serviço. O critério de
departamentalizaçáo por produto é mais Ìógico quando cada produto ou serviço
demanda uma tecnolosia de produção diferente, assim como lormas dilerenciadas
de comercializaçáct e marketing A departamentalizacão por produto possibilita a
inor-acão e a meihoria contínua dos produtos e seus processos de produção, bem
corno facilita uma aproximacão às necessidades dos clientes.
Figura ó.9 r> Departamentalização por produto ou serviço
DEPARTAMENTALIZAçAO POR CLIENTE >> Consiste em agrupar ta-
refas, atividades e recursos peÌo tipo de cÌiente ou segmento de mercado que a
organização busca servir. Essa lorma é mais utiÌizada quando a organização aten-
de dilerentes tipos de clientes com necessidades muito distintas. Por exempÌo, as
empresas de telecomunicações podem ser departamentalizadas em clientes cor-
poratirros e clientes residenciais. Traz a vantagem de contar com administradores
e funcionários que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes, po-
de ndo atendêìos de forma customizada. Paralelamente, possibilita a avaÌiação de
desernpenho por tipo de cÌiente. No entanto, pode gerar redundância de funções
-. consequentemente, maior ineficiência.
DEPARTAMENTALIZAÇAO GEOGRAFICA OU TERRITORIAL II
E'-r.:, a{rr,ipar tarefas, atividades e recursos organizacionais com base em áreas
:..::.:--:es. Por exemplo) o setor de vendas pode ter escritórios nas regiões SuÌ,
\ -.:--.- - \' ,rde.te clo país. Cada um desses escritórios é um departamento orga-
r,-r;r :-:. ::::tr-io qeográfico. Assim, os departamentos presentes nesse tipo de
:>::,:.:,: - r.'-:::- :-.'jtn a um determinado território (veja a Figura 6.10).
::,1::::11,:::ll
Critério de agrupamento
de tare{as, atividades
e Tecursos pelo tipo de
cliente ou segmento
;l de mercado que a
,;,::::::::::*ïL:,:::,,,,,.
Método de agrupamento
de tarefas, ativìdades e
ii.l recursos organìzacìonais
:! com base nos terrìtórios
j geográficos onde
,""1?:"::.".t:i- _-_
Figura ó.tr0 >r Departamentalização geogréfìca
Método de agrupamento
de tareÍas, atividades e
recuTsos organizaciona ìs
com base nos processos-
-chave da organização.
Essa lorrna cÌe cstnrtur:r é trortnalmcnte utilizacìa qualÌ(i I -
rzì e1Ì-Ì LÌrÌ]a hrea ge oeráfica rnuito ampla. Assim. torna-se Ìlr-a:i:-:-
zar c disponibiÌizar recursos para cada recião. A deyrartamcÌlt;:::-...' -
émaisl<igicaqrrarrdOSel)uSca1ocalizarirrstaÌaçõcsdeprocìri.--.
lontes das Ìnatérias-priÌllas. de mercados colìslÌmidores ou dc iì ': - -.
especializada. C)s aclministradorcs e os funcionários cÌe cada rt'giri, : . .
peciaÌistas nas especiÍìcidacles clo tcrritório sob sna responsaÌriÌiclacìt. F .,
a a\rzÌliação cÌe clest-mpertho pzrra cada área geoerzifica, mas t2ÌlllÌ)Éìl , -
ineficiência cm virtudc da natural recÌunclância de Íunções em cacla c:.iì .
to gcogrhfico.
DEPARTAMENTALIZAçÃO POR PROCESSO u ,,\e-rlpa ,tri ,..
recllrsos com base lÌos processos-cha|t-- cÌa o|gauizacão. Urn proccssL) r ,.:,
junto de atiliclacìcs coÌÌì Lrln?Ì orclcnacão cspecíÍica que resulta errÌ un' ì-r :
on scrr.ico espccilìcado.Na rlzrioria das r.ezes. o rcsultado de um proLcì., -:..
outro pÌ'ocesso dentro cla propria orsanizaçrìo. Dessa forma, as utriclacÌr.'- :.-
nizacionais são coÌocadas ao rcdor de qualificecòes enr comrÌm ncccssiit'i:..:-.,
complctar um cletcrminaclo processo organizacior'ìaÌ. Por ercmplo. cnr r.:t. .
partamcnto cle trânsito, para obtcr a cartcirir de motorista. depart:rt-ncnt(ì<:':
rados cr-tidarn clos Íbrmulários. cÌos examcs e do reccbimento cÌe pagallìcÌìi, '. l
Considerando cluer cacia processo reqlÌer uma habilidade dil-crentc. , --.r ii.'
tamcÌ1taÌização possibiÌita uma base par:ì ag'rupamento das Ì'rabilidacie . cir:::.
tes em cada proccsso. lìm1>resas industriais. como as montadoras cle rtut' ,::- ' .
tambén.r costLÌmam dcpartamentaÌizar sr-ras ativicÌades por processos.
O Quaclro 6.1 resume as principais vantagens e clesvantagens cle cacÌ.r ii:r
depzu'tarnentaÌ i zação.
A departamentalização funcional 1'èz= -,::: :-:-
blemas para a filial brasile''a da Jc--.: - i' - - - - -': -
por causa de desperdicios na :r=:-:=- :r :-::::-
sos semelhantes por deoare-2'--: : -:':--- -
soluçào encontrada fo a c+:=-::-=-:; ::-: :':-
processos. Para impleme^:i- -- -::= : -: -=:;:-
sário o mapeamento c3 :: ::: t: i ':":ii.i:i L:
venda até a entreoã tr:: :-l:-::: r: -:- 1+':-- -
cadas maÌs de 5.u1ii::-:'.. ::: :-:: :€ : ---::
um terço eram 3:-.-:::".:- :i -::. : :-; - ::
todos os croc:s-:::: : :::: ::: -:-::-::: :
diu-se o t'êca ^: : - : : --:+ -- a--=--= ==
COnSCe.:Z:::: Z -.'Z'=-+".: :::': = :=:1ã: ::-
processcs, ^": s =t: =-:: : ::- --a :::-,:--: :-...---;
ãrra-:,, r: :::=: = .: ::- : :':s:=-
U
.d
264 Administração: teorÍa e prática no ccnÌ3xtc b'asileirc
Q,uadro ó.1 r Tipos de departamentaiização
I ',': -:- :::'::^ação intradepartamental por causa do compartilhamento de um mesmo conhecimento
:3:- ::
! -::-:.a:=specializaçãotécnica,garantindoautilizaçãomáxìmadashabilidadestécnicasdos
: -_ _^_- ^-
I :-:-.r'e a redução de custos porque elimina possíveis redundâncias.
(!
o'õ
c5IL
Vantagem
Desdüag€Íts
rÍantagens
a ^:ênÌlva o isolamento de cada unidade e reduz a comunicação e coordenação interdepartamental.
r Diíìculta a adaptação e flexìbilìdade a mudanças externas, poìs o foco é interno, não considerando os
ob.jetivos geraìs da organização.
I Promove uma maior burocratização com maior número de níveìs hìerárquicos.
o
3
Eo
È
a Melhor qualidade e maior ìnovação em termos de produtos e serviços.
a Maiorflexibilidade e adaptabilidade às condições externas, sem ìnteíerir na estrutura organizacional
como um todo.
I Promove a descentralização, ao mesmo tempo que facìlita o controle do desempenho de cada
produto.
t Maiores custos opêracionais por causa da redundância de funções, com o consêquente desperdícìo de
recursgs.
t Organìzação mais complexa, uma vez que cada departamento precisa se organizar de forma diferente
e se adequar a diferentes tecnologias e processos.
I Demora no reconhecìmento da necessidade de melhorias, modìflcações ou eliminações de produtos
ou serviços.
I Melhor atendimento das necessidades dos clientes.
t Maìor atenção às mudanças ambìentais que influenciam o compoftamento e a preferência dos clìentes.
I Maíor rapidez na tomada de decisão porcausa do feedback proporcìonado pelos clientes.
I Maiores custos operacionais por causa da redundância de íunções, com o consequente desperdício de
recursos.
a Organização mais complexa, uma vez cjue cada departamento precisa se organìzar de {orma dìferente
para servir diferentes segmentos de consumidores.
I Menor eficiência e produtìvidade da organìzação como um todo.
! Maior adaptação às condições e necessidades da região em que está situada.
I Maior autonomìa para o administrador de cada departamento tomar decìsões de acordo com as
diferenças territoriais.
a Melhor avalíação e percepção dos produtos e serviços em cada região.
a Dupllcidade de esforços e recursos.
I Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa se organizar de forma diferente
para servir diferentes territórios.
I Menor coordenação interdepartamental e possibilidade de desequilíbríos de poder entre os
departamentos.
I Garante plena utilìzação e vantagens econômicas da tecnologia utilizada no processo.
I Maior comunicação êntre as diferentes unidades por causa da interdependência entre os processos
orga n ìzaciona is.
I Maìor eficiência e menos desperdícios devido ao foco na racionalìzação das dìferentes etapas de
execução do trabalho.
I Possibìlìdade de ocorrência de conÍlitos interdepartamentais por causa da interdependência entre os
processos organìzacionais.
a Menor ílexìbilidade e capacìdade de adaptação a mudanças tecnológicas e amblentais.
r Maior risco operacional, uma vez que uma falha em um processo pode levar a uma falha sistêmìca da
orga n ização.
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Desvantagens
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Desvariliige11s
,,,iit:::::,:rtt,.rt:r,
. ..t:. 
-. .. .,,
.:: :
:..... t.r'.
VantaEâh;r,,i,,
Grau de concentração da
autoridade e poder para
tomar decisões no topo da
hierarquia organizacìona .
Processo de transferência
de autoridade e
responsabiìid ade
para os membros
organizacionais em níveis
hìerárquicos inferlores.
Crgai-rização 265
*.2.5 >: eentralização e cês:=--.-r :::-::
.\ centralizaciro e a de.certÌrl:/.. .
sào romíìda: a. dccisòes. Centralização . .
decisõcs, está concentrada no topo da L|Ì:-: , -.
cie cornanclo. Por or-rtro Ìado, descentralizaçãc . -
distribuída peÌos nír'eis inlcriorcs cla organiz:rc;, l" :
lali;.t rrm cficácie :e toda. a' decitòcs lossctÌr , -Ìr'.
mesmâ forma que não funcionaria sc todas as clecisòc. --
hierárquicos que impÌementam eisas decisõcs. Assit"ti. .,.t ,
decidirem qual o grau dc centraÌização adecluado à su:ì c)Ì':,:. .-
Um conceito reÌacionacÌo com a descentraÌização ó a deleeaçà,
cesso usado para translcrir autoridade e responsabiÌidacÌe par r'. : :
nizacionais em ní\'eis hir-:rárquicos inferiores. A delegação Ì1ão -.c r'r--
transÍbrência da execução de tarefas, mas Lalnbém à transÍèrência c.. -
Dessa forma, eÌa implica tnaiot' autonomia para os membros orgattrz.' - . -'
delegação constitui um risco) pois pode scr ïbnte c1e probÌemas Se a lle:: .. --.
competellte ou sc for irresponsár'el. Apesar de significar a translerêÌrcia ... . ''
sabilidade e de autoriclacle, não reduz a responsabiliclade da pessoa clue ì tÌ . -.: :
ou sejal cla continua responclendo aos aclministraclorcs de nír'el superior'.
Atualmente, assistc-se a uma tenclência gcncralizada de descentralizar: rl ])l', 'r : -:
de tomada cÌe decisão, com o objetivo de flexibilizar o luncionarnclÌto orgarÌi7,Ìr i..
e de garantir o comprometimento dos trabalhadores. ì-o entanto, em motÌltÌll ,: .-
criseolrdegrandec1inamismo.énormal:rssistir-seàcentralizaçãodopoderrlot,'il'
hierarqui:r, para earantir maior coordenação e controie dos eslorços orgaÌriz:ìci.r1Ìiriì.
r\s decisões acerca do grau de centraÌização ou descentralização adequacìo ni
são trir.iais, uma vez qlre sc refercm à clistribuição da autoridade e dependcnr ci.'
LÌm coÌljunto cle fatores, como tamaÌÌÌro da organização, ambiente externo e car:ìr-
terísticas intcrnas da organizaç:ão.
TAMANHO r> Pesquisas que rcÌacionam o tamanho da organização c c.' gr art cì-
centraÌização são contraditórias. De lonna geral, à medida qr-re a organizacào âtÌÌìrcÌll.r
seu tarnanho, crescem seus probÌemas de supen-isão, aLlÌrlentam os nír'eis hierárqr,ric, r..
bem como o nÍrmero e a complexiclade das clecisões. EÌìtretanto. o tamanho ererce
pressão conflitante. porqlÌc. à ncdid:r qrÌe o tamalìho aumeiìtaln a importância cÌ.1-
decisões gereuciais o qr,Ìe cÌesL-stimnla sua cÌeÌc'g:rção . aumentam também as t'-ì-
ponsabiÌicÌadcs dos administlaclorc-s. crcrcenclo pressão para que aìgumas deÌ:rs se.i:,i:--
delegadas. De fato, pesqrúsas tênr clenonstraclo que o aumento do tamanho é ac()Ì1,-
266 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro
panhado pelo aumento do uso das numaq ou seja, da formalização.Dessa forma a
descentralização da tomada de dmisões não leva à perda do controle pela orgarrização.
AMBIENTE EXTERNO>r A influência do ambiente no grau de centra.liza-
ção também não é linear Um ambiente externo caracteizado por alto grau de es-
tabiüdade pode lorar à por ser compatível com o caráter rotineiro das
tarefas de determinada uganização. O maior dinamismo e a complexidade ambien-
tal podem inÍhrenciar a participação dos membros organizacionais em decisões que
buscam lidar m €ssâ complexidade. No entanto, um ambiente externaÍnente tur-
bulento ternhérn pode levar ao aumento da centralização, como forma de aumentar
o controle da sitr.ção.
A}IBIEX{TE INTERNO rr Características internas da organiz.ção, co-o
cultura, perfiI dos administradores ou natureza da tarefa a ser desempenhada, po-
dem igualmente influenciar o grau de centralização. Por exemplo, o trabalho basea-
do em urrÌa tecnologia rotineira pode ser delegado, já que seu controÌe é mantido.
Por outo lado, tarefas extremamente complexas também podem ser delegadas a
especialistas competentes.
Como podemos constatar pela analise do Qyadro 6.2, tanto a centralizaçâo
como a descentralização apresentam vantagens e desvantagens. Ambas são dois
extremos opostos da mesma realidade, para a qual não é facil encontrar uma si-
tuação ideal. No entanto, atualmente, enfatizam-se conceitos como inhaprmeurship
ou anpowermen, que se associam melhor com a descentralizaçáo do que com a cen-
talizaçáo. De fato, hoje em dia as organizações tendem a flexibilizar as estruturas
organizacionais e a reforçar sua adaptabilidade, de forma a garantir maior fluidez
nos processos, maior rapidez nas respostas e maior criatiüdade nas ações desenvol-
üdas.r8 Para isso, necessitam de descentralizaçáo.
Quadrc ó.2 >r Centralização vêrsus descentralização
a Decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização.
I Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões.
a Aproveitamento da maior preFiaração e competência dos admìnistradores de topo.
r Redução dos riscos de erro dos subordinados por falta de iníormação ou capacidade.
I Maior avaliação e controle do desempenho da organização.
I Decisões mais distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias.
I Pouco contato dos administradores com as pessoas e situações envolvidas
I Dependêncìa dos superiores hierárquicos para tomar decisões.
I Maior desmotivação e insatisÍação das pessoas em posições inferiores.
I Pouco estímulo à criatividade e inovação.
I Maior demora na implementação das decisões e maior custo operacional.
! Maior agilidade, rapidez e flexibilidade na tomada de decisões.
I Decisões mais adaptadas às condições locais.
t Maior interesse e motivação por parte dos subordinados.
a Maior disponibilidade de tempo dos administradores de topo para outras íunções.
I Promoção de gerentes autônomos, motivados e responsáveis pelo seu desempenho.
I Maior avaliação e controle do desempenho de unidades e gerentes.
a Perda de uniÍormidade nas decisões.
t Tendência para o desperdício e duplicação de recursos.
I Maìor dìspersão dos canais de comunicação pela organização.
r Maior dificuldade de localizar os responsáveis por decisões erradas.
a Aproveitamento insuficiente de especialistas.
a Dificuldade de controle e avaliação do desempenho da organização.
272 Administração: teoria e orá: ca
do trabalhador uma estralrlda de sobrerìr'ência, ajustamento ou sobreposição no
mundo organizacionaÌ-
As perspecti\-a: .ontemporâneas de poder não o tratam apenas como um
recurso converúente. manipuìár-eÌ e lácil de definir, em uma estrutura formal ou
inlormaÌ da orqanüacão. -\o contrário, enfatizam que todos os atores organizacio-
nais operam no àmbito de uma estrutura de dominação uma rede de relações
de poder que arnarra e limita as opções de ação tanto para dominados quanto
para donrinadores.
6.4 >> Desenho estrutural das organizações
O desenho estrutural de uma organização consiste em um conjunto de de-
cisòes sobre os elementos estruturais analisados anteriormente com o propósito de
definir uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente da organização. Assim,
as estruturas organizacionais refletem os critérios usados para departamentalizar
as unidades organizacionais, aÌém de definir os canais por onde fluem a autoridade
e a comunicaçào.
Existem três tipos tradicionais de estruturas: a funcional, a divisional e a matri-
cial. A maioria das organizações começa com uma estrutura funcionaÌ. Na medida
em que crescem e se tornam mais complexas em produtos e sen'iços, se expandem
para outros mercados e segmentos de clientes, as organizações se reestruturam sob
a forma divisionaÌ. Caso existam demandas ambientais que pressionem ao iongo
de duas ou mais dimensões, como produto e função, ou produto e geourafia, as
organizações podem adotar a lorma matricial.
Todos esses tipos traclicionais de estruturas orsanizacionais dependem da
hierarquia para definir os agrupamentos departamentais e, seraÌmente, são iden-
tificadas com a organizaçáo burocrática do tipo n-eberiana. A1ém desses tipos tra-
dicionais, existem algumas estrutlrras eÌrergentes organizacionais cuja principaÌ
diferença consiste no uso mais fleír-eÌ da cadeia de comando. Essas estruturas
nascem como consequência de mudancas no ambiente de negócios e nas ativida-
des que as organizações devem desempenhar e têm sido nomeadas como organi-
zações em rede, clusters, organizações baseadas na informação ou organizações
pós-industriais. Embora existam diferenças entre essas novas estruturas, elas com-
partiÌham alguns pontos em comum que, nessa seção, serão analisados sob a deno-
minação de "estrutura em rede".
6.4.1 >r,4, estrutura funcional
A estrutura funcional e resuÌtado do critério de departamentalização mais
1ógico e intuitivo, já que se refere à agregação de tarefas de acordo com a função
organizacionaÌ marketing, finanças, recursos humanos, operações, entre outros.
Dessa forma, trata-se de um critério de agrupamento baseado na similaridade das
tarefas. habiÌidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempe-
nÌro de cada função.
\esse tipo de estrutura, o administrador geral é responsáve1 pelo comando do
:. ii. e. abai-ro deÌe. cada integrante do primeiro escalão hierárquico é especiali-
;' t - :tsponsár'el por uma função específica, normalmente uma área funcional,
- ::- :' : L=lra a Fiqura 6.12. As atividades organizacionais são coordenadas rrertical-
l:-::r:. :, : i::r.i,:, de sr-rpen'isão hierárquica, regras e planos, e o progresso na carrei-
r; i,:: .il-:ì<-Ìr.rd'reS e baseado em sua competência e conhecimento funcionaÌ.
-\ esr:l::::.::,-,,-:-:r- prodriz bons resultados quando os objetivos organizacionais
ciep<nden .a; ,:::t,-:, :z;,--ì, r i1111çi6naÌ. da eficiência e da qualidade. É uma estru-
rur; edt-r :I:. jiÌ":,.:r:--:: :-'-r-., i..
:.t t ta.a*aaa: *1:irllril;!l
,l] Conjunto de decìsões
,! sobre os elementos
,! estruturais com o
'll propósito de definir uma
t! estrutura adequada à
,l estratégia e ao ambiente- da organizaçáo.
'\<www.a'
t:tt:.1a.,.1..t." ai :t.:t,{:) a:,',,::; t
Desenho estrutural que
agrupa as atividades tendo
por base a similarìdade
de tarefas, habilidades,
recursos e conhecimentos
necessários para
o desempenho de
cada função.
Figura 6.12 >, Estrutura funcional
Cap tr.rlo ó ,'Organizaçào zl 3
A estrr-rturzr funcionaÌ surgilr no final do século XIX e proliÍèrou no conÌL-c,-, i.
sécr"rlo XX. permitinclo às empresas aÌcançar o tamzìÌìÌlo e a eficiôncia neccssári, ,-
para satisfazer as exigências de um mercado em contínuo crescinlento. Essa cstrr,i-
tr-Ìra encontror-r ampÌo campo cle apiicação nas empresas aÌtamente verticalizacÌa>
do período fordista. Por excmplo. a lógica opcracional dessa Í-orma estrÌ-ÌtrÌraÌ
a espccialização coordenada cle lorna centraÌizada loi utiìizada por Alldre\\
Carnegie para criar a orgatrizar,ão fr-rncionaÌ integrada verticaÌmcnte llo sctor Íèì-
ro'u'iário.i:rA grande cmpresa típiczr clesse períoclo, quc intcgrava. na mesma estrLÌ-
turar organizacional, processoscomo a aquisição. a manufatura, zr comerciaÌizaciìr,
e as finzrncas, Íàzia uso do critério funcional de ciepartamcntalização.rrt
Contudo. apesar da crise clas grzrndes cmprcsas verticaÌizaclas do moclcÌo 1ì,r'-
dista, a estrutura funcional continuou a ser aclotada em cÌir.ersos contcxtos. Eì:.1
estrutura ainda pode scr encontrada cm:
r oreanizações de rednzidzr dimensão que oÍèrecem uma Ìinlìa dc 1;r'ocl,.rt, ,. .
servicos Iimitacìa;
r orgzrnizacões qrÌe estão na fasc inicizrl de slÌa atividacle;
r grandes organizações com baixa diversiÍìcação tecnológiczr ou (l( r)l
. srandes organizaçõcs que vendem ou distribuem produtos p, . , - -. -
canais de distribuição;
r grande" orgarrizacòes qu( alì.rirm ern uma única ár'el ee',tr ,l
r organizaçòes que opcranr cm uma indúst ria calacteliz ,,: . . .. :.:
externo estár'el.
OQuadro6'3aprescntaa<prirrcipai.\alìlJg.Êll.'':-..'..:..
funcionaÌ.
Nos otttros tipos de estrutllras anaÌisaclos 21.., :.-l-:. ., i:--.,-. . :- -r-::,-i.,. tirn-
ções para outros critérios) como procìuto. cÌier.:, .. : .. -- \ ::..rt:tl r. r.r Cri-
tério de agrupan-Ìento funcionaÌ estlÌ seÌ]jl)r'., - r.- .r. ,.-...-.-i ,rrganizacào.
As funções apenas se desÌocam parrì ()rÌIr, - r-,'. .- ,., . ._.. - ,,-l uutrrÌs posições
no organograma. Qualquct'orÌtlLì tii,,, 'i- .-- ..., -...-'-,.-.ti, a :e,fnir'. Lìtilizzì tam-
bémalgumaformadedepaltarrten...Ì :-',-, .'.: . :,-.- -\pr-incipal dilerençaóque
este não ó o principaÌ cliteli,,,ìr -:.:'.ì.:.ì:r'. --: ..::ii.ìr. tlas sim um criterio
compÌemcntar.
274 Admínìstração: teoria e prática no côntexto brasileiro
Quadro ó.3 > Vantagêns e desvantagens da estrr.rtura funcional
:l:::lprl::: I Êstìn uia -ra vÌsão limitada dos objetivos organizacionais, demasiado focalìzada nos objetivos de cada área funcional
0)
S', I Diílc'-l:a a coordenação e comunicação entre departamentos íuncionais...õ
Ë a Dìrninui a velocidade de resposta às mudanças externas por causa da centralização da tomada de decisão.
l.l:lì:l.lllii::::: ü Permìte economias de esca : e icrna maÌs eficiente o uso de recursos.
:ia:u:.ilu::::::
:llt:].sl:::: e Cria condições para .e':'a Ìza'o processo de tomada de decìsão.
,ii:ti:t'a5'i::::
]:i::!.Í9llllll t Facilita a direção --,jr:aoa e controle da organização aos administradores de topo.
u:t,iiiaig;i::::l
E I Possibilita o :ce-: :.;Tento de furcionários e adminisrradores nas suas funçoes.
,;::l::,::lt:: e FacÌlita a ccr,^ cação e a coordenação dentro das áreas funcìonais.
ã a Difi.rltu a avaliação da contribuìção de cada área íuncional para o desempenho da organìzação como um todo
O a Dificulta a apuração com precisão dos responsáveis por um problema ou decisào.
6.4"2 )) A estrutura divisional
Quando as empresas comèçam a diversificar os produtos, as tecnologias e os
mercados em que estão presentes) torna-se necessária a criação de departamentos
(divisõe$ capazes de lidar com esse novo contexto. Surge assim a estrutura divi-
sional, que agrega as tarelas em diferentes unidades semiautônomas, see.'ndo o
objetivo para o qual concoffem: produtos) mercados ou cÌientes.
Enquanto as estruturas funcionais são organizadas de acordo com os recursos
necessários para que a organização produza bens ou ser-vicos, as estruturas divisio-
nais são organizadas em função dos resultados.35 Dessa maneira) todos os recursos
necessários para produzir um produto ou sen'ir um cÌiente, como produção, rren-
das e Ìogística) encontram-se em cada uma das dir.'isões. A administração geraÌ e
os departamentos de apoio. não diretamente reÌacionados com os resultados de
cada uma das divisões, por exemplo. as financas e os recursos hr-rmanos. sào res-
ponsáveis pela alocacão de recursos entre as dirisÒes e pela definicão da estratégia
corporativa da organizacão (Figrrra 6.13). A estrutura dirisional produz meÌhores
resuÌtados quando os objetivos organizacionais enlatizam uma ação coordenada
Figura ó.13 r Ëstrutura divisional
Desenho estrutural que
agrega as tarefas em
diferentes unidades
semiautônomas, segundo
o objetìvo para o qual
concoTrem: produtos,
mercados ou clÌentes.
lll:i:::::ti:l:riirr,,ã';;ilí
Iil&ri:,lliii:i:lli,l{tl
)'ganização 27 5
para satislazer os cÌientes, manter determinaci, >r<rtr'-r,-- .- :t-
nos produt os oferecidos.
A estrutura divisional apareceu depois do finaÌ da P::::-..-:.
e evoluiu rapidamente durante as décadas de l9{0 e lil- \-
sas que adotaram essa forma estrutural foram a Genera. \Í : :
a DuPont e a Sears. A lógica operacional dessa forma r.:r-:-
uma combinação da autonomia divisional com pÌane_jarri(:- . -,' rr:r,:,1
controle centralizados. Divisões de produtos. mercados ou ciit:-:.. .-:r:: : -.
maior autonomia e são controladod e avaliados centralmente L -,= l .=,: ::, -: -
desempenho. Os administradores responsáveìspela divisão tên .,:': ::- -,i:-::.-
do a maioria das funções necessárias para lidar com uma linha de p: -j-:.:. r-
clientes, ou área geográfica, sendo responsáveis peÌos resultados de sua ,j:.--..i. .
por seu sucesso no mercado.s6 Entretanto, alguns autores consideram qua -t ::::---
tura divisional não implica maior autonomia, uma vez que não descentr-r-iz: '.
decisões mais importantes da organização para as divisões. Os adminisrrai :..
divisionais são responsáveis apenas por aspectos opcracionais, ao pa,sso q'!i. ,- .
administradores centrais supervisionam diretamente e exercem o controle r.-
las medições periódicas do desempenho (padronizando, assim, os resnltaclc,s de
organização).
Atualmente, a estrutura divisionaÌ pode ser encontrada essencialmente em:
r organizações maduras e de grande dimensão, que oferecem uma linha de
produtos ou sen'iços diversificada;
: organizações que atuam cm mercados muito diferentes uns dos outros. que
exigem estratégias de comercialízaçã"o e marketing customizadas;
r organizações que olerecem produtos ou serviços que demandarn tecnoÌogias
de produção diferenciadas;
r organizações presentes em áreas geográficas distantes.
As principais vantagens e desvantagens da estrutura divisionaÌ são aprescÌrl.r-
das no Quadro 6.4.
Ouadro ó.4 >r Vantagens e 9.r"q"*"g9^t du 9t,
r Possibilìta uma melhor distribuição de riscos, uma vez que cada admìnìstrador da divisão é responsável por um c':l-,:
mercado ou cliente.
I Proporciona uma maior adaptabilìdade e capacìdade de resposta, por causa da relativa descentralìzação da to-::" ::
decisão para as divìsões.
a Permite manter um alto nível de desempenho, com ênfase nos resulÌados.
I Facìlita a avaliação e controle do desempenho de cada divìsão.
r Possibìlita uma maìor proximidade com o clìente e maior conhecìmento de suas necessidades.
lPodefazercomqueosinteressesdadìvisãosesobreponhamaosinteressesgeraisdaorganizaçãc'.."='..:'
coordenação entre as divisòes.
aMultiplicaosrecursos,umavezqueasfunçõesseapresentamdeformaredundantenaorganiz:1ì: -+=--.'=-:-
de efìciêncìa.
t Não reduz a tendêncìa à burocratização no âmbito das divisões.
I Pode estimular a concorrência entre divìsóes por recursos da organização.
aMenorcompetênciatécnica,umavezqueaespecìalizaçãofuncional ocorrenadìvisãc:-:::!::::-::-:-:::t--::-:s
são menores.
. l'Ììi)\'ar
q
c
o
o,o
c
6
0e
o(')
o
co
ooô
Estrutura rnatriciai
Modelo híbrido que
procura conjugar a lógìca
funcional e vertìcal com
a lógica divìsìonal e
horizontal, de forma a
conseguir uma melhor
adaptação ao ambiente.
6.4.3 )) A estrutura matricial
A estrutura rnatricial apresel::-ì- '- ::r '-ì:i^ n:,,rdeÌo híbrido que procura
conjugar as vantagens da e stn rtrir:. ..::--. . - r--È - ::-. i' meÌhor cla estrutura divisional.
Em uma Ìógica funcional e \ii--:r;-. -. .:::'-r:-r:; nlatriciaÌ agrega os especialistas
em cada área funcionaÌ. pen:--i.-r-'.. :\::i:: ,, ÌÌiá\iÌllo da divisão do trabalho. Em
276
c
Ê
ot
.q2
oÌ
Depois da compra da Vivo, a empresa esparÌhola
Tè{âfônica se transformou nq glr;po líder de tel:eco-
municações no Brasil. Com o aumento de seu ta-
manho, os executÍvos perceberam que era neces-
sária uma nova estrutura que melhor adaptasse aos
ob.jetivos da empresa. Assim, com oobjetivo de
lntegrar os segmentos móvel .e fixo, uma nova es-
tluturã organi;iional foì elabotada e implementa-
dâ. A estrutura baseada no tipo de serviço de'tele-
fonia prestado fòi substitúída por um novo
desenho, baseado no perfil do cliente. Para isso,
duas divisões foram criadas: uma dedicada a clien-
te9 corporativos e outra ao mercado pessoal e
residencial.rT
uma lógica divisionaÌ e horizontaÌ, pode alcançar, nos aspectos críticos do negócio,
uma coordenação orientada para os objetivos globais cla organização e melhor
adaptaçào ao ambiente.
A estrutura matricial é usada geraimente para lidar com projetos ou negó-
cios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias, que possam estar
simuÌtaneamente envolr,'idas em outros projetos. Assim, a e quipe de uma organi-
zacão matriciaÌ agrupa funcionários das áreas funcionais da organização em-
prestados para o projeto por período determinado - com funcionários alocados
ao lrrojeto. Dessa forma. os fi,rr.rcionários têm dois cheles estão sob urna autori-
dafu dual. -\ eslmtnra comÌrina uma cadeia dc comando funcionaÌ, de natureza
verticaÌ e |rierárquica. conl trr-n:r cadeia cle comando horizontaÌ on transversaÌ,
ccntlada eÌll uÌ1l projeto e spe cifico. ^\ cacleia horizontal e ÌicÌerada por uÌrr gestor
de projeto. prochito ou ne qócio. que e especiaÌista n:r ár-ea atribuícla à equipe.
-\ dupla autoridade dá ao orqanoqrama da estr-utur-a r.natlicial urn aspecto pró-
rimo de urna r.natriz. qlre e a origem de sua designação. ta1 como ilustrado na
Figr-rra 6. Ì 4.
Figura 6.14 >> Estrutura matricial
Capítulo ó >r Organização
l::itulo ó ir Orqanização 277
E
c
E
,g5
.Ouando a MasterCard Brasil resolveu adotar ;ma es-
ti.utura. matricial, a rotina do então presidente, o uru-
.guaio.,Desrnond Rowan, passou por uma granCe
tra n s{ormaçã o..., Antes, o executivo' reinava absoi uio
na empresa, com total liberdade para decidir sobre
o pessoal e os negóêiôó da empresa. Mais de 20
executivos estavam subordinados s sls. Após a mu-
dança do tipo de estrutura organizacional, Rowan
passou a ter apenas dois subordinados diretos. Os
demais executivos locais passaram à téÌ outros che-
fes de acoido com o negócio em,que estavam envol-
vidos, apesar de coôtinuarem respondendo ao presi-
dente. "Ê preciso ter jogo de cintura. Não dá para
comprar briga com a matriz sempre que você discor-
da de algo", diz Rowan. O objetìvo da adoção desse
modelo pela empresa foi reduzir os riscos'de erros
nas tomadas de decisões e.auúêntar'a eficiência
organizaciona 1.38
A estrutura matriciaÌ desenvoh'eu-se durante as décadas de 1960 e 1970 como
uma primeira tentati\-a de responder às mudanças ambientais que demandavam
maior flexibiÌidade e capaciclacle de adaptacão por parte das empresas. Os pri-
meiros casos de esüutura matricial foram desenloÌr'idos na indústria aeroespacial.
Atualmente, é possír'eÌ encontrar essa estrutura em empresas de consultoria, agên-
cias de publicidade, entre muitas outras organizações.31' Nluitas muÌtinacionais,
como a Nokia e a MasterCard, também passaram a adotar a estrutura matricial
com o intuito de fazer um controÌe mais rígido sobre as operações das subsidiárias.
As principais vantagens e clesvantagens da estrutura matricial são apresentadas
no Quadro 6.5.
Q,uadro ó.5 >r Vantagens e desvantagens da estrutura matricial
. ,, :. I Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura Íuncional e da estrutura divisìonal.
!|l
5,' ,, r pode reduzìr a multiplicação e dispersão de recursos e, com isso, melhorar a eÍicìência
o)
.9 I Permite maior flexibilidade e adaptabilìdade da organização ao ambìente mutável.
Jg,. t, I Facìlita a cooperação interdisciplinar entre departamentos.
., ,. ,, a Promove o conflito construtivo entre os membros da organização.
o..
atr -
, íg 'l'
c
: ítj ::
.. ). 
'r.'a',(ri.
'q.:
a Dificulta a coordenação por causa da autoridade dual, o cue ccc3 :--:-- -'
I Trata-se de uma ïorma estrutural complexa. ccr c3::"
lados da matriz.
I Perda de muito tempo erreJ^ióes p;': J ::-:'3':: :-=: = ::
I Muita difìculdade para apurar responsáve's por croo:e :râs.
a Exige um conjunto de competências de relaclonamento interpessoa, e inatur:cace ocs gss:i'es
6.4.4 )) Estruturas em rede
A crise econômica da década de 1970 sinalizou o esgotamento do sistema de
produção em massa e constituiu um momento de virada na história do capitalismo.
O consumidor começou a demandar produtos com maior qualidade e em maior
quantidade, os mercados se expandiram giobaimente, o ritmo de mudanças tec-
nológicas cresceu exponencialmente e o sistema de produção em série mostrou-se
rígido e custoso para as características dessa nova economia.
278 Administração: teorìa e prática no contexto brasileiro
Essa nova era na história econômica do capitalismo impôs novas demandas
às organizações, que procuraram se estruturar como redes de recursos muito mais
diversificadas, frequentemente com fronteiras mais tênues do que as estruturas cor-
porativas tradicionais e hierárquicas, que não respondem de forma adequada a
essas mudanças. Nesse contexto, começaram a surgir novas formas organizacio-
nais com características diferentes das estruturas tradicionais já analisadas. Essas
formas estruturais apresentam como principais características a flexibilidade e a
capacidade de inovação.4o Entre os fatores que impulsionam o surgimento dessas
estruturas contemporâneas podem ser destacados:
t Características ambientais: a teoria da contingência explica as mudanças nas
lormas de se organiza\ co171o consequência das mudanças ambientai's. A
estmtura organizacional deve se adaptar aos diversos graus de textura am-
biental. que podem lariar de um ambiente simples e estático para um am-
biente caracterizado pelo intenso dinamismo e variação. No último grau de
textura ambientaÌ. caracterizado peÌa aÌta turbulência, existe grande variân-
cia, mudanca condnua associada com a inolação e alto grau de incerteza
para a organizaçào. \esse conte:to. é necessário que a erÌ-Ìpresa desenvolva
funções situadas fora do.s limites organizacionais .estabeìecendo parcerias
com outras empresas), de modo a se proteger e a promo\.er um processo de
tomada Ìateral de decisões (mais cooperativo e descentralizado).+'
t Impacto da globaliaação: a globalização aumentou a competitividade, não so
no âmbito nacional, como também no internacionaÌ. O desenvolvimento
contínuo das novas tecnologias de informação e comunicação abriu espaço
paÍa a emergência de indústrias baseadas principalmente no conhecimento.
Uma consideráveÌ parte do conhecimento sofisticado é tácito, um mix inse-
parável de projetos, processos e conhecimentos, que não pode ser transferi-
do por meio de licenças ou compras, fazendo com que o estabelecimento de
parcerias se torne essencial. De fato, dado o alto grau de incerteza estraté-
gica, tecnológica e operacional que caracteriza o atuaÌ mundo dos negócios,
a organízaçã.o é obrigada a acessar continuamente novos conhecimelìtos e
recursos e,para isso, deve estabelecer interações com outras organizações.
t Necessidade de inouação: com o objetivo de competir em um ambiente tão mutá-
vel, as empresas devem inovar constantemente em produtos, serviços e pro-
cessos. Um dos principais desafios da organízaçáo para estimuÌar a inovação
é o estabelecimento de uma série de relações fora do ambiente interno da
organízaçáo. As organizações devem concentrar-se em suas competências
básicas e estabelecer parcerias para alcançar a flexibilidade almejada, for-
mando assim redes organizacionais.a2
t NaÍureza da tarda da organi4ção: a rratüÍeza da tarefa também determina as
novas formas organizacionais em rede. A tendência em favor de maior des-
centralizaçã.o, o foco crescente no cÌiente e a customização criam interde-
pendência entre as organizações. Uma tarefa complexa - que demanda um
número grande de diferentes recursos especializados para completar um
produto ou serviço - faz aumentar a necessidade de estabelecer atividades
coordenadas. A complexidade da tarefa, combinada com a pressão tempo-ral, também tem condicionado o desenvolvimento de organizações em rede,
que se caracterízarn por drástica redução dos tempos operacionais e acele-
ração da rotação de recursos.
Estrutura ern rede é um termo de natureza genérica que agrupa uma sé-
rie de lormas organizacionais alternativas às estruturas burocráticas tradicionais,
cono orqanizacões em rede, de clusters e virtuais, estruturas por equipes de tra-
baìho e orsati-zacões cìe aprendizagem. O principal diferencial dessas estruturas
reside no uso dilèrenciado da hierarquia e da divisão do trabalho relativamente às
estrutura-ì burocraric ;s c là..ica:.
Ëstrutura em rede
Desenho estrutural
contemporâneo,
caracterizado por uma
estrutura mais horizontal
e com menos níveis
hìerárquicos, que promove
uma rede de parcerias
fora das suas fronteiras.
Capítulo ó ri Organização 279
Em uma estrlitrÌra em redc, a divisão de trabaÌho po'de ser visuaiizada em
termos de conhecin-reÌlto. em que os trabalhadores ou os departamentos organiza-
cionais são definiclos pela expertise que olerecem para a orsanização. A fim cle su-
perar os limites da clivisão de trabalho e lortaÌecer a coordenacão, a estrutura em
rede faz uso de e quipe s r.nr-rìtifuncionais, quc podem ser pcrmanentes olr temporá-
rias. Por exemplo. ecpripes autônomas de trabalho, que se agrupam em torno de
linhas de proclr-rção e ÌlloÌltaqeÌ'Ì1, podem tcr uma naturcza mais permanente, en-
quaÌrto equipes de cle sern'oÌr'in-rento cle novos produtos duram até qr-re tal produto
seja lançado no mercacìo. C) ponto.comurn é que as equipes reúnem r,ários tipos de
traball'radores que contriblreÌÌì colll conÌrecimcntos cliversificaclos e operam sob es-
czìssa supen isào. .\ Figrrla 6. Ì 5 aplese nta ,,d e*empÌo cÌe uma estrutura em rede.
Outro diferenciaÌ das estruturas erl recle reside no uso da cadeia cle coman-
do. Nas estruturas tradicionais organizacionais. a cadeia de comando atlra como
principaÌ meio de coordenação. A cstrutura em rede é uma estrutura mais acha-
tada e horizontal. na qual o poder para tomar decisões é delegado para os nír'eis
inferiores da organização. Os gerentes de nír.el tático. que tinham como lirnc-aìo
passar inlormacões para cima e decisões para baixo, são reclund:rntes nesse tipcr cÌe
. organizacào. Isto laz com que âr c.truluras:ejam mai::r, huradlr. -ri-t. rr ì:r( I ' .
níveis hierárquicos e a ampÌ:itudc de controle seja maior.
Nesse tipo de estrutura. a organizacão inïònn:r1 aì>LÌÌìÌ- Ìl.rÌla. :r,ìr: t'e1er':rtrre
do que aformal. Em ilma orq.-anizaclìo crn lrcle..ì: i:11'rÌtÌÌ'.ì:, ,i-rt-rti..ãi, ilurclas e
mntár'eis. c1e fon-na que a itnic.t eìÌnÌIr.ìr'iì c- ., rìr -.r-,, ... pc--r,:i. podem :rciotrat'é
a infot'nral. -\i L-slfutuÌ:r: iÌlì 'tÌÌrrr: ì-ì\-ltì t.iìlìt.lnt conto nteio de o|ganização de
coaÌizòe: poÌítica:. -\ 1,,nre cìe .iiLtoriclacie nrìLo reside r.ra posiçào formaÌ hierárqui-
ca. Ìnas Ì1o CoÌìhecinlerÌtu e Ìl:ì e\Ìle Ì'ti:e qlÌe oS membros organizacionais detêm.
Outra característica importante das estruturas em rede consiste Ììa supera-
ção das fronteiras tradicionais da organização. As organizações não se limitam às
suas lronteiras intcrnas, estabeÌecendo parccrias com clientes e lornecedorcs, assim
como alianças estratégicas com organizacõcs concorrentes. Em uma estrutura em
rede, todos os membros organizacionais dcvcm, supostamente, Ìidar com o am-
biente externo. Não cxiste um núrclco central protegiclo do mundo exterior para
manter a incerteza Ìonge da organização.
Figura 6,.'ï5 r> Estruturâ enr recle
CêntÍo de competência
de manuíatura
Aliança com
o princìpal
fornecedor
Unidade de
distÍibuìção
,1
\
Limite
,; Éqúipe
dê piojeto
..i':,,i,. ,1.......
tAìiánça,çom
Pi!rciPe!,:ql!ent"
. Equipe
multÌfuncional
'Centro 
de
competência
de treinamento
Aliança com concorrente
que Íornece um serviço
complementar
280 Administração: teoria e prática no contexÌc orasÌleiro
o
-u
og
a
c
o
.9
!-
-gO
O desenvolvirhento do modelo':ÊRJ 145 da Embraer,
avião que ajudou no desenvolvimento da aviação re-
gional de curta duração, só foi possível por meio de
uma estrutura em rede. Para desenvolver o modelo,
a Embraer celebrou parcerias com quatro empresas
estrangeiras, com quem a empresa compartilhou os
riscos e os even[uais lucros do projeto. O fato de
cada f:arceiro estar empenhado no árcesso do pro-
Jeto, e nao somente em tornecer peças e componen-
tes, foi o íator decisivo para que essa rede de alian-
ças funcionasse. Além disso, a rede da Embraer
conta com óB fornecedores espalhados pelo mundo,
âlguns dos qu,ais com contràtos de exclusividade
com a fabricante de aeronaves brasileira.
E importante salientar talnbém o papeÌ que as nor.as tecnologias de informa-
ção e comunicação tiveram na consolidação de estnlturas em recles. A comuni-
cação é um fator estruturante das organizações e possibiÌita a emergência dessas
novas estruturas, que são dotadas de capacidade integrativa dos próprios membros
e de maior capacidade dc adaptação e inovação. A possibilidade de consolidação
de redes organizacionais cresce na medida em que existe maior informação, bem
como maior possibilidade de difundiìa entre os membros.
A maior vantagem das cstruturas em rede é a sua maior adaptabilidade. Como
analisado, essas estruturas consolidam-se em condições de mudança e voÌatiiidade
no ambiente de negócio e na quaÌ a inovação é a principal \.antasem competitiva.
No entanto, essc tipo de estrutura tem suas desvantagens) como a duplicação de
rccursos e a diÍìculdade de controÌe.
Algumas indústrias. nas quais se encontram exempÌos de proÌiferacão de es-
truturas em rede, são as de semicondutores, biotecnologia, cinema, música, moda,
entre outras.rrJ Nessas indústrias, existem altos níveis de incerteza no que concerne
à demanda, como consequência das mudanças rápidas e desconhecidas nas prefe-
rências de consumidores, ou à tecnoÌogia, o que le\.a à ocorrência de ciclos de r.'ida
de produtos mais curtos e faz cada vez mais crítica à necessidade de disseminação
rápida de informação.
As principais vantagens e desvantagcns da estrutura em rede são apresentadas
no Quadro 6.6.
Ouadro ó,ó >> Vantagens e desvantagens da estrutura em rede
r;rai:il: t Permite uma maiorflexibilidade e adaptabilidade da organìzação a um ambiente muito complexo e volátil.
fi r Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais.
ó a Estimula o desenvolvimento de competìtìvidade à escala global.
f ' r Promove um ambìente desafiador e motivador para se trabalhar.
S r Reduz os gastos gerais por causa da baixa necessidade de supervisão e consequente dìmÌnuição do número de níveis
hierárquicos e administradores.
o r Dlficuldade para apurar responsáveÌs por alguma sÌtuação ou problema.
U a Inexistência de um sistema de controle ativo pÕr causa da dispersão de unidades, tornando a organìzação dependente de
P contratos, coordenação, negociaçòes e conexões eletrônicas.
Ë r 
trcssibilìdade de perda de-uma parte importante da estrutura (por exemplo, falência de um parceiro), com impactos
à - a':: s vers 1a organtzaçao.
P t I ' :- :":e de desenvolvimento de uma cultura organìzacìonal Íorte, o que diminui a lealdade dos membros àÍJ 
--:=- :'=:z: -ma vez que podem ser substìtuídos for r.u parceria a qualquer momento).
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ôü,ê ïr,lt,r::t't;.
Para ser grande, uma organização precisa de
complexa e hierarquizada
.: ": r::':1i:
uma estrutrra
Até um tempo atrás essa afìrmação era verda-
deira, mas atualmente já não é mais. As estruturas da
empresa tradicional estão sendo abaladas, e novas
formas de estruturar estão surgindo. A ideia de que
uma grande organização implica em uma grande
estrutura, com muitos funcionários e diversas unida-
des, pode ser contestada nos dias atuais com vários
exemplos. Os dirigentes de muitas organizações
vêm trabaìhando para desenvolver novos desenhos
estruturais que possam ajudar suas empresas a com-
petir de maneira mais eíicaz. Muitas delas resultam
em menos camadas hierárquicas e com maior ênfase
na expansão das fronteiras da organização. Um tìpo
de estrutura em