TCC Gestão de Pessoas-Atração e Reteção de Talentos

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Universidade Católica de Santos 
Centro de Ciências Sociais Aplicadas 
 
 
 
 
Aline Costa de Souza 
Bárbara Cristina da Fonseca João Leite 
Daniela da Cruz Santos 
 
 
 
 
 
Gestão de pessoas: 
Atração e retenção de talentos 
 
 
 
 
 
 
 
SANTOS 
2015 
 
 
 
Aline Costa de Souza 
Bárbara Cristina da Fonseca João Leite 
Daniela da Cruz Santos 
 
 
 
 
 
Gestão de pessoas: 
Atração e retenção de talentos 
 
 
 
 
 
 
Trabalho Acadêmico apresentado como exigência 
parcial para aprovação na disciplina Trabalho de 
Conclusão de Curso, do curso de Administração do 
Centro de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade 
Católica de Santos. 
Orientador: Prof. Me. Carlos Augusto Costa da Silva 
 
 
 
 
SANTOS 
2015 
 
 
 
ALINE COSTA SOUZA 
BÁRBARA CRISTINA DA FONSECA JOÃO LEITE 
DANIELA DA CRUZ SANTOS 
 
 
 
 
Gestão de pessoas: 
Atração e retenção de talentos 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) 
apresentado à Universidade Católica de 
Santos, como parte das exigências do 
Programa do Curso de Administração, para 
obtenção do Título de Bacharel. 
 
APROVADAS: 26 de Novembro de 2015. 
 
 
 
Prof. Me. Roseneide Fassina 
 
 
Prof. Me. Tania Maria Correa Estevaletto Macedo 
 
 
Prof. Me. Carlos Augusto Costa da Silva 
(Orientador – Unisantos) 
 
 
RESUMO 
 
Na era do conhecimento, o capital humano se tornou o principal ativo das 
organizações na busca por excelência de seus processos e destaque dentre seus 
concorrentes, tendo em vista que o sucesso das operações do negócio passou a ser 
atribuído ao capital intelectual das pessoas responsáveis pela condução das 
atividades da empresa. Nesse sentido, a área de gestão de pessoas passa a 
assumir uma responsabilidade estratégica e percebe-se uma maior preocupação 
com os processos de atração de profissionais de alto potencial, os talentos 
disponíveis no mercado. Mais do que atrair, as empresas procuram estratégias 
assertivas que resultem na permanência dos responsáveis por um desempenho 
diferenciado, ou seja, com a retenção desses talentos. Nesse contexto, o presente 
estudo tem como objetivo identificar as práticas dos processos de atração e 
retenção de talentos adotados por três organizações localizadas na cidade de 
Santos, de maneira a verificar seu grau de eficácia. Quanto aos procedimentos 
metodológicos, a pesquisa pode ser classificada como social, descritiva, 
bibliográfica, estudo de campo e de caráter qualitativo e quantitativo. O 
embasamento bibliográfico foi realizado a partir de livros, artigos científicos e 
revistas acadêmicas desenvolvidas sobre o tema abordado. Os resultados foram 
alcançados a partir de questionários aplicados aos gestores das áreas, gestores de 
RH e colaboradores das organizações, utilizando-se uma amostra não probabilística 
por conveniência. O trabalho permitiu verificar que há um descompasso de 
percepção entre os gestores das empresas pesquisadas e seus subordinados 
quanto às políticas e práticas de gestão de pessoas, tendo em vista que os esforços 
despendidos pelas organizações para atender às expectativas individuais dos 
funcionários nem sempre são percebidos por estes. 
 
Palavras-chave: gestão de pessoas, responsabilidade estratégica, atração de 
talentos, retenção de talentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Plano Estratégico versus Plano Operacional ......................................... 12 
Quadro 2 - Plano Estratégico versus Plano Operacional .......................................... 22 
Quadro 3 - Processo do planejamento estratégico da gestão de pessoas ............... 27 
Quadro 4 - Planejamento estratégico do capital humano e o Mercado de Trabalho . 28 
Quadro 5 - Modelos estratégicos de gestão de pessoas .......................................... 31 
Quadro 6 - Modelos de Gestão por Competência ..................................................... 35 
Quadro 7 - Características esperadas de um profissional competente ..................... 36 
Quadro 8 - Categorias das competências ................................................................. 43 
Quadro 9 - Evolução histórica dos aspectos de diferencial competitivo .................... 47 
Quadro 10 - Tipos de recrutamento .......................................................................... 50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Matriz SWOT ............................................................................................ 15 
Figura 2 - Forças Competitivas ................................................................................. 17 
Figura 3 - Estratégias Genéricas ............................................................................... 19 
Figura 4 - Processo de formação de competência organizacional ............................ 40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 8 
2 RERENCIAL TEÓRICO ............................... .......................................................... 10 
2.1 Estratégia e Competitividade ........................................................................... 10 
2.1.1 A estratégia ................................................................................................ 10 
2.1.2 Processo de planejamento estratégico ...................................................... 11 
2.1.3 Análise SWOT ........................................................................................... 14 
2.1.4 Construção de cenários ............................................................................. 15 
2.1.5 Forças competitivas ................................................................................... 16 
2.1.6 Vantagem Competitiva ............................................................................... 18 
2.1.7 Estratégias competitivas ............................................................................ 19 
2.2 Gestão Estratégica de Pessoas ....................................................................... 23 
2.2.1 Origem da perspectiva estratégica da gestão de pessoas ........................ 23 
2.2.2 Funções da gestão estratégica de pessoas ............................................... 26 
2.2.3 Modelos de gestão estratégica de pessoas ............................................... 29 
2.3 Gestão por Competências ............................................................................... 33 
2.3.1 Competências individuais .......................................................................... 33 
2.3.2 Competências organizacionais .................................................................. 39 
2.4 Talento ............................................................................................................. 45 
2.4.1 Introdução ao conceito de talento .............................................................. 45 
2.4.2 Importância dos talentos para as organizações ......................................... 48 
2.4.3 Atração e retenção de talentos .................................................................. 49 
3 METODOLOGIA ..................................... ............................................................... 55 
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ................ ....................................... 58 
4.1 Percepção dos gestores da área de recursos humanos .................................. 58 
4.2 Percepção dos gestores das áreas .................................................................. 63 
4.3 Percepção dos colaboradores ......................................................................... 68 
CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................. ........................................................ 79 
REFERÊNCIAS .........................................................................................................81 
APÊNDICE A - Questionário dos gestores de RH ...... .......................................... 86 
APÊNDICE B – Questionário dos gestores das áreas .. ....................................... 88 
 
 
APÊNDICE C – Questionário dos colaboradores ....... .......................................... 90 
 
8 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 O século XXI é marcado como a era do conhecimento, e o cenário no qual as 
organizações estão inseridas exige atualização contínua do planejamento 
estratégico para que estas se mantenham competitivas no mercado, isso porque a 
disputa entre as empresas pela preferência do cliente tem envolvido técnicas mais 
complexas que ultrapassam a utilização de ativos tangíveis, fazendo dos recursos 
humanos o ativo de maior relevância para alcance da excelência das operações 
empresariais. 
Diante disso, nota-se uma maior preocupação no que se refere ao processo 
de atração de profissionais talentosos, o que faz com que a gestão de talentos 
ganhe cada vez mais espaço no mundo corporativo visto que é responsável pela 
captação de pessoas que agregam valor aos negócios da empresa. 
Pessoas talentosas, com habilidades e conhecimentos compatíveis com as 
necessidades da organização são responsáveis por um desempenho diferenciado 
para atendimento da demanda do mercado competitivo. Ter talentos no quadro de 
profissionais conjuntamente com uma gestão de pessoas que atenda às 
expectativas da empresa e dos colaboradores proporciona crescimento contínuo. 
 Sendo os profissionais da organização os responsáveis pela qualidade de 
seus serviços, os processos de recrutamento e atração de pessoas são de extrema 
relevância para o sucesso das operações da organização. Ainda mais importante 
que captar talentos é reter estes profissionais a partir do desenvolvimento de 
processos internos que estimulem a permanência destes e da criação de um 
ambiente propício ao desenvolvimento mútuo. 
 Sendo assim, este trabalho tem como principal objetivo identificar os 
mecanismos práticos dos processos de atração e retenção de talentos adotados 
pelas organizações, de maneira a verificar seu grau de eficácia, bem como as 
dificuldades encontradas para atrair e reter os profissionais talentosos. Procurou-se 
por meio do estudo desenvolvido responder à questão da pesquisa: quais as 
práticas de atração e retenção de talentos utilizadas pelas empresas localizadas em 
Santos? 
9 
 
Para isso, desenvolveu-se uma fundamentação teórica que foi dividida em 
quatro tópicos, abrangendo estratégia e competitividade, gestão estratégica de 
pessoas, gestão por competências e por fim, atração e retenção de talentos. 
Posteriormente, foi desenvolvido um estudo junto aos gestores da área de recursos 
humanos de três organizações a fim de colher informações sobre as estratégias 
adotadas pelas empresas para captar e reter os talentos, bem como com os 
gestores de outras áreas a fim de verificar o posicionamento destes sobre o tema e, 
por fim, junto aos colaboradores para identificar quais os fatores que determinam a 
permanência deles na empresa. 
Os resultados estão apresentados neste trabalho, que está estruturado da 
seguinte forma: referencial teórico, seguido dos procedimentos metodológicos para 
desenvolvimento da pesquisa de campo e apresentação e análise dos resultados 
apurados. 
 
10 
 
2 RERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 Estratégia e Competitividade 
 
2.1.1 A estratégia 
 
Segundo Chiavenato; Sapiro (2010, p.5) a palavra estratégia é de origem 
grega, e deriva de strátegos – stratos (exército) e ago (liderar, guiar, mudar de 
direção). Na Grécia antiga se referia à posição do general quando no comando do 
exército, posteriormente, passou a definir a capacidade do general aplicar as suas 
competências ao longo de suas atividades. Durante a segunda guerra mundial a 
estratégia passou por inovações e desenvolvimentos, diante da complexidade de 
alocação de recursos, que se tornara mais imprevista e arriscada. Foi ainda no 
cenário de guerra, quando os militares perceberam a importância de um 
planejamento que antecedesse as batalhas, que o conceito de estratégia passou a 
ser entendido no sentido atual. 
Ainda segundo os autores, a estratégia no âmbito empresarial passou por 
evoluções à medida que o contexto exigia, ganhando maior atenção no início do 
século XX, quando surgiram nos Estados Unidos e Europa empresas compostas de 
muitas divisões, que passaram a exigir técnicas de coordenação. Atualmente, o 
conceito está diretamente relacionado à competição, de modo que a aplicação dos 
pensamentos estratégicos possibilita a identificação de oportunidades e riscos, 
colaborando assim para o alcance de destaque no mercado. 
A estratégia competitiva, segundo Porter (2009, p. 43) tem como objetivo 
diferenciar a organização dentre os seus concorrentes e “significa escolher, de forma 
deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de 
valores”. 
Nesse sentindo, Davies; Kourdi (2013, p.75) conceituam a estratégia como 
sendo planos, escolhas e decisões usadas pelas organizações a fim de alcançar 
maior lucratividade e sucesso. Seu desenvolvimento resulta em respostas cruciais 
para o bom desempenho da empresa, como escolha de seus clientes, produtos a 
11 
 
serem trabalhados e possíveis inovações de seus processos. Sendo assim, a 
estratégia implica “escolher as atividades corretas para vender o produto (serviço) 
escolhido ao cliente escolhido”. 
Zaccarelli (2004 p.73) aponta que a obtenção de vantagem competitiva 
depende da capacidade de interação da organização com as empresas 
concorrentes, de modo que suas estratégias envolvam “um guia para decisões sobre 
interações com oponentes, de reações imprevisíveis”. 
A dinâmica do mercado atual, segundo Hitt; Hoskisson; Ireland (2008, p. 6), 
exige uma contínua atualização das decisões tomadas pela empresa, sendo que as 
estagnações de estratégias as tornam ineficazes. O ambiente competitivo do século 
XXI requer uma gestão que “valorize a flexibilidade, velocidade, inovação, integração 
e os desafios que surgem como resultado das constantes mudanças” a fim de 
proporcionar vantagem competitiva para as organizações. 
O conceito de estratégia passou por mutações ao longo do tempo, de modo a 
acompanhar a dinâmica do mercado. Em suma, refere-se aos planos adotados pela 
organização, que orientam suas escolhas, atividades e alocações de recursos em 
busca do alcance dos objetivos determinados. Vale ressaltar que o ambiente no qual 
as organizações estão inseridas demanda atualização constante do plano 
estratégico da empresa, exigindo dos planejadores uma postura flexível de modo a 
se adaptarem a diferentes situações, garantindo assim um alto desempenho no que 
tange as operações organizacionais. 
 
2.1.2 Processo de planejamento estratégico 
 
O planejamento estratégico é um processo de sistematização dos objetivos 
da organização, dos meios para alcançá-los e responde a pergunta “qual é o nosso 
negócio e como ele deveria ser?”. A resposta deve ter como ponto de partida um 
diagnóstico real da situação atual da empresa para que então se estabeleça o 
cenário, ponto futuro que deseja alcançar. A alta administração é responsável pela 
definição das estratégias para alcance desse futuro, as quais são colocadas em 
prática por meio dos planos operacionais, tal como os que envolvem a área de 
12 
 
gestão de pessoas. A diferença entre o plano estratégico e o plano operacional é 
evidenciada no quadro abaixo (LACOMBE; 2005, p.28). 
Quadro 1 - Plano Estratégico versus Plano Operacional 
 
Fonte: Lacombe (2005, p. 36). 
Para Chiavenato (2010, p. 71) o desenvolvimento da estratégia organizacional 
enfatiza os objetivos do negócio e conta com a participação de todos os níveis da 
organização, de maneira que as pessoas trabalhem conjuntamente para atingir o 
futuro desejado. Esse processo envolve duas análises: a relacionadaao ambiente 
externo da organização, visando melhor aproveitar suas oportunidades e controlar 
suas ameaças e a relacionada ao ambiente interno, que proporciona a identificação 
e desenvolvimento dos seus pontos fortes e correção dos seus pontos fracos. Desse 
modo, a estratégia deve aproveitar ao máximo as competências essenciais da 
empresa para que a mesma consiga “enfrentar as turbulências externas”, sendo que 
as rápidas mudanças ambientais demandam revisões constantes das estratégias 
organizacionais e o sucesso das operações da empresa está relacionado à 
velocidade que estas se adaptam a tais mudanças. 
As estratégias devem ser formuladas de maneira que atendam a três 
perspectivas: o propósito da organização, o ambiente onde ela está inserida e a 
capacitação que possui, buscando adaptar a empresa ao alcance dos objetivos 
definidos, isso porque uma estratégia só deve ser desconsiderada quando os custos 
de implantação desta superarem os resultados esperados (COSTA; 2007, p. 45). 
13 
 
 Para Mckeown (2013, p.17) um ponto importante do planejamento estratégico 
é como a estrategista pensa, o que o mesmo sabe e como faz com que as pessoas 
se envolvam entre elas e para com a estratégia, a fim de alcançar os objetivos: 
Estratégia significa ser mais inteligente do que a concorrência. Trata-se 
primeiro de visão e depois de planejamento. Por isso, é tão importante que 
você pense antes de planejar. E que pensar seja prioridade. Estrategistas que 
não pensam são apenas planejadores (MCKEOWN; 2013, p. 26). 
Rezende (2003, p. 10) afirma que o planejamento estratégico se forma a partir 
da internalização das experiências aprendidas e posterior execução destas dentro 
da organização, abrangendo situações mercadológicas, projeções e deduções 
adquiridas por meio de tratamento e análise: “deriva das experiências aprendidas, 
apreendidas e empreendidas na própria organização”. 
O autor acrescenta ainda que a avaliação estratégica é o processo no qual os 
objetivos e restrições da organização são confrontados. Dessa maneira, compara os 
recursos disponíveis na empresa e aqueles que devem existir para que esta alcance 
os seus objetivos, e assim, resulta na necessidade de desenvolvimento de 
competências, criando prioridades e promovendo a retificação do percurso da 
empresa regularmente. 
Segundo Oliveira (2009, p. 198) para a elaboração do planejamento 
estratégico, a formulação é a parte mais importante. Para isso, deve-se analisar a 
empresa como um todo, contando com os pontos fortes, fracos, missão, propósitos, 
objetivos, desafios, metas e políticas; o ambiente, com a mudança contínua que o 
envolve e suas oportunidades e ameaças; e a interligação da empresa com o 
ambiente, objetivando a melhor adaptação entre ambos, englobando a abrangência 
da visão e a qualidade dos valores dos colaboradores. 
Para Tilles apud Oliveira (2009, p. 209) algumas perspectivas devem ser 
cogitadas no momento do desenvolvimento e implantação das estratégias: estas 
devem ser reconhecidas pelos colaboradores; coincidir com o ambiente da 
organização; proporcionar menor risco juntamente com o maior potencial de 
lucratividade; refazer a avaliação do objetivo; os colaboradores devem conhecer seu 
processo de desenvolvimento e saber quando e como implantá-las; não devem ser 
utilizadas por tempo indeterminado para não se tornarem obsoletas diante da 
14 
 
mudança do ambiente e, por fim, considerar que quanto maior a empresa, mais 
estratégias deverão ser desenvolvidas para alcance dos objetivos. 
 A partir das perspectivas apresentadas, pode-se entender que as estratégias 
organizacionais são desenvolvidas para estabelecimento de planos que visam 
atender os objetivos definidos pela alta administração. No processo de planejamento 
estratégico, se faz necessário um diagnóstico real da situação da empresa, de modo 
a considerar os aspectos organizacionais internos e sua relação com o ambiente 
externo, a fim de otimizar as competências organizacionais e aproveitar as 
oportunidades que o mercado externo oferece, ao mesmo tempo em que se procura 
desenvolver os pontos fracos da empresa e controlar as ameaças do ambiente. É 
importante que as estratégias englobem a organização como um todo, de maneira a 
envolver as diferentes áreas e níveis que compõem a empresa, conduzindo assim 
todos os envolvidos para alcance das metas estabelecidas. 
 
2.1.3 Análise SWOT 
 
A formulação de uma estratégia eficaz, de acordo com Certo e Peter (2010, p. 
70) depende dos propósitos e objetivos da empresa; quais os fatores críticos que 
possui e quais os planos para que os seus objetivos sejam alcançados de forma 
mais efetiva no longo prazo. Além disso, é preciso fazer uma avaliação dos fatores 
externos e internos da organização a fim de promover equilíbrio entre oportunidades, 
ameaças, pontos fortes e pontos fracos da empresa. 
 Para isso, a matriz SWOT - strenghts, weaknesses, opportunities, threats - 
que representa uma análise dos pontos fortes e fracos referentes ao ambiente 
interno, bem como das oportunidades e ameaças do ambiente externo é 
apresentada como uma importante ferramenta no processo de tomada de decisões 
(MCKEOWN; 2013, p.204). 
 Oliveira (2009, p. 178) mostra que a matriz SWOT envolve uma avaliação 
ampla da organização, considerando não somente o ambiente no qual está inserida, 
mas também a perspectiva interna quanto a suas experiências e atual situação, de 
modo a traçar um caminho futuro: 
15 
 
Figura 1 - Matriz SWOT 
 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p. 178). 
Ainda segundo o autor, a análise interna engloba as variáveis controláveis, 
sendo composta pelos pontos fortes e fracos da organização. Os pontos fortes são 
aqueles responsáveis por oferecer uma condição favorável perante o ambiente no 
qual o negócio está inserido; já os po0ntos fracos representam justamente o inverso, 
os aspectos internos desfavoráveis da empresa. Já a análise externa implica avaliar 
as oportunidades e ameaças do negócio sendo estas, as variáveis não controláveis. 
As oportunidades são aquelas que proporcionam à empresa condições favoráveis 
para o seu crescimento e as ameaças trazem condições desfavoráveis ao negócio. 
Chiavenato (2010, p. 17) afirma que para a elaboração da estratégia é preciso 
relacionar as duas variáveis (internas e externas) buscando melhor aproveitar suas 
oportunidades e controlar as ameaças, assim como identificar e desenvolver os 
pontos fortes ao mesmo tempo em que corrige os pontos fracos internos da 
organização. 
 
2.1.4 Construção de cenários 
 
Chiavenato; Sapiro (2010 p. 145) definem cenários como estudos e 
descrições de prováveis futuros, onde a partir de diferentes modelos mentais busca-
se construir alternativas favoráveis e desfavoráveis do ambiente. A partir desta 
análise a empresa deve direcionar suas ações atuais para futuros prováveis e 
desejáveis, pois “mais importante do que prever o futuro é criar o próprio futuro”. 
16 
 
Sendo assim, a construção de cenários é uma ferramenta indispensável para alinhar 
as estratégias da organização aos objetivos futuros da mesma. 
Mañas (2003, p. 43) apresenta que a partir da década de 60, a estratégia se 
tornou um indicador dos negócios ambientais e uma ferramenta importante para a 
construção de possíveis cenários, passando a ser entendida como um conjunto de 
planos e objetivos que norteiam a organização para alcance dos resultados 
esperados. 
Mckeown (2013 p.221) entende o futuro como uma oportunidade de aprendizado 
e ao saber lidar com as incertezas do futuro, aprimoram-se as habilidades 
necessárias para desenvolver e implantar estratégias. O autor acrescenta ainda que 
todo planejamento de cenário deve ser transparente aos pressupostos e mais 
diversificado possível, devendo envolver as premissas: 
a) compreender: como funciona a área com problema a ser resolvido; 
b) antecipar mudanças: envolve o estudosobre o futuro, previsão da ação dos 
concorrentes e as prováveis ameaças ou oportunidades; 
c) aprender: diante das análises e previsões futuras aprender quanto ao 
mercado, cliente, concorrentes e até mesmo sobre a própria empresa; 
d) desenvolver estratégia: análise da flexibilidade e capacidade de molde que a 
estratégia adotada possui diante das mudanças do contexto em que a 
organização está inserida. 
 
2.1.5 Forças competitivas 
 
Porter (2009, p. 3) afirma ser preciso analisar a competitividade de maneira 
ampla, considerando além dos concorrentes, outras quatro forças que devem ser 
igualmente avaliadas na formulação das estratégias empresariais, são elas: clientes, 
fornecedores, entrantes potenciais e produtos substitutos. 
17 
 
Figura 2 - Forças Competitivas 
 
Fonte: Porter (2009, p.4). 
O autor descreve a influência de cada força conforme abaixo: 
a) concorrentes: quanto maior o número de concorrentes em um mesmo setor, 
menor a potencial fatia de mercado e lucratividade das empresas; 
b) clientes: exigem a diminuição dos preços e aumento da qualidade dos 
produtos e serviços oferecidos. O poder do comprador altera conforme as 
variações mercadológicas ou decisões estratégicas da organização, por isso 
a escolha do grupo de compradores deve ser minuciosamente pensada 
buscando uma posição favorável na negociação; 
c) fornecedores: estes possuem controle sobre os custos e qualidade dos 
produtos que oferecem, influenciando diretamente no produto final de seus 
clientes, bem como na lucratividade. Quando o mercado fornecedor é 
escasso e não se encontra facilmente produtos substitutos, o poder de 
barganha destes aumenta, deixando as organizações ainda mais 
dependentes; 
d) entrantes potenciais: a importância da análise destes se dá principalmente 
pela ameaça aos competidores já existentes. Um novo entrante aplica no 
setor novas capacidades produtivas que quando não acompanhadas de um 
aumento respectivo na demanda, diminuem a fatia de mercado das 
empresas veteranas; 
18 
 
e) produtos substitutos: reduzem os retornos potenciais das organizações, essa 
posição desvantajosa se agrava à medida que o desempenho e preços 
praticados nos produtos substitutos tornam-se mais atraentes. 
 
2.1.6 Vantagem Competitiva 
 
Para Porter (2009, p. 113) as organizações conquistam vantagem competitiva 
quando conseguem atingir e sustentar a eficácia operacional em maior proporção do 
que os concorrentes. O único modo de sustentar tal vantagem é desenvolvendo-a 
cada vez mais, sendo a inovação contínua um fator determinante para isso. 
O desenvolvimento de estratégias organizacionais é apontado por Zaccarelli 
(2004, p.91) como fonte de sucesso das operações do negócio, sendo a vantagem 
competitiva uma “posição privilegiada para competir”. O autor apresenta cinco tipos 
de vantagens competitivas organizacionais: 
a) por ter a preferência dos clientes: se dá pela preferência dos clientes aos 
produtos da empresa em relação aos produtos dos concorrentes em um dado 
mercado; 
b) de custos internos baixos e preços de vendas normais: significa que a 
empresa tem custos internos mais baixos que seus concorrentes, mas preços 
de vendas praticados pelo mercado. Proporciona à empresa algumas 
vantagens tais como maior resistência a crises, visto que com a diminuição da 
lucratividade esta terá maior possibilidade de sobrevivência; desenvolvimento 
de outras vantagens competitivas, pois com custos mais baixos, terá maior 
margem para investir em melhorias no produto; e maior facilidade de 
conquista de investidores, pois o custo baixo é um dos aspectos mais 
relevantes para eles; 
c) de custos externos baixos e preços de vendas normais: os custos externos 
envolvem o relacionamento da organização com empresas fornecedoras; 
quanto mais baixo, melhor para a empresa aumentar a sua lucratividade, 
mantendo seus preços de vendas normais. Este tipo difere do anterior, pois 
as atividades que o envolvem são de responsabilidade de terceiros, fazendo 
com que a empresa seja dependente de um fornecedor, não tendo controle 
19 
 
sobre a sua atuação diante aos ciclos de mercado, esse modelo está cada 
vez mais em alta devido à tendência de transferência das atividades para 
outras empresas; 
d) por diferenciação do negócio: caracterizada por mudança na forma de 
atuação junto aos fornecedores/distribuidores, sem alteração do produto em 
si de maneira a entregar um serviço exclusivo ao cliente; 
e) pela existência de talentos especiais na empresa: a existência de pessoas 
talentosas gera vantagens em relação aos concorrentes por conta das 
habilidades dessas pessoas de identificar oportunidades de mercado antes 
dos seus concorrentes, implementa-las e saber a hora certa de sair de um 
negócio e entrar em outro mais rentável. As empresas que contam com esse 
tipo de vantagem tendem a ter sucesso nas operações, gerando alta 
lucratividade e reputação; entretanto, pode limitar o crescimento da empresa, 
pois manter muitas pessoas talentosas exige investimentos; quando os 
talentos saem da empresa, levam consigo a fonte de vantagem competitiva 
dela, sendo assim, é importante que se desenvolvam planos de retenção 
destes profissionais a fim de manter a competitividade da organização. 
 
2.1.7 Estratégias competitivas 
 
Porter (2004, p. 36) apresenta que, em sentido amplo, a empresa deve escolher 
entre três estratégias genéricas para enfrentar as forças competitivas que a afetam e 
superar a concorrência, devendo optar pela liderança no custo total, diferenciação 
ou enfoque: 
Figura 3 - Estratégias Genéricas 
 
 
Fonte: Porter (2004, p. 41). 
20 
 
a) liderança no custo total: as empresas que optam pela liderança no custo total 
adotam políticas voltadas para conquistar os clientes a partir da oferta de 
produtos e serviços com preços mais baixos em comparação aos 
concorrentes; engloba ações tais como foco na redução de custos e controle 
rígido sobre custos e despesas. Apesar disso, devem considerar também a 
necessidade de qualidade, assistência e outras áreas por parte dos clientes; 
b) diferenciação: requer criação de um produto ou serviço único, que os 
concorrentes não oferecem no mercado; tem como características lealdade à 
marca e menor sensibilidade ao preço; oferecer produtos por preços mais 
baixos não é o foco das preocupações da empresa, diante disso, ela 
consegue aumentar as suas margens; essa estratégia requer um sentimento 
de exclusividade por parte dos clientes; 
c) enfoque: atua-se em um dado segmento de mercado de maneira a atendê-lo 
melhor; tal estratégia pode envolver a diferenciação, por atender melhor às 
necessidades do segmento escolhido, ou por ter custos mais baixos para 
conquistar os seus alvos, ou ambos. 
Ainda segundo o autor é necessário focar em apenas uma das três 
estratégias, embora em alguns casos raros uma empresa possa alcançar o sucesso 
com mais de uma abordagem como alvo primário, conforme abaixo: 
A colocação em prática de qualquer uma dessas estratégias genéricas 
exige, em geral, comprometimento total e disposições organizacionais de 
apoio que serão diluídos se existir mais de um alvo primário (PORTER; 
2004, p. 37). 
Zaccarelli (2004, p. 128) apresenta que as empresas devem passar por três 
etapas para a transformação das estratégias em planos operacionais. Sendo que a 
primeira etapa envolve o estabelecimento de uma “grande estratégia”, que será base 
para a tomada de outras decisões estratégicas mais detalhadas. Nela, há duas 
questões a serem respondidas: 
a) com quem a empresa irá disputar o sucesso? 
b) qual será a base para o sucesso, isto é, qual será o tipo de vantagem 
competitiva ou de posição privilegiada ou de pré-vantagem competitiva 
que a empresa vai utilizar e quais suas importâncias relativas? 
21 
 
Para o autor, a segunda etapa envolve a definição de “estratégias básicas” 
que consiste na transformaçãoda base estratégica em planos operacionais. Sendo 
assim, deve-se escolher as ações – vantagem competitiva pela preferência dos 
clientes; de custo interno baixo; custo externo baixo; por diferenciação do negócio; 
por tática interpessoal; por estar em um bom negócio em si; por administração de 
invenções – que constituirão a base para o sucesso do negócio. 
Por fim, na última etapa, o autor apresenta doze estratégias complementares 
utilizadas no ambiente empresarial, que quando somadas às estratégias básicas, 
poderão aumentar as chances de a empresa alcançar seus objetivos. Vale ressaltar 
que tais estratégias estão presentes no mercado e embora aumentem as chances 
de sucesso, nem sempre se utilizam de parâmetros éticos para isso. 
 
 
22 
 
Quadro 2 - Plano Estratégico versus Plano Operacional 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
23 
 
2.2 Gestão Estratégica de Pessoas 
 
2.2.1 Origem da perspectiva estratégica da gestão d e pessoas 
 
Gestão de pessoas é definida por Fischer et al. (2010, p. 102) como um meio 
de envolver e influenciar os integrantes da organização para alcance dos objetivos 
traçados. Para isso, conta com políticas e processos consistentes definidos em prol 
dos resultados esperados geridos por profissionais especializados da área de 
recursos humanos. 
Ao longo do tempo a gestão de pessoas foi ganhando cada vez mais 
importância devido à migração da relevância do valor físico para o capital intelectual 
resultante das mudanças ocorridas no cenário econômico, que passou a exigir maior 
ênfase nos ativos intangíveis como marca, conhecimento e principalmente capital 
humano. Diante da alta competitividade, nota-se que o processo de criação de valor 
no mercado atual está diretamente relacionado a um “conjunto de recursos e 
capacidades escassos, apropriáveis, especializados e difíceis de intercambiar e 
imitar que conferem vantagem competitiva à empresa”. Como consequência das 
mudanças a gestão de pessoas se destacou, passando para uma visão sistêmica e 
parceria estratégica (BECKER; HUSELID; DAVE; 2001, p. 16). 
Ainda segundo os autores, a área de recursos humanos passou por quatro 
perspectivas até se tornar um ativo estratégico, conforme abaixo: 
a) perspectiva do pessoal: onde o foco da organização se concentrava na 
contratação e remuneração de pessoas, sem a preocupação de desenvolvê-
las, nem mesmo dispor esforços para atrair talentos; 
b) perspectiva da remuneração: passou-se a interligar remunerações extras 
com o desempenho dos colaboradores, etapa inicial para entendimento dos 
recursos humanos como fonte de vantagem competitiva; 
c) perspectiva do alinhamento: o capital humano passou a ser visto como ativo 
estratégico, mas ainda não existia investimento nesse ativo; 
24 
 
d) perspectiva do alto desempenho: finalmente, o sistema de recursos 
humanos passou a ser considerado integrante do sistema mais amplo na 
implantação da estratégia empresarial. 
Nesse sentido, o termo administração estratégica de recursos humanos teve 
seu início a partir da década de 80, podendo estar ligado às críticas ao papel 
burocrático exercido pela área de recursos humanos ou mesmo por exigências das 
mudanças do ambiente empresarial (ALBUQUERQUE; 2002, p.38). 
A diferença entre a área de recursos humanos e o modelo de gestão de 
recursos é apresentada por Dutra et al. (2010, p. 102) como sendo a primeira uma 
parte da estrutura da organização, enquanto a segunda abrange iniciativas atreladas 
a gestão estratégica em orientação aos objetivos organizacionais, não se limitando a 
assuntos específicos. 
Nesse sentido, Wright e Boswell apud Barreto; Costa (2010, p. 197) 
apresentam que a gestão estratégica de pessoas está voltada para uma visão macro 
da organização, englobando uma análise sistêmica dos seus processos, negócios e 
estratégias de maneira a envolver o desenvolvimento das competências necessárias 
para alcance dos objetivos da empresa. Diferente da gestão de pessoas, que 
consiste em uma visão micro cuja orientação está voltada para um nível funcional e 
impacta diretamente nos indivíduos, envolvendo atividades tradicionais de recursos 
humanos. 
O foco na Gestão Estratégica de Pessoas está mais direcionado para os 
negócios e para a estratégia e menos direcionado para as funções 
tradicionais de recursos humanos, como seleção, treinamento, avaliação e 
compensação. Assim, existe uma preocupação maior em diagnosticar as 
necessidades estratégicas da organização e desenvolver os talentos 
exigidos para implementação da estratégia competitiva e o alcance das 
metas organizacionais (BARRETO; COSTA; 2010, p.197). 
 O pensamento estratégico na área de recursos humanos é explicado por 
Dutra (2012, p.30) como resposta ao entendimento por parte das empresas de que 
as pessoas são fontes geradoras de valor. A partir dessa visão estratégica, o papel 
do RH passou a ser visto além da administração rotineira de benefícios, fazendo 
parte da elaboração da estratégia global da organização. 
Dessler (2014, p.53) entende a finalidade da gestão estratégica de recursos 
humanos como a criação de métodos capazes de aperfeiçoar as habilidades e 
25 
 
comportamentos das pessoas de modo a colaborar com os objetivos estratégicos da 
organização. 
A ideia básica por trás da gestão estratégica de recursos humanos é a 
seguinte: na formulação de políticas e atividades de administração de 
recursos humanos, o objetivo deve ser o de gerar nos funcionários as 
habilidades e os comportamentos que a empresa precisa para alcançar 
seus objetivos estratégicos (DESSLER; 2014, p.53). 
A fim de transformar a área de recursos humanos em parceira estratégica 
Barreto; Costa (2010, p.196) apresentam três perspectivas teóricas a serem 
adotadas pelas organizações, conforme abaixo: 
a) universalista: baseada na existência de práticas padronizadas de gestão de 
pessoas que podem ser aplicadas em qualquer organização para melhoria do 
seu desempenho; 
b) configuracional: defende a integração entre as diferentes estratégias, políticas 
e práticas da área de gestão de pessoas buscando um alinhamento horizontal 
ou interno a fim de gerar melhores resultados; 
c) contingencial: consiste no pressuposto de que as práticas de gestão de 
pessoas tendem a alcançar êxito quando combinadas às estratégias da 
organização e ao contexto ambiental no qual estão inseridas. Sendo assim, 
seu foco está no alinhamento vertical ou externo de modo a conciliar o 
sistema de gestão de pessoas à gestão estratégica e metas organizacionais. 
Ainda segundo os autores, para alcance de uma gestão estratégica eficaz as 
empresas devem se preocupar com o alinhamento horizontal e vertical dos seus 
processos, de maneira a desenvolver sinergia entre as práticas internas da área de 
gestão de pessoas com as estratégias da organização. 
Sob a perspectiva estratégica, uma gestão de pessoas eficaz envolve o 
alcance dos alinhamentos vertical e horizontal. Ela deve estar em sintonia 
com fatores como o ambiente externo, o contexto empresarial, a estrutura 
organizacional e a estratégia de negócios, ao mesmo tempo que deve 
buscar a consistência interna entre os elementos que compõem o seu 
sistema, ou seja, entre suas estratégias, políticas e práticas (BARRETO, 
COSTA; 2010, p.206). 
De acordo com as diversas óticas apresentadas, vê-se que a área incumbida 
de gerir os recursos humanos de uma organização nem sempre foi reconhecida 
como parceira influente para o alcance dos objetivos organizacionais. Sua 
importância era resumida ao cumprimento de responsabilidades funcionais, 
26 
 
orientadas por uma visão micro do negócio. Devido a exigências mercadológicas e 
reconhecimento do capital intelectual das pessoas como fator determinante de 
vantagem competitiva às empresas, a gestão de pessoas teve seu reconhecimento 
como parceira estratégica. Essa transformação agregou visão macro do negócio em 
suas ações de modo que sua responsabilidadepassou a estar no desenvolvimento 
das competências necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos do negócio. 
 
2.2.2 Funções da gestão estratégica de pessoas 
 
A atuação da gestão estratégica de pessoas busca “alavancar os resultados 
organizacionais agregando valor por meio de atitudes organizacionais 
verdadeiramente inovadoras com relação às pessoas”. Dessa forma, se preocupa 
com o desenvolvimento profissional e social dos colaboradores, ao mesmo tempo 
em que procura direcionar o conhecimento adquirido por estes para os processos da 
empresa, aumentando o nível de competitividade do negócio (MARRAS; 2010, 
p.134). 
Ainda segundo o autor, caso a gestão estratégica não promova o 
desenvolvimento mútuo, as pessoas podem questionar os reais objetivos da 
empresa, causando desmotivação interna, que resultará em um “sistema 
organizacional ineficaz”. 
Dutra (2012, p. 65) complementa que as estratégias da área de gestão de 
pessoas são pensadas juntamente às estratégias da empresa, o que possibilita 
influência mútua entre ambas. Para o autor, a estratégia global da organização tem 
como base três dimensões: primeiramente, deve considerar o patrimônio de 
conhecimentos que a empresa possui e a posição que pretende ocupar no mercado; 
em seguida, deve analisar as influências do contexto em que se insere, conhecendo 
o impacto de seus stakeholders; por fim a organização deve manter as pessoas 
conscientes sobre a estratégia implementada, permitindo assim atualização da 
mesma à medida que os colaboradores identificam necessidades de ajustes. 
O processo de integração da área de gestão de pessoas com a estratégia 
global da organização alinha a coerência entre os objetivos de ambas, possibilitando 
27 
 
a adequação dos recursos humanos em prol dos objetivos empresariais e, ao 
mesmo tempo, criando condições para que os colaboradores também alcancem 
seus objetivos individuais, conforme quadro abaixo (CHIAVENATO; 2010, p.76). 
Quadro 3 - Processo do planejamento estratégico da gestão de pessoas 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p.77). 
Dessler (2014, p. 53) entende que para atender as metas estratégicas, as 
funções da gestão de pessoas devem concordar com os objetivos estabelecidos, 
tomando como base políticas e práticas capazes de alinhar as competências e 
comportamentos dos colaboradores à estratégia da organização. 
Em primeiro lugar, a administração formula planos estratégicos e metas. Por 
sua vez, executar e alcançar essas metas depende de ter a combinação 
certa de competências e comportamentos dos funcionários. E, finalmente, 
para produzir essas competências e comportamentos necessários de 
funcionários, o gerente de recursos humanos deve colocar em prática a 
combinação certa de recrutamento, seleção, treinamento e outras políticas e 
práticas de RH (DESSLER; 2014, p.53). 
O planejamento do capital humano, por sua vez, deve estar baseado no 
cenário em que o mercado se encontra quanto às perspectivas de oferta e demanda 
de trabalho, de modo a obter indicadores que orientam as ações estratégicas da 
gestão de pessoas (CHIAVENATO; 2010, p. 80). 
A relação entre oferta e demanda de mão de obra bem como os impactos 
causados ao processo de recrutamento de pessoas pode ser demonstrada no 
quadro a seguir, onde é possível identificar as influências de um cenário com mais 
Desenvolvimento e implementação de planos para adequação
de gestão de pessoas
Objetivos e estratégias
(excesso de capital humano disponível versus falta)
das pessoas aos objetivos/estratégias traçadas previamente
Análise das necessidades
(nível de capital humano disponível versus necessário)
Organizacionais
Objetivos e estratégias
 capital humano
28 
 
vagas disponíveis do que profissionais para ocupá-las assim como as de um cenário 
com mais profissionais disponíveis do que vagas no mercado de trabalho 
(FERREIRA; 2014 p. 42). 
Quadro 4 - Planejamento estratégico do capital humano e o Mercado de Trabalho 
 
Fonte: Ferreira (2014, p. 42). 
 
Chiavenato (2010, p. 80) complementa que uma vez que o mercado ofertante 
de mão de obra encontra-se acima da demanda por parte das empresas, a área de 
gestão de pessoas estará em posição mais confortável para compartilhamento de 
tarefas, desligamentos, entre outras ações favoráveis ao empregador. Em 
contrapartida, se o mercado estiver demandando mão de obra numa proporção 
maior que a oferta, caberá ao setor de gestão de pessoas o desenvolvimento de 
ações estratégicas como recrutamento interno, treinamentos, promoções, entre 
outras ações buscando desenvolvimento e retenção de seus profissionais. No 
entanto, o mercado pode alcançar um nível de igualdade entre a oferta e demanda 
29 
 
por trabalho, neste caso, as recolocações de profissionais dentro ou fora da 
organização e transferências internas são boas estratégias de gestão de pessoas. 
Fischer (2002, p.12) ressalta que em organizações cujos ativos intangíveis 
possuem maior relevância, a importância da ação estratégica da área gestora do 
capital humano é ainda maior, tendo em vista que mais determinante será o 
desempenho humano para o sucesso dos negócios de modo que o comportamento 
dos integrantes seja um fator de diferenciação, que potencializa a vantagem 
competitiva no mercado. 
Alguns poderiam acreditar que, no mundo da informação, da eletrônica, da 
intangibilidade, do fast food e da competitividade exacerbada, o 
comportamento humano perderia espaço e relevância. Mas o que se vê, ao 
contrário disso, é que os negócios mais próximos desse mundo são aqueles 
que se tornam mais dependentes do comportamento humano (FISCHER, 
2002, p.12). 
Nesse sentido, se torna necessário a criação de um modelo por parte da área 
de recursos humanos que funcione como suporte de gestão a fim de compreender a 
realidade organizacional e permitir a construção de métodos capazes de tornar as 
ações da área coerentes e estáveis (DUTRA; 2012, p. 41). 
Baseando-se no entendimento do exposto pelos autores, o principal objetivo 
das funções da gestão estratégica do capital humano é o de alinhar as 
competências dos colaboradores às estratégias globais da organização. É 
importante ressaltar que as ações estratégicas devem buscar desenvolvimento 
mútuo, agregando valor aos colaboradores de modo a contribuir com os processos 
da empresa. Para isso a área de recursos humanos deve desenvolver políticas e 
práticas a fim atender os objetivos globais do negócio considerando seus recursos 
internos e o contexto em que está inserida de modo a tornar suas ações mais 
assertivas e coerentes com os cenários mercadológicos. 
 
2.2.3 Modelos de gestão estratégica de pessoas 
 
As influências do comportamento humano nos resultados empresariais 
fizeram com que a gestão de pessoas ganhasse espaço para atuar 
estrategicamente buscando maior desempenho dos colaboradores. Um modelo de 
30 
 
gestão de pessoas tem como objetivo administrar os comportamentos das pessoas 
de maneira a torná-los coerentes com outros fatores organizacionais e com o 
negócio. Diante disso, define a forma com que a empresa administrará seus 
recursos humanos, baseando-se em princípios, estratégias, políticas e práticas que 
darão diretrizes ao comportamento das pessoas de modo a colaborar para o alcance 
dos objetivos organizacionais (FISCHER; 2002 p. 12). 
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma 
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no 
trabalho [...] Quando esse conceito é estrategicamente orientado, sua 
missão prioritária consiste em identificar padrões de comportamento 
coerentes com o negócio da organização. A partir de então, obtê-los, 
mantê-los, modifica-los e associa-los aos demais fatores organizacionais 
será o objetivo principal (FISCHER; 2002, p.12). 
Ainda segundo o autor, os componentes de um modelo de gestão de pessoas 
são formados por elementos que interferem nas relaçõesorganizacionais de alguma 
maneira. Dentre eles, são considerados componentes formais os princípios, políticas 
e processos de recursos humanos. Princípios estão ligados aos valores e crenças 
básicas que fundamentam a cultura organizacional; políticas no que tange às 
diretrizes de atuação da empresa em busca de objetivos de médio e longo prazo; e 
processos no que se refere aos cursos de ação para alcance dos objetivos traçados, 
que são orientados pelos princípios e políticas da empresa. 
Barreto; Costa (2010, p. 199) apresentam que existem diferentes modelos de 
gestão estratégica que podem ser adotados pela organização, sendo que o modelo 
escolhido deve, além de ter coerência interna, ser coerente com o contexto existente 
e com a estratégia da empresa, ao mesmo em tempo que deve ter coerência 
interna. O quadro a seguir apresenta modelos de estratégias de gestão de pessoas 
sob a perspectiva de diferentes autores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
Quadro 5 - Modelos estratégicos de gestão de pessoas 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
32 
 
O que torna os modelos diferentes entre si são as características que direcionam 
a atuação da área de gestão de pessoas, sendo que os mesmos são definidos de 
acordo com os elementos que compõem a organização, envolvendo fatores externos 
e internos do negócio. Existem quatro categorias principais que compõem os 
modelos de recursos humanos (FISCHER; 2002, p. 19). 
a) modelo de departamento pessoal: se refere à execução de tarefas 
“processuais e burocráticas”; 
b) modelo de gestão de comportamento humano: prevê, além dos processos 
funcionais, a atuação no comportamento das pessoas por meio de programas 
de treinamento e avaliação de desempenho; 
c) modelo de gestão estratégica: considera um alinhamento da gestão de 
recursos humanos, políticas, estratégias empresariais e os fatores ambientais; 
d) modelo de vantagem competitiva: desafio maior para conquistar e manter 
destaque no mercado com o desempenho das pessoas, já que reconhece o 
impacto que o capital humano possui sobre o valor agregado de seus 
produtos e serviços, bem como sobre os resultados organizacionais. 
Baseando-se no desempenho de empresas que alcançaram sucesso na 
gestão de pessoas, Dutra (2012, p.42) apresenta três “ideias-força” que sustentam 
um modelo de recursos humanos e que garantem sua efetividade. As práticas de 
sucesso apontam para a necessidade do modelo promover desenvolvimento mútuo, 
que envolve a criação de meios para que os colaboradores e a empresa 
desenvolvam-se mutuamente; além disso, deve se preocupar com a satisfação 
mútua, visando o atendimento dos objetivos do negócio e ao mesmo tempo os 
objetivos individuais dos colaboradores; por fim, deve ter consistência no tempo, 
para que a empresa e as pessoas possuam referenciais que orientarão seus 
posicionamentos diante das mudanças dos contextos que envolvem a organização. 
O autor acrescenta ainda que o modelo desenvolvido pela organização 
demanda transparência, visando maior aceitação e possibilitando atualização 
contínua dos seus critérios; simplicidade, de modo que seja de fácil interpretação 
para que as pessoas se comprometam com os valores e práticas englobadas; além 
de flexibilidade, a fim de que os critérios sejam facilmente adaptáveis a diferentes 
contextos de acordo com as mudanças. 
33 
 
As práticas de sucesso baseiam-se ainda em quatro premissas básicas 
consideradas na construção do modelo de gestão de pessoas. A primeira orienta 
que o modelo adotado deve focar o desenvolvimento dos colaboradores no lugar de 
um controle rígido; a segunda visa maior relevância nos processos em vez dos 
instrumentos; a terceira aponta para foco no interesse conciliado e não somente da 
empresa; já a quarta refere-se à importância de manter um modelo integrado e 
estratégico ao invés de um modelo composto por parte isoladas (DUTRA; 2012, p. 
43). 
A partir da visão dos diferentes autores apresentados, entende-se que o 
modelo de gestão de pessoas funciona como diretriz às ações da área de maneira a 
colaborar com os objetivos estratégicos da organização. O desenvolvimento do 
modelo deve procurar atender a estratégia global e o sistema interno da empresa, 
além de considerar o contexto no qual atua, de modo que a escolha do modelo pode 
estar centrada desde um controle rígido dos funcionários a uma gestão flexível, com 
base no comprometimento dos seus integrantes. 
No entanto existem algumas características em comum que formam a base 
de modelos de sucesso, que apontam para a necessidade de considerar os 
colaboradores como parceiros estratégicos, fazendo com que estes implementem os 
processos da empresa, garantindo assim a contínua atualização e consistência da 
estratégia organizacional diante das mudanças mercadológicas, elevando o 
potencial competitivo do negócio. 
 
2.3 Gestão por Competências 
 
2.3.1 Competências individuais 
 
 O conceito de competência individual foi proposto inicialmente por 
McClelland, que no início da década de 70, publicou o artigo denominado Testing for 
Competence rather than Intelligence, no qual definiu a competência como uma 
característica inerente ao ser humano responsável por um maior desempenho na 
realização de uma tarefa. Nesse contexto, competência tem um significado diferente 
de aptidão, que é um talento natural; habilidade, que se refere à atuação prática de 
34 
 
um talento; e conhecimentos, que corresponde a um conjunto de saberes 
necessários para execução de uma tarefa (FLEURY; FLEURY, 2001). 
Segundo Barrella et al. (2007, p. 219) o artigo publicado por McClelland se 
tornou base para que outros autores desenvolvessem seus próprios estudos sobre o 
tema, dentre os quais se destacam Boyatzis; Spencer e Spencer; e Mirable que 
apresentam a competência como característica dos indivíduos que podem ser 
expressas por meio de conhecimentos, habilidades e atitudes e que são 
responsáveis por uma performance superior na realização de um trabalho. 
Concordando com o exposto acima, Parry apud Dutra (2012, p.127) resume o 
conceito de competência conforme essa abordagem: 
Um cluster de conhecimentos, skills e atitudes relacionados que afetam a 
maior parte de um job (papel ou responsabilidade), que se correlaciona com 
a performance do job, que possa ser medida contra parâmetros bem 
aceitos, e que pode ser melhorada através de treinamento e 
desenvolvimento (Parry apud Dutra; 2012, p.127). 
Com o passar dos anos, durante as décadas de 80 e 90, o conceito de 
competência passou por uma evolução, deixando de ser entendido apenas como um 
conjunto de qualificações de uma pessoa e passando a ser associado às realizações 
práticas do indivíduo em seu trabalho (DUTRA; 2012, p. 128). 
Fleury; Fleury (2004, p. 45) apresentam que a competência como um estoque 
de conhecimentos certificados por meio de um sistema educacional está diretamente 
ligada aos princípios do taylorismo-fordismo, não atendendo às demandas de uma 
organização que passa por constantes mudanças do mundo globalizado. 
Nessa mesma linha, Le Boterf (2003, p. 90) afirma que as mudanças 
socioeconômicas vão ao encontro da passagem de um modelo de competência 
baseado na concepção taylorista-fordista, no qual o foco é o controle e o que se 
espera do profissional é a execução daquilo que já é previsto para um modelo que 
atenda à economia de escala, o qual exige que o indivíduo execute além do 
prescrito, tomando iniciativas e agindo diante de situações profissionais diversas. O 
quadro a seguir apresenta as características dos dois modelos de acordo com a 
concepção do autor. 
35 
 
Quadro 6 - Modelos de Gestão por Competência 
 
Fonte: Le Boterf (2003, p.91). 
Nessa mesma linha, Zarifian (2001, p. 40) apresenta que o trabalho deixou de 
ser representado apenas por uma lista com as descrições das tarefas pelas quais o 
trabalhador é responsável e passou a significar um “prolongamentodireto da 
competência pessoal que um indivíduo mobiliza diante de uma situação 
profissional”. Como justificativa de tal transformação observam-se três “mutações” 
no mundo do trabalho, são elas: 
a) evento: algo imprevisto que ocorre na atividade produtiva que torna a atuação 
do indivíduo mais complexa; ou um desafio que parte do ambiente no qual a 
organização está inserida que demanda inovação para atendimento das 
expectativas dos clientes. Em outras palavras, um evento exige que o 
profissional encontre respostas diante de situações instáveis e complexas 
apresentadas no cotidiano da organização; 
b) comunicação: a percepção da importância da comunicação bem como o 
comprometimento entre as partes envolvidas que servirão de base para o 
trabalho em conjunto; 
c) serviço: a visão do trabalho como um gerador de serviços essencial para a 
organização moderna. É preciso entender que o serviço atende às 
necessidades dos clientes e, ao mesmo tempo, dá sentido à existência da 
organização e por isso deve ser compartilhado com todos que fazem parte da 
empresa. 
O autor entende que a competência envolve as ações de “tomar iniciativa” e 
“assumir responsabilidades”, de modo que adquirir conhecimento não é o suficiente, 
Modelo A 
Concepção taylorista-fordista
Modelo B
Perspectiva economia do saber
Operador Ator
Executar o prescrito Ir além do prescrito
Executar operações Executar ações e reagir a acontecimentos
Saber fazer Saber agir
Adotar um comportamento Escolher uma conduta
Malha estrita para indentificar a competência Malha larga para identificar a competência 
Gerenciamento pelo controle Gerenciamento pela condução
Finalização sobre o emprego Finalização sobre a empregabilidade
36 
 
é preciso tomá-lo como base em situações práticas diversificadas aprimorando-o 
constantemente. 
Le Boterf (2003, p. 37) descreve um profissional competente como aquele que 
é capaz de mobilizar recursos, incluindo conhecimentos para atuar diante de 
conflitos com certo nível de complexidade de modo a implantar soluções inovadoras. 
A formação de um profissional competente se dá a partir da construção de três 
domínios: sua biografia e socialização, as situações profissionais que enfrenta e a 
formação profissional que possui, sendo necessário mobilizar um conjunto de 
recursos para que se alcance a competência. 
Ainda segundo o autor, a construção de um profissional competente implica 
saber agir pertinente, mobilizar saberes, integrar ou combinar saberes múltiplos e 
heterogêneos, transpor, aprender e se envolver em dado contexto profissional, 
conforme quadro a seguir. 
Quadro 7 - Características esperadas de um profissional competente 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 
O autor completa que: 
a) saber agir implica boa interpretação de situações inconstantes e complexas e 
capacidade de adaptação, de modo a se mover de acordo com as exigências 
do contexto e ser proativo na tomada de decisões antecipadas aos 
acontecimentos; 
37 
 
b) saber mobilizar envolve habilidades e conhecimentos e utilização dos 
recursos disponíveis de maneira pertinente na direção dos objetivos 
estabelecidos; 
c) a mescla de saberes múltiplos se trata de saber selecionar e organizar os 
recursos (conhecimentos gerais, profissionais e saber fazer), necessários 
para realizar uma demanda, seja ela problema ou projeto; 
d) saber transpor dá-se pela capacidade que o profissional tem de saber aplicar 
os conhecimentos adquiridos ao longo do tempo de forma adaptada. Toda 
essa bagagem servirá como estrutura para que o profissional atue em 
contextos paralelos ou em níveis crescentes de complexidades; 
e) saber aprender torna o profissional capaz de fazer e agir, mas é necessário 
que o mesmo vá além e saiba transformar sua atuação profissional em 
oportunidades de aprendizagem e autorrealização; 
f) para atender a todas as requisições acima apresentadas, o profissional 
precisa se comprometer e tomar iniciativa com propostas que ultrapassam 
procedimentos e instruções. Este envolvimento transmite confiança ao grupo 
e evidencia sua doação à área em que está inserido. Este item é de grande 
relevância, já que o envolvimento individual na construção da competência só 
é pertinente em relação ao envolvimento coletivo. 
 Fleury; Fleury por sua vez (2004, p. 30), apresentam a competência como 
“um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização 
e valor social ao indivíduo”. Diante disso, adquirir conhecimentos é fundamental para 
geração de competência, entretanto, para alcançá-la é preciso somar tais 
conhecimentos às habilidades individuais e promover a transformação destes em 
atitudes efetivas nas organizações, resultando em desenvolvimento mútuo. 
Para os autores, a definição da estratégia empresarial é a base para a 
identificação das competências individuais e desenvolvimento de cada função. 
Nesse sentido, apresentam três blocos que representam a relação das 
competências individuais com a empresa como um todo: 
38 
 
a) competências de negócio: necessárias para compreensão do negócio, os 
objetivos da empresa e suas estratégias de competição, como exemplo o 
conhecimento do negócio e a orientação para o cliente; 
b) competências técnico-profissionais: direcionadas para o desenvolvimento de 
tarefas específicas. Tais como desenho técnico, conhecimento do produto e 
finanças; 
c) competências sociais: que envolvem o relacionamento interpessoal, como por 
exemplo, comunicação, negociação, mobilização para mudanças, 
sensibilidade cultural e trabalho em equipe. 
Dutra (2012, p. 130) apresenta a competência como um processo de 
“entrega” de conhecimentos, habilidades e atitudes dos profissionais de uma 
organização de modo a agregar valor efetivo aos seus processos. Vale ressaltar que 
existem diferentes formas de “entregar” aquilo que é demandado em uma tarefa, 
sendo que cada pessoa utilizará estratégias diferentes para alcançar os objetivos 
esperados, destacando as principais capacidades que possui. O desenvolvimento do 
profissional está diretamente ligado à agregação de valor que este proporciona à 
empresa. Dessa maneira, quanto maior a capacidade da pessoa de lidar com 
atribuições e responsabilidades mais complexas, maior será a sua participação. 
Observa-se assim que existem duas vertentes que acercam o conceito de 
competências individuais, sendo que inicialmente, o termo era considerado um 
conjunto de qualificações das pessoas responsáveis por um maior desempenho na 
execução de uma tarefa. Posteriormente, passou-se a entender que possuir um 
conjunto de qualificações não era o suficiente para atendimento das demandas 
organizacionais, sendo preciso transformar tais qualificações em atitudes efetivas 
diante das situações profissionais para a geração da competência. 
Tal evolução do conceito é considerada por alguns autores como essencial 
para atendimento das demandas da empresa diante do aumento da complexidade 
dos processos organizacionais e das mudanças ocorridas no mundo corporativo. 
Por fim, pode-se perceber a estreita relação entre competências profissionais 
e alcance das estratégias empresariais, visto que a definição das competências 
individuais se dá justamente a partir do estabelecimento dos objetivos do negócio. 
Em outras palavras, é a partir das estratégias preestabelecidas que as organizações 
39 
 
identificam o conjunto de capacidades profissionais necessárias para viabilização 
das ações estratégicas e se torna possível alcançar os objetivos da empresa. 
 
2.3.2 Competências organizacionais 
 
 Segundo Barrella et al. (2007, p. 216) a competência organizacional é uma 
das principais fontes de vantagens competitivas. Sua formação se dá a partir da 
combinação de recursos, habilidades e processos da empresa, atendendo as 
demandas dos clientes de maneiraúnica e conferindo assim maior competitividade à 
organização. 
Competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica 
de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais são 
orientados e integrados para atendimento de uma ou mais necessidades de 
clientes; e que, em virtude de suas propriedades únicas, contribui de forma 
relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem 
competitiva sustentável (BARRELLA et al; 2007, p 217). 
 O autor completa que a vantagem competitiva sustentável se deve ao fato das 
competências organizacionais serem sistemáticas, consistentes e estarem presentes 
nos processos do dia a dia das organizações no longo prazo. 
A visão da empresa como um conjunto de recursos (resource based view of 
the firm) é a base para o estudo sobre competência organizacional. Nela, a empresa 
é composta por uma carteira de recursos físicos, financeiros, intangíveis, 
organizacionais e humanos que conferem vantagem competitiva ao negócio. Os 
defensores dessa abordagem apontam que deve-se considerar os resultados que os 
recursos disponíveis na organização podem alcançar para que então sejam 
definidas as estratégias competitivas a serem adotadas (FLEURY; FLEURY, 2004, 
p. 32). 
Os autores completam que de acordo com essa visão, os recursos compõem 
a base para a formação das competências, que por sua vez se inter-relacionam 
dinamicamente com a estratégia do negócio. Quando se implementa uma estratégia, 
esta se torna fonte para identificação de novos métodos de utilização dos recursos 
que irão promover novas competências, as quais serão base para a adoção de 
40 
 
novas estratégias, formando um ciclo virtuoso e conferindo competitividade à 
organização, conforme figura abaixo. 
Figura 4 - Processo de formação de competência organizacional 
 
Fonte: Adaptado de Fleury; Fleury (2004, p. 33). 
Mills et al. (2008, p. 9) diferenciam o conceito de competências e recursos 
organizacionais. Uma competência se refere a uma habilidade que a empresa 
possui para o desenvolvimento de dada atividade, já um recurso, se refere a algo 
que a organização possui ou tem acesso mesmo que momentâneo que pode 
conferir vantagem competitiva ao negócio. 
Torna-se necessário ter conhecimento das capacidades da organização para 
que se seja possível fazer uma verificação das “opções estratégicas viáveis” ao 
negócio e das necessidades de desenvolvimento de recursos e competências. 
Nesse sentido, as capacidades das organizações somadas ao conjunto de 
competências que possui são fatores determinantes para alcance de vantagem 
competitiva (ALBUQUERQUE; 2002, p. 44). 
Capacidades e competências são faces da mesma moeda na obtenção de 
vantagens competitivas [...] A estratégia de gestão de pessoas baseada em 
capacidades e competências assume a premissa de que a gestão de ativos 
intangíveis é de difícil imitação pelo concorrente e que os empregados 
devem agregar valor pelas suas competências, fator crítico de sucesso na 
era da informação e do conhecimento (ALBUQUERQUE; 2002, p. 44). 
Zarifian (2001 p. 89) ressalta que durante o processo de construção das 
competências organizacionais existem algumas implicações estratégicas que devem 
ser visualizadas por todos que compõem a entidade. A organização deve garantir 
primeiramente a visibilidade e participação dos profissionais na definição das 
competências-chave apreciadas pelo grupo. Desse modo, o indivíduo passa a ter 
41 
 
conhecimento das implicações de suas atividades cotidianas, agindo de maneira a 
colaborar positivamente. 
Qualquer que seja o modelo organizacional, a competência não contribui 
para o modelo produtivo senão quando integra esta abertura explícita a 
cadeia de cooperação, e quando o indivíduo consegue integrar um 
horizonte suficientemente amplo, uma percepção da rede de ação e dos 
efeitos de suas ações. Ser competente é, sem dúvida, agir localmente, 
tendo a preocupação e a visão dos efeitos globais (ZARIFIAN, 2001 p. 92). 
O autor completa que a reputação da organização se dá pela soma das 
competências das diferentes atividades desenvolvidas pelos seus componentes e 
destaca a importância de conscientizar e estimular a interação de grupos 
transversais em prol da qualidade global, já que o bom desempenho de uma 
unidade isolada não promove desempenho total. 
Hamel; Prahalad (2000, p. 53) contribuíram para a evolução do estudo sobre 
competência organizacional quando apresentaram que a partir da década de 90 a 
competitividade de uma organização seria determinada “por sua capacidade de 
identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que tornam o crescimento 
possível”. Nesse sentido, no longo prazo, a competitividade é formada a partir da 
identificação de competências essenciais que constituem a base para o 
desenvolvimento de produtos inovadores, que acompanhem as mudanças e 
oportunidades do mercado. 
Os autores definem as competências essenciais como um “aprendizado 
coletivo na organização, especialmente no que diz respeito a como coordenar as 
diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia”, 
envolvendo a organização como um todo, abrangendo diversos colaboradores e 
todas as funções da empresa. As habilidades que formam as competências 
essenciais da organização devem ser detidas por aqueles que possuem uma visão 
macro do negócio para que possam combinar conhecimentos com pessoas de 
diferentes áreas e assim trabalhar para o melhor aproveitamento das oportunidades. 
Competência essencial é comunicação, desenvolvimento e um profundo 
comprometimento em trabalhar além das fronteiras organizacionais. 
Envolve muitas pessoas e todas as funções [...] As habilidades que, juntas, 
constituem a competência essencial devem florescer em torno de indivíduos 
cujos esforços não sejam estreitamente focalizados, para que eles 
consigam reconhecer as oportunidades para combinar suas habilidades 
técnicas com as de outros a partir de novas e interessantes maneiras 
(HAMEL; PRAHALAD; 2000, p. 59). 
42 
 
 As competências essenciais se desenvolvem a partir do seu uso e 
compartilhamento e formam a base para que a empresa consiga promover o 
alinhamento dos negócios existentes e partir para novos mercados. Tomando como 
base o conjunto de competências essenciais uma empresa pode adquirir vantagem 
competitiva em diferentes ramos de negócio, como por exemplo, as competências 
da Honda em motores e correntes de força que lhe agregam vantagens em diversos 
mercados: carros, motocicletas, aparadores de grama e geradores (HAMEL; 
PRAHALAD; 2000, p. 59). 
Ainda segundo os autores, as competências essenciais possuem como 
características oferecerem ao negócio a oportunidade de crescimento, permitindo o 
ingresso em diversos mercados potenciais; são percebidas pelos clientes como um 
valor que diferencia a empresa; e são únicas, difíceis de serem imitadas pela 
concorrência. Nesse sentido, as empresas devem concentrar suas preocupações no 
desenvolvimento de tais competências, ou seja, das habilidades futuras que serão 
necessárias para criação de novos produtos competitivos, tendo em vista que não 
podem ser adquiridas por meio de fornecedores ou de terceirização de serviços. 
Segundo Dutra (2012, p. 134) o alcance da prosperidade e desenvolvimento 
almejado pela organização está diretamente ligado à contribuição ou “entrega” dos 
colaboradores para com a mesma. Para o autor, as competências essenciais podem 
ser identificadas por meio de três processos, que quando utilizados conjuntamente 
tendem a alcançar resultados mais precisos, são eles: 
a) competências organizacionais ou do negócio: são os pontos fortes que 
diferenciam a organização, de acordo com o segmento da mesma, ou seja, é 
baseado na excelência da organização; 
b) processos críticos para a organização ou negócio: descrever quais são os 
processos críticos auxilia na definição das competências essenciaispara os 
mesmos serem aperfeiçoados; 
c) grupos profissionais ou carreiras profissionais: analisar as equipes 
necessárias para a organização bem como os processos para identificação 
das suas competências essenciais, proporcionando o desenvolvimento 
profissional de cada equipe. 
43 
 
O autor completa que tais processos podem ser combinados de diferentes 
formas a fim de proporcionar maior precisão na definição das competências 
essenciais de uma organização. 
Mills et al. (2002, p. 9) apresentam que as competências estão diretamente 
ligadas às habilidades das empresas e o nível de performance que estas alcançam 
em dada atividade, sendo que podem ser divididas em cinco categorias, conforme 
indica o quadro abaixo: 
Quadro 8 - Categorias das competências 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 
Os autores destacam a importância da empresa adquirir uma capacidade 
dinâmica de formação das competências, visto que a partir deste processo as 
habilidades da organização passam por constantes adaptações de maneira a 
acompanhar as rápidas mudanças do mercado. 
Ainda segundo os autores, a fonte das competências de uma organização 
está centrada nas competências individuais, diante disso, seu desenvolvimento está 
diretamente atrelado ao desenvolvimento de cada pessoa que faz parte da empresa 
e como estas trabalham no coletivo. 
Fleury; Fleury (2004, p. 47) completam o exposto acima quando apresentam 
que as competências organizacionais podem ser gerais, englobando diferentes 
unidades de negócio. Para os autores, são identificados diferentes níveis de 
competências, sendo que no geral, existem as chamadas competências 
44 
 
organizacionais, formadas nas unidades e áreas do negócio, destas, algumas são 
consideradas competências essenciais para alcance de vantagem competitiva, as 
quais dão origem às competências distintivas, que possuem atributos identificados 
pelos clientes como diferenciais. 
Os autores ressaltam que tais competências têm origem a partir das 
competências individuais e dos recursos disponíveis na organização. Além disso, 
existe uma inter-relação entre as competências apresentadas, de maneira que estas 
se influenciam entre si formando um processo de aprendizagem organizacional e 
promovendo o desenvolvimento de novas competências individuais e assim por 
diante. 
Zarifian (2001, p.134) apresenta o termo competência sob diferentes óticas: 
 
a) competências em processos: conhecimento dos processos da organização. A 
tendência aponta para o domínio do macroprocesso da empresa por parte do 
colaborador e não somente a centralização do mesmo em tarefas individuais; 
b) competências técnicas: aumento do desempenho produtivo a partir de 
mecanismos técnicos, ou seja, conhecimentos específicos das pessoas; 
c) competências sobre a organização: desenvolvimento das operações da 
organização por meio da reorganização dos fluxos de trabalho; 
d) competência de serviço: domínio das utilidades que o produto ou serviço 
oferece ao cliente para atender suas expectativas; 
e) competência social: comportamentos concretos das pessoas que podem ser 
identificados na sua autonomia, responsabilidade e comunicação. 
 
Diante do exposto pelo autor, percebe-se que as competências 
organizacionais estão diretamente ligadas às pessoas que fazem parte da 
organização, sendo que a evolução dos processos da empresa ocorre na medida 
em que seus profissionais desenvolvem competências em diferentes campos de 
atuação na organização: dos processos da empresa, de técnicas produtivas, do 
fluxo de produção, dos serviços ou produtos oferecidos e dos comportamentos que 
possuem. 
45 
 
Percebe-se assim que o conjunto de competências de uma organização é um 
fator impactante para alcance de vantagens competitivas, estando o seu 
desenvolvimento diretamente ligado aos recursos e competências individuais 
disponíveis na empresa. Vale ressaltar que o processo de decisão estratégica está 
interligado aos recursos e competências disponíveis atualmente na organização, de 
maneira a considerar as necessidades de desenvolvimento de competências para 
alcance dos objetivos esperados. 
Os autores apontam que apesar do domínio de competências dos indivíduos 
serem pessoais, no ambiente empresarial o desempenho será avaliado na sua 
totalidade. Nesse sentido, torna-se necessário promover o alinhamento entre as 
competências do negócio com os colaboradores para que estes estejam cientes dos 
impactos das suas respectivas funções no macroprocesso da empresa e possam 
agir no sentido de promover o desenvolvimento das capacidades da organização. 
 Observa-se que os autores apresentam diferentes tipos de competências e 
que em última instância, o resultado de interação entre elas está justamente no 
desempenho do negócio, que pode ser visto como um fator diferencial no mercado, 
fonte do sucesso das operações da empresa. 
 
2.4 Talento 
 
2.4.1 Introdução ao conceito de talento 
 
A definição ampla de talentos se dá pela aptidão ou capacidade especial de 
realizar uma dada atividade. No âmbito empresarial, para que o profissional seja 
considerado um talento, é preciso que o mesmo agregue valor a alguma atividade 
ou à empresa, de maneira a promover melhorias (DAVIES; KOURDI; 2013, p.21). 
Apreciamos o ponto de vista convencional segundo o qual o termo talento 
refere-se a uma aptidão ou capacidade especial para concretizar, mas essa 
definição é compreensivelmente ampla. Com relação às empresas e aos 
desafios da liderança, acreditamos que a pessoa talentosa seja qualquer 
pessoa que agregue valor a uma empresa ou a uma atividade. Ou, dizendo 
de outra forma, para ser considerado um talento, você precisa agregar valor 
a alguma coisa e melhorá-la de alguma forma (DAVIES; KOURDI; 2013, 
p.21). 
46 
 
Mussak (2005) acredita que talentos não possuem dons extraordinários, 
tampouco podem ser considerados gênios, sendo que o potencial que os 
diferenciam poderia ser desenvolvido por qualquer outro ser humano. Os 
profissionais talentosos possuem percepção do que realmente deve ser feito, além 
de um senso de responsabilidade necessário para melhoria contínua de uma obra. 
Em complemento ao exposto acima, Assumpção (2013) apresenta que para 
ser considerado um talento é necessário comprovar feitos memoráveis ou que 
alteraram para o bem uma condição existente. O autor completa ainda que não 
importa a formação ou capacidade, só será um talento enquanto se fizer necessário 
para a organização. Por isso, o maior segredo deste profissional é estar sempre 
atualizado. 
A pessoa talentosa, de acordo com Coffman apud Michelman (2007, p. 93) é 
capaz de apresentar resultados diferenciados dentre aqueles com o mesmo nível de 
conhecimentos e habilidades. O autor define talento como: 
Um padrão recorrente da maneira de pensar, sentir ou comportar-se; 
pessoas talentosas são responsáveis por resultados diferenciados e 
diferentes dos produzidos por pessoas com as mesmas habilidades e nível 
de treinamento. O talento é abundante, entretanto, as pessoas cujos 
talentos naturais ajustam-se ao seu papel são uma mercadoria rara e 
valiosa (COFFMAN apud MICHELMAN; 2007, p. 93). 
O alcance do alto desempenho das organizações sempre esteve ligado aos 
talentos que fazem parte das suas operações. Apesar disso, nota-se que a 
importância destes profissionais nem sempre foi reconhecida, sendo que ao longo 
do tempo os focos das organizações foram diversos, conforme apresenta o quadro 
abaixo (FERREIRA; 2014, p. 13). 
47 
 
Quadro 9 - Evolução histórica dos aspectos de diferencial competitivo 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 
Nota-se assim, uma evolução histórica da percepção das organizações sobre 
as suas principais fontes de vantagem competitiva, passando pela valorização da 
capacidade financeira, diversificação, qualidade e atendimento