Matéria Completa - Administração da Produção - FIG Unimesp

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CENTRO METROPOLITANO DE SÃO PAULO
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
EAD
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Guarulhos - 2019
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO – UNIDADE 1
1. Competição Global
Conheça alguns desafios do ambiente empresarial de forma que entenda que existem inúmeras razões para desenvolver estratégias competitivas de âmbito global.
Atualmente, as empresas sabem que, para competir, é preciso considerar clientes, fornecedores e concorrentes em termos globais.
Observe seu dia a dia: você pode vestir uma camiseta de uma marca norte-americana fabricada em Honduras e pegar um carro de marca alemã feito no Brasil para ir ao cinema ver um filme francês, enquanto come uma barra de chocolate suíço!
Para entrar nessa competição, as empresas precisam desenvolver estratégias globais seguras. Há cinco principais razões para isso:
- Melhoria das tecnologias de transporte e comunicação: Hoje em dia, produtos podem ser levados rapidamente de um continente a outro por avião, assim como voz e dados podem ser transmitidos em segundos via e-mail, fax e planos de telefonia sem tarifas. Assim, empresas podem apoiar suas filiais em todo o mundo e seus gerentes podem se comunicar facilmente.
- Regras mais brandas para instituições financeiras: Nos anos 1980, as agências reguladoras de bancos nos Estados Unidos retiraram o teto das taxas de juros e eles puderam atrair investidores de fora com taxas mais altas. Ao mesmo tempo, bancos no mundo todo removeram suas barreiras. O resultado foi que os sistemas financeiros globais se abriram e ficou mais fácil para as empresas encontrarem capital, suprimentos e recursos mais baratos. 
- Aumento da procura por serviços e produtos importados: Com menos barreiras para o comércio internacional, as empresas passaram a instalar fábricas em outros países, aumentando sua presença nos mercados estrangeiros e reduzindo a resistência dos consumidores a produtos de fora. Nos Estados Unidos, por exemplo, alguns clientes exigem o rótulo “made in USA”.
- Diminuição das barreiras no comércio internacional: Além da instalação de linhas de produção nos países onde moram os clientes, blocos econômicos, como a União Europeia (EU), e acordos regionais, como o Tratado de Livre Comércio da América do Norte (Nafta), facilitam o comércio entre nações, ditando regras e cortando tarifas.
- Menor custo comparativo: Salários para os mesmos cargos variam muito de um país para outro. Países como China e Índia tornaram-se fontes de mão de obra qualificada e barata para nações ricas. Isso ocorre não só no nível da produção, mas nos de gerência, e tanto em indústrias como em serviços. Entre 2000 e 2003, empresas estrangeiras instalaram 60 mil fábricas na China, produzindo principalmente telefones celulares, roupas e calçados. Na Índia, concentram-se indústrias de serviços como programação, pesquisa e desenvolvimento, contabilidade e escrituração.
É claro que todas essas operações não trazem apenas benefícios.
Uma empresa pode ter de abrir mão da tecnologia proprietária ao instalar sua fábrica em outro país.
Também pode enfrentar problemas políticos conforme as leis locais. Em caso extremo, um governo pode até tomar posse dos bens de uma empresa dentro de suas fronteiras. A mão de obra também pode precisar de treinamento extra a fim de se qualificar para certas funções. A pressão em setores ainda não globalizados também aumenta.
Se você quiser encarar o mercado internacional, terá de oferecer produtos e serviços competitivos em nível global e criar os processos certos para isso.
Com o crescimento da presença global e os avanços da tecnologia, os dilemas éticos das empresas também aumentaram.
Ao instalar operações em outros países, é preciso levar em conta a visão local quanto a conflitos de interesses, discriminação de minorias, direitos trabalhistas, etc.
Essas questões são também uma grande preocupação. Países industrializados têm maior responsabilidade sobre elas, pois a soma de suas populações, que corresponde a apenas 25% da população do planeta, consome mais de 70% dos recursos mundiais.
ALGO MAIS
A rápida mudança tecnológica da atualidade também afeta com força o comércio internacional.
Com os avanços da computação, surgem novas oportunidades de trabalho. Empresas fazem comércio eletrônico (e-commerce) e se comunicam com clientes e fornecedores via Internet.
Mas a introdução de novas tecnologias em um negócio precisa ser feita com cuidado, pois seu sucesso depende da utilização correta e da atitude dos funcionários que vão usá-la. 
2. Processos e subprocessos
Conheça alguns tipos de processos organizacionais, a cadeia de valor e seu funcionamento, para que compreenda como tais processos podem se tornar meios para alcançar vantagem competitiva.
Pensa em uma grande empresa...
A empresa em que você pensou certamente possui centenas de fábricas no mundo todo. Para entender como ela funciona, precisamos examinar seus processos.
Alguns processos, como faturamento, podem ocorrer totalmente dentro de um departamento. Outros podem envolver diversos departamentos para chegar a seus objetivos. E há empresas que usam seus processos para conseguir vantagens competitivas.
Todos os processos são formados por subprocessos.
Para entender melhor, vamos analisar um exemplo apresentado por Krajewski, Ritzman e Malhota (2009):
Imagine uma agência de propaganda em que o processo de criação de um projeto começa com um pedido de um cliente ao executivo de contas (EC) da agência.
Esse pedido contém:
· O objetivo da propaganda;
· A mensagem;
· As informações que a apoiam;
· O público-alvo.
Então, a equipe de criação propõe projetos recebe feedback do EC, prepara um projeto final, recebe feedback do cliente (processo de interface) e revisa o que for necessário.
Já o processo de planejamento de mídia inclui as informações do pedido de trabalho do diretor de criação do projeto, o tamanho da propaganda e a duração da campanha. Esse planejamento é enviado ao diretor de mídia, que escolhe um planejador para preparar vários planos, obter feedback do EC, preparar um plano final, receber feedback do cliente e revisar o plano, se necessário.
Assim, cada um desses processos pode ser dividido em subprocessos, que podem ser divididos em outros mais. A preparação de um projeto de propaganda é um subprocesso da criação do projeto, e por aí vai.
Essa separação é útil porque divide um mesmo processo entre várias pessoas ou departamentos com habilidades e qualificações diferentes, apropriadas para cada etapa do trabalho. Sozinhos, eles não dariam conta de tudo.
Abaixo, temos um resumo do processo e subprocessos visto no exemplo:
Os dois principais tipos de processos são manufatura e serviços. 
Existem duas grandes diferenças entre um e outro:
· Manufatura: A natureza de seu resultado
· Serviços: O nível de contato com o cliente.
ALGO MAIS
Processos proporcionam resultados ou saídas para clientes. Esses resultados podem ser produtos ou serviços, e os clientes podem ser externos ou internos.
O cliente externo pode ser um usuário intermediário (uma loja, por exemplo) ou final (o cliente da agência de propaganda). O cliente interno pode ser um funcionário ou até um processo que dependa dos insumos de outros para trabalhar.
Todos os processos e pessoas em uma empresa dependem de fornecedores, que também podem ser externos ou internos. O externo é uma empresa ou pessoa que proporcione os recursos, serviços, materiais etc, para suprir às necessidades da empresa. O fornecedor interno é um funcionário ou processo que viabilize informações ou recursos dentro da própria empresa.
Uma série de processos inter-relacionados de uma empresa, produzindo produtos ou serviços para satisfazer aos clientes, é uma cadeia de valor. Além dos processos internos, a cadeia inclui os de seus clientes e fornecedores.
São as necessidades dos clientes internos ou externos que dão início a cadeias de valor: solicitações de trabalho imediato – como a que é feita pelo EC da agência de propaganda ao diretor de criação – ou previsões de necessidades no futuro.
Essas necessidadespodem aparecer a qualquer momento e em qualquer parte do processo.
As cadeias de valor podem assumir diferentes formas, classificadas segundo os tipos de processo. Há dois tipos principais: Processos essenciais e Processos de apoio
Processos Essenciais
Um processo essencial, ou core process, é uma cadeia que agrega valor aos clientes externos. Isso significa que gerentes e funcionários trabalham gerando um relacionamento com clientes e fornecedores, a fim de criar novos produtos e serviços para o cliente externo. São exemplos disso os processos de reservas em hotéis e o comércio varejista pela Internet.
São quatro os principais tipos de processos essenciais:
1 – Processo de relacionamento com o cliente – também chamado de gestão de relacionamento com o cliente. Os funcionários identificam os clientes externos e constroem relacionamentos com eles, facilitando a elaboração de pedidos. A interface com o cliente na agência de propaganda é um exemplo.
2 – Processo de desenvolvimento de um novo serviço ou produto – os funcionários projetam e desenvolvem produtos ou serviços conforme especificações dos clientes ou informações do mercado em geral. Por exemplo, o processo de projeto e planejamento de propaganda.
3 – Processo de execução de pedido – os funcionários produzem e entregam o serviço ou produto ao cliente. Na agência, temos o processo de produção da campanha.
4 – Processo de relacionamento com fornecedores – os funcionários escolhem os fornecedores de matéria-prima, serviços e informações e facilitam o fluxo desses insumos dentro da empresa. Na agência de propaganda, um exemplo é negociar preços, agendar entregar ou obter feedback.
Processos de apoio
Fornecem os recursos para que os processos essenciais ocorram. Vamos ver alguns exemplos:
· Aquisição de capital: Providenciar recursos financeiros para que a empresa execute seu trabalho.
· Orçamento: Decidir como os fundos serão usados durante um período.
· Recrutamento e contratação: Selecionar pessoal para o trabalho.
· Avaliação e compensação: Avaliar e recompensar os funcionários por seu trabalho e pelo valor que agregam à empresa.
· Apoio e desenvolvimento de recursos humanos: Preparar os funcionários para as tarefas que devem cumprir e ajuda-los a desenvolver novas habilidades.
· Conformidade com as normas: Garantir que a empresa esteja cumprindo todas as leis.
· Sistemas de informações: Processar dados e informações para agilizar processos dentro da empresa.
· Gerenciamento empresarial e funcional: Fornecer orientação estratégica e garantir a execução dos trabalhos na empresa.
Administrando cadeias de valor
Ao estudar a administração de cadeias de valor, examinamos as dimensões estratégicas dos projetos de cadeias de suprimentos e como certas decisões – como terceirização e localização de estoque – influenciam os resultados. Também analisamos seis atividades básicas:
A operação de uma cadeia de valor é tão importante quanto seu projeto.
Veja por exemplo o caso da Yellow Transportation Inc, que entendeu isso ao remodelar seus processos de planejamento e programação para reduzir custos em sua cadeia de valor. A empresa recebe diariamente 60 mil pedidos via Internet e centrais de atendimento.
No atual processo de planejamento, determinam-se quantos motoristas serão necessários durante os quatro turnos e em cada um dos terminais no dia seguinte. Os motoristas dispensados tiram o dia de folga sem remuneração.
3. Cadeia de suprimentos: Serviços e manufatura
Cadeia de suprimentos: manufatura. Entenda as diferenças entre cadeia de suprimentos e serviços e manufatura, para que perceba a importância de haver estratégias específicas para reduzir custos e melhorar o desempenho das empresas por meio dessa rede.
Na definição de Krajewski, Ritzman e Malhota (2009, p. 310), cadeia de suprimentos é “A rede de serviços, materiais e fluxos de informação que liga os processos de relacionamento com clientes, de atendimento de pedidos e de relacionamento com fornecedores da empresa e de seus fornecedores e clientes”
A cadeia de valor é fundamental para o sucesso da empresa, em especial para seu relacionamento com clientes e fornecedores.
Esse esforço ininterrupto para reduzir custos ou melhorar o desempenho examinando os serviços, materiais, processos, sistemas de informação e fluxos de materiais necessários para gerar um produto ou serviço é chamado de análise de valor.
O trabalho é feito em equipes que incluem os departamentos
· Compras
· Engenharia (da empresa e de seus fornecedores)
· Produção
Os benefícios esperados são: 
· Menores custos de produção, materiais e distribuição
· Maiores margens de lucro e clientes mais satisfeitos.
O aumento da motivação dos funcionários também é uma possível consequência do trabalho interfuncional. Eles devem questionar:
· Qual é a função desse serviço/produto?
· A função é necessária?
· Existe uma peça-padrão de custo mais baixo que sirva para a mesma coisa?
· O serviço/produto pode ser simplificado para ter um preço mais baixo?
· O serviço/produto pode ser produzido de forma mais eficaz ou mais rápida?
· Os atributos que o cliente quer podem ser acrescentados ao produto/serviço?
A análise de valor pode ser aplicada apenas a processos internos ou a toda a cadeia de valor. No chamado envolvimento antecipado do fornecedor, este é incluído na fase inicial de criação de um serviço ou produto, podendo dar sugestões para mudanças, materiais, etc.
Na indústria autonomia, é comum o presourcing, um tipo de envolvimento antecipado mais intenso: o fornecedor é escolhido na fase de criação do próprio conceito do produto e torna-se responsável até pelo projeto de alguns de seus componentes e sistemas.
Toda organização tem uma cadeia de suprimentos.
A cadeia de suprimentos pode ser para: Serviços ou manufatura
SERVIÇOS
A cadeia de serviços se baseia na necessidade de apoiar os elementos essenciais dos pacotes de serviços oferecidos por um prestador.
Veja o exemplo dado por Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) sobre a Flowers-on-Demand (empresa real, nome fictício), rede varejista norte-americana de flores.
Seus clientes podem encomendar arranjos de flores tanto em uma das suas 27 lojas na cidade de Boston como por telefone, fazendo uma ligação gratuita (0800), ou pelo site da loja. Site e telefone são operados por uma empresa de serviços de Internet, que repassa as encomendas ao florista. Os arranjos são feitos com flores frescas vindas do mundo todo, num centro de distribuição, e entregues via mensageiros ou FedEx.
O grande diferencial da Flowers-on-Demand é que ela entrega a encomenda em qualquer lugar do país no dia seguinte.
O pacote de serviços da Flowers-on-Demand inclui os aspectos:
· Instalações de apoio – lojas, centro de entregas, computadores, equipamentos de ponto de vendas, funcionários.
· Bens facilitadores – flores de todo o mundo, vasos, cestas, cartões, embalagens.
· Serviços explícitos – arranjos de flores por encomenda e entregas.
· Serviços implícitos – conveniência para fazer as encomendas (na loja, pela Internet ou pelo telefone), atendimento cordial e atencioso.
Os fornecedores dessa empresa, que a suprem com flores, vasos, cestas, etc, têm suas próprias cadeias de suprimentos.
Veja na figura abaixo uma versão simplificada da cadeia de suprimentos do florista e como cada fornecedor apoia os elementos do pacote de serviços.
MANUFATURA
O principal propósito da cadeia de suprimentos para manufatura é controlar estoques, administrando o fluxo de materiais.
Um fabricante pode gastar mais de 60% do que ganha em suas vendas com a compra de serviços e materiais, enquanto um fornecedor gasta só cerca de 30% a 40%.
Assim, pode-se obter alta lucratividade ao reduzir os custos dos materiais, e, por isso, a administração da cadeia de suprimentos é uma arma competitiva tão importante na indústria manufatureira.
A reserva de materiais usada para suprir a demanda do cliente ou para sustentar a produção é chamada de estoque
Ele é guardado em instalações de serviço, armazéns ou pontos de revenda de varejo. O estoque aumentaquando a entrada de materiais é maior do que a sua saída. E diminui quando a saída é maior do que a entrada.
Para fins de contabilidade, consideramos três categorias para o estoque:
· Matérias-primas (MP) – estoques necessários para gerar serviços ou bens, insumos para os processos da empresa.
· WIP (work in process) – também chamado de estoque em processo, inclui componentes, montagens e outros itens de fabricação. Essa categoria existe ainda em algumas operações de serviço como oficiais mecânicas, restaurantes, serviços de entrega, etc.
· Bens acabados (BA) – itens vendidos aos clientes. Os bens acabados de uma empresa podem ser matérias-primas para outra. 
A cadeia de suprimentos de uma fábrica pode ser bem complexa, com centenas e até milhares de fornecedores, identificados por sua posição na cadeia.
1º - Fornecedores da primeira camada (ou série) vendem materiais ou serviços para a empresa.
2º - Fornecedores da segunda camada vendem para os fornecedores da primeira camada e por aí vau. 
O desempenho dos fornecedores e o relacionamento da empresa com eles definem o fluxo de entrada de materiais, o desempenho do atendimento a pedidos e o relacionamento com os clientes da empresa definem a saída de produtos.
Observe na figura abaixo um esquema bem simplificado da cadeia de suprimentos de uma fábrica.
4. Medida de desempenho da cadeia de suprimentos
Conheça três ferramentas de avaliação do desempenho da cadeia de suprimentos, para que saiba como verifica-las ao avaliar os resultados.
Como saber se uma cadeia de suprimentos está tendo um bom desempenho
Para descobrir, especialistas empregam basicamente três tipos de ferramentas:
· Medidas de estoque
· Medidas de processo
· Medidas ligadas ao aspecto financeiro
Medidas de estoque
Valor médio do estoque agregado – valor total de todos os itens do estoque da empresa. É um valor médio porque representa o investimento em estoque durante certo período. Para essa medida, consideramos os valores dos itens em estoque em dólares e a preço de custo, para depois somar os valores de itens em matérias-primas (MP), estoque em processo (WIP) e bens acabados (BA). Somados todos esses itens, o valor total representa quanto dos recursos da empresa está “preso” em estoque. As fábricas geralmente têm em torno de 25% de seus recursos em estoque, enquanto atacadistas e varejistas costumam ter cerca de 75%. 
Semanas de suprimentos – essa medida de estoque resulta da divisão do valor de estoque agregado médio pelo custo das vendas por semana (ou por dias ou horas, em operações de estoque baixo). Ou seja, semanas de suprimento = valor médio do estoque agregado dividido por vendas semanais (a preço de custo). A numerador inclui o valor de tudo que uma empresa guarda em estoque (MP, WIP, BA), enquanto o denominador inclui somente os BA vendidos (a preço de custo e não a preço de venda após remarcações ou descontos).
Giro de estoques – essa medida de estoque resulta da seguinte operação: giro de estoque = vendas anuais (a preço de custo divididas pelo valor médio do estoque agregado).
É difícil determinar o melhor nível de estoque. Uma boa medida é definir pontos de referência (benchmarks) com relação às empresas mais importantes do setor.
Medidas de processo
Há três processos importantes associados a cadeias de suprimentos:
Vimos aqui exemplos de medidas operacionais para esses três processos, que devem ser monitorados tanto quanto a cadeia completa.
Veja como muitas medidas para processos internos também medem o desempenho da cadeia de suprimentos, já que interagem com fornecedores e clientes. A gerência colhe informações sobre essas medidas de tempos em tempos, observa que mudanças ocorreram e avalia, por meio de gráficos, se elas têm importância estatística. 
Medidas ligadas ao aspecto financeiro
A administração da cadeia de suprimentos de uma empresa afeta fortemente suas finanças. Afinal, o estoque é um investimento, mas acaba prendendo recursos que poderiam ser usados em outras operações. Vamos ver como isso acontece:
Retorno sobre os ativos ou ROA (returno f assets): Receita líquida dividida por ativos totais. Administrar a cadeia de suprimentos para reduzir o investimento em estoque agregado reduz os ativos totais no balanço da empresa. Mas a meta deve ser a quantidade mais adequada de estoque, não a menor quantidade. A ROA também pode crescer com a redução dos custos de operação da cadeia de valor.
Capital de giro (working capital): Dinheiro usado para pagar por operações em andamento. Pode ser reduzido por semanas de suprimentos em queda, giro de estoque em alta e melhorias no relacionamento com os clientes e fornecedores e no atendimento de pedidos.
Custo das mercadorias vendidas: Pode ser melhorado pela compra de materiais a preços menores e por processos de transformação mais eficazes desses materiais em produtos. Isso também melhora a margem de contribuição – a diferença entre o preço e os custos variáveis da produção de um produto/serviço. A margem de contribuição, às vezes, é usada como base para decisões quanto aos serviços ou produtos oferecidos pela empresa.
Receita total: Aumentar a quantidade de entregas pontuais faz a receita total da empresa crescer, pois clientes satisfeitos compram mais. Aumentar a quantidade de entregas pontuais pelos fornecedores reduz custos de estoque, o que também afeta o custo das mercadorias vendidas e a margem de contribuição.
Fluxo de caixa: Quanto menor o cash-to-cash, melhor o fluxo de caixa de uma empresa. Cash-to-cash é a defasagem de tempo entre o pagamento pelos serviços e materiais necessários para produzir um serviço ou produto e o recebimento do pagamento do cliente por esse serviço ou produto. Com um fluxo de caixa melhor, a necessidade de capital de giro diminui e a empresa pode usar seus recursos em investimentos. A situação ideal é aquela em que o cliente paga pelo serviço/produto antes de a empresa pagar pelos recursos necessários para produzi-lo. Para isso, a empresa precisa ter estoques em consignação, pagando pelos materiais só quando os utiliza. Isso é chamado de situação de cash-to-cash negativa. 
5. O processo de relacionamento com o cliente
Funcionamento
O processo de relacionamento com o cliente é a interface entre empresa e clientes no que se refere à cadeia de suprimentos.
Nesse processo, a empresa deve:
Subprocessos
O processo de relacionamento com o cliente envolve dois subprocessos. São eles:
Processo de marketing – como determinar e atingir o público-alvo, que serviços/produtos oferecer, como definir preços e gerenciar campanhas promocionais.
Processo de colocação de pedidos – executar vendas, registrar especificidade do pedido, confirmar sua aceitação e rastreá-lo até sua conclusão.
Esses subprocessos foram afetados pelo comércio eletrônico que modificou também a forma como as empresas criam relacionamentos com seus clientes.
Comércio eletrônico e o processo de marketing
Conheça as duas tecnologias de comércio eletrônico associadas ao processo de marketing. A primeira é chamada Sistemas entre empresas e consumidor final (B2C).
O cliente não precisa ir a uma loja física e enfrentar uma fila no caixa, pois pode comprar diretamente pela Internet. Muitos varejistas abriram “lojas virtuais” com milhões de artigos, que permitem ao cliente comprar muito mais em uma hora, pela Internet, do que ela compraria em uma loja física.
Existem algumas lojas inteiramente eletrônicas, como a brasileira Netshoes, loja virtual de material esportivo.
A segunda tecnologia de comércio eletrônico associada ao processo de marketing é o Sistema entre empresas (B2B).
Com crescimento ainda mais forte do que os sistemas B2C, os negócios virtuais entre empresas representam hoje mais de 70% da economia tradicional.
Um fabricante de roupas, por exemplo, pode oferecer a seus atacadistas catálogos completos de suas peças via Internet, para que eles as comprem e as distribuam a clientes varejistas. Tudo é feito via pedido eletrônico, dia e noite. Construir um sistema que integre fabricante, atacadistas e varejistas levapoucos meses.
O comércio eletrônico e o processo de colocação de pedido
Com a Internet, as empresas podem remodelar seu processo de colocação de pedidos, o que traz benefícios para elas e para os clientes.
Um viajante, por exemplo, pode acessar o site de um hotel em qualquer lugar do mundo, consultar a disponibilidade das acomodações e efetuar sua reserva, tudo muito rapidamente – em vez de telefonar ou perder tempo indo ao lugar pessoalmente, correndo o risco de o hotel não poder atende-lo.
Vantagens que a internet oferece
Confira algumas das vantagens que a Internet oferece para o processo de colocação de pedidos:
Redução de custo – o cliente escolhe os produtos/serviços que deseja e faz o pedido sem precisar falar com nenhum funcionário. Assim, caem os custos com centrais de atendimento.
Aumento do fluxo de renda – o cliente insere os dados de seu cartão de crédito no site da empresa e a confirmação do pagamento ocorre em poucas horas, o que diminui a defasagem de tempo entre pedido e pagamento.
Flexibilidade na precificação – preços anunciados na Internet podem ser alterados rapidamente, conforme a necessidade, evitando a demora e o custo da publicação de catálogos.
Acesso total – empresas da Internet aceitam pedidos 24 horas por dia, enquanto as tradicionais só atendem no horário comercial.
Essa diversidade nas modalidades de relacionamento é o que chama o cliente e motiva sua fidelização.
6. O processo de relacionamento com o fornecedor
Funcionamento
O processo de relacionamento com o fornecedor serve de base à montagem da cadeia de suprimentos e abrange os seguintes subprocessos:
· Processo de aquisição de serviços ou produtos de fornecedores externos – engloba comprar materiais, classificar, escolher e administrar contratos e avaliar fornecedores.
· Processo de projeto colaborativo – inclui planejar novos serviços/produtos em conjunto com os fornecedores, eliminando atrasos e erros dispendiosos.
· Processo de negociação – implica criar um contrato satisfatório quanto a preços, qualidade e entrega.
· Processo de compra – inclui efetivar a compra do serviço ou material, administrar e aprovar pedidos de compras.
· Processo de troca de informações – engloba compartilhar informações operacionais, como previsões, cronogramas e níveis de estoque.
Escolha dos fornecedores
Várias decisões influenciam o relacionamento entre empresas e fornecedores.
O departamento de compras da empresa é responsável por escolher fornecedores e gerir programas de certificação, buscando as melhores opções de compra de materiais e serviços.
A seguir, conheceremos mais detalhes sobre esta escolha.
Os gerentes devem analisar o nicho de mercado do qual desejam participar e associar suas necessidades à cadeia de suprimentos.
Deve-se criar uma lista de critérios de desempenho, tendo como base as prioridades competitivas.
Por exemplo, o gerente de um restaurante provavelmente considerará entrega pontual e qualidade como os critérios mais importantes.
Critérios adotados para escolha dos fornecedores
Em geral, os critérios mais adotados são:
· Preço baixo: Pois é alto o percentual da receita que uma empresa gasta na compra de materiais.
· Qualidade: Não deve ser deixada de lado em nome dos preços baixos, uma vez que produtos de má qualidade afastam o cliente.
· Entrega: Deve ser pontual, com lead times menores, permitindo que a empresa atenda seus clientes com menos material estocado.
· Impacto ambiental: De crescente importância, faz com que as empresas adotem a compra verde, que inclui identificar, avaliar e administrar os resíduos ambientais de seus processos, buscando formas de reduzi-lo. Em outras palavras, o fornecedor deve ser consciência ecológica.
Certificação de fornecedores
Os programas de certificação analisam a capacidade do fornecedor de prover os serviços ou materiais necessários, levando em conta custos, qualidade, entrega etc.
Uma equipe interfuncional da empresa cliente pode visitar o local para avaliar os processos do fornecedor e examinar seus documentos.
Depois de certificado, o fornecedor é aceito sem checagens extras, mas, após certo tempo, ou caso haja queda de desempenho, ele pode precisar de nova certificação.
Relação com fornecedores
O tipo de relação que a empresa tem com seus fornecedores influencia a qualidade e o preço de seus produtos e serviços.
A seguir, conheceremos os tipos de orientações da empresa nessa relação.
Orientação competitiva
Negociações entre empresa e fornecedor são vistas como um jogo em que, se um lado perde, o outro ganha. Vantagens de curto prazo são valorizadas e compromissos de longo prazo são secundários.
A empresa cliente pode forçar a redução dos preços do fornecedor, que, por sua vez, pode exigir preços maiores para certos níveis de qualidade, atendimento e flexibilidade de volume. Quem tiver mais influência ganhará o “jogo”, conforme seu poder de compra. A empresa tem maior influência quando o que ela compra é uma parte significativa das vendas do fornecedor ou quando pode facilmente encontrar um substituto para os produtos/serviços dele.
Orientação cooperativa
Vendedor e comprador são parceiros e se ajudam mutuamente. Têm um compromisso de longo prazo, trabalham em conjunto pela qualidade dos produtos ou serviços e a empresa cliente apoia o desenvolvimento tecnológico, administrativo e de competências do fornecedor.
Com o aumento de pedidos, o fornecedor tem seus custos reduzidos e pode até construir novas instalações e contratar novos funcionários para atender o comprador, se a relação de longo prazo estiver garantida.
Esse tipo de orientação favorece um número pequeno de fornecedores de determinado item – um ou dois são o número ideal. Isso também reduz a complexidade da administração da cadeia de suprimentos, mas pode aumentar o risco de interrupção da oferta e reduzir a chance de o comprador fazer um bom negócio, a não ser que ele seja muito influente. 
Algo Mais
Quantos processos de geração de produtos e serviços uma empresa deve possuir? E quantos ela deve deixar a cargo dos fornecedores? Quanto mais processos a própria empresa executar em sua cadeia de valor, mais integrada verticalmente ela será. Os processos que ela decidir não executar serão feitos via terceirização local (outsourcing), com fornecedores especializados, ou terceirização no exterior (offshoring), isto é, transferindo processos para outros países. Isso pode criar novos mercados e reduzir custos de mão de obra possibilitando preços competitivos.
Orientação competitiva e orientação cooperativa
Podemos ver que tanto a orientação competitiva como a cooperativa têm vantagens e desvantagens. O segredo é adotar aquela que melhor atenda às prioridades competitivas da empresa, podendo ainda ser uma estratégia mista, com orientação competitiva para fornecedores de suprimentos e cooperativa para os de serviços e materiais complexos, de valor e volumes altos.
7. Estratégia da cadeia de suprimentos
Cadeias de suprimentos
Uma cadeia de suprimentos envolve um grupo de empresas que interagem em um negócio.
Cada uma delas cria sua própria cadeia de suprimentos para produzir seus serviços ou produtos e fica de olho no seu desempenho. Se este não é bom, podem ocorrer desperdícios de recursos.
Talvez isso aconteça por inabilidade dos gerentes em compreender a demanda por seus serviços/produtos e criar estratégias para supri-las.
Para evitar esse tipo de problema, existem dois modelos estratégicos voltados à obtenção de vantagem competitiva. Veja a seguir:
Cadeias de suprimentos eficientes
Este modelo tem foco nos fluxos eficientes de serviços/materiais e na manutenção de estoques mínimos. Os modelos de serviço/produto são duradouros, as alterações são raras, a variedade é pequena, os preços competitivos são cruciais, a margem de contribuição é baixa e a eficiência é fundamental.
As prioridades competitivas são:
Esse modelo funciona melhor em ambientes previsíveis, com demanda por produtos/serviços básicos (compras em mercearias, serviços de entrega etc).
Quanto mais eficiente for a cadeia de suprimentos deuma empresa, mais provável que ela tenha uma estratégia para apoiar altos volumes de serviços/produtos padronizados. O custo por unidade é baixo em razão da alta utilização, então seus fornecedores devem ter pouco excesso de capacidade. Altos giros de estoque são desejáveis, pois o investimento em estoque deve ser baixo. Empresa e fornecedores devem reduzir os lead times sem aumentar muito os custos.
Cadeias de suprimentos responsivas
Feitas para reagir rapidamente, reduzindo assim os riscos de uma demanda incerta. Esse modelo funciona melhor para empresas que oferecem grande variedade de serviços/produtos, com pouca previsibilidade, e que se mantêm competitivas lançando novidades, o que deve ser garantido por seus fornecedores.
Nesse caso, as prioridades competitivas são:
· Rapidez de desenvolvimento;
· Entrega rápida;
· Flexibilidade de volume;
· Personalização;
· Variedade;
· Qualidade superior.
As margens de contribuição são altas e as demandas podem ser de curta duração. O tempo de resposta é rápido, evitando acúmulo de estoque. A empresa deve ter capacidade suficiente para atender à demanda e ser flexível. Os estoques de WIP (Work In Process ou estoque em processo) devem apoiar a rapidez na entrega, mas devem ser evitados ou minimizados. Os lead times devem ser reduzidos para aumentar a flexibilidade.
Uma cadeia de suprimentos com desempenho ruim normalmente resulta do uso do modelo incorreto para o serviço ou produto oferecido, afinal, cada tipo de cadeia é mais adequado a este ou àquele ambiente, conforme suas características. Veja o quadro a seguir:
Combinando cadeias de suprimentos eficientes e responsivas
Esses dois modelos de cadeias podem ser combinados. Empresas fazem isso para atuar em nichos específicos de mercado ou para segmentar sua cadeia de suprimentos em torno de objetivos diferentes.
Pense, por exemplo, em um navio petroleiro e um navio de cruzeiro de luxo: ambos são barcos transatlânticos e podem ser produzidos pela mesma empresa, mas têm requisitos diferentes.
A combinação dos modelos eficiente e responsivo também pode ser vista em uma mesma cadeia de suprimentos. Por exemplo, uma empresa pode ter uma cadeia eficiente para fabricar lâminas de barbear e depois usar uma responsiva para os processos de embalagem e entrega dos produtos, já que isso requer personalização em idiomas diferentes.
8. Estratégia de operações
Lidando com os desafios da administração de operações
Os principais desafios da atualidade para as empresas são questões ambientais, éticas e de diversidade de mão de obra.
Como lidar com eles? Devemos encarar esses desafios como oportunidades de melhoria e evolução.
Aqui, entenderemos como as operações de uma empresa podem ajudar a melhorar sua competitividade.
Usando operações para competir
A interferência no meio ambiente é um dos atuais desafios para as empresas.
Na União Europeia, foi aprovada uma lei exigindo que 75% dos equipamentos eletrônicos descartados sejam recuperados e reciclados por seus fabricantes.
Mas nos EUA, apesar de alguns estados terem banido esse tipo de lixo de seus aterros, apenas 13% dos computadores são reciclados; o resto é jogado no lixo comum.
Além do desperdício – já que vários componentes são de material reciclável -, também é um perigo ambiental, pois esses componentes podem liberar chumbo, cádmio, mercúrio, bário e outras toxinas que penetram no solo. Além disso, muitos processadores de reciclagem estão em países em desenvolvimento, com funcionários trabalhando sem equipamentos de proteção, com maquinário de baixa tecnologia e lançando resíduos químicos do processo em córregos e rios.
Exemplificando
A Citiraya Industries Ltda. Aproveitou a necessidade de ser ambientalmente responsável como uma oportunidade de inovar.
A empresa criou uma cadeia de valor de reciclagem, com pontos de coleta em onze países, que enviam o lixo eletrônico a um centro de processamento em Cingapura, onde funcionários protegidos por equipamentos de segurança trabalham cortando chips de circuito integrado e derretendo-os em uma fornalha própria, ou extraindo ouro, cobre e resinas plásticas dos componentes descartados.
O ar e a água liberados por essa indústria são monitorados, e os clientes podem testemunhar a destruição dos produtos via Internet, por meio de câmeras. A cadeia de valor da Citiraya recicla assim 90% do “lixo” enviado a ela, enquanto seus concorrentes reciclam apenas 65%. Ou seja, a empresa transformou um grande desafio em uma vantagem competitiva. Ela criou uma estratégia de operações – isto é, um meio de desenvolver as capacidades necessárias para competir no mercado com sucesso.
Administrando processos
É preciso analisar os processos de uma empresa e entender como estes podem ser melhorados para cumprir as metas da estratégia de operações. Para isso, pode-se adotar uma abordagem sistemática em seis etapas:
· Identificar a oportunidade
· Definir o escopo
· Documentar o processo
· Avaliar o desempenho
· Projetar novamente o processo
· Implementar as mudanças
É preciso também tornar os processos mais “enxutos”, eliminando atividades que não agregam valor e melhorando as que agregam.
A HIP Health Plan of New York, uma empresa de planos de saúde, fez uma reengenharia total em seu sistema de processamento de requisições.
Para 1,1 milhão de associados, é possível visualizar requisições e renovações de receitas via Internet, e médicos podem autorizar consultas e tomografias. Assim, a HIP faz uma economia anual de 10 milhões de dólares em processamento de requisições.
9 – Desenvolvendo uma estratégia de operações orientada para o cliente
Estratégia de operações como um padrão de decisões
A criação de uma estratégia de operações orientada para o cliente começa com uma estratégia corporativa.
E qual é a importância da estratégia de operações como um padrão de decisões?
Uma estratégia de operações transforma os planos de serviço/produto e as prioridades competitivas para cada segmento do mercado em decisões, influenciando as cadeias de valor ligadas a esses segmentos. Seu propósito é desenvolver competências e preencher lacunas, ou Gaps.
Estratégia corporativa
A estratégia corporativa apoia as decisões da gerência de operações, que escolhe uma estratégia de serviço ou fabricação para cada processo.
Isso define a organização dos processos da empresa para lidar com volume e variedade de serviços/produtos em cada nicho de mercado.
Essa escolha gera a necessidade de outras decisões referentes ao projeto dos processos. Tais decisões não são imutáveis, mas devem ser repensadas conforme as mudanças do mercado.
Tomada de decisões
Um gerente de operação toma decisões para garantir à empresa a capacidade de lidar com as prioridades competitivas de nichos novos e/ou preexistentes.
Decisões: O padrão de decisões varia de uma empresa para outra, ainda que elas operem no mesmo mercado, e essas decisões influenciam as habilidades que uma empresa deve desenvolver para competir
Prioridades: Depois que os gerentes definem as prioridades competitivas, é preciso avaliar as competências competitivas do processo.
Lacunas ou Gaps
Qualquer lacuna (ou gap) entre uma prioridade e a competência para alcança-la deve ser fechada. Veja, na imagem a seguir, a conexão entre estratégia corporativa e decisões importantes da gerência de operações.
Desenvolvendo a estratégia corporativa
A estratégia corporativa:
· Dá direção e estrutura às atividades da organização;
· Define em que negócios a empresa atuará;
· Identifica oportunidades/ameaças externas e como reagir a elas;
· Proporciona recursos para desenvolver habilidades e processos essenciais;
· Define a estratégia a ser usada nos mercados estrangeiros e as metas de crescimento;
Criar uma estratégia corporativa envolve três dimensões:
· Investigação do ambiente;
· Competências essenciais;
· Processos essenciais.
A seguir conheceremos detalhes sobre elas.
Investigação do ambiente: 
O ambiente empresarial externo muda o tempo todo, forçando as empresas a se adaptar. Para isso, os gerentes monitoram as tendências da indústria,do mercado e da sociedade, buscando oportunidades e ameaças.
Ao investigar o ambiente, as possíveis ameaças são:
· Concorrentes ampliando produtos ou serviços, melhorando sua qualidade e diminuindo custos.
· Novos competidores trazendo substitutos ao produto ou serviço que sua empresa oferece.
Mudanças econômicas, políticas, tecnológicas e sociais também devem ser consideradas, assim como a disponibilidade de recursos.
Por exemplo, a redução das reservas de petróleo aeta a indústria automotiva, forçando-a a criar carros que empreguem combustíveis alternativos.
Competências essenciais
Para ter sucesso, as empresas devem tirar vantagem de seus pontos fortes, do que as destaca da concorrência. Ao criar estratégias, a gerência considera esses pontos, ou seja, as competências essenciais da empresa, que incluem:
1) equipe de trabalho: bem treinada e flexível para reagir ao mercado em tempo hábil.
2) instalações: escritórios, lojas ou fábricas bem localizados e equipados para lidar com a variedade e a quantidade de serviços ou produtos;
3) know-how mercadológico e financeiro: conhecimento para atrair capital pela venda de ações, para vender serviços ou produtos ou destaca-los dos oferecidos pela concorrência;
4) sistemas e tecnologia: domínio de sistemas business-to-consumer (B2C) e business-to-business (B2B) ou a posse da patente de novas tecnologias.
Processos essenciais
Eles são determinados pelas competências essenciais. Algumas empresas têm como foco os quatro tipos de processos essenciais que já vimos: relacionamento com o cliente, desenvolvimento de novo serviço/produto, atendimento de pedido e relacionamento com fornecedores. Outras centram-se em subconjuntos deles para melhor combinar suas competências essenciais.
Por exemplo: antigamente, um jornal atraia seus clientes (leitores e patrocinadores), desenvolvia seu produto (jornal) e administrava sua produção (entrega e compra de suprimentos). Era difícil para uma empresa ser eficiente, cobrindo todas essas atividades sozinhas.
Hoje muitos jornais têm seu conteúdo terceirizado para agências de notícias e deixam o processo de impressão e entrega para empresas especializadas, centrando-se no relacionamento com o cliente e em parte do processo de desenvolvimento do produto (o jornal). Basicamente, as empresas devem avaliar suas competências essenciais e manter o foco nos processos que lhe trazem maior vantagem competitiva.
Estratégias globais
Criar uma estratégia global pode significar comprar serviços ou peças no exterior, combater concorrentes estrangeiros ou planejar a entrada em mercados internacionais.
A seguir, veremos duas formas eficazes de estratégia global:
Estratégia global I: Alianças estratégicas
Trata-se de acordos com outra empresa, que podem ser de três tipos:
1 – Esforço colaborativo: quando uma empresa tem competências das quais a outra necessita, mas não pode ou não quer desenvolver (normalmente ocorre entre comprador e fornecedor);
2 – Joint-venture: abordagem muito usada por empresas para chegar a mercados estrangeiros, em que duas empresas decidem introduzir juntas um produto ou serviço;
3 – Licenciamento da tecnologia: uma empresa licencia para outra seus métodos de produção ou serviços.
Estratégia global II: Localização no exterior
Sediar suas operações em outro país é uma forma de uma empresa entrar no mercado global. Mas o que dá certo em um país pode não dar tão certo em outro. É preciso avaliar o ambiente econômico, político e cultural do local onde a empresa quer se instalar.
Análise de mercado
A análise de mercado serve para entender o que o cliente quer e como entregar isso a ele.
Primeiro a empresa classifica os clientes em segmentos de mercado. Depois, identifica as necessidades de cada segmento. Veremos a seguir como isso é feito.
Análise de mercado: segmentação
As empresas identificam as características dos clientes com pontos em comum e classificam-nos em grupos para oferecer os serviços e os produtos certos a cada grupo.
Elas podem criar uma estratégia operacional e uma campanha de marketing direcionada para cada grupo.
Uma marca de roupas cria um grupo infantil e outro de adolescentes e jovens adultos. Ambos os segmentos podem usar o mesmo produto por razões diferentes.
Análise de mercado: avaliação das necessidades
Aqui, as empresas identificam as necessidades específicas de cada segmento que podem ser associadas ao produto ou ao serviço, e sua cadeia de valor.
As necessidades devem incluir as características tangíveis e intangíveis dos produtos ou serviços e podem ser classificadas em:
1) Necessidade de serviço ou produto: atributos como preço, qualidade e nível de personalização.
2) Necessidade do sistema de entregas: disponibilidade, cortesia, segurança, rapidez e todas as características dos sistemas e recursos necessários para a entrega do serviço ou produto.
3) Necessidades de volume: atributos da demanda pelo serviço ou produto, como grande ou pequeno volume.
4) Outras necessidades: quaisquer outros atributos, como reputação, experiência, suporte pós-venda, bons serviços jurídicos, etc. Depois que essa avaliação é feita, a empresa pode remodelar seus serviços, produtos e cadeias de valor para melhor atender a essas necessidades.
ALGO MAIS
Personalização em massa é a estratégia pela qual serviços ou produtos personalizados são oferecidos a baixos custos, e rapidamente. O cliente pode escolher entre várias opções. Essa estratégia é muito usada, por exemplo, por lojas varejistas de tintas. Se você quer uma cor especial para pintar sua sala, só precisa escolhê-la no catálogo de amostras e esperar um pouco enquanto a loja prepara a tinta com uma mistura de pigmentos básicos. Isso permite que ela ofereça enorme diversidade de cores sem manter grandes estoques.
10 – Propriedades e competências competitivas
Conheça o papel das prioridades e competências competitivas na estratégia de operações para que possa estabelecer essas prioridades de desempenho em cada processo produtivo, de acordo com os critérios competitivos observados no mercado consumidor e concorrente.
Estratégias de operações
E estas estratégias não servem somente para os clientes externos – elas devem levar em conta os internos também. Afinal, os resultados obtidos pela empresa dependem do desempenho de seus processos essenciais e de apoio.
Competências das prioridades competitivas
As prioridades competitivas são planejadas conforme os processos e as cadeias criadas a partir delas. São as habilidades fundamentais para manter ou criar a participação no mercado ou fazer outros processos terem sucesso.
A gerência decide que competências competitivas são prioritárias em cada processo. Conheceremos, a seguir, as nove prioridades competitivas, divididas de acordo com a competência que proporcionam: Custo, qualidade, tempo e flexibilidade.
Prioridades e competências competitivas
ALGO MAIS
Algumas empresas procuram ter como prioridades competitivas a rapidez na entrega e no desenvolvimento de seus processos. Isso é chamado de concorrência baseada no tempo. Para usar essa estratégia, é preciso determinar com cuidado os passos e o tempo necessários para a prestação de um serviço ou a fabricação de um produto e analisar cada passo para ver se é possível economizar tempo sem perder qualidade.
Ganhador de pedidos
Na perspectiva dos clientes, a forma de analisar a capacidade de sucesso de uma empresa tem 3 tipos de critérios competitivos: ganhador de pedidos, qualificadores e menos relevantes.
Ganhador de pedidos: É um critério que diferencia os produtos ou serviços de uma empresa dos de outras. Pode incluir preço e dimensões de qualidade, tempo e flexibilidade, mas também envolve critérios não relacionados com as operações da empresa, como atendimento pós-venda, assistência técnica e reputação. O ganhador de pedidos nasce das considerações do cliente a respeito de que empresa ele comprará produtos ou serviços. O cliente pode exigir um desempenho comprovado antes de considerar a compra. O ganhador de pedidos torna-se então um qualificador de pedidos, requisitopara fazer negócios em um segmento específico de mercado. Cumprir esse requisito não garante sucesso, apenas capacidade de competição.
O critério considerado “menos relevante” para o cliente tem indicadores que não são importantes para o cliente, mas que são importantes para a organização ser competitiva.
Ganhadores e qualificadores de pedidos são muito usados em licitações, pois o comprador pode exigir dos fornecedores a documentação de sua capacidade de oferecer qualidade consistente. O comprador, então, escolhe o fornecedor com base nos preços baixos e em sua reputação.
11 – Desenvolvimento de novo serviço ou produto
Aprenda a desenvolver um novo serviço ou produto no mercado e esteja capacitado a elaborar projetos que gerem vantagem competitiva para a organização.
Desenvolver ou remodelar
Desenvolver novos produtos ou serviços pode ser essencial para uma empresa. Um serviço ou produto novo pode representar algo recém-criado inteiramente novo ou a remodelação de um produto ou serviço preexistente.
Estratégias de desenvolvimento
As estratégias de desenvolvimento são aquelas usadas pelas empresas para competir com novas ofertas no mercado. A seguir, conheceremos as particularidades de cada um.
Variedade de produtos e projetos
Variedade de produtos – empresas como a Amazon (livros e CDs online), o Wal-Mart (varejo), a Dell (computadores) e a Honda (carros e motocicletas) são algumas das que tiveram sucesso por oferecerem grande variedade de produtos. Isso exige processos flexíveis para não comprometer custos, qualidade e velocidade.
Projetos – Apelo estético, segurança, facilidade de uso e de manutenção dos serviços/produtos são atributos que distinguem certas empresas de suas concorrentes, usando seu projeto como vantagem competitiva. Exemplo: um projeto de veículo com design e segurança, como os da marca Toyota e Honda.
Inovação – Para fazer ofertas inovadoras, uma empresa precisa desenvolver novas tecnologias e transformá-las em produtos ou serviços. Cirurgias a laser, tomografias computadorizadas virtuais, computadores de mão, telefones celulares e GPS são exemplos disso. Empresas pioneiras normalmente têm vantagem competitiva.
Serviço – Serviços com valor agregado, como financiamento, manutenção, consultoria e entregas podem decidir uma compra. A Dell ajuda seus clientes a planejar sua estrutura de informações, e montadoras de automóveis – por meio de concessionárias – oferecem assistência ao cliente na escolha do produto e dos serviços de entrega, financiamento, garantia etc. Nessa estratégia, cortesia, conforto e segurança para o cliente são decisivos.
Contudo, ter uma estratégia de desenvolvimento de produtos ou serviços é mais do que atentar para variedade, projeto, inovação ou serviço. 
Também é preciso que a empresa defina sua posição no mercado, se será:
· Líder – a primeira a oferecer o produto/serviço inovador.
· Meio-termo – espera as outras lançarem um serviço/produto.
· Retardatária – espera para ver se aquele serviço/produto se estabelece no mercado.
Isso determina quando a empresa começará a desenvolver o serviço ou produto.
Definição de produto ou serviço
Mais da metade do PIK dos países desenvolvidos vem do setor de serviços. Com as rápidas mudanças trazidas pela tecnologia e pela globalização, as empresas precisam oferecer cada vez mais novidades em serviços e produtos para garantir alguns benefícios:
· Aumento da lucratividade das ofertas existentes;
· Novos clientes para a empresa;
· Aumento da fidelidade dos clientes preexistentes;
· Abertura de oportunidades. 
Pacote de serviços
Um pacote de serviços é um conjunto de bens e serviços oferecidos a um cliente como aqueles aos quais você tem acesso em um hotel: quartos, refeições, piscina, estacionamento, bom atendimento, etc. É composto por quatro características:
1) Instalações de apoio – recursos físicos, como o edifício, o saguão e o quarto de um hotel, um ônibus ou uma sala de cinema. Incluem o material com o qual são construídos, equipamentos e recursos humanos.
2) Bens facilitadores – materiais adquiridos ou consumidos pelo cliente ou a ele oferecidos. Por exemplo, a refeição solicitada ao serviço de quarto do hotel ou a pipoca no cinema.
3) Serviço explícitos – benefícios facilmente observáveis, como o preparo da sua refeição pelo chef e a entrega dela em seu quarto pelo mensageiro, ou a entrega de um pacote em sua casa, a lavagem de seu carro, etc.
4) Serviços implícitos – benefícios psicológicos ou aspectos não essenciais do serviço, como um mensageiro atencioso, um ambiente charmoso, um estacionamento bem iluminado e outras situações geradoras de conforto e bem-estar.
Pacote de serviços
Para criar um bom pacote de serviços, é preciso analisar as necessidades do cliente e as prioridades competitivas. Um hotel popular é atraente para hóspedes que esperam qualidade consistente e preços baixos; seu pacote de serviços é muito mais simples que o de um hotel de luxo, que será atraente para hóspedes que procuram qualidade superior e variedade de serviços.
Desdobramento da função qualidade
Ao definir produtos ou serviços, devemos considerar as necessidades e desejos do cliente para lançar novidades ou aprimorar as ofertas já existentes. Uma técnica usada para isso é o desdobramento da função qualidade (QFD – Quality Function Deployment), que transforma as exigências do cliente em requisitos técnicos por meio de respostas a seis perguntas:
1) Opinião do cliente – o que ele precisa e quer? 
2) Análise competitiva – como o cliente avalia nosso desempenho em comparação com o dos concorrentes?
3) Opinião do engenheiro – quais medidas técnicas refletem as necessidades do cliente?
4) Correlações – quais são as relações entre a opinião do cliente e a do engenheiro?
5) Comparação técnica – como o desempenho do nosso produto/serviço se compara ao da concorrência?
6) Trade-offs – quais são os possíveis trade-offs (situações de conflito de escolha) técnicos?
QFD (Quality Function Deployment)
O QFD estimula a comunicação interfuncional para melhorar a qualidade dos serviços/produtos. Dados obtidos são utilizados pela engenharia, para manter-se o foco nas características de um projeto; pelo marketing, para determinar estratégias de mercado; e pelas operações, na identificação de processos críticos.
Processo de desenvolvimento
O processo de desenvolvimento de um produto/serviço divide-se em quatro estágios.
Veremos cada estágio com mais detalhes a seguir.
1) Projeto
Neste primeiro estágio, deve-se associar a criação de novos produtos/serviços à estratégia corporativa da empresa, que especifica os objetivos e os mercados nos quais pretende competir. A estratégia de desenvolvimento de produto/serviços define o caminho que a empresa seguirá com suas ofertas. Ideias para novos serviços especificam como os clientes têm acesso a tais serviços, a seus benefícios, valores e à forma como serão prestados. Ideias para novos produtos incluem especificação de sua arquitetura, que pode ser modular – fabricada a partir da junção de vários componentes, que servem para a montagem de diversos outros produtos – ou integrada – com as funções do produto realizadas por poucos componentes criados especialmente para ele. A arquitetura modular propicia variedade e rapidez de entrega, mas pode ser mais facilmente imitada pela concorrência, enquanto a integrada dificulta cópias, mas oferece baixa variedade de produtos e requer mais tempo.
2) Análise
Neste estágio é necessário revisar de forma crítica a nova oferta e como será produzida para garantir que se ajuste à estratégia corporativa e aos padrões normativos, tenha um risco aceitável e satisfaça aos clientes. Devem-se examinar os recursos necessários para a produção com base nas competências essenciais da empresa, avaliando a necessidade de recursos extras ou de parcerias com outras empresas.
3) Desenvolvimento
Este estágio envolve dar mais especificidade à oferta, usando as prioridades competitivas como inputs para o planejamento dos processos necessários à produção e entrega do produto/serviço. Nesteestágio, os processos são analisados e implantados, o plano de marketing é definido, o pessoal é treinado e lotes-piloto são fabricados para resolver possíveis problemas de produção. Para evitar os altos custos causados por incompatibilidades entre projeto e capacidade de produção, algumas empresas adotam a engenharia simultânea. Esse conceito une engenheiros de produto e processo, pessoal de marketing, compradores, especialistas em informação e qualidade e fornecedores colaborando no projeto. Assim, problemas com o produto ou serviço podem ser antecipados e ele pode ser repensado ou descartado.
4) Lançamento do produto ou serviço
Lançamento – iniciar as promoções da nova oferta, treinar o pessoal de vendas, ativar processos de distribuição e tirar do mercado os produtos/serviços que a novidade substituirá. As prioridades competitivas podem mudar nesta fase, durante o processo de crescimento (ramp-up), quando a produção deve ter seu volume ampliado para suprir as demandas, ao mesmo tempo em que surgem modificações e problemas de última hora. Quando um produto ou serviço novo surge no mercado, exige-se qualidade consistente, rapidez de entrega e flexibilidade de volume. Depois, quando a demanda aumenta, custos, qualidade consistente e entrega pontual são prioritários. Após o lançamento, deve ser feita uma revisão para averiguar a necessidade de repensar o produto/serviço.
Exemplificando
Em um banco, a gerência de cartões de crédito resolver criar uma campanha de marketing para aumentar seu número de faturas e pagamentos sem aumentar seus custos, recebendo as transações feitas com cartão de crédito dos comerciantes, pagando a eles, gerando as faturas, enviando-as aos donos dos cartões e processando pagamentos.
Para isso, a gerência analisou as competências que o processo deveria ter para satisfazer aos clientes e definiu suas prioridades competitivas.
· Operações de baixo custo – manter os custos baixos ao processar as faturas.
· Qualidade consistente – produzir faturas, fazer pagamentos aos comerciantes e registrar os pagamentos dos usuários de cartão de crédito de forma consistente. A qualidade consistente torna-se um qualificador de pedido nesse processo.
· Rapidez de entrega – pagar os comerciantes rapidamente pelas compras com cartão de crédito.
· Flexibilidade de volume – fazer com que a campanha de marketing gere maior número de transações num período mais curto.
A divisão de cartões de crédito tem gaps no processo de gerar operações de baixo custo. Por isso, a gerência remodelou esse processo para reduzir custos sem prejudicar as outras prioridades competitivas.
Podemos ver como combinar competências com prioridades e encontrar os possíveis gaps numa estratégia de operações. Identificamos os gaps comparando cada competência com as metas. Para cada lacuna, foi recomendada uma medida adequada.
12 – Administração de projetos
Verifique os destaques de alguns importantes aspectos da administração de projetos, como escopo, equipe e estrutura organizacional, para que aprenda a desenvolver as principais etapas do processo de gerenciamento de um projeto.
Definição e organização de projetos
Você já ouviu falar em Administração de projetos? É um termo bastante comum no ambiente corporativo atual. O conceito de projeto deve ser bem conhecido por quem quer se aprofundar na administração de produção e operações.
Para que um projeto tenha sucesso, é preciso ter uma definição clara de seu escopo, de seus objetivos e das tarefas a serem executadas. Veremos a seguir cada uma dessas atividades.
Definição do escopo e dos objetivos do projeto
Para gerenciar bem um projeto, a primeira coisa a fazer é uma declaração completa do escopo, do tempo e dos recursos necessários – a chamada declaração do objetivo do projeto. Veja o que deve conter:
· Escopo – esclarece resumidamente os objetivos do projeto e o que se espera dele na forma de componentes (deliverables), que são os resultados concretos desejados.
· Alocação do tempo – deve ser tão precisa quanto possível, especificando datas de início e fim.
· Alocação de recursos – é difícil definir os recursos necessários para um projeto no começo de seu planejamento, mas esse esforço é importante para o correto gerenciamento. Os recursos podem ser expressos como um valor em unidades monetárias ou como a quantidade de horas de trabalho necessárias. A estimativa não pode ser vaga: “150 horas-homem de um analista de sistemas”, por exemplo, é uma boa definição, mas “quantas pessoas forem necessárias”, não.
Exemplificando
Imagine que uma empresa queira remodelar seu processo de faturamento!
Os componentes principais desse projeto podem conter:
· Uma lista dos processos afetados
· O redesenho do processo de faturamento
· Um plano de implementação
· Um plano para a equipe
· Um novo processo de faturamento
Cada componente requer atividades, e o melhor é não mudar muito o escopo depois que o projeto for implantado, pois isso pode causar atrasos e aumentar os custos. Mudanças no escopo são chamadas de scopecreep, um termo pejorativo. Muitas mudanças podem levar um projeto ao fracasso.
Selecionando o gerente e a equipe do projeto
Depois que o projeto é escolhido, ele precisa de um gerente, que deve apresentar certas qualidades conforme as funções que cumprirá.: Facilitador, Tomador de decisões e Comunicador. Vamos conhecer a seguir cada uma dessas qualidades.
· Facilitador - O gerente de projeto deve: Além de ser bom negociador, ter visão do quadro geral da estrutura e ser capaz de observar a integração do projeto, seus recursos e componentes. O gerente de projeto também deve solucionar conflitos entre pessoas e departamentos para garantir os recursos certos para cada tarefa do projeto. Espera-se capacidade de liderança para unir equipes e chefes de departamento.
· Comunicador – o gerente é responsável pelo projeto diante da direção da empresa e ouras partes interessadas (stakeholders). Deve ser claro ao comunicar o andamento do projeto e pedir recursos adicionais, e também se comunicar bem com a equipe para garantir um bom desempenho. Deve ser confiável em relação a seu conhecimento técnico e administrativo e conhecer bem a política organizacional e os conflitos interpessoais da equipe.
· Tomador de decisões – O gerente precisa organizar as reuniões da equipe e definir a forma como são tomadas as decisões – pela maioria, por consenso ou pelo gerente -, a natureza e o timing dos relatórios para a direção. Deve ser capaz de tomar decisões difíceis quando necessário.
Escolha da equipe
Escolher uma equipe é tão importante quanto escolher um gerente, observando as seguintes características:
· Competência técnica – os membros devem apresentar as habilidades necessárias para as tarefas que cumprirão.
· Sensibilidade – os membros devem ser sensíveis aos possíveis conflitos interpessoais. Os membros seniores devem ajudar a solucionar problemas com a alta direção.
· Dedicação – os membros devem saber resolver problemas do projeto que possam ir além das suas competências imediatas e dedicar-se a finalizar o projeto em lugar de apenas seguir a programação.
Estrutura organizacional 
A seguir, veja como o conceito de gestão por competências tem relação com o planejamento estratégico de uma empresa.
· Funcional – o projeto é realizado em uma área funcional ou departamento, cujos recursos têm seu uso maximizado. Uma ajuda de outras áreas pode ser negociada, mas depender dela tira o poder do gerente do projeto sobre seu timing, pois os outros departamentos podem não dar prioridade ao projeto.
· Projetizada – os membros da equipe trabalham apenas no projeto e para o gerente dele. Isso é eficaz para projetos grandes, mas os pequenos geralmente não têm trabalho suficiente para ocupar tanta gente em tempo integral.
· Matricial – junção das estruturas funcional e de projeto puro. Os gerentes de todos os projetos da empresa reportam-se a um gerente de programa, que organiza recursos e necessidades conforme os limites funcionais. Cada área funcional controla quem trabalha em determinado projeto e atecnologia que utiliza. Os membros não são deslocados de suas áreas e a duplicação de recursos é eliminada, mas eles precisam se reportar a dois chefes: o do seu departamento e o gerente do projeto. O primeiro controla avaliações de desempenho e salários, e o outro controla as atividades do membro da equipe.
13 – Monitoramento e controle de projetos
Compreenda os aspectos envolvidos em processos de monitoramento e controle de projetos e saiba como controlar os recursos de um projeto durante a sua execução.
Monitorando o status do projeto
A tarefa de monitorar o andamento do projeto pode ser fonte de motivação para a equipe, à medida que ela percebe os bons resultados de seu trabalho.
O sistema de acompanhamento deve ajudar a equipe de projeto a cumprir suas metas e manter o foco nas decisões a serem tomadas no decorrer do processo.
O sistema de acompanhamento
O sistema de acompanhamento pode ser um sistema computadorizado ou algo mais simples, usando correio de voz, e-mails ou reuniões para a comunicação dos dados, que devem conter informações sobre três aspectos:
· Problemas pendentes – o gerente de projeto deve garantir que os problemas identificados ao longo do projeto sejam resolvidos a tempo. O sistema de acompanhamento deve lembrar ao gerente os prazos máximos para resolver esses problemas e quem ficou responsável por sua solução. Caso surjam novos problemas, o gerente deve inseri-los no projeto.
· Riscos – o sistema de acompanhamento deve fornecer o status dos riscos de atrasos identificados no plano de gerenciamento de riscos para que a equipe os revise a cada reunião. Caso surjam novos riscos, o gerente deve inseri-los no projeto.
· Status do cronograma – mesmo projetos bem planejados podem dar errado. Monitorar o tempo de folga do cronograma é útil para o gerente no controle das atividades do caminho crítico.
Monitorando os recursos do projeto
Os recursos destacados para um projeto são consumidos a uma taxa irregular em função dos tempos estimados para cada atividade. Um projeto tem um ciclo de vida formado por quatro fases principais:
· 1 – Definição e organização;
· 2 – Planejamento;
· 3 – Execução;
· 4 – Encerramento. 
A fase de execução é a que consome mais recursos, pois é nela que o gerente foca as atividades relativas aos componentes do projeto (deliverables). É importante monitorá-las para impedir uma sobrecarga de recursos, caso um deles – uma equipe de construção, por exemplo – seja necessário em várias atividades simultâneas.
Soluções para redução dos problemas com recursos
Para reduzir os problemas com recursos, o gerente pode optar por:
· Nivelar recursos – reduzir os picos e vales das necessidades de recursos, modificando os cronogramas das atividades em conflito em suas primeiras e últimas datas de início. No entanto, se uma atividade for atrasada além da última data de início, a conclusão do projeto também se atrasará, a não ser que as atividades do caminho crítico possam ser reduzidas, o que pode gerar custos adicionais.
· Alocar recursos – direcionar recursos para as atividades principais. Também é possível transferir funcionários a tarefas para as quais não tenham sido escalados antes, desde que tenham as habilidades necessárias para realiza-las.
· Adquirir recursos – acrescentar recursos àqueles que estão sobrecarregados para cumprir o cronograma de uma atividade. Essa tática é limitada pelo orçamento do projeto.
Controlando projetos
O gerente deve administrar as atividades do projeto para alcançar os objetivos de tempo e qualidade estipulados, além de responder pelo uso efetivo dos recursos disponíveis.
· Bens físicos – mercadorias de estoque, que devem ser armazenadas para uso futuro, máquinas equipamentos que necessitam de controle por meio de manutenção periódica.
· Recursos humanos – todo o pessoal envolvido no projeto, o que oferece a oportunidade de desenvolver futuros líderes. O gerente do projeto deve aproveitar essa vantagem.
· Recursos financeiros – gastos gerais com o projeto, que o gerente pode controlar por meio de softwares de gerenciamento de relatórios de contabilidade, controle de investimento de capital e relatórios de fluxo de caixa.
Medidas para orientar o controle do projeto
Ao se deparar com um andamento de projeto inaceitável, o gerente deve tomar decisões. Há três medidas que ele pode usar para orientar seu controle do projeto:
· Valor adquirido (earned value – EV) – custo orçado do trabalho realmente concluído até a data, que se calcula multiplicando o custo orçado de cada atividade por sua porcentagem de conclusão e somando cada atividade do projeto.
· Custo real (actual cost – AC) – custo real do trabalho realizado até a data.
· Custo planejado (planned cost – PC) – custo orçado do trabalho programado para ser concluído até a data definida no projeto.
Andamento do projeto
Com essas medidas que acabamos de ver, é possível calcular dois índices para avaliar o andamento do projeto:
- Índice de desempenho do custo (cost performance index – CPI) = EV/AC
- Índice de desempenho de cronograma (schedule performance index – SPI) = EV/PC
· CPI: O CPI indica como as despesas reais do projeto se relacionam ao orçamento original.
· SPI: O SPI indica se as atividades do projeto estão adiantadas ou atrasadas em relação ao plano.
Para cada índice, o valor crítico é 1. Menos que isso é indesejável e pode desencadear medidas corretivas.
Imagine que o seu projeto, hoje, tenha EV = 14 mil dólares.
· AC = 20 mil dólares e PC = 19 mil dólares:
· CPI: $14000/$20000 = 0,70
· SPI: $14000/$19000 = 0,74
Isso quer dizer que você gastou mais do que planejava e não evoluiu muito no cronograma do projeto. Diante disso, você deve reavaliar tanto suas decisões sobre recursos, para saber por que o cronograma não foi cumprido, como seu histórico de despesas, para entender por que os custos do projeto superaram os custos planejados.
Encerramento do projeto
O encerramento do projeto é uma fase que muitos gerentes esquecem ao avaliar o uso dos recursos.
Nesse estágio, o objetivo deve ser criar os relatórios finais e concluir os últimos componentes, além de coletar as sugestões da equipe para a melhoria dos processos do projeto.
Depois disso, os membros da equipe usarão tudo que aprenderam em novos projetos. 
 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO – UNIDADE 2
14 – Capacidade produtiva
Conheça os fatores que afetam as decisões de localização e fabricação de uma organização prestadora de serviços ou manufatureira para que entenda como dimensionar uma instalação.
Escolha da localização das instalações
Aqui, veremos os métodos e os critérios usados para escolher a localização das instalações produtivas.
Essa escolha afetará todo o processo de produção incluindo o aumento ou a diminuição de custos e o relacionamento da empresa com clientes e fornecedores.
Fatores que afetam as decisões de localização
Analisaremos os fatores que afetam as decisões de localização de uma instalação produtiva.
Para que um fator seja considerado relevante, ele deve atender a uma destas duas condições:
1) ser sensível à localização. Por exemplo: as atitudes das comunidades dos possíveis locais para a instalação. Se forem todas igualmente satisfatórias, não serão consideradas um fator.
2) ter alto impacto sobre a capacidade da empresa de cumprir suas metas. Por exemplo: se a empresa tiver instalações em vários locais, a distâncias diferentes de seus fornecedores, mas as remessas são feitas à noite e toda a comunicação pela Internet, talvez a distância não deva ser considerada um fator de impacto.
Fatores que afetam as decisões de localização
Os fatores de localização podem ser divididos entre dominantes e secundários. Veja as características dos dois tipos:
· Fatores dominantes: têm origem nas prioridades competitivas (custo, qualidade, tempo e flexibilidade) e no forte impacto sobre as vendas ou sobre os custos, como incentivos fiscais do governo para a instalação de uma fábrica.
· Fatores secundários: também são importantes, mas podem ser amenizados ou até ignorados se houver fatores mais importantes a considerar.Por exemplo, o custo do transporte de peças automotivas pode ser considerado secundário diante de incentivos fiscais para a instalação da fábrica.
Fatores dominantes na fabricação
De acordo com Krajewski, Rtizman e Malhotra (2009), há seis principais grupos de fatores dominantes que devemos levar em conta ao escolher a localização de uma nova fábrica, são eles:
1) ambiente de trabalho favorável: este pode ser o fator mais importante para indústrias que empregam muita mão de obra, como as de tecidos, móveis e eletrônicos. É influenciado pelos salários, as necessidades de treinamento, as atitudes dos funcionários em relação ao trabalho, a produtividade e a força dos sindicados. Para alguns executivos, sindicatos fracos ou desorganizados representam uma vantagem.
2) proximidade dos mercados: é preciso determinar onde a demanda pelos serviços da empresa é maior e escolher um local que atenda a essa demanda. Estar próximo dos mercados é mais importante quando se trata de produtos pesados ou volumosos e o transporte de longo curso é caro.
3) qualidade de vida: inclui boas escolas, locais para recreação, eventos culturais e tudo o que possa contribuir para a qualidade de vida dos trabalhadores industriais.
4) proximidade de fornecedores e recursos: isto é importante principalmente para empresas que dependem de insumos volumosos, pesados ou perecíveis, pois reduz os custos com transporte e permite manter estoques menores. Por exemplo, é muito prático ter uma fábrica de papel próxima a uma floresta e indústrias alimentícias perto de fazendas.
5) proximidade das instalações da matriz: quando uma fábrica fornece peças para outra instalação ou é por ela gerenciada, a comunicação deve ser frequente. Longas distâncias dificultam esse processo.
6) serviços de utilidade pública, impostos e custos de imóveis: serviços como telefone, energia, água, impostos, incentivos fiscais, financiamentos oferecidos pelo governo local e custos de transferência das instalações também são fatores decisivos.
Outros fatores da manufatura
Há ainda outros fatores a considerar em manufaturas, como: 
· Espaço para expansão;
· Custos de construção;
· Acesso a diversos tipos de transporte;
· Custo de acomodação de pessoas e materiais;
· Custos de seguro;
· Concorrência;
· Leis locais (quanto a poluição e ruído, por exemplo) e atitudes da comunidade.
Instalações grandes ou pequenas?
Para algumas empresas de países ricos, ter instalações industriais muito grandes em países onde a mão de obra é de baixo custo, porém mal treinada, não tem sido mais viável. Instalações menores em países onde essas empresas já operam podem evitar problemas com barreias comerciais – por exemplo, o efeito da variação das taxas de câmbio sobre as vendas e os lucros.
Fatores dominantes em serviços
Os fatores dominantes na fabricação também afetam os prestadores de serviço. Além disso, é preciso considerar o efeito da localização sobre as vendas e a satisfação do cliente.
Sobre isso operam quatro fatores-chave:
· Proximidade dos clientes: estar próximo ao cliente oferece a ele comodidade ao contratar os serviços de uma empresa. Por exemplo, você não fará suas compras num supermercado distante se houver um bastante bom perto da sua casa.
· Custos de transporte e proximidade dos mercados: possuir diversos armazéns próximos aos pontos de venda permite às empresas manter seu estoque mais perto do cliente. Isso reduz o tempo de entrega, os custos de transporte e facilita as vendas.
· Localização dos concorrentes: ao criar novas instalações, a gerência responsável deve levar em conta a localização dos concorrentes e tentar prever sua reação à nova localização da empresa. Isso pode significar que é necessário evitar locais onde a concorrência já esteja consolidada ou, em alguns ramos, colocar-se frente a frente com os concorrentes. Na cidade de São Paulo, é bastante comum ruas onde quase todas as lojas oferecem os mesmos produtos, por exemplo, vestidos de noiva, móveis, decoração e instrumentos musicais. Essa estratégia é conhecida como massa crítica ou cluster, quando empresas concorrentes se agrupam no mesmo local, atraindo mais clientes do que atrairiam caso estivessem dispersas.
· Fatores específicos ao local: outros fatores, como: atividade do varejo (compras por impulso), densidade residencial (que aumenta o comércio à noite e aos finais de semana), fluxo de trânsito (os clientes chegam em carros; logo, congestionamentos de trânsito, volume diário de automóveis, semáforos, cruzamentos e canteiros centrais são fatores a considerar), visibilidade do local (distância da rua, tamanho dos locais e sinalização) e incentivos fiscais (taxas e tributos).
A teoria de capacidade produtiva que vimos não está restrita apenas para projetos de novas unidades, pois podemos usá-la em unidades operantes, mas que precisam ser redimensionadas em termos de capacidade ou precisam mudar de endereço por estar com problemas na sua região ou tem uma estratégia com uma nova localização.
15 – Sistema de informação geográfica e decisões de localização
Veja como funciona um sistema de informação geográfica para que entenda como esta ferramenta pode auxiliar as decisões de localização em situações de ampliação no mesmo local, de uma nova localização ou de mudança para outro local.
Há muitas formas de avaliar e decidir a melhor localização para uma nova instalação. Uma delas é usar sistemas de informação. O GIS (Geographical Information System – sistema de informação geográfica) é uma combinação de software, hardware e bancos de dados para auxiliar essa decisão.
Função do GIS
O GIS é uma ferramenta particularmente útil no aspecto geográfico das decisões de localização. Ele guarda informações como vendas a clientes em um local e percentual de residentes de uma área que gera determinado volume anual de riqueza. Inclui dados demográficos, como número de habitantes em determinada área, cidade ou CEP, renda média, famílias com filhos, etc. O GIS pode ainda ser integrado a arquivos de censo do governo de alguns países e a mecanismos da internet, como o Google Maps.
Exemplificando
Até pouco tempo, redes de fast-food contratavam consultores para analisar informações sobre as pessoas que viviam e trabalhavam em determinadas áreas, planejar estratégias e tomar decisões sobre onde instalar suas franquias. Hoje, os sistemas GIS facilitam esse processo.
Tarefas do GIS
Os sistemas GIS são relativamente baratos e funcionam em computadores comuns, fáceis de usar. Há diversos pacotes de GIS, muitos dos quais podem ser criados sob medida para tarefas específicas, como encontrar lojas, analisar dados de marketing e logística, gerenciar ambientes, etc.
Ampliação no mesmo local, uma nova localização e mudança para outro local
Ampliação no mesmo local? Nova localização? Ou mudança para outro local? Uma empresa pode utilizar apenas uma das opções ou todas elas simultaneamente, pois cada uma tem suas vantagens e desvantagens.
Vantagens e desvantagens de cada decisão
Veja no quadro abaixo quais são as vantagens e desvantagens, conforme dados de Krajewski, Ritzman e Malhotra:
16 – Localizando uma instalação única
Observe as técnicas de localização mais usuais do mercado utilizadas para escolher o melhor local, assim aprenderá a realizar uma análise de múltiplos critérios de decisão.
Decisões sobre localização
Aqui, conheceremos a forma como as empresas podem tomar decisões quanto à localização. A seguir, analisaremos o caso de uma instalação única, decidiremos se ela é necessária e, por fim, examinaremos o método de seleção conhecido como método carga-distância.
Comparando vários locais
Depois de colher evidencias de que instalar uma nova loja, fabrica ou escritório vai melhorar o desempenho de uma empresa, é hora de iniciar um processo sistemático de seleção do local.
Isto pode ser tarefa de um indivíduo ou de toda uma equipe.
Vejamos a seguir, os cinco passos para executar essa tarefa:
1) identificar e classificar os fatores de localização entre dominantes e secundários.
2) avaliar locais alternativos, limitar