Ebook - 5 ERA - O Futuro Inteligente Além da Inovação

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giardelligil
Educação Executiva
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Marcos Bolzan
Eliabe Albuquerque
Gustavo Garcia
Carlos Eduardo Neves
Tiago Sambatti
Gil Giardelli
Giuliana Capobianco
Henrique Gala
Natália Ritzmann
Stefany Nozela
Tiago Sambatti
Conteúdo
e organização
Layout
Desenvolvimento
Revisão
Desenvolvido e coordenado pela 5 ERA.
Realização
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Bem-vindo,
Este e-book nasce de uma ampla pesquisa para o Grupo Globo, 
Sescon SP, CNI (Confederação Nacional da Indústria), Grupo BMW e 
em pesquisas no MIT, Stanford e Imperial College e das minhas aulas 
na FDC, INSPER, FIA e ESPM.
 
Neste livro, pesquisamos acertos, tendências , mitos e fracassos na 
era da inovação, o mundo Fisital: do físico para o digital, propósito 
e valores antes dos lucros, o novo ecossistema da inovação gestão 
da mudança, da inovação digital e do futuro, a era da criatividade 
aplicada à área de negócios, liderança e inovação no século XXI, Big 
data e mathematical thinking.
 
Um retrato de uma mudança de era! Uma nova humanidade! Bem 
vindo a “AI Economy” na tradução literal a Economia da inteligência 
Artificial. Esqueça o mundo VUCA. Bem vindo aos tempos pós-normais 
e o dilema do cateto da hipotenusa. A Economia criativa, circular, 
de baixo carbono, sob demanda e Digital substitui a economia da 
distribuição de renda pós segunda guerra mundial.
 
Olhe em volta dos movimentos empresariais complexos, empresas 
convivem no mesmo tempo e espaço com o reposicionamento cultural, 
transição de liderança, fusão e aquisição, reestruturação, mudanças 
estratégicas, transformação da Indústria 4.0, novos mercados, 
concorrentes e processos, novo consumidor, diversidade, propósito, 
gaps de talentos, novos centros de poder, fim de fronteiras, do estado 
nação e as plataformas blockchain. Ufa. 
 
Bem-vindo
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Nos meus estudos na World Futures Studies Federation (WFSF), um 
grupo criado em 1973 e dedicado a aconselhar a Unesco, tem por 
missão estudar o futuro e pensar soluções para o planeta.
 
Lá debatemos a Economia da Inteligência Artificial, Blockchain, 
Movimento Maker, Transformação Digital, quarta revolução industrial, 
desemprego tecnológico, Jobless Society, Pós Capitalismo, utopia, 
distopia, Arena cósmica, Interação homem-máquina, Ecossistema 
da Inovação e Economia do Conhecimento… Somos nós os tecno-
otimistas.
 
Nós usamos “Tempos Pós normal e a Economia da Inteligência 
Artificial.” Um período marcado por ventos da revolução que carrega 
três palavras: contradições, complexidade e caos.
 
Voltemos as barricadas da Revolução Francesa o mantra era “Numa 
época de inovação, tudo o que não é novo é pernicioso”.
 
Vivemos no século XXI, mas a maioria das palavras que utilizamos são 
criadas ou ganharam força entre a Revolução Francesa e a Primeira 
Revolução Industrial.
 
Eis que hoje, vivemos uma nova revolução, são novas palavras e 
sentidos, tempos de mudança complexas, aceleradas, dinâmicas, 
explosivas, radicais, com uma nova Realidade-Virtual, e uma nova 
economia - disruptiva. Pode ser chamada de a Quarta Revolução 
Industrial, Era dos Makers ou Economia Conectada. Alguns relatam 
ser o Capitalismo Híbrido, outros o Pós Capitalismo, Economia e 
Ecossistema da Inovação ou Economia do Conhecimento. 
Nesta revolução surgem conceitos e palavras como Inteligência 
Artificial, Colonização do espaço, Carros Autônomos, Humanoides, 
Energias Verdes, DNA Perfeito, Robôs, Internet das Coisas, Inteligência 
Coletiva, Machine to Machine (M2M), Startups Unicórnio, Sharing 
Economy, Exploração Espacial, Drones, Impressora 4D, Trans-
humanismo, Mobile First, Data Tsunami, da Transformação Digital, 
e outras tantas tendências exponenciais, dão um novo sentido a 
humanidade.
 
Pelos labirintos corporativos novas expressões são sussurradas: quarta 
Revolução Industrial, destruição criativa, inovação disruptiva, era 
cognitiva, era dos makers, mundo Vuca, blockchain, hackathon, 
co-criação, computação quântica, exploração espacial e outras tantas 
tendências exponenciais.
 
Brotam para aposentar velhos modelos de negócios, como a “eficiência 
operacional”, de Adam Smith, a planta automotiva, de Henry Ford, 
o conceito da GM, de Peter Drucker, análise SWOT, cinco forças, de 
Michael Porter… Este universo já não cabe na atual fase, da gestão 
da inovação, gestão da mudança e gestão do futuro.
 
Nós, os Tech Otimistas, acreditamos em um mundo fisital (união do 
mundo digital com o mundo real e vice versa) com a fusão do Bio-
Tech, Nanotech, Digital-Tech, Green-Tech e Neuro-Tech. e a era dos 
valores e o universo do Propósito com lucro. Um mundo dos negócios 
que respeitam a diversidade cultural, responsabilidade social, 
sustentabilidade, propósito social, sai a economia dos átomos e entra 
a aceleração dos bits.
 
E neste pensamento de futuro, o renomado Massachusetts Institute of 
Technology (MIT), lança um desafio e um mantra: "seja desobediente. 
Não se pode mudar o mundo sendo obediente". Trata-se de um mundo 
de inovação, de avanço científico e social. Esse território, portanto, é 
dos desobedientes, aqueles que desafiam o status quo. Daqueles que 
não perguntam se devemos mudar e sim como mudar.
 
Nesta economia circular, criativa e compartilhada, é preciso repensar 
o passado, reconsiderar o presente e reimaginar o futuro. Tudo ao 
mesmo tempo.
 
O economista Joseph Schumpeter em 1939, estava certo quando criou 
o termo destruição criativa. “Se você não reinventar o que você estiver 
fazendo, alguém fará isso!”
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Acertos e fracassos na era da inovação ................................................................................................. 05
Inovação: mitos, bloqueios e técnicas para estimular ......................................................................... 17
Fisital: do físico para o digital ..................................................................................................................... 23
Propósito e valores antes dos lucros - o novo ecossistema da inovação ..................................... 28
Mundo VUCA - Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo ........................................................................ 33
Gestão da mudança, da inovação digital e do futuro 
na era da criatividade aplicada à área de negócios .......................................................................... 38
Liderança e inovação no século XXI ......................................................................................................... 43
As tendências globais da inovação ....................................................................................................... 47
Big data e mathematical thinking ........................................................................................................... 53
Operador para transformador digital ...................................................................................................... 57
Referências bibliográficas ............................................................................................................................. 61
Sumário
As mudanças estão cada vez mais aceleradas, o mercado cor-
porativo está cada vez mais complexo e o caos de informações 
aumenta a dificuldade em construir estratégias para o públi-
co alvo. Hoje, somos segmentados por personas e em ciclos 
de vida.
O constante questionamento sobre o modelo de negócio 
não deixa outraalternativa senão achar uma maneira 
de inovar, seja nos processos internos, na apresentação e 
desenvolvimento de novos produtos e serviços ou no próprio 
modelo de negócio.
Aproveite a leitura para descobrir como as empresas têm se 
adaptado a este novo mundo.
Acertos 
e fracassos na 
era da inovação
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São tempos de mudanças complexas, aceleradas, radicais e dis-
ruptivas. Um ecossistema de palco de ideias surge globalmente. 
Pessoas criam novos projetos, novos planos, novas equipes, novas 
rotinas e novas empresas. Os financiamentos não vêm dos bancos, 
e sim da coletividade (crowdfunding1).
Bem-vindo à sociedade dos makers, um local onde inovação e cri-
atividade são as grandes máquinas desta nova era.
Um mantra explode: aprender, não fazer e não compartilhar é a 
mesma coisa que não saber nada. Como disse o Professor de Har-
vard, Warren Bennis, “Nenhum de nós é tão inteligente quanto todos 
nós juntos.” 
Executivos afirmam que o mundo dos negócios encara o “Dar-
winismo digital”, tornam-se obsoletos rapidamente, já que a tec-
nologia evolui mais rápido do que podem se adaptar.
É preciso estar preparado para a destruição criativa, onde a des-
construção de conceitos pré-estabelecidos é fundamental para a 
criação de algo novo.
1 Crowdfunding: financiamento coletivo de projetos pela sociedade civil e/ou 
empresas, sem passar por instituições financeiras.
Nenhum de nós 
é tão inteligente 
quanto todos nós 
juntos.
“
Warren Bennis
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Em 1975, o cientista da Kodak, Steve Sasson, criou o protótipo da 
primeira câmera digital: ela pesava 3,6 kg e possuía 0,01 megapixel. 
Em 1978, na reunião anual de acionistas, o CEO Walter Fallon 
mostrou exemplos fotográficos inovadores.
A ideia de Steve Sanson foi recusada e virou motivo de piada: “Quem 
iria comprar uma máquina de 4 quilos que armazenava as fotos em 
uma fita cassete? As pessoas querem revelar suas fotos”, diziam.
Apenas no Brasil, no final dos anos 90 e início dos anos 2000, foram 
revelados anualmente 130 milhões de filmes. Quando a operação 
fechou, no Brasil, foram menos de 4 milhões de filmes revelados.
A Kodak chegou a empregar 145.300 pessoas em seu auge. Algu-
mas décadas depois, quinze pessoas criaram o Instagram, que hoje 
possui mais de 150 milhões de usuários, bilhões de fotos e tornou 7 
pessoas bilionárias.
A Kodak, como conhecemos, não existe mais. O Dr. Steve, hoje aos 
77 anos, está bilionário com suas patentes, e, desde 2011, faz parte 
do prestigioso Hall da Fama dos Inventores dos EUA. Ter as ope-
rações guiando a inovação e as diferentes visões de negócio co-
laboraram com o ascensão da marca. 
A Kodak perdeu o 
bonde da inovação
Steven Sasson e a primeira câmera digital. Crédito: Steve Kelly/Kodak
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Na Semana de Moda de Londres, a Burberry lançou um serviço 
que permitia aos consumidores comprarem produtos on-line, sob 
medida, e em tempo real com o desfile. A marca inovou e entregou 
as compras antes que a coleção chegasse às lojas.
Com isso, Angela levou a Burberry de uma marca envelhecida para 
uma líder no ambiente digital, à frente de Unilever e KLM no Social 
Media Index Britânico FTSE 100. Em 10 anos, aumentou o lucro em 
quase 6 vezes. Desde 2002, as ações da empresa tiveram valo-
rização superior a 500%, e, em 2013, um lucro superior a US$ 800 
milhões.
Angela Ahrendts saiu da Burberry, loja londrina do ramo da moda 
de luxo, em 2014, onde ocupava o cargo de CEO, para ser Vice-Pre-
sidente Sênior de varejo da Apple. 
Mudou-se, quando adulta, para Nova York com o intuito de tra-
balhar na indústria da moda, entrando na Donna Karan, em 1989. 
Seu foco foi no desenvolvimento da marca de luxo no plano inter-
nacional. Em 2006, ela iniciou o ano como CEO da Burberry, aju-
dando a marca a se recuperar de um iminente declínio. 
Sua ideia foi limitar o número de roupas e acessório que carrega-
vam os padrões de verificação Burberry e assim minimizar os danos 
causados pelas falsificações. O valor da companhia subiu de 2 para 
7 bilhões de euros. Outro grande feito seu foi renovar uma empresa 
tradicional e “quadrada”, com mais de 150 anos, transformando-a 
numa referência em tecnologia, compartilhamento, interação e sto-
rytelling2. 
Uma arquiteta 
da inovação
2 Storytelling: Contar histórias de jeito relevante e envolvente.
Angela Ahrendts. Crédito: Camera Press/Redux
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Case Disney
Quando uma grande corporação 
tenta se reinventar 
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Em 2010, a “The Disney Store”, de Londres, reinventou os conceitos 
de varejo e loja física quando criou a primeira loja Omni-Channel4, 
contendo árvores animadas, espelhos mágicos, escadas e paredes 
interativas. No local o cliente tem a possibilidade de dançar digi-
talmente com os personagens da Disney. 
Em 2011, a Walt Disney Studios ofereceu aluguel on-line de seus 
filmes no YouTube, a partir de US$ 1,99 USD, dando aos usuários 
acesso a filmes durante 30 dias. As duas empresas anunciaram 
um co-branded para a criação de uma série original destinada às 
famílias, exclusiva para o YouTube, o que ainda não foi concretiza-
do. 
Em 2012, estreou o MyMagic+. Em 2013, foi lançada a Disney Se-
cond Screen. Com a possibilidade de interagir com os filmes, por 
meio de smartphones ou tablets, com conceitos de gamification, se 
tornaram uma febre entre as gerações que nasceram conectadas.
No ano de 2014, foi lançado o “Disney Accelerator”, um programa 
de aceleração e incubadora de startups de entretenimento e mídia. 
A Disney World não é apenas um parque de diversões, é uma metró-
pole do entretenimento. Os parques estão espalhados em cinco ci-
dades: Anaheim – Califórnia, Orlando, Hong Kong, Paris e Tóquio. 
Na alta estação de 2014, entre 8 a 10 mil visitantes, em média, pas-
saram pela entrada principal de um dos parques a cada hora. 
Em 2006, a Disney lançou seu primeiro projeto de mobilidade e Mo-
bile First3: um telefone celular para conectar os pais aos filhos ado-
lescentes. Porém, em 2007, o iPhone foi lançado. Então, o telefone 
celular da Disney perdeu o sentido e não teve espaço no mercado. 
Tornou-se assim um aplicativo para ajudar os hóspedes a navegar 
pelos parques, ver o tempo de espera das filas e obter textos sobre 
os personagens. 
O Conglomerado Disney 
3 Mobile First: a ideia de que a experiência digital deve ser construída para facilitar 
a comunicação e transação, primeiramente para os celulares. 
4 Omni-Channel: consumo transmídia, integrando harmonicamente canais offline 
e on-line. 
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No início dos anos 2000, os executivos da Disney tinham motivos 
de sobra para se preocuparem com o futuro dos negócios. O par-
que Disney World – a jóia da coroa – perdia o seu brilho. 
Pesquisas consecutivas indicavam que a “intenção de voltar” dos 
hóspedes estava caindo drasticamente. Metade dos clientes, em 
sua primeira visita, declararam que provavelmente não voltariam 
por causa das longas filas, de até 2 horas, e por causa dos custos 
elevados dos bilhetes. 
Os Desafios da Gestão 
da Mudança 
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Em 2008, iniciou-se o “Experience Next Generation”, com o objetivo 
de reinventar tudo. Repensaram as filas, os restaurantes, as catra-
cas, as chaves do hotel, as bilheterias e os banheiros. Buscou-se 
mudar radicalmente a experiência das pessoas com os produtos 
Disney, trazendo à tona, como um mantra, a necessidade de “elab-
oração de uma realidade melhor do que a do lado de fora”. 
A Disney pensou em uma tecnologia de Internet das Coisas5 (em in-
glês, Internet of Things - IOT) que disponibilizaria aos clientes bi-
lhetes, fotos, cupons e as entradas para o Reino da Fantasia.Construiu-se um laboratório de ideação de 12 mil metros quadrados 
nos estúdios do grupo, em Hollywood. A unidade empreendedora 
empregou mais de mil pessoas de todas as áreas da empresa. Lá, 
foi simulado e encenado todo o processo - desde o recebimento 
das caixas com as pulseiras e brindes, o traslado do aeroporto até 
a chegada ao hotel.
Inovação Radical 
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5 Internet das coisas: revolução tecnológica que representa o futuro da computação 
e da comunicação, cujo desenvolvimento depende da inovação técnica dinâmica 
em campos tão importantes como os sensores wireless e a nanotecnologia.
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O projeto do MyMagic+ teve o investimento de US$ 1 bilhão. O 
plano tinha como base reformar a infraestrutura digital dos par-
ques temáticos da Disney e conectar digitalmente os consumidores. 
A plataforma auxilia os visitantes a fazer reservas dos passeios com 
semanas de antecedência, entrar nos parques, acessar as atrações, 
fazer compras em restaurantes e lojas e desbloquear as portas dos 
quartos de hotel. 
A MagicBand - pulseira que permite realizar a maior parte das ati-
vidades acima - simboliza a arte do design de experiência, com In-
ternet das Coisas e wearable6 computing – computação vestível.
O projeto “transformacional” contribuiu para a mudança da ex-
periência do hóspede. Acabou-se com a necessidade de bilhetes 
de papel e as tradicionais catracas nas entradas da Disney World 
foram substituídas por acessos digitais elegantes. 
O MyMagic+, a Experiência 
do Consumidor
Após a implantação da plataforma, os clientes pedem comida 
on-line, que é “magicamente” entregue em suas mesas quando se 
sentam. Com acesso aos dados dos hóspedes em tempo real, um 
personagem pode, por exemplo, desejar feliz aniversário para uma 
criança sem avisá-la previamente. 
A partir da plataforma, foram sincronizados os cartões de crédito 
para compras e para a coleta de valiosos dados de consumo. Além 
disso, começaram a ser monitorados os locais onde as multidões 
estavam se formando por meio de Big Data7. Desta forma, a empre-
sa pôde otimizar o fluxo. 
Foram capacitados 74 mil funcionários da Disney World para tra-
balharem com o MyMagic+. E, para servir de apoio, foram com-
prados mais de 6 mil dispositivos móveis. Com a nova tecnologia, 
a empresa se viu forçada a triplicar o tamanho do departamento 
de Suporte ao Cliente. 
Inicialmente, as pulseiras do MagicBand eram 87% mais caras do 
que os bilhetes de papel. Porém, elas se tornaram uma nova recei-
ta para a empresa quando o conceito “escolha um sabor” passou 
a ser usado. São 24 modelos de MagicBand coloridas, que se tor-
naram incrivelmente populares. 
6 Wearable: Tecnologia “vestível”: o Apple Watch, por exemplo.
7 Big Data: termo usado para descrever o crescimento, a disponibilidade 
e o uso exponencial de informações estruturadas e não estruturadas.
 
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O projeto MyMagic+ aumentou a capacidade dos parques em 30%. 
Agora, sabe-se exatamente onde está o fluxo de pessoas pelo uso 
do Big Data e utilizam-se os famosos desfiles dos personagens Dis-
ney para espalhar os visitantes. Esse tipo de gestão de tráfego aju-
dou a Disney a receber mais visitantes e a aumentar o bem-estar 
em seus parques.
Com as ações de fisital – que mesclam o físico ao digital – em uma 
fila de 35 minutos, os clientes sentiam que esperavam de 15 a 20 
minutos. A nota de satisfação “muito satisfeito” saltou para a faixa 
de 70%. Antes, estava próxima aos 20%. As pulseiras geraram um 
lucro adicional anual de US$ 500 milhões, com 20% de margem de 
operação. A lucratividade dos parques deu um salto de 27%.
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O título de empresa de mídia mais valiosa do mundo deixou de ser 
da Disney, gigante dos cinemas e parques temáticos, para a em-
presa de streaming8 de vídeo, Netflix. No dia 24 de maio de 2018, 
as ações da Netflix subiram 2% e chegaram a US$ 351,48 na bolsa 
de valores de Nova Iorque, o que resultou no aumento de valor de 
mercado da empresa a US$ 152 bilhões, superando a Disney.
A empresa que foi fundada em 1997, tem projeções gigantescas 
de crescimento, visando a produção de vídeos para captar novas 
audiências. Em contrapartida, a Disney está criando meios de le-
var a sua programação para o on-line e a ESPN já conta com um 
serviço de assinatura via web. Há, também, a promessa de disponi-
bilizar as animações e os filmes clássicos, além de lançamentos do 
cinema e conteúdo exclusivo para a futura plataforma de streaming.
Netflix supera valor
de mercado da Disney 
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8 Streaming: Tecnologia que usa a internet para enviar informações multimídia via 
transferência de dados. 
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E assim, isso torna a expectativa que nossos visitantes têm do par-
que de que nossos personagens estão fazendo todas essas coi-
sas na tela - “mas quando se trata de nossas atrações, o que nossos 
animatronics estão fazendo? Percebemos que temos uma espécie de
desconexão aqui” é o que diz Tony Dohi, gerente de P&D da divisão 
Imagineer da Disney. 
A urgência para que os robôs-dublês habitem o parque é tão
grande que em apenas dois meses do lançamento do experimen-
to “Stickman”, a Disney já realizou testes com a nova versão 
do super-herói eletrônico, que tomou uma forma mais humana, 
faz poses heróicas e é capaz de se autocorrigir ainda no ar graças 
aos giroscópios, acelerômetros e outros sensores.
Seguindo o sucesso das inovações e da tendência mundial, a Dis-
ney está investindo na criação de robôs-dublês. Estes robôs hu-
manoides são equipados com sensores internos, que os permitem 
manter a posição durante o voo. Eles saltam e fazem acrobacias 
da mesma maneira que os personagens dos filmes de ação.
O projeto chamado “Stuntronics” (uma brincadeira com a palavra 
stunt - dublê, em português e eletronics - eletrônico, em português), 
originou-se de um experimento nomeado “Stickman”, lançado em 
maio de 2018, que era basicamente um poste articulado que conse-
guia girar.
Inicialmente, o robô-dublê tem o papel de performar nos parques 
da Disney para dar mais vida às apresentações dos animatronics 
(personagens eletrônicos estáticos, com habilidades animadas e 
de áudio pré-programados) e atender à nova demanda dos visi-
tantes: “Sejam eles personagens do Star Wars, ou personagens da Pixar, 
ou personagens da Marvel ou nossos próprios personagens de animação, 
eles estão fazendo todas essas coisas que são muito, muito ativas”.
Stuntronics. Crédito: Walt Disney Imagineering Research & Development 
Mas a Disney
não está parada!
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Ideia, criatividade e inovação são conceitos completamen-
te diferentes, mas que se complementam, podemos dizer que 
um não existe sem o outro. É como um ciclo: há o surgimen-
to de uma ideia, então há o início da criação fora do mundo 
teórico e, se a criação for aceita e gerar valor para o público, 
a inovação foi implementada com sucesso.
Estamos vivendo um momento em que os mundos se colidem, 
a era da informação transita para a era conceitual, as pes-
soas procuram maneiras diferentes de verem o mundo, menos 
sobrecarga informativa, menos racionalidade e mais huma-
nização. Essa relação também se aplica às marcas e a forma 
como elas se comunicam, por isso o mercado exige cada vez 
mais um pensamento inovador para os profissionais. 
Observando essa onda, muitas universidades já abriram la-
boratórios de inovação.
Aproveite a leitura para descobrir técnicas fundamentais que 
estimulam a criatividade e a inovação. 
Inovação: 
mitos, bloqueios 
e técnicas para 
estimular
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A escrita, o fogo, a pólvora, o motor a vapor, a lâmpada, ou mais 
recentemente, a TV e a internet são marcos da criatividade e inova-
ção. Porém, estas duas últimas palavras são novas para a huma-
nidade.
A ideia doato criacional como resultado humano começa na 
Renascença. Antes disso, se acreditava que tudo era derivado de 
Deus. Já a palavra creativity surgiu apenas em 1859. Até aquele 
momento não existia um conceito - definição exclusiva - para o 
termo criatividade.
“O fenômeno da criatividade se manifesta em todos os setores da vida, 
seja social, político, estético e científico, e é por isto que todas as ciências 
apresentam uma versão diferenciada no seu conceito.”
Jácome, 2011
Já o conceito de inovação foi criado pelo economista e cientista 
político austríaco Joseph Schumpeter, professor da Universidade 
de Harvard. Em 1939, na sua tese econômica sobre “destruição 
criativa”, afirmou que “em uma verdadeira economia de mercado, 
novos produtos destroem empresas velhas e antigos modelos
de negócios”.
Invenção é 
transformar dinheiro 
em ideias, inovação 
é transformar ideias 
em dinheiro.
“
Larry Hirst
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A era conceitual implica em um ambiente em constante mudança, 
que exige inovação e criatividade para alcançar o sucesso. 
Engenheiros da Mercedes já desenvolveram um carro que capta 
hidrogênio e produz água. A Honda, no Japão, vende a água pro-
duzida por meio da captação de hidrogênio pelos seus carros. Um 
pesquisador da Shell, no Morro da Mineira, desenvolveu um piso 
que produz energia pelas pisadas das crianças brincando sobre 
sua superfície.
É uma mudança cultural, o consumo em rede é a resposta da so-
ciedade ao consumo sustentável, social e responsável.
“A criatividade é a faísca, a inovação é a mistura gasosa. A primeira 
dura um pequeno instante, a segunda perdura e realiza-se no tempo. É a 
diferença entre inspiração e transpiração, a descoberta e o trabalho”. 
Roberto Duailibi e Harry Simonsen Jr, 2011.
E, Larry Hirst, ex-Chairman da IBM, completou: “Invenção é trans-
formar dinheiro em ideias, inovação é transformar ideias em dinheiro”. 
Vivemos a transição da era da informação para a era conceitual. 
Nela, a visão de mundo se baseia na criatividade, humor, empatia, 
em histórias e na humanização - inclusive das empresas e de seus 
produtos e serviços. 
Há uma tendência em buscar por novas formas de vivência, guia-
das pela simplicidade, inovação, criatividade e a humanização. É o 
movimento contrário ao mundo de complexidades, sobrecarga in-
formativa, padronização, excessiva racionalidade e mecanização 
dos processos organizacionais.
A sútil diferença entre 
inovação e criatividade
Projeto HONDA H2O. Crédito da imagem: Johnny Grilo
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A primeira geração desta nova era gosta de correr riscos, têm alto 
grau de estudos e é extremamente criativa. Suas ideias são ca-
pazes de reunir investidores do mundo inteiro, todos em busca da 
próxima grande criação da alta tecnologia.
O governo americano, em 2014, criou o manifesto: “Uma nação de 
fazedores” e a Semana do Fazer, propondo o cultivo por toda a so-
ciedade - civil, acadêmica e econômica - de uma nação de faze-
dores e realizadores. Esperam, com isso, revolucionar a economia 
americana e criar novos empregos e indústrias nas próximas déca-
das.
E o Brasil? Algumas universidades já abriram seus laboratórios e, 
em janeiro de 2015, a Prefeitura de São Paulo abriu o primeiro ha-
ckerspace, no Largo da Batata. Em novembro do ano seguinte, o 
Rio de Janeiro recebeu a primeira Maker Faire do Brasil.
Ricardo Cavallini, professor e fundador da escola Maker no Brasil, 
afirma que: “Movimento maker, revolução industrial 4.0, não importa o 
nome dado para isso. O mais importante é entender o movimento como 
uma democratização na inovação”.
Isso é fundamental para um país como o Brasil, que precisa crescer 
e se desenvolver rápido. A inovação não é toda história, mas será o 
próximo marco social e econômico para qualquer país.
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• Não exagere a importância da ideia inicial para a criação de 
algo original. 
• Lembre-se que o mundo está em beta. Fazer, acertar - ou errar - 
e refazer.
• Correr riscos e se reerguer, em caso de erro.
• Não tenha medo de dizer a verdade.
• Estude sempre. Criatividade e inovação são resultados do seu 
repertório cultural. 
• Mantenha ao lado da sua mesa, escritório ou no carro um caderno 
de anotações. Nunca sabemos quando uma “Eureka” surgirá.
• Seja otimista. O pessimismo não ajuda na solução de nenhum 
problema.
• A maior máquina de criatividade e inovação é o cérebro de uma 
criança. O documentário “O começo da vida” é um ponto de par-
tida importante para quem deseja entender melhor esse conceito.
• A criatividade deve estar presente em todos os níveis da esfera 
artística e técnica da organização. 
Técnicas para estimular
a criatividade e inovação 
• Questione as próprias verdades e busque falhas capazes de des-
truir sua cultura. 
• Tenha valores claros e canais de comunicação abertos e 
constantes. 
• Mantenha uma contínua injeção de sangue novo para desafiar o 
status quo.
• Estabeleça processos de solução de problemas em que todos se 
ajudam. 
• Em um mundo que temos todas as respostas disponíveis na web, 
aprenda a fazer a pergunta certa.
Repense
• Como mudar o que você e os demais fazem diariamente?
• Como ajudar a você e os outros a entenderem a inovação?
• Como fazer você e os demais se concentrarem nas ideias que 
interessam? 
• Como você e os demais podem ter ideias de alto impacto?
• Como você e os outros aperfeiçoam suas ideias?
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• Igualmente difícil, obviamente, é fazer indivíduos de talento 
trabalharem bem juntos. Isso exige confiança e respeito.
• Criar um ambiente que promova relações de confiança e respeito 
libera a criatividade de todos. 
• Há uma tendência a imitar o que já fez sucesso em vez de tentar 
criar algo novo. 
• Para ser original é preciso aceitar a incerteza, ainda que cause 
desconforto, e ter a capacidade de se recolocar quando a orga-
nização assume um risco grande e fracassa. 
Confiança
Originalidade 
Resultados esperados
Uma comunidade vibrante de profissionais talentosos, leais com 
os colegas e com trabalho coletivo — comunidade na qual todos 
sentem pertencer a algo extraordinário e na qual suas paixões e 
suas conquistas tornam o grupo um ímã para indivíduos de talento 
egressos de universidades e de outras empresas.
A colaboração dentro da comunidade digital permite o desenvolvi-
mento de habilidades e a democratização da informação. Um bom 
exemplo é o projeto “Vamos blogar” onde crianças do Rio de Ja-
neiro postam sobre suas vidas e são motivadas a continuarem es-
crevendo por meio de comentários que fazem nas postagens. Elas 
se desenvolvem e nós aprendemos com as suas particulares visões 
de mundo.
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O mundo não é direita ou esquerda, preto ou branco, bom 
ou ruim, muito menos físico ou digital. A convergência entre 
os dois meios oferece novas visões, e não só isso, trazem a 
possibilidade de grandes empresas saírem da mesmice e 
de novas empresas serem capazes até de ultrapassarem as 
antiga ou tornarem-se estudos de caso através de um novo 
modelo de negócio.
Conhecer bem o público-alvo, seu produto ou serviço e seus 
concorrentes são pontos fundamentais para saber qual passo 
dar para se tornar digital ou trazer estratégias digitais para 
dentro de casa.
Aproveite a leitura para se inspirar na transformação de 
grandes organizações.
Fisital:
do físico para
o digital
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8 Fisital: convergência entre os mundos físico e digital.
9 Mathematical thinking: analisar padrões pelo destrinchamento de estruturas, 
números e lógica como um todo. 
Como na natureza, ou nos adaptamos às necessidades e tendên-
cias do mercado ou ficaremos para trás, a exemplo de outrora gi-
gantes empresas, como Kodak e Motorola.
Hoje, há uma discrepância absurda entre os obsoletos modelos 
organizacionais, empresariais, educacionais e nós, pessoas do 
século XXI. Vive-se um conflito de ideologias, onde há um hiato 
de séculos e dualidades,ambiguidades e ambivalências no mundo 
corporativo e na sociedade como um todo.
Saltamos do físico para o digital, criando-se o “Fisital8”; da inovação 
do tangível para o intangível; da estratégia do operador para o 
transformador digital; da figura tradicional do chefe para o co-
criador; os clientes e consumidores tornaram-se advogados de 
marca; e a gestão do século XXI virou conexões para o cognitivo, 
enquanto métricas do Big Data evoluíram para Mathematical 
Thinking9, e muito mais.
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A Hasbro, uma das maiores fabricantes de brinquedos do mundo, 
lançou, em 2017, o Play-Doh Touch. O brinquedo físico é montado a 
partir da massinha de modelar, escaneado por um smartphone e, 
com o aplicativo específico, pode-se animar a forma criada pela 
criança.
Já na Coreia do Sul, uma rede de supermercados notou que seu 
lucro diminuía drasticamente na hora do almoço. Elaboraram uma 
espécie de relógio de sol que, ao meio-dia, revelava um QR Code a 
partir da sombra projetada. O código era um cupom promocional 
para as compras realizadas entre meio-dia e uma da tarde. Foram 
espalhados vários relógios por toda Seul, próximos às lojas. Ra-
pidamente, a rede viu seu faturamento aumentar no período pro-
blema.
Sucesso das organizações
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Em 2000, a Netshoes inaugurou sua operação em uma pequena 
loja no bairro do Higienópolis, em São Paulo. A comercialização 
era basicamente de sapatos femininos e, pouco a pouco, ingressou 
no segmento de tênis a preços baixos. Naturalmente, caminhou 
para o mercado esportivo e a empresa começou a ver o negócio 
expandir. Foram abertas oito lojas na cidade de São Paulo, dividi-
das entre academias e shopping centers. 
Aproveitando a onda do e-commerce, a Netshoes começou a co-
mercializar seus produtos pelo Mercado livre, plataforma on-line de 
compra e venda de produtos. Em 2001, passou a ter a própria loja 
virtual, oferecendo aos clientes comodidade e tendo como van-
tagem uma maior abrangência de vendas. 
Agilidade, qualidade e a segurança da prestação de serviços ga-
rantiu o crescimento da empresa. Em 2007, todas as lojas físicas 
foram fechadas e a atuação passou a ser exclusivamente on-line. 
O sucesso esteve relacionado ao pioneirismo de utilizar o Big Data 
para a personalização de dados e recomendação de produtos, 
conforme o perfil do cliente.
Netshoes: exemplo de 
transformação digital
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O economista William Nordhaus documentou como a inovação re-
duziu o preço da iluminação em quase mil vezes, desde os dias das 
velas e lamparinas de óleo de baleia, permitindo-nos gastar menos 
com iluminação de maior qualidade e eficiência.
Esses são alguns casos que ilustram bem o que é fisital. O digital 
precisa ser incluído nas estratégias. Inclusive, por vezes é melhor 
investir só nele.
Por exemplo, o Enjoei. Nasceu como um blog, inspirado na econo-
mia compartilhada3, onde produtos usados eram vendidos. A plata-
forma foi se tornando insuficiente, e o casal de empreendedores 
por trás da marca decidiu migrar para um e-commerce. Com visual 
descolado e descrições divertidas, o site virou o maior brechó vir-
tual nacional e movimenta cerca de 1,6 milhão de produtos.
Digital nas estratégias 
ou estratégias digitais?
Os ativos intangíveis das empresas (marcas, patentes, capacidade 
de inovação, modelo de negócios, capital humano, etc) podem su-
perar o valor dos ativos tangíveis. No caso das empresas onde esse 
fenômeno acontece, há um padrão que se repete.
São essas as empresas que foram bem-sucedidas no cultivo de uma 
cultura interna predisposta à inovação; valorizam - e investem - em 
seu capital humano; que se permitem arriscar estratégias ousadas 
ou nunca antes tentadas pela empresa, mesmo que resultem em 
um aparente fracasso (porém com a compreensão que o fracasso 
é inevitável para alcançar o sucesso); reconhecem as característi-
cas e necessidades do novo consumidor; e conseguem, devido a 
tudo isso, virar marcas de referência, com clientes fidelizados.
Mas isso não significa dizer que basta investir nos ativos intangíveis, 
ou somente nos aspectos digitais. O pensamento de que basta in-
vestir em tecnologia, e todos os problemas da empresa desapare-
cerão é tentador, mas errado. O digital, atualmente, anda lado a 
lado com a vivência física. Uma excelente experiência virtual pode 
ser totalmente revertida, caso a realidade física não esteja à altura 
do esperado.
Não é só de produto que 
vive uma empresa
10 Economia compartilhada: modelo econômico baseado na redistribuição, 
reciclagem, reparo e redução do consumo. Também troca o produto pelo serviço 
(ex: o necessário é a música, e não um CD físico), e incentiva um estilo de vida 
colaborativo baseado no compartilhamento de recursos. giardelligil
Diversos fatores interferem na disrupção da tecnologia e 
dos negócios, porém nós vivemos em uma época onde a mu-
dança ocorre rapidamente e os antigos modelos e estraté-
gias não se encaixam mais. 
Um ciclo de quatro fases ditam a nova valorização da cria-
tividade, sendo que o conhecimento está sempre em meio a 
elas; Transferência, novas teorias, Business Model Generation e 
Lean Startup fazem parte do que chamamos de era dos va-
lores.
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Propósito 
e valores antes 
dos lucros
O novo ecossistema da inovação
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A disrupção11 da tecnologia e dos negócios cria anseios por flexibil-
idade, criatividade e propósito, baseando-se em alguns fatores:
- Na reviravolta demográfica, onde os Millennials12 estão ocupando 
mais da metade da força de trabalho, junto com os Baby Boomers 
que continuam trabalhando aos 70 anos;
11 Disrupção: termo que descreve inovações que oferecem produtos acessíveis 
e criam um novo mercado de consumidores, desestabilizando as empresas 
estabelecidas e de referência.
12 Millennials: geração que nasceu no período de 1980 a 2000.
nossas necessidades 
mudaram. Sai a 
sobrevivência e 
entram as emoções.
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John Howkins
John Howkins - Foto: Divulgação
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- Na presença do digital em todo lugar, onde a tecnologia está fa-
zendo ruir os modelos de negócios atuais e mudando radicalmente 
o ambiente de trabalho e até o próprio trabalho;
- Na diminuição drástica do tempo entre uma mudança e outra, 
as organizações estão precisando ser mais ágeis para responder, 
numa época considerada fluída em suas mutações.
- No novo ecossistema da inovação, as pessoas terão cada vez 
mais que investir em uma educação transformadora, na ética co-
letiva, e permitir-se correr riscos, abandonando a zona de conforto 
da carreira profissional e vida pessoal.
Certamente, a razão da estagnação deu-se pelo fato delas terem 
sido erigidas em antigos modelos corporativistas desde a época 
dos baby boomers, uma geração acostumada a ficar 30, 40 anos 
na mesma empresa, fazendo o mesmo trabalho de sempre, sem 
espaço para inovações. Agora, no entanto, correr riscos tornou-se 
fundamental para alcançar objetivos, e deve-se fazê-lo manten-
do sempre o foco na oportunidade e na possibilidade. Um mar de 
oportunidades se abre a cada nova invenção, nova descoberta ou 
o de um novo modus operandi de uma startup a ser emplacada no 
mercado.
Diante deste cenário, a revolução da sociedade em rede abriu o 
caminho para a opinião. Em nenhuma era da história o homem 
teve tanta liberdade para se expressar. Estamos dando um pas-
so à frente no exercício de dizer o que pensamos. O inglês John 
Howkins, considerado o pai da economia criativa, diz que “nossas 
necessidades mudaram. Sai a sobrevivência e entram as emoções”.
Pensar fora da caixa em um mundo VUCA13 - volatile, uncertain, com-
plex and ambiguous - e manter o foco nas metas e objetivos de cur-
to, médio e longo prazo não é fácil para desenvolver ações com-
petitivas e conseguir garantir posicionamento no mercado. Mesmo 
nesse cenário desafiador, enquanto esteve à frente da Burberry, 
AngelaAhrendts, já mencionada no Capítulo 1, utilizou uma nova 
metodologia de liderança conhecida como “reverse mentoring14” 
para criar um “Conselho de Inovação Estratégica”, onde Millennials 
se reuniram uma vez por mês para “inovar o futuro da Burberry”, 
colaborando com a liderança de sua antiga empresa.
Inovação antes do lucro
13 VUCA: volátil, incerto, complexo e ambíguo, em tradução livre.
14 Reverse Mentoring: refere-se a uma iniciativa em que os executivos mais antigos 
são acompanhados e orientados por funcionários mais jovens em temas como 
tecnologia, mídia social e tendências atuais.
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1. Transferência de conhecimento
Mescla-se o ambiente inovador das Universidades com o poten-
cial de investimento e realização da empresa, gerando resultados 
benéficos em uma relação de ganho para os dois lados, onde a 
universidade cumpre seu papel social de geração de conhecimen-
to e tecnologias, e a empresa agrega valor, obtém um diferencial e 
aumenta sua competitividade nacional e internacionalmente.
2. Novas teorias – Blue Ocean Strategy
Quando o desejo de inovar é levado a sério, busca-se ampliar os 
limites pré-estabelecidos. Um dos caminhos encontrados para se 
superar a concorrência poderia passar pelo próprio caminho de 
não tentar superá-la.
Foi seguindo esse caminho disruptivo que surgiram teorias como 
a Blue Ocean Strategy, ou a “Estratégia do Oceano Azul”, em portu-
guês, dos autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Eles trouxeram 
a visão de superar a concorrência buscando mercados ainda não 
explorados ao invés de competir em uma mesma indústria com 
o mesmo modelo de negócios. Na metáfora marítima, o “Oceano 
Azul” é um local em que se pode nadar livremente, enquanto os 
mercados já saturados são o “Oceano Vermelho”, em decorrência 
do sangue derramado nas batalhas entre a concorrência.
3. Business Model Generation: Gerador de modelos de negócios
Após a consolidação da busca em se criar novos nichos, novos 
mercados foram sendo absorvidos pelas novas empresas que sur-
giam. Em meados de 2011, novas metodologias e ferramentas que 
prometiam facilitar estes processos se consolidaram.
O Business Model Generation, metodologia criada pelo suíço Alexan-
der Osterwalder com diversos co-autores e colaboradores ao redor 
do mundo, buscou simplificar o processo árduo que representava o 
já institucionalizado Plano de Negócios, levando esta metodologia 
considerada mais rígida e mais densa de pesquisas e planejamen-
tos para um patamar mais simples e visual.
A valorização da criatividade e da aplicação de boas ideias em 
produtos e serviços desencadeou uma série de movimentos, resu-
midos num ciclo de quatro fases relevantes:
Era dos valores
no ecossistema da 
criatividade e inovação
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Basicamente, o BMG é um painel visual que abrange nove setores: 
Segmento de clientes, Proposta de valor, Canais, Relacionamento, 
Receitas, Custos, Parceiros, Atividades e Recursos, que são distribuí-
dos em quatro pilares: Oferta, Cliente, Infraestrutura e Finanças.
No lado direito, chamado de Frontstage, fica tudo o que o cliente 
enxerga, e no lado esquerdo, o Backstage, tudo o que ele não vê, 
mas que é vital para manter as coisas funcionando com eficiência.
O que vale é experimentar a criatividade dentro do mercado e, aos 
poucos, encontrar o modelo inovador.
4. The Lean Startup ou “Enxuto”
O americano Eric Ries passou os últimos anos combinando ideias 
de marketing, tecnologia e gestão, e, então, criou o termo Lean 
Startup.
Sua ideia baseada em ciclos como o Build – Measure – Learn 
(Construir – Medir – Aprender), testa diferentes hipóteses de como 
o produto se encaixa no mercado.
O método de Ries vem, gradualmente, ganhando adeptos no Bra-
sil, mas muitos empreendedores ainda não conseguem interpretar 
bem a sua forma prática e a aplicam de forma errônea. Boa parte
se enrosca em compreender o conceito de Produto Mínimo Viável
(MVP, do inglês Minimum Viable Product), que é facilmente confundi-
do com uma versão do produto com funcionalidades mais simples, 
para ser entregue mais rápido ou comparar as técnicas de vali-
dação de hipóteses com pesquisas simplificadas de mercado.
O estudo aprofundado é essencial, pois com essas ferramentas em 
mãos, a possibilidade de criar negócios inovadores com alta van-
tagem competitiva já estimula uma série de pessoas a colocarem 
suas melhores ideias em prática, gerando a grande onda de em-
preendedorismo que vemos hoje.
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C A P Í T U L O 5
Mundo VUCA
Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo
Mundo VUCA, conceito que se populariza cada vez mais no 
meio da inovação e relaciona a forma com que as pessoas 
enfrentam as condições estabelecidas, tomam decisões, 
planejam, gerenciam riscos, promovem mudanças e resolvem 
problemas. 
 
Explorar esse Mundo requer um conhecimento prévio, um 
knowhow, que consiste em se reinventar e aprender cada vez 
mais, levando em consideração referências na área e estudos 
já feitos, como os do MIT por exemplo. 
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Trabalhamos em empresas do século XX enquanto somos pessoas 
do século XXI, criando-se o paradigma de uma palavra que invadiu 
o mundo dos negócios:
VUCA
V = Volatilidade. (Volatility)
A natureza e a dinâmica da mudança, a velocidade das forças 
inconstantes que mudam os catalisadores.
U = Incerteza. (Uncertainty)
A falta de previsibilidade, as perspectivas de surpresa e o senso de 
percepção e compreensão das questões e eventos.
C = Complexidade. (Complexity)
O múltiplo de forças e questões indistintas, muitas variáveis, partes 
interconectadas e confusão que cercam uma organização.
A = Ambiguidade. (Ambiguity)
A turvação da realidade, o potencial de interpretações erradas e 
os significados mistos das condições; a confusão de causa e efeito.
Durante 25 anos, fiquei 
carimbando cheques 
devolvidos de pessoas que 
não conhecia no banco, 
até que um dia descobri 
que podia sair do banco.
“
Hélio Leites
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Tudo começa a se conectar. Na capa da Revista Fortune, um es-
tudo polêmico liderado pela Universidade de Oxford sobre o “Co-
eficiente Espiritual”, a terceira inteligência que harmoniza a in-
tuição, criatividade, racionalidade, valores éticos e crenças abrin-
do novas portas de conhecimento para qualquer assunto e ativi-
dade que envolva mais que dois seres humanos, provou que não 
adianta ser um gênio das finanças e da gestão se não souber lidar 
com as emoções e os sentimentos.
O significado particular e a relevância da VUCA muitas vezes se 
relaciona com a forma como as pessoas veem as condições sob 
as quais tomam decisões, planejam, gerenciam riscos, promovem 
mudanças e resolvem problemas:
1. Antecipar as questões que moldam condições;
2. Compreender as consequências das questões e ações;
3. Apreciar a interdependência das variáveis;
4. Prepare-se para Realidades Alternativas e Desafios;
5. Interpretar e tratar oportunidades relevantes;
O documentário Brasileiro “Tarja Branca” afirma, “A máquina da 
sociedade, organizada do jeito que está, precisa que uma fatia consi-
derável de pessoas tenham que, durante oito horas por dia, fazer coisas 
que não gostam para que o mundo funcione.” E joga uma luz neste 
mundo de escassez de tempo, escassez de espaço e a escassez de 
tudo em um lugar onde “não há saídas, somente ruas e avenidas”.
Tarja Branca, entrevista o artesão Hélio Leites, que sorrindo diz: 
“Durante 25 anos, fiquei carimbando cheques devolvidos de pessoas que 
não conhecia no banco, até que um dia descobri que podia sair do ban-
co”.
A Universidade de Harvard constatou que o processo de criar um 
brinquedo prepara a criança para desenvolver estratégias quando 
adulto. A concentração na brincadeira é a mesma concentração 
no trabalho.
Algo novo surge, a era da computação cognitiva15, do Big Data e do 
Machine Learning16. Uma parceria entre a inteligência humana e a 
computação global.
Como as novas fronteiras da disrupção 
digital e uma série de palavras sem 
tradução podemmudar os negócios e a 
entrega de valores para o cliente
15 Computação Cognitiva: é a capacidade das máquinas interagirem por 
aprendizado e associações de linguagens naturais, semelhante ao raciocínio 
humano. 
16 Machine Learning: campo de estudo dedicado ao desenvolvimento dos estudos 
e algoritmos para que as máquinas aprendam automaticamente, sem interferência 
humana, a partir dos seus erros e a fazer previsões sobre dados.
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”Esta nova era não é apenas uma oportunidade e sim uma necessidade 
de se criar uma explosão de criatividade global e de uma nova cultura de 
inovação” afirmou Thomas Malonne, diretor do MIT de Inteligência 
Coletiva.
O mundo atual é preditivo e de algoritmos. Quando juntamos o Big 
Data, a Inteligência Artificial e o melhor do cérebro humano - mais 
potente do que o mais poderoso supercomputador, pois une corpo 
e espírito - criamos um momento histórico.
Em uma convenção em Las Vegas, a CEO da IBM, Virginia “Ginni” 
Rometty, reafirmou: “Big Data é o mais valioso recurso natural da 
humanidade conectada”. O CEO do Twitter, Dick Costelo, explicou 
como o Twitter está usando números para aproximar pessoas e 
como o Big Data ajudou a salvar o Capitão Phillips durante um 
sequestro no mar.
Quando feito refém durante um ataque pirata, a Marinha Ameri-
cana utilizou um software da IBM para cruzar dados de espiões e 
informações de geolocalização para prever o comportamento dos 
sequestradores e para encontrar e resgatar o Capitão e sua tripu-
lação em segurança.
Esta é a era dos 3 I’s - Inteligência, Integração e Inovação.
De tempos em tempos, é preciso uma pausa. Parar e respirar, se 
reinventar e aprender.
O Massachusetts Institute of Technology (MIT) é um dos principais 
centros de referência em tecnologia do mundo, com pesquisas
constantes e estudos no campo da inovação radical e social data, 
atrai profissionais e estudantes do mundo inteiro.
Logo na chegada, os olhos dos visitantes percorrem o Stata — 
um prédio futurista, onde alguns enxergam uma folha de papel 
amassada, uma “metáfora para a liberdade, a ousadia e a criatividade 
da pesquisa que deve ocorrer dentro dele”. O projeto é de Frank Gehry, 
arquiteto do Museu Guggenheim de Bilbao.
Uma das missões do MIT é questionar como funcionam as coisas, 
a vida, o Universo — ou seja, tudo. Questionar o status quo é 
fundamental, mesmo que isso signifique questionar posições que 
favoreçam o próprio questionador.
O que fazer para navegar 
no mundo VUCA
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Ideias não simplesmente aparecem. É preciso dedicação, ex-
ploração do que outras pessoas pensam. Insistir e errar faz parte 
do jogo, e a busca da excelência é um exercício diário.
O MIT é um lugar à frente de seu tempo, com uma pressa e urgên-
cia cuja sensação é que, se não fizermos isso, alguém vai fazer. 
Estuda-se e produz-se na fronteira da privacidade genética, éti-
ca de humanóides, futuro do dinheiro, DNA invisível, prototipagem 
rápida e impressão 3D para a indústria pesada. O passado serve 
como referência para abrir espaço para pensamentos novos, sem-
pre mantendo o ser humano como centro das decisões.
Como diz o professor indiano Sanjay Sarma: “Invenções transfor-
mam dinheiro em ideias. Inovação transforma ideias em dinheiro”. E aí 
começa o dilema da inovação: como combinar propósito com lu-
cro, colocando os funcionários em primeiro lugar e encantando o 
consumidor? É o que se chama por lá de “o dilema do capitalista 
sobre a inteligência coletiva global”.
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Gestão 
da mudança, 
da inovação 
digital e do futuro
na era da criatividade aplicada à área 
de negócios
No momento de mudança de era em que vivemos, as teses 
de vivência empresarial que surgiram no século passado já 
não se encaixam mais no nosso dia a dia no trabalho. A So-
ciedade Criativa, que traz mais liberdade de inovação ainda 
está lutando para se estabelecer como estratégia majoritária 
hoje, porém seu sucesso aparenta ser inevitável. 
As mudanças, obviamente, acompanham essa nova tese, e 
junto a elas estão novas ferramentas de gestão de futuro e 
transformação digital. 
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Durante as últimas décadas, a vivência empresarial era apoiada 
em teses que nasceram no século passado e não se aplicam em 
empresas do século XXI. Sai a Fábrica de Alfinetes, de Adam Smith, 
a planta automotiva, de Henry Ford, a Corporação, de Peter Druck-
er, as 5 forças, de Michael Porter, e entra a Sociedade Criativa.
Vivemos um momento histórico. Não vivemos em uma era de mu-
danças, e sim em uma mudança de era, uma transição entre para-
digmas, visões de mundo e real vivência.
O principal combustível para acelerar a nova era é o estoque de 
conhecimento, enquanto o freio é a falta de imaginação. Cada 
avanço torna-se um tijolo na construção de inovações futuras. O 
progresso não se esgota: acumula-se.
A inovação é fato incrível na história econômica da sociedade ca-
pitalista, e também é amplamente responsável pela maioria das 
coisas que atribuiríamos, à primeira vista, a outros fatores.
Vivemos o momento da singularidade, a “era do impossível”, onde 
a regra é “Sejamos realistas, e peçamos o inimaginável”.
Aqui, a mensuração apenas dos elementos tangíveis implica no 
não aproveitamento dos intangíveis. Ou seja, é a mente que im-
porta economicamente - sua capacidade criativa, conhecimento 
técnico, repertório cultural e sua experiência de vida. Todos estes 
são fatores que formam o profissional da Nova Era.
A inovação é um dos principais fatores de competitividade e pro-
dutividade nos dias atuais, e exige a necessidade de constante ad-
aptação das empresas.
A gestão da inovação exige esforço e dedicação na reflexão para 
a melhoria de produtos, serviços, modelos de gestão e modelos 
de comercialização das empresas. Google e Pixar, por exemplo, 
incentivam seus colaboradores a dedicarem 20% do seu tempo 
pensando em novas possibilidades para seus negócios.
É um esforço em conjunto. Reuniões de brainstorming17 são o méto-
do ideal, reservar duas horas para que o grupo - que deve ser va-
riado - se dedique a aspectos relevantes da organização é o primei-
ro passo para uma gestão de inovação de sucesso.
Não descartar as soluções que surgirem, porém sem aplicação
imediata, também é importante. Existirão ideias com implemen-
tação a curto, médio e longo prazo. Geralmente, são as duas últi-
mas que trazem uma real vantagem competitiva para a empresa.
Gestão da inovação
17 Brainstorming: discussão de ideias entre um grupo com pessoas de áreas 
variadas para chegar a um consenso de negócio. Nenhuma ideia é descartada, 
mas trabalhada de forma que seja aplicada em curto, médio e longo prazo.
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A colaboração adiciona valor ao processo de atingir metas da em-
presa e dos clientes, colhendo o conhecimento dos stakeholders e 
os apoiando para alcançar o maior potencial, com o objetivo de 
aumentar engajamento, identidade da equipe e agilidade.
3. Mudanças Estruturais
Mudança estrutural da organização, que precisa ser real e significa-
tiva. Medidas de curto prazo podem até fazer alguma diferença, 
mas não terão o mesmo impacto positivo.
4. Mudança Cultural
A cultura muda conforme a evolução da sociedade. A cultura den-
tro da empresa também deve mudar. Se a renovação não aconte-
cer, é impossível inovar.
5. Mudança Incremental
Não gera habitualmente grandes impactos na organização. Tra-
ta-se de ligeiros ajustamentos na estrutura organizacional.
6. Mudança Transformacional
Mudanças no clima e cultura da organização, com alterações pro-
fundas dos processos de gestão, estruturação e de concepção de 
trabalho, segundo um plano previamente elaborado.
7. Mudança Planejada / Planeada
Quando o grupo reformula a sua estratégia, de uma forma cla-
ramente pacífica. Normalmente ocorre quando a organização 
apresenta um bom desempenho, no entanto vislumbra a possibili-
dade de claras melhorias.
Pode se referir tantoàs mudanças na estrutura da empresa, quan-
to relacionada às mudanças pessoais, ou seja, como o indivíduo se
adapta a intensidade e a volatilidade das pressões internas e exter-
nas do dia a dia, e se é capaz de quebrar paradigmas e contribuir 
na construção da empresa do futuro.
1. Mudança Tecnológica
Investimento em novas tecnologias, que ajudam e melhoram a for-
ma de trabalho e auxiliam na inovação.
2. Mudanças no portfólio de produtos
Efeito da inovação sobre o portfólio de produtos e/ou serviços da 
empresa, seja pela adaptação e melhoria dos antigos para a nova 
realidade, exclusão de produtos antigos que não funcionam para a 
nova realidade de mercado e/ou elaboração de novos assets.
Gestão da mudança
giardelligil
43
8. Mudança Improvisada
É um tipo de mudança deliberada, que não resulta de decisões 
proativas, mas sim de decisões tomadas em tempo real.
9. Mudança Emergencial
Processo habitualmente complexo, não planejado, no qual a or-
ganização responde de forma a ultrapassar as ameaças ou os de-
safios com as quais vai se deparando.
10. Mudança Radical
Habitualmente planejada, de forma a antecipar acontecimentos 
futuros ou a inverter uma performance deficiente. Apesar dos di-
versos tipos de gestão de mudança referidos, existe um conjunto de 
etapas fundamentais, comuns aos diversos tipos de intervenções.
Growth Hacking; Mobile First; Omnichannel; H2H18 (Human 
to Human), Inbound Marketing19; drones; Impressão 3D; So-
cial Data Networks20; Big Data; Humanoides; Loyalty 3.021; Gam-
ification; Social TV22; Content Marketing23, O2O24 (Online to
Offline); Transmedia25, Viral Loop26; Data cientistas, M2M (Machine to 
Machine); Internet das coisas e Inteligência Artificial.
Compreender as exigências por conexões mais rápidas, interação 
e inovação ajudará a levar novas propostas para os clientes.
O mundo está conectado, o que torna muito mais rápida a tro-
ca de informações. A velocidade em que tudo se torna obsoleto é 
muito maior. As empresas devem refletir sobre como seus negóci-
os são afetados por essa realidade imediatista, de acordo com as 
particularidades de cada setor.
Novas ferramentas não faltam, e apesar de algumas serem mais
adequadas a determinados setores que outras, todas as indústrias 
se beneficiam de alguma:
Gestão do futuro
18 H2H: comunicação humanizada entre empresa e cliente.
19 Inbound Marketing: tática de marketing usada para atrair o interesse do 
indivíduo por meio de conteúdo e publicidade relevantes ao público-alvo, sem 
utilizar speech de venda no contato inicial.
20 Social Data Networks: informações do comportamento digital de consumidores.
21 Loyalty 3.0: evolução das estratégias de fidelização dos clientes, utilizando 
estudo de personas, Big Data e Gamificação.
22 Social TV: fenômeno contemporâneo onde o público comenta, nas mídias sociais 
e em tempo real, o que é exibido na televisão.
23 Content Marketing: criação e distribuição de conteúdo em vários formatos para 
atrair e reter consumidores.
24 O2O: transição entre os universos físico e digital constante.
25 Transmedia: conteúdo que se desenvolve em mais de uma mídia, de forma 
complementar, incentivando o usuário a acessar todas elas.
26 Viral Loop: estratégias de empresas web 2.0 para obter sucesso.
giardelligil
44
Compreender as possíveis ameaças e oportunidades advindas 
das tecnologias digitais e a necessidade de transformação são os 
primeiros passos para uma empresa bem preparada para a nova 
realidade.
O ponto de partida deve ser pautado nos questionamentos sobre o 
nível de maturidade das competências digitais da empresa e quais 
ativos estratégicos atuais ajudam a se destacar e se os modelos de 
negócios em vigor já foram questionados em termos de transfor-
mação digital.
Gestão da transformação 
giardelligil
Diferente do passado, onde empresas específicas domina-
ram uma certa indústria, hoje existe uma grande competição 
e as informações e métodos estão disponíveis para todos; 
nem sempre o primeiro a fazer é o melhor a fazer.
Com isso em mente, é importante entender o papel da lide-
rança e da inovação do Século XXI pois a qualidade do con-
teúdo e o formato são tão eficazes quando o conteúdo em si 
no momento de realizar uma venda, ou seja, a inovação no-
vamente pode nos levar à frente. 
Liderança 
e Inovação 
no Século XXI
C A P Í T U L O 7
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46
A CBS já foi a maior emissora de TV e dona da maior gravadora de 
discos do mundo, graças a construção dos estúdios CBS Television 
City e a aquisição do selo Columbia Records, mas perdeu para a 
MTV a chance de “inventar” o videoclipe.
O formato original da programação da MTV foi criado pelo 
executivo de mídia Robert W. Pittman, que testou o formato musi-
cal apresentando um programa de 15 minutos, o Album Tracks, no 
canal de televisão WNBC, no final dos anos de 1970. Finalmente, 
a MTV entra no ar em 1981 e exibe o primeiro videoclipe de sua 
história: o sugestivo Video Killed The Radio Star (O Vídeo Destruiu 
a Estrela do Rádio), da banda The Buggles.
Parecia uma profecia, e realmente era. A MTV, em seu ápice du-
rante a década de 90, dominou audiências e praticamente ditou os 
caminhos e tendências da música mundial.
O papel do líder sempre foi o diferencial. Porém agora, na Nova 
Era, ter um líder preparado para a inovação é questão de sobre-
vivência da empresa.
Pode-se afirmar que o modelo tradicional, hierárquico e burocráti-
co, está fadado a desaparecer. Simplesmente não possui a celeri-
dade necessária para sobreviver nos novos tempos. Empresas que 
insistirem nos moldes antigos serão engolidas ou por sucessivos 
resultados negativos, até a falência, ou por não terem o talento 
necessário em suas equipes.
No entanto, isso não significa uma impossibilidade de cooperação 
no trabalho. É preciso lutar contra os preconceitos: os millennials 
não são todos preguiçosos e perdidos, assim como as gerações 
mais velhas não são ultrapassadas.
As lideranças precisam ter perfis condizentes à esta realidade.
Adaptabilidade, criatividade, abertura para o novo, atenção para 
oportunidades súbitas, coragem para assumir riscos e tranquili-
dade diante do fracasso são alguns dos traços do líder do futuro.
Nos últimos anos, o papel do CEO tem passado por transformações 
Robert W. Pittman - Foto: Andrew Harrer / Bloomberg
giardelligil
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que são fortemente apoiadas por Wall Street, como a inovação 
que evolui para eficiência, a necessidade dos clientes passa a ser 
conceitos de mercado e o mercado torna-se descentralizado e ter-
ceirizado.
Vale ressaltar a existência de dois tipos de perfis: empreendedor e 
intraempreendedor. O primeiro trata-se da conhecida “pessoa de 
negócio”, é aquela que constrói uma organização para alcançar 
seus sonhos. O intraempreendedor é a pessoa que também tem 
um sonho e o alcança utilizando meios existentes de uma empre-
sa, ou seja, são pessoas que veem seu papel dentro da corporação 
como uma unidade da sua própria empresa.
E quando falamos em inovação nos modelos de negócio, é impos-
sível não nos virarmos para o norte e observar o que vem sendo 
feito no Vale do Silício, que foi um dos grandes responsáveis por 
transformar o Estado da Califórnia na sexta maior economia do 
mundo.
Criado no Vale do Silício e ainda pouco conhecido e/ou utilizado no 
Brasil, o Growth Hacking27 é uma referência mundial em inovação e 
informação, que visa atrair cada vez mais usuários para um deter-
minado serviço ou produto, fazendo crescer suas métricas de con-
versão por meio de metodologias, testes e estratégias inovadoras.
Growth Hacking é um termo criado por Sean Ellis. Segundo ele, a 
definição mais correta é: marketing orientado a experimentos. Ou 
Ou seja, encontrar oportunidades/brechas (hacks) para o sucesso 
e criar estratégias específicas visando resultados rápidos para o 
crescimento (growth) da empresa.
Foi assim que o AirBnB, a “maior rede hoteleira” da atualidade (mes-
mo sem ser proprietária de um único imóvel) construiuseu império: 
estratégias de Growth Hacking que a startup utilizou.
A partir dos classificados de imóveis do famoso site Craiglist, a
AirBnB divulgava seu serviço por meio de links oferecendo “seus” 
imóveis e facilidades para os usuários e anunciantes.
No caso do Dropbox, a maneira que a empresa encontrou para 
viralizar seu serviço e fazer com que o número de seus assinantes 
crescesse foi a boa e velha tática de oferecer benefícios aos usuá-
rios que indicassem outros usuários para o serviço, oferecendo 
500MB a mais de espaço na conta de ambos.
Já nas redes sociais, o Twitter começou a perder força após o boom 
inicial de usuários. Para reverter a situação, a empresa utilizou os 
algoritmos ao seu favor e passou a entender a experiência que o 
usuário gostaria de ter no site, reconstruindo e deixando a plata-
forma completamente personalizável com os conteúdos que o 
usuário gostaria de ver primeiro no feed de notícias.
27 Growth Hacking: é um termo popularizado no Vale do Silício que abrange a forma 
como as empresas devem se ater a detalhes e achar, nas aberturas da estratégia 
atual, novas maneiras de aumentar conversões de vendas.
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Outra rede social que adotou os conceitos de Growth Hacking na 
estratégia foi o LinkedIn. Com a simples opção de criação de um 
perfil público, permitiu que os usuários pudessem ser encontrados 
nos resultados de busca do Google apenas ao digitar o nome, o 
que gerou um aumento da base de usuários de 2 milhões para 200 
milhões de usuários ativos.
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C A P Í T U L O 8
Para sobreviver às expectativas do mercado, é necessário estar 
antenado às tendências globais de inovação. A era cognitiva 
e a Quarta Revolução Industrial ditam o passo com o qual as 
empresas devem seguir, sendo que o que não alcança fica 
ultrapassado e o que ultrapassa é tido como desnecessário. 
Advogar a marca e trabalhar junto à educação de alto impacto 
são formas de se manter atualizado com as tendências do 
mercado e, assim, sobrevivendo com sucesso às eras que 
estão por vir. 
As Tendências 
Globais da 
Inovação
50
Não vivemos mais 
um tempo linear, 
mas sim um “instante 
prolongado”
“
Douglas Rushkoff
Não dar a devida atenção às tendências globais de inovação é 
o mesmo que nadar contra a maré. Em tempos que clamam por 
mudanças de pensamentos e na forma de agir e fazer. Este é o 
momento exato para se desprender do modelo antigo de gestão e 
seguir conceitos inovadores que estão surgindo de maneira rápida 
pelo mundo.
A inovação está mudando não apenas empresas, mas também 
o jeito que enxergamos nossa sociedade e o sistema econômico 
vigente. As novas tecnologias, que por muitos são consideradas 
apenas um vislumbre do futuro, não são apenas idealizações, mas 
sim realidade e estão disponíveis para a possibilidade de entrar de 
cabeça na inovação.
A Quarta Revolução Industrial é o momento que a inovação e a 
criatividade são os nortes para o novo modelo de mercado. Essa 
é a era onde os sonhos se tornam reais e os modelos antigos de 
trabalho não atendem mais as demandas das empresas e do con-
sumidor.
Na era cognitiva, não há mais espaço para o sistema de produção 
em massa, como o fordismo. Abre-se espaço para as novas formas 
de pensamento. Empresas globais como Disney Accelerator, Ga-
rages GE Works, Coca-Cola Startups e Cisco Entrepreneurs, já es-
tão caminhando para inovação global no conceito do capitalismo 
consciente.
giardelligil
51
A sociedade atual e todas as ações que influenciam o meio que 
vivemos é um sistema orgânico vivo.
No Vale do Silício, região onde estão as maiores empresas inova-
doras do mundo, tudo se conecta. Seja o escritório com a natureza, 
a comunidade com o conteúdo e o comércio com a colaboração.
Entender os C’s na era da inovação é perceber que tudo está inter-
ligado. Empresas com ambientes favoráveis entendem a importân-
cia de estarem conectadas 24/7. A comunidade é local e global, 
assuntos se cruzam e são compartilhados e o senso de cidadania 
dá uma nova cara à colaboração.
Os C’s – colaboração, 
conteúdo, comércio, 
comunidade, compartilhar, 
customizar, conectar 
e cidadania
Na década de 50, Assis Chateaubriand trouxe ao Brasil a 
modernidade. A rede Tupi abria as portas para uma nova mídia no 
país, mídia esta que até hoje tem grande importância.
O imediatismo que a mídia trouxe, até algum tempo atrás era a 
maneira mais rápida de recebermos informações. Com a internet, 
as conexões, e as comunicações horizontais, a mídia perde cada 
vez mais o imediatismo dentro de si.
Não vivemos mais um tempo linear, mas sim um “instante prolongado”, 
como diz o professor de estudos de mídia da The New School 
University de Manhattan e colunista de cibercultura do The New 
York Times, Douglas Rushkoff, em seu último livro “Present shock: 
When everything happens now”.
É preciso entender o novo jeito de lidar com o tempo da nossa 
sociedade. Não existe mais futurismo, porque ele já chegou. Vivemos 
o agora. As relações que a mídia possuía tornaram-se obsoletas. O 
agora é conectado, informações são passadas em momento real 
e a todos, precisando criar um relacionamento íntimo e imersivo 
com o público.
Os I’s - Imediatismo, 
Imersivo e íntimo
giardelligil
52
Steve Hilton, ex-consultor do primeiro-ministro do Reino Unido, 
David Cameron, escreveu um livro intitulado “More Human”, de-
fendendo a devolução do poder para os indivíduos. A Chevron hoje 
se diz uma empresa de energia humana, e os anúncios da JetBlue 
afirmam que a companhia aérea voa ao lado da humanidade. Mais 
do que nunca, os clientes estão no centro de tudo.
O cultivo de relacionamentos que transformam os consumidores 
em advogados da marca é um passo essencial para as empresas 
atuais. Pesquisas apontam a mudança da preferência pela figura 
de quem indica um produto: se antigamente reinavam as celebri-
dades - e isso ainda é verdade para alguns segmentos, hoje em 
dia ganha força a indicação dos pares. Portanto, garantir a melhor 
experiência para o cliente e torná-lo um parceiro de soluções ino-
vadoras, que fornece insights, é essencial.
Importante frisar que o interesse dos consumidores vai muito além 
dos produtos e serviços que pagam para ter. Os valores da empre-
sa e como ela irá fazer do mundo um lugar melhor têm a mesma 
importância que a qualidade do produto ou serviço oferecido.
De consumidor para 
advogado de marca
O mundo do conhecimento está em transição. A leitura e os méto-
dos tradicionais ainda colaboram para a obtenção de uma boa 
educação, porém precisam vir junto às novas tecnologias, com 
abordagens mais dinâmicas, acessíveis e divertidas, que estão re-
modelando a aprendizagem.
Plataformas on-line, gamification28, aplicativos e ferramentas in-
terativas marcam a educação do século XXI. Em um encontro de 
educadores promovido pelo Google, foi discutido o tema “O de-
safio do ecossistema on-line no Brasil: Educação”. As redes sociais 
estão transformando cada vez mais o cenário da educação.
Além de mudar as formas de aprendizado, a relação entre as insti-
tuições, educadores e alunos está mais estreita. Um exemplo dis-
so é o “Diário de Classe”, a fanpage criada por Isadora Faber, de 
apenas 13 anos, que é usada para lutar por uma educação pública 
de qualidade na região onde mora.
Educação de Alto Impacto 
e Worktech – O futuro do 
trabalho
28 Gamification: uso de técnicas de design, mecânica e raciocínio de jogos 
para enriquecer contextos diversos, normalmente não relacionados ao tema.
giardelligil
53
Atualmente, a página tem mais de 534 mil fãs, e não para por aí: a 
menina lançou seu próprio livro, contando as histórias e denúncias 
que fez e como isso transformou seu ambiente estudantil.
Os MOOCs29 são exemplo de como a educação pode ser demo-
cratizada com as ferramentas da Web 2.0. Eles são cursos abertos 
que visam oferecer para um grande número de alunos, a um custo 
mínimo ou gratuitamente, a oportunidade de ampliar seus conhe-
cimentos num processo de produção colaborativa.Um ponto levantado no debate foi que “a tecnologia não tem éti-
ca”, pois pode-se dizer e fazer qualquer coisa com ela. Porém, esta 
é uma visão enganosa: a tecnologia é resultado do esforço, conhe-
cimento e criatividade humana. Não existe isolada, em um vácuo 
social. Sempre deve haver uma pergunta anterior à sua aplicação: 
“Qual é o nosso papel ético em uma sociedade digital?”.
O desafio é se aproveitar deste novo cenário para assumir e dis-
tribuir valores construtivos para a formação de seres humanos inte-
grais. Stephen Kosslyn diz que “a inteligência pode ser dramaticamente 
ampliada”, o que significa que o professor não deve só transmitir o 
conhecimento e sim criar um ambiente ativo para o aprendizado e 
criar desafios acadêmicos à altura da complexidade do mundo de 
hoje.
Isso não se aplica somente ao ensino básico. É preciso mesclar o 
ambiente acadêmico e o executivo, por meio de um alinhamento 
da necessidade das empresas aos métodos e ferramentas utiliza-
das na aprendizagem.
Muitas organizações já perceberam, e investem recursos altos para 
alcançar o objetivo. O Google Online Marketing Challenge era um 
desafio no qual os estudantes criaram campanhas de marketing 
on-line usando o Google AdWords e o Google+. Em dez anos, mais 
de 120 mil estudantes e alunos de mais de 100 países participaram 
da competição.
Stephen Kosslyn - Crédito: Online Learning Consortium
29 MOOC: sigla em inglês para Massive Open Online Course, Curso On-line Aberto 
e Massivo em tradução livre. giardelligil
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A educação de alto impacto é chave para a construção de um país 
criativo, com uma força de trabalho capaz de competir na era da 
inovação coletiva e da economia circular30.
Já quanto ao futuro do trabalho, muito se diz sobre o desempre-
go tecnológico, previsão pessimista que afirma que os trabalhos 
serão roubados pelos robôs. Em parte isso é verdade: empregos 
cuja função é motora ou repetitiva têm mais probabilidade de 
serem automatizados.
Porém, é necessário lembrar que devido a várias revoluções, o 
homem saiu do trabalho no campo e adentrou em outras áreas do 
conhecimento, fazendo surgir novas funções sociais.
O que se espera desse boom atual na robótica é que o mesmo efei-
to ocorra, ou seja, novos empregos e mercados de trabalho sur-
girão para suprir a demanda, não deixando de acrescentar uma 
mudança bem acentuada na configuração destes postos.
O cenário que melhor ilustra o impacto da tecnologia nos empre-
gos é o declínio da força de trabalho empregada na agricultura 
dos Estados Unidos – de 41% da população em 1990, o número 
caiu para 2% em 2000.
Grandes quedas também ocorreram com outras funções. Máqui-
nas tomaram o lugar de muitos trabalhos manuais na construção 
e indústria; e computadores deslocaram uma grande parte da ma-
nutenção de registros nos escritórios. Ou seja, já sumiram diversas 
ocupações que outrora eram necessárias.
A automação, neste caso, significa o surgimento de outras formas 
de trabalho, aumentando a produção econômica de maneira que 
eleve a demanda por trabalhadores.
30 Economia circular: proposta sustentável do processo industrial, onde os resíduos 
de uma indústria servem como insumo de outra, ou da própria. Também tenta 
desenvolver produtos de maneira que eles sejam reaproveitados parcialmente ou 
totalmente pelo ciclo produtivo.
giardelligil
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À primeira vista, o pensamento matemático pode parecer des-
conectado do mundo real, no sentido de que as aplicações 
dadas a esses cálculos dificilmente encontram seu cami-
nho para o dia a dia do cidadão comum. Porém o Big Data e 
Mathematical Thinking nos mostram exatamente o contrário. 
Colher os dados vindos de seus usuários e utilizá-los de for-
ma inteligente minimiza o tempo gasto pela empresa e ajuda 
a aumentar a produtividade.
Big Data
e Mathematical 
Thinking
C A P Í T U L O 9
56
O pensamento matemático, ao contrário do que o senso comum 
induz, não é exclusivamente relacionado a números ou equações 
complexas. Na verdade, consiste em desenvolver uma linha de ra-
ciocínio lógico que pode ser utilizado na resolução de qualquer 
tipo de problema da vida cotidiana.
A Matemática é uma ciência revolucionária, que se baseia na lógi-
ca para alcançar soluções inovadoras e possíveis no campo da 
física, engenharia, finanças, ciclo de informações, nos negócios, no 
ambiente de trabalho e em análises de dados.
Essa capacidade de raciocínio - inovador e lógico - é valiosíssi-
ma para as empresas. De fato, é essencial principalmente para as 
posições de liderança. É o método ideal para estabelecer estraté-
gias que respondam satisfatoriamente às necessidades reais do 
consumidor.
A aproximação do pensamento matemático a situações do mundo 
real envolve a seleção de exemplos analíticos e de tomadas de de-
cisões que ilustram o papel de um contexto, o desenvolvimento de 
uma estrutura matemática para capturar a maneira como o con-
texto afeta as análises, as decisões e o uso da estrutura matemáti-
ca para aumentar o entendimento do contexto com a vida real.
Mas como entender as reais necessidades, comportamento e an-
seios do consumidor para colocar em prática todo o potencial das 
novas tecnologias e inovações disponíveis para oferecer a ele uma 
uma melhor experiência e conquistá-lo, em um mercado cada vez 
mais concorrido?
A resposta está nos dados. Vivemos em uma era globalizada e 
de acesso instantâneo à informação. Todos os dias, milhares de 
pessoas criam e compartilham quantidades imensuráveis de con-
teúdo, imagens e vídeos nas redes sociais e internet em geral. As 
empresa precisam explorar o potencial desses dados.
Nunca foi tão fácil estar próximo do consumidor. Com as ferramen-
tas certas para a captação, análise de dados e a análise humana, 
cria a possibilidade de conhecer cada consumidor individualmente, 
proporcionar experiências, conteúdo e informações personalizadas 
para cada pessoa do público-alvo.
Por meio da análise do comportamento digital de consumidores, 
é possível enxergar as reais necessidades individuais, entrando de 
cabeça em Loyalty 3.0 (termo utilizado para definir estratégias de 
maior engajamento de equipes e também clientes), para criar ex-
periências únicas de interação com cada um, estreitando o seu 
relacionamento com a marca, com ações nos ambientes digitais e 
também físico.
Poucos exemplos ilustram como a aplicação destes conceitos são 
benéficos para as empresas como o caso da Netflix.
Utilizando um know-how baseado em dados, a Netflix vem pro-
giardelligil
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duzindo novos ícones da indústria televisiva, como os fenômenos 
Stranger Things, House Of Cards, Orange Is The New Black, Nar-
cos, entre outras. O segredo para o sucesso dessas produções vai 
além de excelentes roteiros e produções: se encontra na análise e 
cruzamento de dados.
A empresa, que trata a si mesma no artigo feminino, nasceu em 
1997, na Califórnia. Ainda funcionava em um formato de locadora 
de filme, com o diferencial de ser on-line, com aluguel de DVDs e 
uma taxa mensal.
Em 2006, a empresa anunciou a Netflix Prize, competição de ma-
chine learning e mineração de dados que condecorou, com o valor 
de US$ 1 milhão, o algoritmo que pudesse “melhorar substancial-
mente a acuidade das previsões que revelam se alguém vai gostar 
do filme baseado nas categorias de preferência do usuário”.
Escolhido o vencedor, cujo algoritmo teria 10% de rendimentos a 
mais, não consolidaram imediatamente o sistema. Segundo de-
poimento oficial, “os ganhos de precisão adicionais não justificavam os 
esforços de engenharia necessários para trazê-los ao meio de produção”.
Isto não impediu a companhia de se aliar, posteriormente, à ciên-
cia dos dados e, aqui, chegamos num ponto crucial para entender 
o sucesso de um dos carros-chefe do serviço de streaming: a série 
House Of Cards.
O argumento utilizado foi puramente matemático, com as infor-
mações de base de dados internos alguns pontos-chave foram le-
vantados sobre o comportamento dos usuários na plataforma.
Os analistas