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Rodrigo Lodeiro, PMP Bacharel em Engenharia Elétrica pela UFRGS Pós-Graduado em Gestão de Projetos pela FIT 8 anos de experiência no mercado como Gerente de Projetos Professor de MBA em Gestão de Projetos Instrutor em Cursos Preparatórios para Certificação PMP/CAPM Atuei em projetos em várias áreas: TI, Fábrica de Software Telecomunicações Automação Comercial Instalações e Automação Industrial Infraestrutura de operações de Call-Center O DESAFIO DO GERENTE DE PROJETOS A disciplina de Gestão de Projetos muitas vezes carece de CREDIBILIDADE nas corporações. Por quê? “Metodologia de Projetos ‘engessa’ o processo.” Muitas vezes o próprio Gerente de Projetos não enxerga a Gestão de Projetos como uma FERRAMENTA para aumentar produtividade e gerar vantagem competitiva e aplica os processos “cegamente” Isto, sim, engessa o processo, gera atraso, aumento de custo e perda de credibilidade da cultura de projetos por parte dos Stakeholders. A Gestão de Projetos NÃO É UM FIM EM SI MESMA!!! Por mais que chamemos inadvertidamente o PMBOK de uma “METODOLOGIA”, ela não o é! PMBOK é um... CONJUNTO DE MELHORES PRÁTICAS Os processos devem ser escolhidos e aplicados visando o GANHO na qualidade do projeto Regras ou normas a serem seguidas. Principais problemas relacionados ao TEMPO Falta de entendimento do escopo da atividade Pressão para passar prazo Prazos “politicamente corretos” Falta de noção sobre a própria capacidade Falta de análise de premissas (pré-requisitos), riscos e análise de impacto Falta de espírito de GRUPO Nos casos mais extremos, alguns “profissionais” se recusam a passar prazos! Fulano, em quanto tempo a atividade XPTO estará concluída? Relaxa, tá comigo, tá com Deus. Em menos de uma semana... ...tá na mão!!! Fica no ar... Uma semana a partir de quando? Partindo de quais pressupostos? Essa previsão leva em conta que Fulano e demais envolvidos possuem OUTRAS ATIVIDADES? O que significa “tá na mão”? Qual é a definição de “PRONTO”? Relaxa, tá comigo, tá com Deus. Em menos de uma semana tá na mão!!! O Gerente de Projetos NÃO PODE aceitar este tipo de postura da equipe e ficar sem as respostas a estas perguntas!!! Qual é a principal causa de fracasso dos projetos? Muitas vezes, pequenas iniciativas resolvem problemas, antecipam soluções e reduzem riscos. PENSE NISSO!!! Quais são as vantagens de fazermos o GERENCIAMENTO do Tempo do Projeto? G ER EN CI AM EN TO in clu i.. . P l a n e j a m e n t o... E x e c u ç ã o... M o n i t o r a m e n t o e C o n t r o l e... N e g o c i a ç ã o c o m c l i e n t e... E n t r e g a d o P r o d u t o F i n a l... M e l h o r i a d o s P r o c e s s o s... Planejamento •Previsibilidade é qualidade •Otimização do cronograma Execução •Execução de atividades deve estar balizada por um cronograma de forma a dar um “norte” à equipe Monitoramento e Controle •Previsto = Executado? •Como manter-se nos trilhos? Negociação com cliente •Com base fundamentada é possível negociar prazos com propriedade Entrega do Produto Final •Um bom Gerenciamento prevê entrega final sem correria e tropeços Melhoria dos Processos •Padronização dos métodos •Confiabilidade, otimização dos processos da empresa Apesar de as atividades de Gerenciamento de Tempo consumirem tempo e recursos do projeto, elas atuam positivamente nos RISCOS e permitem priorização consciente de ações, paralelismos e compressões no cronograma e evitam “gorduras” desnecessárias. Ao final, costuma-se ter um GANHO no tempo do projeto, além da redução de custos e aumento da satisfação do cliente Quais atividades devem constar no planejamento? Exemplo...Para pintar: Comprar pincel, tinta? Contratar pintor? Treinar pintor? Curva de aprendizado do pintor? Buscar a tinta no depósito? Abrir a lata? Misturar a tinta? Intervalos para café, banheiro? Atividade de ESPERAR A SECAGEM da tinta? Aprovação do chefe? O tempo necessário para planejar deve constar no cronograma, ou só atividades de execução? Não há resposta “Preto no Branco”. Tudo dependerá da complexidade não só da atividade em si, mas de todo o ambiente (burocracia, distribuição geográfica, cultura da empresa). Costuma-se dividir atividades até o ponto em que se tenha um responsável e entendimento completo do que deve ser feito. Processos do Gerenciamento do Tempo do Projeto Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento 6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma 6.2 Definir as Atividades 6.3 Sequenciar as Atividades 6.4 Estimar os Recursos das Atividades 6.5 Estimar a Duração das Atividades 6.6 Desenvolver o Cronograma 6.7 Controlar o Cronograma P: Isso significa que não se pensa em gerenciamento do tempo na Iniciação, Execução e Encerramento? R: ERRADO. Pensa-se em TEMPO ao longo de todos os Grupos de Processos (até porque o Planejamento e o Monitoramento e Controle sobrepõem-se aos demais Grupos de Processos) Definir INSTRUÇÕES de como o cronograma será GERENCIADO ao longo de TODO o projeto Regras FORMAIS e INFORMAIS, ESCRITAS e TÁCITAS Planejado, elaborado, executado, alterado, informado, mantido, monitorado, controlado, encerrado Cronograma não é uma mera formalidade “para inglês ver” no começo do projeto e abandonado, como se fosse um trabalho inútil 1. Plano de Gerenciamento do Projeto 2. Termo de Abertura do Projeto Linha de Base do Escopo Outras Informações (Custos, Riscos, Comunicação) Resumo do Cronograma de Marcos Requisitos de Aprovação (Influenciam o gerenciamento do cronograma) 3. Fatores Ambientais da Empresa 4. Ativos de Processos Organizacionais Cultura e estrutura organizacionais Disponibilidade de recursos e habilidades Software de gerenciamento de projeto Informações comerciais publicadas (ex.: produtividade dos recursos) Sistemas de Autorização de Trabalho Informações históricas Ferramentas de controle de cronograma Modelos Procedimentos (formais ou informais) relacionados ao controle do cronograma Procedimento de controle de mudanças e de riscos Diretrizes para encerramento de projeto 1. Opinião especializada 2. Técnicas analíticas 3. Reuniões Fonte valiosa de análise de informações históricas Especialistas não só na área “foco” do projeto, mas em outros assuntos (Comercial, economia, mercado, RH) Metodologia, ferramentas e técnicas de elaboração de cronograma Formato de estimativas Quando e como usar paralelismo e compressão Como tudo isso afetará o gerenciamento dos riscos do projeto? (escolha de...) Algumas técnicas: planejamento em ondas sucessivas, antecipações/esperas, análise de alternativas Plano de gerenciamento do cronograma pode ser elaborado em conjunto: GP, Patrocinador, equipe de apoio do GP, partes interessadas, outros... 1. Plano de Gerenciamento do Cronograma Formal ou Informal Detalhado ou Geral Modelo do cronograma: metodologia e ferramenta de cronograma a ser usada Nível de exatidão: faixa de variação aceitável nas estimativas e contingência Unidades de medida: horas, dias úteis ou corridos, litros, quilogramas, etc... Manutenção do cronograma: como será feita atualização durante a execução Limites de controle: variação aceitável (%) antes de se tomar alguma medida Regras para medição de desempenho:critério para100%, índices do GVA a serem usados (VPr, IDP), contas de controle que serão medidos para desempenho de prazo, critérios 50/50, 20/80, etc... Relatórios: formatos e frequência dos relatórios relacionados ao cronograma Processos: descrição dos processos relacionados ao gerenciamento do tempo 1. Plano de Gerenciamento do Cronograma Que informações você colocaria em um Plano de Gerenciamento de Cronograma em caso de projetos com as características abaixo? Pintura de 100 casas populares iguais, todas com 60m² de área construída Pintura de 100 casas em um condomínio, com áreas de 100m² a 2000m² Desenvolvimento de um software com 1500 Pontos de Função Pesquisa de mercado com objetivo de obter opinião de 10.000 cidadãos Organização de um evento festivo para o Reveillon Importação de 200 equipamentos de 15 fornecedores diferentes para novo hospital Controle de entrega poderá ser por “casa pintada” Controle de entrega poderá ser por “metro quadrado” Importante verificar se existe histórico e fazer uso de Opinião Especializada Para garantir qualidade, deve haver controle de relatórios, assegurando que a pesquisa foi efetivamente realizada Prazo é a principal restrição deste projeto. Muita atenção nas reservas e riscos de cronograma. Definir limites de controle Há muita dependência externa => RISCO (fornecedor, transportadora, Receita Federal). Cliente deve ser alertado. Decomposição dos PACOTES DE TRABALHO em ATIVIDADES Base para: ESTIMAR PROGRAMAR EXECUTAR MONITORAR CONTROLAR Atividades Pacotes de trabalho 1. Plano de Gerenciamento do Cronograma 2. Linha de Base do Escopo 3. Fatores Ambientais da Empresa 4. Ativos de Processos Organizacionais Nível de detalhamento necessário EAP Entregas Restrições Premissas Estrutura e cultura organizacionais Informações comerciais publicadas (práticas de mercado) SIGP Sistema de informações de gerenciamento de projetos Processos padronizados Políticas e procedimentos relacionados ao planejamento formal e informal de atividades Histórico de listas de atividades de projetos anteriores similares Por que reinventar a roda? Uma pequena historinha sobre Informações Históricas e Lições Aprendidas... https://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwis1qGr4obTAhXJ6CYKHQn_C_YQjRwIBw&url=https://pt.dreamstime.com/fotos-de-stock-royalty-free-vespa-caricatura-image18540858&bvm=bv.151325232,d.eWE&psig=AFQjCNHOuStGnTnx9xSYPu4z8Vfx6e5gpA&ust=1491256675486890 https://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwis1qGr4obTAhXJ6CYKHQn_C_YQjRwIBw&url=https://pt.dreamstime.com/fotos-de-stock-royalty-free-vespa-caricatura-image18540858&bvm=bv.151325232,d.eWE&psig=AFQjCNHOuStGnTnx9xSYPu4z8Vfx6e5gpA&ust=1491256675486890 1. Decomposição Dividir PACOTES DE TRABALHO (EAP – Escopo) ...gerando LISTA DE ATIVIDADES (Ger. Tempo) 1. Decomposição 2. Planejamento em Ondas Sucessivas 3. Opinião especializada Atividades menores e mais fáceis de se gerenciar do que pacotes de trabalho Importantíssimo!!! A SOMA das atividades deve ser igual ao Pacote de Trabalho. Isto é: o Pacote de Trabalho não pode depender de atividades que não estejam listadas (Exceção: Premissas; exemplo:quando contratação não faz parte do escopo do projeto) •Alguns gerentes detalham a EAP até o nível de ATIVIDADE; •Outros entendem que decompor os pacotes de trabalho em atividades irá gerar um Diagrama de Rede muito grande. Apesar de o PMBOK não considerar estas como “Boas Práticas”, só a necessidade e o resultado do projeto vão dizer se são adequadas ou não. DEPENDE DO PROJETO, mais do que do Gerente!!! Fato é: na prática, muitas vezes a EAP, Dicionário da EAP e Lista de Atividades são elaborados SIMULTANEAMENTE!!! Esta é uma previsão expressa no PMBOK, que ressalta a importância da participação da EQUIPE neste processo. 2. Planejamento em Ondas Sucessivas 1. Decomposição 2. Planejamento em Ondas Sucessivas 3. Opinião especializada Planejamento ITERATIVO Trabalho de CURTO PRAZO é planejado em DETALHES Trabalho NO FUTURO é planejado em NÍVEL MAIS ALTO Elaboração Progressiva Esta é a principal desculpa da equipe para não realizar planejamento Utiliza-se Planejamento em Ondas Sucessivas quando as entregas futuras ainda não foram totalmente definidas, ou quando não se tem certeza das condições do projeto no futuro, ou quando não há recurso técnico disponível no início do projeto para uma definição segura das atividades necessárias!!! 3. Opinião especializada 1. Decomposição 2. Planejamento em Ondas Sucessivas 3. Opinião especializada Membros da equipe ou outros especialistas podem (DEVEM) fornecer opiniões técnicas sobre a definição das atividades Via de regra, o GP não é especialista em todas as áreas abrangidas no projeto! Mesmo que seja, o envolvimento da equipe no planejamento aumenta o comprometimento dos membros do time. Alerta ao GP: Não tente fazer tudo no projeto. Envolva, incentive a participação da equipe não apenas na execução, mas também no planejamento!!! Até porque serão eles que estimarão tempo e custo das atividades, portanto nada mais coerente do que eles DEFINIREM as atividades junto com o GP! 1. Lista de atividades 1. Lista de atividades 2. Atributos das atividades 3. Lista de marcos 1.2.2 Recolher certificado de garantia dos produtos Localizar os certificados de garantia; preencher dados se necessário (dados da NF, nº série, etc...); verificar prazo de garantia para alimentar base de dados de patrimônio da empresa; comunicar GP caso não haja certificado, ou se algum dado comprometa o prazo de garantia; guardar original no arquivo de Compras e cópia na pasta do projeto. Identificador Título da atividade Escopo da atividade Atividades do pacote de trabalho “1.2 Montar e Testar os Equipamentos” 2. Atributos das atividades 1. Lista de atividades 2. Atributos das atividades 3. Lista de marcos 1.2.2 Recolher certificado de garantia dos produtos Localizar os certificados de garantia; preencher dados se necessário (dados da NF, nº série, etc...); verificar prazo de garantia para alimentar base de dados de patrimônio da empresa; comunicar GP caso não haja certificado, ou se algum dado comprometa o prazo de garantia; guardar original no arquivo de Compras e cópia na pasta do projeto. “Ampliam” a descrição da atividade “Evoluem” ao longo do projeto Id na EAP, Nome, descrição Premissas e Restrições Atividades antecessoras e sucessoras Requisitos dos Recursos (humanos e materiais) Custo e prazo Recursos alocados: quem executa, testa, responde Local de execução Antecipações e esperas, datas de início e fim 3. Lista de Marcos (Milestones) 1. Lista de atividades 2. Atributos das atividades 3. Lista de marcos MARCOS são EVENTOS importantes no Projeto Ao contrário das ATIVIDADES, que têm duração maior que zero, um MARCO tem “DURAÇÃO ZERO” PARA QUE SERVEM OS MARCOS? Facilitar o Controle do Projeto Pontos de Verificação – o próprio GP pode criá-los Para elaborar relatórios Gerenciais Executivos querem ver um RESUMO do cronograma O Termo de Abertura pode conter uma lista inicial de marcos, o patrocinador pode definir novos marcos, e a lista passa a constar na Especificação do Escopo e pode constar na EAP e em seuDicionário. 3. Lista de Marcos (Milestones) 1. Lista de atividades 2. Atributos das atividades 3. Lista de marcos Gráfico de Gantt: Diagrama de Marcos: Definir a SEQUÊNCIA LÓGICA das atividades, elaborando um DIAGRAMA DE REDE Inicialmente, temos informações apenas para definir a ordem das atividades e suas dependências Nos próximos processos serão feitas estimativas de recursos e durações, permitindo que o Diagrama de Rede seja realimentado com estes dados. 1. Plano de Gerenciamento do Cronograma Identifica o método e a ferramenta de cronograma a serem utilizados no projeto, inclusive para elaborar o Diagrama de Rede 2/3. Lista/Atributos das Atividades Contém as atividades a serem sequenciadas, além de informações sobre dependências, restrições, premissas, predecessoras e sucessoras 4. Lista de Marcos Pode conter datas agendadas para marcos específicos 5. Especificação do Escopo Descreve o escopo do PRODUTO, que pode afetar o sequenciamento das atividades. Mesmo que as informações técnicas já estejam na lista de atividades, revisitar o escopo serve como uma revisão 6. Fatores Ambientais da Empresa Padrões de mercado, SIGP, ferramentas de cronograma e sistema de autorização de trabalho 7. Ativos de Processos Organizacionais Informações históricas, políticas/procedimentos diretrizes formais e informais relativas às atividades, modelos de diagrama de rede 1. Método do Diagrama de Precedência (MDP) 2. Determinação de dependências 3. Antecipações e esperas Também chamado de ATIVIDADE NO NÓ (ANN) Atividade A Atividade B Atividade A é PREDECESSORA da Atividade B Atividade B é SUCESSORA da Atividade A Tipos de Dependências ( Relacionamentos Lógicos ) Caso 1: TI (Término para Início) . Caso 3: II (Início para Início) . Caso 2: TT (Término para Término) . Caso 4: IT (Início para Término) . Atividade predecessora deve terminar para iniciar a sucessora. Mais comum: antes de checar o produto, devemos comprá-lo; antes de pintar, devemos rebocar A B Predecessora deve terminar antes de terminar a Sucessora. O design da interface de usuário deve terminar antes que o cliente dê o aceite final A B Predecessora deve iniciar para que a sucessora inicie. Para iniciarmos a limpeza das prateleiras, precisamos antes iniciar o esvaziamento delas A B Sucessora deve iniciar antes da predecessora terminar. Menos comum: para que o 1º turno da guarda possa terminar, o 2º turno deve ter iniciado A B Dá a ideia de um processo que não pode parar 1. Método do Diagrama de Precedência (MDP) 2. Determinação de dependências 3. Antecipações e esperas As DEPENDÊNCIAS podem ser OBRIGATÓRIAS ou ARBITRADAS INTERNAS ou EXTERNAS Dependência OBRIGATÓRIA Exigência legal, contratual ou da natureza do trabalho Não se monta protótipo antes de projetar, não é possível pintar antes de rebocar, não é possível construir antes da liberação da prefeitura... Dependência ARBITRADA Lógica “preferida”, baseada em “melhores práticas” Pode se basear na cultura ou histórico, mesmo havendo outras opções de sequenciamento. São foco de paralelismo se for necessário reduzir prazo Dependência INTERNA Relação de precedência entre atividades do projeto Normalmente tais dependências são de domínio da equipe do projeto,ou seja, dependem exclusivamente de atividades internas, não de terceiros Dependência EXTERNA Relação entre atividade interna e atividade externa Depende de providência de alguém de fora da equipe do projeto (cliente, governo ou fornecedor). Normalmente não estão sob controle da equipe 1. Método do Diagrama de Precedência (MDP) 2. Determinação de dependências 3. Antecipações e esperas 1. Dependência Obrigatória Interna 3. Dependência Arbitrada Interna 4. Dependência Arbitrada Externa 2. Dependência Obrigatória Externa Receber equipamentos importados depende da liberação da Alfândega É mais conveniente que o banco de dados esteja em produção para testar o cadastro Convém obter a liberação da prefeitura para então estudar o interesse do mercado A compra do desfibrilador cardíaco depende de autorização do Depto Financeiro Temos motor em estoque no almox, mas é melhor o fornecedor entregar novo lote de motores para montar protótipo do novo elevador industrial sem comprometer estoque É possível fazer a manutenção do sistema de emissão de nota fiscal em horário comercial, mas a política da empresa prevê que se há risco de insatisfação do cliente, a manutenção deverá ser feita de madrugada. (E se fosse apenas uma recomendação de especialista da área de TI que faz parte da equipe do projeto?) 1. Método do Diagrama de Precedência (MDP) 2. Determinação de dependências 3. Antecipações e esperas ANTECIPAÇÃO É o tempo que uma sucessora será ADIANTADA em relação à sua predecessora ESPERA É o tempo que uma sucessora será ATRASADA em relação à sua predecessora Iniciar a documentação do produto 10 dias antes de finalizar os testes Após término do contrapiso, aguardar 7 dias para iniciar a colocação do piso Testar Documentar TI – 10d Fazer contrapiso Colocar piso TI + 7d 1ª mão de tinta 2ª mão de tinta II + 2d A tinta demora 1 dia e meio para secar. Então, a segunda mão pode ser dada 2 dias após iniciar a pintura da casa A limpeza consiste em aspirar e passar pano. Posso antecipar limpeza da sala em ½ hora para liberar o aspirador para o quarto (1 pessoa no quarto, 1 na sala) Limpar quarto Limpar sala II – ½h 1. Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto 2. Atualização nos Documentos do Projeto Lista de Atividades Atributos das Atividades Registro de Riscos Lista de Marcos ...e outros... ...identificar... ...de... ...necessários,... Para CADA atividade do projeto,... Tipos Quantidades Características Equipamentos Suprimentos Pessoas Material ...permitindo estimativas mais exatas de... Custo Duração 1 . P la n o d e G e re n c ia m e n to d o C ro n o g ra m a 2 . L is ta d e A ti v id a d e s 3 . A tr ib u to s d a s A ti v id a d e s 4 . C a le n d á ri o d o s R e c u rs o s 5 . R e g is tr o d o s R is c o s 6 . E st im a ti v a s d e C u st o s d a s A ti v id a d e s 7 . F a to re s A m b ie n ta is d a E m p re sa 8 . A ti v o s d e P ro c e ss o s O rg a n iz a c io n a is 1. Plano de Gerenciamento do Cronograma 2. Lista de Atividades 3. Atributos das Atividades 4. Calendário dos Recursos Nível de exatidão Unidades de medida ...a serem utilizados nas estimativas. Não se esquecer!!! Identificar... TODOS os Recursos ...de... TODAS as Atividades Descrição Premissas e Restrições Alguns requisitos dos Recursos Local de execução Algumas informações que já devem estar disponíveis Necessidade do projeto Realidade da Empresa Não costuma ser mantido em empresas sem cultura de projetos. Crie este hábito na sua! Recursos humanos e materiais, perfil, competência, período, local 1 . P la n o d e G e re n c ia m e n to d o C ro n o g ra m a 2 . L is ta d e A ti v id a d e s 3 . A tr ib u to s d a s A ti v id ad e s 4 . C a le n d á ri o d o s R e c u rs o s 5 . R e g is tr o d o s R is c o s 6 . E st im a ti v a s d e C u st o s d a s A ti v id a d e s 7 . F a to re s A m b ie n ta is d a E m p re sa 8 . A ti v o s d e P ro c e ss o s O rg a n iz a c io n a is 5. Registro de Riscos 6. Estimativas de Custos das Atividades 7. Fatores Ambientais da Empresa 8. Ativos de Processos Organizacionais Eventos de riscos podem impactar na disponibilidade de recursos Estimar Recursos Riscos Custo dos recursos pode impactar na sua seleção Estimar Recursos Custo de Recursos Localização Disponibilidade Competência ...do recurso ...além de outros fatores (leis, acordos, práticas típicas do setor) Políticas e procedimentos relacionados a... Mobilização e desmobilização de pessoal... Aluguel e compra de suprimentos e equipamentos. Informações históricas sobre tipos de recursos usados em projetos anteriores. Considere sempre a questão: Há risco de outra atividade mais prioritária retirar algum recurso do meu projeto? 1. Opinião Especializada 2. Análise de Alternativas 3. Dados Publicados sobre Estimativas 4. Estimativa “Bottom-Up” 5. Software de Gerenciamento de Projetos Sempre que possível, a estimativa deverá ser elaborada por quem irá EXECUTAR a atividade, pois isto aumentará a exatidão. Esta ideia irá se repetir no próximo processo. É importante que a pessoa ou grupo que faça a estimativa tenha experiência em planejamento. Atenção às “gorduras” Identificar formas diferentes de fazer o mesmo trabalho Dá para automatizar e liberar recurso humano? Tem como usar outra ferramenta para fazer mais rápido? Quem sabe a gente terceiriza esta atividade? Se não temos equipamento X, podemos usar o Y? Pintura externa lisa: Internet/Revistas Dados para AUXILIAR através de analogia. Considerar as particularidades do projeto. Fonte pode ser acadêmica ou comercial Agregação de estimativas a partir de níveis baixos da EAP Se não for possível estimar com precisão, decompõe-se ainda mais Documentam-se as dependências (assim como em um diagrama de rede) Agendamento de atividades “Taxa unitária”: base p/ estimar Pool de recursos Calendário dos recursos Estrutura analítica dos recursos (EAR) 1. Requisitos dos Recursos das Atividades 2. Estrutura Analítica dos Recursos (EAR) 3. Atualização nos Documentos do Projeto Lista de Atividades Atributos das Atividades Calendário dos Recursos ...e outros... Tipos, quantidades, premissas e disponibilidade de Recursos Por ATIVIDADE Documentado!!! Escrito!!! Pode-se agrupar os requisitos de cada atividade para estimar Pacotes de Trabalho e níveis acima na EAP ...daqueles recursos que já sabemos, neste momento, quais serão usados Estrutura hierarquizada dos recursos necessários ao projeto agrupados por categorias. Pode estar ou não amarrada à EAP Estimar a duração de CADA atividade do projeto Estimativas servirão de entrada, juntamente com o Diagrama de Rede, para a elaboração do Cronograma do Projeto Considera Tipos, Quantidades e Calendário dos Recursos Retrata o tempo REAL necessário para cada atividade, e não o DESEJO do cliente Por isso, é importante que seja feita por quem irá executar a atividade ou por pessoa/grupo familiarizado com a natureza da atividade e com experiência em planejamento Elaboração Progressiva. Depende da quantidade e qualidade das informações disponíveis. À medida que o planejamento avança, os dados são refinados. Este processo é o “calcanhar de Aquiles” do planejamento de tempo. De nada adianta usar todas as ferramentas se as estimativas geradas não forem realistas!!! 1 . P la n o d e G e re n c ia m e n to d o C ro n o g ra m a 2 . L is ta d e A ti v id a d e s 3 . A tr ib u to s d a s A ti v id a d e s 5 . C a le n d á ri o d o s R e c u rs o s 7 . R e g is tr o d o s R is c o s 8 . E st ru tu ra A n a lí ti c a d o s R e c u rs o s (E A R ) 9 . F a to re s A m b ie n ta is d a E m p re sa 6 . E sp e c if ic a ç ã o d o E sc o p o d o P ro je to 1 0 . A ti v o s d e P ro c e ss o s O rg a n iz a c io n a is 4 . R e q u is it o s d o s R e c u rs o s d a s A ti v id a d e s 1. Plano de Gerenciamento do Cronograma Método usado para estimativas Nível de exatidão requerido Ciclo de atualizações 2. Lista de Atividades Estimar as durações de TODAS as atividades 3. Atributos das Atividades Restrições e Premissas Local de execução Descrição 4. Requisitos dos Recursos das Atividades Tecnologia (rec. materiais) Competência, experiência, necessidade de treinamento (rec. Humano) 5. Calendário dos Recursos Qual é o tipo e característica do recurso que estará disponível para o projeto? Quantas horas por dia o recurso estará disponível? Será por período integral? 6. Especificação do Escopo do Projeto Termos do contrato Necessidade de relatórios 1 . P la n o d e G e re n c ia m e n to d o C ro n o g ra m a 2 . L is ta d e A ti v id a d e s 3 . A tr ib u to s d a s A ti v id a d e s 5 . C a le n d á ri o d o s R e c u rs o s 7 . R e g is tr o d o s R is c o s 8 . E st ru tu ra A n a lí ti c a d o s R e c u rs o s (E A R ) 9 . F a to re s A m b ie n ta is d a E m p re sa 6 . E sp e c if ic a ç ã o d o E sc o p o d o P ro je to 1 0 . A ti v o s d e P ro c e ss o s O rg a n iz a c io n a is 4 . R e q u is it o s d o s R e c u rs o s d a s A ti v id a d e s 7. Registro dos Riscos 8. Estrutura Analítica dos Recursos (EAR) 9. Fatores Ambientais da Empresa 10. Ativos de Processos Organizacionais Contém RISCOS, análises feitas e RESPOSTAS aos riscos já identificados até o momento Será a entrada para a ANÁLISE DE RESERVAS Estrutura hierarquizada dos recursos NECESSÁRIOS ao Projeto Lembre-se que os recursos DISPONÍVEIS estão listados no Calendário de Recursos Necessidade do projeto Realidade da Empresa X Bancos de dados de estimativas de duração Métricas de Produtividade Informações comerciais publicadas Localização dos membros da equipe Informação histórica sobre duração Metodologia de elaboração de cronograma Calendários do Projeto Lições Aprendidas 1. Opinião Especializada 5. Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo 3. Estimativa Paramétrica 2. Estimativa Análoga 4. Estimativa de Três Pontos 6. Análise de Reservas Lembrando do processo anterior... Sempre que possível, a estimativa deverá ser elaborada por quem irá EXECUTAR a atividade. Não apenas pode estimar com maior precisão, mas também pode sugerir o melhor MÉTODO a ser utilizado. Histórico + Especialista Quanto durou atividade parecida nos projetos anteriores? TOP – DOWN Mais rápida e menos precisa. Deve ser refinada quando se tiver mais informações Pode ser usada para uma atividade, pacote de trabalho ou para o projeto inteiro Histórico + Parâmetros do Projeto (Regra de 3) Construção: 1 andar 15 dias 10 andares 150 dias Mais precisa que a Análoga Atividade, Pacote ou Projeto Considera incertezas, faz média de estimativas: Mais provável (tM), Otimista (tO), Pessimista (tP) TRIANGULAR: BETA ou PERT: Decisão em grupo aumenta engajamento e comprometimento dos envolvidos Brainstorm: Exercício de criatividade em grupo Delphi: Brainstorm anônimo com facilitador Grupo Nominal: Brainstorm com post-it, votação e priorização Reserva de Tempo = “Gordura”= Buffer Reserva de CONTINGÊNCIA: Riscos conhecidos Entra na linha de base do cronograma Reserva GERENCIAL: Riscos desconhecidos NÃO entra na linha de base do cronograma % , valor fixo, análise quantit. Exemplo: o histórico da empresa relata que pavimentos com planta e área semelhantes às do projeto atual são construídos em cerca de 15 dias (Análoga). Portanto, estima-se que 10 pavimentos serão construídos em 150 dias (Paramétrica). Um especialista alertou que, devido à dificuldade de transporte de material pesado e volumoso, esta analogia pode não valer para andares muito acima do décimo, mas até 10 andares a base de 15 dias/andar ainda é razoavelmente exata (Opinião Especializada). 150 dias é estimativa mais provável (tM). A previsão é que chova menos do que nos anos anteriores, o que pode, no melhor caso, antecipar 20 dias (130 dias é a Estimativa Otimista - tO). Por outro lado, há boatos de greve da classe operária (Fatores Ambientais da Empresa), o que pode fazer atrasar as obras em 50 dias (200 dias é a estimativa Pessimista – tP). Estimativa de Três Pontos X Estimativa Única Com estimativa única não é possível ter ideia das possíveis flutuações sobre a estimativa feita. Com 3 Pontos (Otimista, Pessimista e Mais Provável), além de um “ajuste” sobre a mais provável, obtém-se uma medida de variação possível - não só qualitativamente, mas também quantitativamente, através do Desvio-Padrão. Distribuição Beta (Pert): Pela Distribuição Triangular seria: Em ambas as distribuições, o Tempo Esperado (tE) tende para o lado que mais se distancia do Mais Provável (tM). Neste caso, “o pessimismo (50) é maior do que o otimismo (20)”, portanto tE foi para o lado do tP. A Distribuição Beta é uma média ponderada com peso 4 para tM. Portanto, resultará em um tE mais próximo a tM que na distribuição Triangular, que é uma média aritmética. Desvio-Padrão: = (tP – tO) 6 12 68% de chance de ficar em 155 12 dias PERT= Técnica de Revisão e Avaliação de Programa Técnica do Grupo Nominal “Uma forma mais estruturada de Brainstorm” Etapas básicas: 1. Cada participante escreve suas estimativas em post-it’s 2. Moderador recolhe e cola em um quadro 3. Cada estimativa é explicada e defendida por seu autor 4. Todas as opiniões são discutidas em grupo 5. Ao final é feita uma votação para escolher as estimativas mais adequadas. A mais votada é assumida como “oficial”. Técnica Delphi “Técnica para obtenção de consenso de especialistas” Etapas básicas: 1. Um FACILITADOR solicita opiniões sobre estimativas de atividades, podendo ser através de questionário por e-mail 2. Ele organiza todas as respostas e redistribui para todos os envolvidos, para que cada um saiba das opiniões dos demais, mas sem saber quem estimou quanto, e opine a respeito 3. Após algumas rodadas, o Facilitador estuda e publica os resultados Por ser anônimo, este método acaba sendo mais “imparcial” e os participantes opinam sem constrangimento 1. Estimativas das Durações das Atividades 2. Atualização nos Documentos do Projeto Atributos das Atividades Premissas feitas no desenvolvimento da estimativa das durações das atividades. Exemplos: níveis de competência e disponibilidade Estimativas e informações de tolerâncias, incertezas e variações possíveis Focar na DURAÇÃO da atividade, e não em QUANDO a atividade será executada. Antecipações, esperas e disponibilidade para início não entram nesta análise. 2 semanas 2 dias 15% de probabilidade de exceder 3 semanas 8 dias, podendo exceder 50% ou antecipar 1 dia 12 dias úteis (+ 9 dias ou - 3 dias, isto é, = 2 dias) Reunir e complementar todas as informações geradas até agora, gerando um cronograma realista e coerente Necessidades do Projeto Disponibilidade e Calendário de Recursos O que realmente vai ocorrer no Projeto. Quem vai fazer o quê, quando começa e quanto tempo leva? O Diagrama de Rede é refinado, complementado e será a base para o cronograma aprovado (Linha de Base do Cronograma) Responsáveis pelas atividades revisam as estimativas, restrições e premissas ATUAIS para garantir que ainda são válidas O Desenvolvimento do Cronograma é um processo iterativo. É feita revisão e manutenção do cronograma à medida que o projeto avança (Controlar o Cronograma) para assegurar que continua realista Entradas que já foram utilizadas em outros processos... 1. Plano de Gerenciamento do Cronograma 2. Lista de Atividades 3. Atributos das Atividades 5. Requisitos de Recursos das Atividades 6. Calendário dos Recursos 8. Especificação do Escopo do Projeto 9. Registro dos Riscos 11. Estrutura Analítica dos Recursos 12. Fatores Ambientais da Empresa 13. Ativos de Processos Organizacionais Método de elaboração e ferramenta usada para criar o cronograma Atividades e seus detalhes Tipos e quantidades de recursos. Já usado para estimar a duração das atividades Disponibilidade de tempo. Já usado para estimar os recursos Premissas e restrições. Já usado para sequenciar e estimar durações das atividades Riscos que afetam o cronograma. Já usado para estimar recursos/durações Estrutura hierarquizada que facilita análise dos recursos. Já usado para estimar durações Padrões, canais de comunicação, ferramenta de cronograma, outros... Metodologia de elaboração do cronograma, calendárioS doS projetoS, outros... Entradas que estão sendo usadas pela primeira vez... 4. Diagramas de Rede do Cronograma do Projeto Sequenciamento, relações lógicas e dependências entre atividades. Será realimentado com as durações, permitindo cálculo de folgas, caminho crítico, resultando na base para a elaboração do cronograma 7. Estimativas de Duração das Atividades Estimativas de cada atividade serão incluídas no Diagrama de Rede, permitindo quantificação dos tempos totais de cada sequência de atividades 10. Designações do Pessoal do Projeto Esta entrada corresponde à saída do processo de RH “9.2 Mobilizar a Equipe do Projeto”. Note que o processo 9.2 pertence ao Grupo de Processos de EXECUÇÃO, o que evidencia as realimentações entre Planejamento e Execução 1 . A n á li se d e R e d e d o C ro n o g ra m a 2 . M é to d o d o C a m in h o C rí ti c o 3 . M é to d o d a C o rr e n te C rí ti c a 4 . T é c n ic a s d e O ti m iz a ç ã o d e R e c u rs o s 5 . T é c n ic a d e D e se n v o lv im e n to d e M o d e lo s 6 . A n te c ip a ç õ e s e E sp e ra s 7 . C o m p re ss ã o d e C ro n o g ra m a 8 . F e rr a m e n ta d e C ro n o g ra m a 1. Análise de Rede do Cronograma 2. Método do Caminho Crítico 3. Método da Corrente Crítica 4. Técnicas de Otimização de Recursos Gera um MODELO de cronograma e inclui... Método do Caminho Crítico (CPM) Método da Corrente Crítica (CCM) Análise E-Se? (And-If?) Estas ferramentas, em conjunto com compressão e outras, permitirão o cálculo de possíveis datas de início e término de cada atividade, além de folgas Incluir as durações no Diagrama de Rede... O caminho de maior duração corresponde à duração mínima do projeto como um todo Os demais caminhos apresentarão FOLGAS que FLEXIBILIZAM o momento em que uma atividade pode iniciar ou terminar Usa BUFFERS, que são “atividades sem trabalho” BUFFERS de ALIMENTAÇÃO consideram incertezas e riscos, protegendo a Corrente Crítica BUFFER de PROJETO é colocado ao final da Corrente Crítica, protegendo a data final do projeto Outra forma de utilizar Diagrama de Rede, com o enfoque nas incertezas e proteção do caminho crítico NIVELAMENTO de Recursos ESTABILIZAÇÃO de Recursos Ajusta o cronograma com base na DISPONIBILIDADE real de recursos ao longo do projeto Resolvesituações de superalocação de recursos Pode resultar no aumento da duração do projeto Realoca recursos em atividades que têm folga Não afeta prazo do projeto Pode não resolver todos os casos de superalocação 1 . A n á li se d e R e d e d o C ro n o g ra m a 2 . M é to d o d o C a m in h o C rí ti c o 3 . M é to d o d a C o rr e n te C rí ti c a 4 . T é c n ic a s d e O ti m iz a ç ã o d e R e c u rs o s 5 . T é c n ic a d e D e se n v o lv im e n to d e M o d e lo s 6 . A n te c ip a ç õ e s e E sp e ra s 7 . C o m p re ss ã o d e C ro n o g ra m a 8 . F e rr a m e n ta d e C ro n o g ra m a 5. Técnica de Desenvolvimento de Modelos 6. Antecipações e Esperas 7. Compressão de Cronograma 8. Ferramenta de Cronograma Análise “E-Se” (And-If)... Simulação... E s e .. . Atrasar a compra? Houver greve? Chover mais do que o previsto? A atividade X for antecipada? Contingenciar riscos e explorar oportunidades Usa estimativa de 3 Pontos. Mais comum: Monte Carlo Já visto no processo Sequenciar as Atividades Testar Documentar TI – 10d Fazer contrapiso Colocar piso TI + 7d Antecipações Esperas Compressão Paralelismo Objetivo: reduzir tempo sem reduzir escopo Horas extras Incluir mais recursos Aumenta custos, riscos e só faz sentido usar em atividades “críticas” Atividades sequenciadas (dependência arbitrada) são executadas ao mesmo tempo Pode gerar retrabalho Soluções automatizadas que recebem dados (diagrama de rede, durações, recursos, etc) e agilizam a montagem do cronograma MS-Project JIRA Primavera Módulos de gestão de projetos de ERP’s comerciais Exemplo do Método da Corrente Crítica BUFFERS de ALIMENTAÇÃO consideram incertezas e riscos, protegendo a Corrente Crítica BUFFER do PROJETO é colocado ao final da Corrente Crítica, protegendo a data final do projeto Considere, neste exemplo, que as durações já foram consideradas e que o caminho Início-C-D-E-F-Fim é o Caminho Crítico. Exemplo do Método do Caminho Crítico Nome da Atividade Início Mais Cedo Duração Término Mais Cedo Início Mais Tarde Folga Total Término Mais Tarde Convenção utilizada: A Exemplo 1: Atividade “A”, inicia no dia 1 e tem duração de 5 dias. A atividade seguinte, “B” tem duração de 3 dias 1 B 5 5 3 6 8 A 1 5 6 B 6 3 9 Outra possibilidade: Folga Total: FT = TMT – TMC ou FT = IMT - IMC Exemplo do Método do Caminho Crítico A 10 Atividade Duração Depende de... A 10 - B 12 A C 8 A D 14 C E 23 B,C F 16 D,E Exemplo 2: B 12 C 8 D 14 E 23 F 16 1 10 11 11 22 18 19 23 45 32 46 61 61 46 45 45 32 23 22 22 15 11 10 1 Nome da Atividade Início Mais Cedo Duração Término Mais Cedo Início Mais Tarde Folga Total Término Mais Tarde Folga Total: FT = TMT – TMC ou FT = IMT - IMC Caminhos: A-B-E-F A-C-D-F A-C-E-F = 61 = 48 = 57 0 0 4 13 0 Caminho Crítico 0 Ilustrando o Nivelamento de Recursos Resolve situações de superalocação de recursos NIVELAMENTO de Recursos Pode resultar no aumento da duração do projeto 1. Linha de Base do Cronograma 2. Cronograma do Projeto 3. Dados do Cronograma 4. Calendário do Projeto 5. Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto 6. Atualizações nos Documentos do Projeto 1. Linha de Base do Cronograma 2. Cronograma do Projeto 3. Dados do Cronograma 4. Calendário(s) do Projeto 5. Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto 6. Atualizações nos Documentos do Projeto Pode ser alterado somente mediante Controle Integrado de Mudanças É usado para comparar PLANEJADO x EXECUTADO, identificando a ocorrência de variações e suas causas Gráfico de barras (Gantt) Gráfico de marcos (milestones) Diagrama de rede do cronograma ...ilustrados no próximo slide... Atributos das atividades Cronogramas alternativos (otimista, pessimista, considerando outros cenários) Outros dados auxiliares, como por exemplo o calendário de previsão de entregas da área de Compras Calendário que identifica dias úteis e turnos disponíveis para a execução de atividades do projeto Indica os períodos (dias ou turnos) em que atividades não podem ser executadas O cruzamento de calendários permite coordenar atividades realizadas em períodos diferentes Versão APROVADA do Cronograma Linha de base do Cronograma (cada vez que repassar por este processo) Plano de Gerenciamento do Cronograma ...entre outros itens do Plano de Gerenciamento do Projeto. Requisitos dos recursos das atividades Atributos das atividades Registro dos Riscos ...entre outros documentos. Cronograma do Projeto Feito no MS-Project Cronograma do Projeto Cronograma do Projeto Diagrama de rede sem escala de tempo Diagrama de rede com escala de tempo Monitorar o andamento das atividades até a data presente Atualizar o progresso nos controles OFICIAIS Gerenciar as mudanças feitas na linha de base do cronograma Reconhecer os desvios ocorridos (ou que podem ocorrer) Tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando o risco Influenciar os fatores que geram mudanças no cronograma Controlar o Cronograma é um componente do Controle Integrado de Mudanças Lembrem-se... Até agora, todos os processos eram do grupo de PLANEJAMENTO. Agora, já existe EXECUÇÃO das atividades . Vamos CONTOLÁ-LAS!!! https://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjR6MDlnLLUAhXKLSYKHaN3Bu4QjRwIBw&url=https://www.coligado.com.br/empresa/claudionor-goncalves-detetive-particular-detetives-particulares-feira-de-santana-ba-630546&psig=AFQjCNEilxJfywaCLDtpjoGZVJthabve3g&ust=1497147851343268 2. Cronograma do Projeto 1. Plano de Gerenciamento do Projeto 4. Calendários do Projeto 3. Dados de Desempenho do Trabalho 6. Ativos de Processos Organizacionais 5. Dados do Cronograma Plano de Gerenciamento do Cronograma Diz como o cronograma é controlado Linha de Base do Cronograma Referência para comparar Previsto X Realizado Versão OFICIAL mais recente do Cronograma com anotações indicando... Atualizações Atividades iniciadas Atividades finalizadas Informações sobre o progresso real do projeto Progresso das atividades iniciadas: duração real, duração restante e percentagem concluída Atividades concluídas: duração real Precisamos conhecer o calendário de cada recurso ou atividade para poder fazer previsões e novas estimativas de tempo para o cronograma futuro. Serão revisados e atualizados neste processo Atributos das atividades Cronogramas alternativos Outros dados auxiliares (previsão de entregas da área de Compras) Políticas, procedimentos e diretrizes, formais ou informais, relativas ao controle do cronograma Ferramentas de controle de cronograma Métodos de monitoramento e relato 1. Análise de Desempenho 3. Técnicas de Otimização de Recursos 2. Software de Gerenciamento de Projetos 5. Antecipações e Esperas 4. Técnica de Desenvolvimento de Modelos 6. Compressão de Cronograma 7. Ferramenta de Cronograma Análise das Tendências Método do Caminho Crítico Método da Corrente Crítica Gerenciamento do Valor Agregado O desempenho está melhorando ou piorando? Neste ritmo atenderemos os requisitos? Uso de GRÁFICOS Houve variação no Caminho Crítico? Estamos atentos aos Caminhos Quase Críticos? Comparar o Buffer restante com o Buffer necessário p/ proteger data de entrega Ação corretiva é necessária? Qual é a Variação de Prazo (VPR) e o Índice de Desempenho de Prazo (IDP)? Os atrasos estão no Caminho Crítico ou estão consumindoas folgas? Não esquecer de salvar a linha de base antes de registrar as datas reais de início e término das atividades Comparar data prevista versus data real e verificar impacto futuro NIVELAMENTO (pode aumentar prazo) Ajusta o cronograma com base na DISPONIBILIDADE dos recursos ESTABILIZAÇÃO (realoca onde há folga, não impactando prazo) Ao Controlar o Cronograma, repassar as necessidades de Otimização de Recursos Continuamente revisitar Análise “E-Se” (And-If) e simulações (se for o caso) Os cenários normalmente mudam com a evolução do projeto e monitoramento dos riscos Já utilizamos esta técnica no Planejamento (Sequenciar as Atividades e Desenvolver o Cronograma) No Monitoramento e Controle, podemos voltar a utilizar para recuperar tempo devido a atraso de atividades Também já utilizamos esta técnica no Planejamento (paralelismo e compressão - Desenvolver o Cronograma) No Monitoramento e Controle, voltamos a utilizar para recuperar tempo devido a atraso de atividades Soluções automatizadas (MS-Project, Jira, Primavera): não adianta utilizá-las para apresentar um cronograma no Planejamento, e não atualizá-las no Monitoramento e Controle ao longo do projeto!!! Gerenciamento do Valor Agregado Conceitos Básicos VP Valor Planejado É o valor que eu planejei ter gasto até o momento. É a quantidade de trabalho que eu deveria ter finalizado. É uma medida de desempenho do CRONOGRAMA CR Custo Real É o desembolso financeiro do projeto até o momento. O quanto custou o projeto até agora. É neste parâmetro que será visto se os custos (preço de mão de obra e material) estão mais altos ou mais baixos VA Valor Agregado É o valor (e não o preço) do trabalho que eu efetivamente concluí. É a parcela do valor planejado que já foi terminado. É a base para a medição de custo e cronograma Gerenciamento do Valor Agregado Fórmulas para Avaliar o Progresso Variação de custo VC=VA-CR Variação de prazo VPR=VA-VP Índice de desempenho de custo IDC=VA/CR Índice de desempenho de prazo IDP=VA/VP Positivo = BOM Negativo=RUIM Maior que 1 = BOM Menor que 1=RUIM VP CR VA ONT (Orçamento no Término) tempo $ Métodos mais usados Regra de 50/50 Quando a atividade começa, considera-se que está com 50%. Quando terminada recebe os outros 50, passando para 100%. Regra de 20/80 Quando a atividade começa, considera-se que está com 20%. Quando terminada recebe os outros 80, passando para 100%. Regra de 0/100 A atividade não recebe percentual quando iniciada. Se não terminou, é 0%. Recebe 100% só quando está concluída!!! Ei, a atividade XPTO avançou quantos por cento? Preciso colocar no relatório! Sei lá! Coloca aí uns... 83% Temos que executar 5 atividades iguais, em sequência, uma por dia. Cada uma delas está orçada em R$ 200,00. Estamos no final do quarto dia, e o status foi apresentado na tabela abaixo. Utilizando a regra 20/80, determine VP, CR e VA. Em seguida, calcule IDP e IDC. Ativ. Valor gasto Status A 200 FINALIZADA B 180 FINALIZADA C 180 FINALIZADA D 20 INICIADA E 0 NÃO INICIADA Se estamos no fim do quarto dia, deveríamos estar com 4 atividades finalizadas, cada uma orçada a R$200,00, isto é, VP=800,00 Custo real é o que efetivamente gastamos até o momento: CR=580,00 Valor agregado: pela regra 20/80, atividades não iniciadas recebem 0%, iniciadas recebem 20%, finalizadas recebem 100% Não importa quanto ela CUSTARAM na realidade. O que importa é o VALOR QUE CADA UMA AGREGA. Neste caso, cada uma agrega 200,00 A atividade D agregou 20% do seu valor, pois iniciou: 40,00 A atividade E agregou 0% de 200, pois não iniciou, isto é, 0 Valor agregado: 600+40. VA=640,00 Temos que executar 5 atividades iguais, em sequência, uma por dia. Cada uma delas está orçada em R$ 200,00. Estamos no final do quarto dia, e o status foi apresentado na tabela abaixo. Utilizando a regra 20/80, determine VP, CR e VA. Em seguida, calcule IDP e IDC. Ativ. Valor gasto Status A 200 FINALIZADA B 180 FINALIZADA C 180 FINALIZADA D 20 INICIADA E 0 NÃO INICIADA VP=800 CR=580 VA=640 IDP = VA/VP = 640/800 = 0,8 IDC = VA/CR = 640/580 = 1,1 O projeto está atrasado! Realmente, tínhamos que ter terminado 4 atividades, mas terminamos apenas 3. O projeto está abaixo do orçamento! Realmente, a economia que fizemos nas atividades B e C está refletida no índice de desempenho de custo! 2. Previsões de Cronograma 1. Informações sobre o Desempenho do Trabalho 4. Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto 3. Solicitações de Mudança 6. Atualizações nos Ativos de Processos Organizacionais 5. Atualizações nos Documentos do Projeto Indicadores de Desempenho (VPR e IDP) são documentados por: Pacote de Trabalho Conta de Controle Caminho no Diagrama de Redes Baseado nas informações de desempenho, cultura, histórico de projetos anteriores, gerar previsões e definir se são necessárias mudanças para atendimento dos objetivos e requisitos do projeto São necessárias mudanças CORRETIVAS ou PREVENTIVAS? Solicitar via Controle Integrado de Mudanças... ...que analisa impacto da mudança em... Custo Risco Escopo Qualidade Linha de Base do Cronograma Linha de Base dos Custos Plano de Gerenciamento do Cronograma ...e outros componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto Dados do Cronograma Cronograma do Projeto Registro dos Riscos ...e outros documentos do Projeto Causas das Variações Ações corretivas escolhidas e suas razões Outros tipos de Lições Aprendidas a partir do Controle do Cronograma Finalmente terminamos nossa parte teórica... ...mas não pensem que a vida é fácil!!! Querem obter a certificação PMP e aplicar corretamente as melhores práticas do PMBOK em seus projetos? Continuem ligados em nossa aula, pois temos agora uma bateria de 25 questões sobre o Gerenciamento do Tempo do Projeto! 1) Em um determinado momento do projeto cujo IDP é 0,9, sabe-se que o valor agregado é R$ 90.000,00. Qual é o orçamento do trabalho planejado até esta data? a ) R$ 100.000,00 b ) R$ 81.000,00 c ) R$ 10.000,00 d ) Não é possível calcular com os dados fornecidos RESPOSTA: A O orçamento do trabalho planejado em um determinado momento corresponde ao VP (Valor Planejado). Sabemos que IDP = VA / VP. Invertendo, temos que VP = VA / IDP. Portanto, VP = 90.000 / 0,9 = R$ 100.000,00 2) O relatório de desempenho gerado está incompleto. O responsável informou apenas que a variação de custos é -30.000,00, o valor agregado até o momento é 120.000,00 e o IDP é 1,2. Com estes dados, o custo real e o valor planejado são, respectivamente: a ) 100.000,00 e 120.000,00 b ) 150.000,00 e 100.000,00 c ) 150.000,00 e 90.000,00 d ) 30.000,00 e 100.000,00 RESPOSTA: B A variação de custos vale VC = VA – CR, então CR = VA – VC. O custo real é, portanto, CR = 120.000 – (-30.000) CR = 120.000 + 30.000 CR = 150.000,00. IDP = VA / VP, então VP = VA / IDP VP = 120.000 / 1,2 VP = 100.000,00 3) Qual das seguintes declarações é verdadeira sobre Planejamento em ondas sucessivas? a) O foco é mantido nos objetivos a longo prazo, permitindo que os objetivos a curto prazo sejam detalhados como parte da próxima onda de atividades b) O trabalho mais distante no futuro é planejado em detalhes para os componentes da EAP que estão em um nível baixo da EAP c) O trabalho do projeto sendo realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP d) Uma onda de atividades detalhadas é planejada durante o planejamento estratégico para assegurar que os marcos do projeto serão alcançados RESPOSTA: C É verdadeiro sobre esta técnica que o trabalho que está próximo de ser realizado seja detalhado em um nível mais baixoda EAP, conforme apresentado no curso. E é verdadeiro também que o trabalho que está mais distante, em fases mais para o final do projeto, não esteja tão detalhado, podendo este estar em um nível mais alto da EAP. Logo, a opção correta é: O trabalho do projeto sendo realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP. Não está sendo afirmado nesta opção que o planejamento somente seja feito para o trabalho a curto prazo, mas que o trabalho a curto prazo é planejado em detalhes. E se pressupõe, apesar de não estar escrito na declaração, que o trabalho a longo prazo seja planejado em um nível mais alto. 4) Uma empresa receberá um grande bônus se um projeto for completado em certa data. O gerente do projeto prevê que o projeto será finalizado duas semanas após esta data, e a direção da empresa pede para que ele faça todo o possível para terminar o projeto na data prevista para o bônus, mesmo que isso signifique deixar algumas coisas de lado no projeto. Como o gerente deve agir? A) Fazer uma solicitação de mudança de escopo B) Aplicar paralelismo C) Explicar à direção e às partes interessadas o impacto que a mudança no cronograma provocaria no projeto D) Comprimir o cronograma RESPOSTA: C Explicar à direção e às partes interessadas o impacto que a mudança no cronograma provocaria no projeto. Uma vez que o impacto é conhecido, decisões podem ser tomadas sobre ir adiante com a mudança. O código de ética do PMI diz que o gerente de projeto sempre deve fornecer informações precisas e documentar todas as mudanças no projeto. 5) Você foi contratado para ser um gerente de projetos em uma construtora. Para este projeto, você pediu aos engenheiros e mestre de obras os tempos estimados para várias atividades. Em qual fase do projeto você está trabalhando? A) Planejamento B) Iniciação C) Monitoramento e Controle D) Encerramento Resposta: A As estimativas detalhadas ocorrem nos processos de planejamento. 6) Carla é gerente de um projeto que está ainda no início do planejamento. Ela conseguiu elaborar um cronograma baseado em estimativas iniciais da equipe e precisa apresentá-lo em uma reunião ainda hoje de qualquer forma, sem que haja tempo hábil para elaborar um cronograma definitivo, com estimativas mais realistas considerando eventuais riscos. Qual a melhor atitude que Carla pode tomar? A) Apresentar o cronograma ao superior dela primeiro e explicar a base da estimativa utilizada B) Apresentar o cronograma na reunião e não mencionar nada sobre a sua base de estimativa C) Apresentar o cronograma na reunião como uma estimativa de ordem de grandeza com limite de exatidão de 5% para mais ou para menos D) Não apresentar o cronograma na reunião Resposta: A O cronograma de Carla é uma estimativa de ordem de grandeza, porém não tem limite de exatidão de 5% para mais ou para menos, pois uma estimativa de ordem de grandeza varia geralmente de -25% a +75%. A melhor alternativa para Carla é apresentar o cronograma ao superior dela primeiro e explicar a base da estimativa, e deixá-lo decidir se quer apresentar o cronograma na reunião. 7) Uma mudança no cronograma do projeto resultou em aumento de custo e risco e impactou o plano de recursos. O que você precisará fazer para coordenar as mudanças no projeto inteiro? A) Mudar o sistema de controle B) Realizar o controle integrado de mudanças C) Mudar os requisitos D) Fazer mudanças na linha de base do projeto Resposta: B Todas as mudanças precisam passar pelo processo de Realizar o controle integrado de mudanças. 8) No processo Controlar o cronograma, onde as mudanças no cronograma do projeto podem resultar em solicitações de mudança? A) Na linha de base do cronograma B) Nos componentes do plano de projeto C) Nos atributos das atividades D) Na linha de base do cronograma e nos componentes do plano de projeto Resposta: D Uma das ações que precisa ser realizada durante este processo é analisar a medições de desempenho do trabalho. Se uma variação for identificada fora dos limites aceitáveis, então podemos abrir solicitações de mudança para colocar novos recursos, adicionar orçamento ou fazer uma nova linha de base para o cronograma. Como resultado de mudanças solicitadas no cronograma pode ser necessário também atualizar outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. Logo, as mudanças no cronograma do projeto podem resultar em solicitações de mudança na linha de base do cronograma e nos componentes do plano de projeto. 9) Com base nas informações a seguir sobre uma atividade específica em seu projeto, pode- se deduzir que: Início cedo: 25 dias Início tarde: 30 dias Término cedo: 50 dias Término tarde: 55 dias A) A atividade está no caminho crítico B) O projeto pode ser adiado C) A folga do projeto é de 5 dias D) A atividade não está no caminho crítico Resposta: D Esta atividade tem 5 dias de folga (55-50), logo ela não pode estar no caminho crítico onde as atividades normalmente têm folga zero. Lembre-se que para determinar as folgas entre as atividades e quanto tempo uma atividade pode atrasar sem atrasar a data de término do projeto, é necessário executar uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma. O caminho de ida irá identificar o início mais cedo e o término mais cedo. O caminho de volta irá identificar o início mais tarde e o término mais tarde. O caminho que tem folga zero normalmente é o caminho crítico. O caminho que não possui folga zero normalmente não é o caminho crítico. 10) Durante a preparação do cronograma das atividades do projeto, você descobre que há muito pouca informação sobre as durações das atividades. Você então usa a duração real de uma atividade anterior semelhante como base para estimar a duração da atividade futura. Como se chama esta técnica de estimativa? A) Estimativas de três pontos B) Estimativa paramétrica C) Estimativa quantitativa D) Estimativa análoga Resposta: D Estimativa análoga. Este método Compara as atividades do projeto atual com as atividades de projetos similares para determinar a estimativa de duração. O próprio nome já sugere, há uma analogia, semelhança parcial com as atividades de um projeto que a organização já fez. 11) Em seu projeto, você descobriu que houve um desvio da linha de base do cronograma. Você quer determinar o nível de variação em relação à linha de base do cronograma para tomar uma ação corretiva. Qual das seguintes técnicas ou ferramentas que você usa para esta finalidade? A) Ferramenta de cronograma B) Análise de desempenho C) Análise de cenário E-se D) Gerenciamento do valor agregado Resposta: D Para esta situação, você deve usar o gerenciamento do valor agregado, que está dentro da técnica de Análises de desempenho (item 6.7.2.1 do PMBOK). Medições do desempenho do cronograma tais como variação de prazo (VPr) e índice de desempenho de prazo (IDP) são usadas para avaliar a magnitude de variação em relação à linha de base do cronograma. Para os projetos que não usam o gerenciamento do valor agregado, uma análise de variação similar pode ser executada pela comparação das datas de início ou término planejadas com as datas de início ou término reais a fim de identificar as variações entre a linha de base do cronograma e o desempenho real do projeto. 12) Você é gerente de um grande projeto. Você identificou e documentou relacionamentos entre as atividades do projeto e criou o diagrama de rede do cronograma e estimou os recursos que vão ser necessários. Qual o seu PRÓXIMO passo? A) Definir as atividades B) Sequenciar as atividades C) Desenvolver o cronograma D) Estimar a duração das atividades Resposta: D O Diagrama de rede do cronogramaé uma das saídas do processo de Sequenciar atividades. Uma vez que tenha terminado o processo de Sequenciar atividades, o gerente de projetos pode Estimar recursos para as atividades. Estimar as durações das atividades só é possível quando os recursos (humanos ou não) para cada atividade estejam estimados, pois tais recursos podem influenciar a duração atividades. 13) Você é gerente de um grande projeto. Você está identificando e documentando relacionamentos entre as atividades do projeto. Como esse processo é chamado? A) Definir as atividades B) Sequenciar as atividades C) Desenvolver o cronograma D) Controlar o cronograma Resposta: B Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. 14) Você é gerente de projeto em uma empresa e é designado para assumir a gerência de um projeto que deveria estar 60% completado de acordo com o cronograma. Depois da avaliação você descobre que o projeto está atrasado e vai provavelmente levar o dobro do tempo estimado pelo gerente anterior. Entretanto, o patrocinador foi informado de que o projeto está dentro do cronograma. Qual é a MELHOR ação a ser tomada? A) Adicionar novos recursos ao projeto e terminá-lo no prazo B) Buscar ser transparente mostrando a sua avaliação ao patrocinador C) Pedir ao seu gerente sênior para tratar do assunto D) Devolver o projeto ao gerente anterior Resposta: B Adicionar novos recursos ao projeto provavelmente fará que o custo do projeto aumente, sendo necessário mudar a linha de base aprovada do projeto. Lembre-se que toda mudança na linha de base do projeto precisa ser apresentada ao patrocinador e aprovada pelo CCM (Comitê de Controle de Mudanças. Desta forma, a melhor opção é buscar ser transparente mostrando a sua avaliação ao patrocinador e juntos avaliarem as alternativas existentes para então tentar recuperar o projeto. 15) Como gerente de um projeto, você acabou de completar o diagrama de rede do cronograma. Qual deve ser sua PRÓXIMA atividade de Gerenciamento do Tempo? A) Estimar recursos para as atividades B) Sequenciar atividades C) Estimar as durações das atividades D) Desenvolver o cronograma Resposta: A O Diagrama de rede do cronograma é uma das saídas do processo de Sequenciar atividades. Uma vez que tenha terminado o processo de Sequenciar atividades, o gerente de projetos pode Estimar recursos para as atividades. Estimar as durações das atividades só é possível quando os recursos (humanos ou não) para cada atividade estejam estimados, pois tais recursos podem influenciar a duração atividades. E Desenvolver o cronograma só é possível após termos as atividades sequenciadas, recursos estimados e durações das atividades estimadas. 16) Você é designado para um projeto que está em andamento há mais de cinco meses. Olhando o plano do projeto existente você identifica que as entregas programadas são impossíveis de ser enviadas ao cliente no prazo especificado. O que você deve fazer? A) Falar com o patrocinador do projeto e explicar suas preocupações a respeito do cronograma B) Parar tudo e falar com a equipe do projeto sobre o problema C) Continuar como está (não há necessidade de fazer algo) D) Esconder esta constatação do patrocinador até que você ache uma solução de contorno Resposta: A A letra C está errada, pois se o gerente de projetos constatou um problema no projeto, é seu dever tomar ações para que tais problemas sejam sanados. A letra D também está errada, pois o gerente de projetos não pode esconder informações dos stakeholders. Faz parte do código de ética do Gerente de Projetos. A letra B também está incorreta, pois de acordo com a questão, o Gerente de Projetos já identificou que as entregas programadas serão impossíveis de serem entregues. Se elas são impossíveis, significa que o gerente de projetos já tentou aplicar técnicas para recolocar o cronograma em dia, como paralelismo ou compressão e mesmo assim as datas continuam a ser impossíveis. Neste caso, não resta outra alternativa senão a conversar com o patrocinador do projeto e explicar as preocupações e problemas a respeito do cronograma e do projeto. 17) Você é gerente de um projeto de software. Um membro da sua equipe quer fazer uma mudança técnica em uma atividade, o que acrescentará tempo a ela. O que você deve fazer? A) Verificar se esta atividade está em caminho crítico B) Permitir que o membro da equipe altere a atividade C) Reportar à gerência sênior D) Ignorar mudanças em atividades Resposta: A A primeira coisa a se fazer é verificar se esta atividade está no caminho crítico do projeto, para então decidir (levando-se em consideração o custo x benefício da mudança) se a mudança será ou não implementada. 18) Você é gerente de um projeto e decidiu acelerá-lo adicionando mais recursos às atividades do caminho crítico. Qual o resultado mais provável disto? A) Aumento de custo B) Aumento de risco C) Aumento de prazo D) Fazer atividades em paralelo Resposta: A A compreensão (crashing) é uma técnica usada para reduzir a duração do cronograma do projeto usando menor custo incremental através da adição de recursos. Normalmente se aloca mais recursos às atividades do caminho crítico. Onde se tinha 2 recursos trabalhando, se colocar 4, o tempo total das atividades cai para a metade. Mas claro, isso aumenta o custo, pois agora ao invés de serem 2 recursos, são 4. Observe que o crashing também pode aumentar o risco do projeto, o que faria da letra B uma opção potencialmente correta. Mas veja que a questão pede o resultado mais provável disto. Então o mais provável e quase certo é que o custo aumente, podendo aumentar o risco também, mas isso as às vezes não acontece. 19) Você é gerente de projetos em um grande projeto e está identificando dependências externas com a equipe. Isto é feito em que processo? A) Definir as atividades B) Sequenciar as atividades C) Desenvolver o cronograma D) Controlar o cronograma Resposta: B Uma vez que temos a lista de atividades é hora de colocá-las em uma ordem lógica, em uma sequência para que elas sejam realizadas. Isto é feito no processo Sequenciar as atividades. Para ajudar a sequenciar as atividades, definindo o que deve ser feito antes ou depois, usamos uma técnica em conjunto com o método de diagrama de precedência, que é técnica determinação de dependência. Existem dependências Obrigatórias e Arbitradas, e dependências Internas e Externas. 20) Você é gerente de um projeto de desenvolvimento de um software. Você acabou de analisar a sequência de atividades, durações, requisitos de recursos e restrições do cronograma, e criou o cronograma do projeto. Isso pertence a que processo? A) Definir as atividades B) Sequenciar as atividades C) Desenvolver o cronograma D) Controlar o cronograma Resposta: C Desenvolver o Cronograma é o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto. É durante este processo que o cronograma de fato é criado. Portanto, uma das saídas deste processo é o Cronograma do Projeto. 21) Seu projeto tem orçamento de 240 mil reais e deve durar 1 ano, com o trabalho e o orçamento divididos igualmente em todos os meses. O projeto está agora no final do 4º mês e 20% do trabalho foi completado. Qual o índice de desempenho de prazos neste caso? A) 0,6 B) 1,6 C) 2,5 D) 1,2 Resposta: A Primeiro, considere os dados da questão: ONT = 240.000 VP mensal = 240.000 / 12 = 20.000 VA = % completado * ONT VA = 20% * 240.000 = 48.000 VP = 4 meses x 20.000 = 80.000 IDP = VA / VP IDP = 48.000 / 80.000 IDP = 0,622) Você é gerente de um projeto. Até o momento você completou o equivalente 34 mil reais do trabalho, mas pelo plano de custos este valor deveria ser de 50 mil reais. Neste caso, quantos reais representam o desempenho atual do cronograma do projeto utilizando o GVA? A) – 16 mil reais B) 16 mil reais C) 34 mil reais D) 23 mil reais Resposta: A Trabalho completado = trabalho AGREGADO VA = 34 mil VP = 50 mil VPR =VA – VP VPR = 34 -50 = -16 mil 23) Você está gerenciando um projeto em fase de execução. Um grande e inesperado problema vai causar atraso no cronograma. O que você deve fazer? A) Procurar atividades no projeto que possam ser reprogramadas para recursos livres para este problema B) Obrigar a equipe a fazer horas-extras C) Discutir com as partes interessadas a possibilidade de obter mais tempo e mais dinheiro para o projeto D) Reduzir o tempo de teste Resposta: A Reduzir o tempo de teste não parece ser uma boa alternativa, pois comprometeria a qualidade final do projeto. Obrigar a equipe a fazer horas-extras também seria uma medida que aumentaria o custo do projeto e com certeza não seria a primeira medida a ser tomada. Discutir com as partes interessadas a possibilidade de obter mais tempo e mais dinheiro para o projeto pode ser uma alternativa, desde que as medidas que não alterem custo, prazo, qualidade e risco já tenha sido tomadas. Dentre as alternativas, a que melhor representa o que deveria ser feito é a letra A: Procurar atividades no projeto que possam ser reprogramadas para recursos livres para este problema. Se há recursos livres que possam realizar atividades do projeto, isso significa que o projeto pode ser recolocado no cronograma sem aumentar necessariamente o custo ou risco do projeto. 24) Você começou um projeto e um membro da equipe reportou que 20% do trabalho já está concluído, mas você não altera o progresso do projeto no relatório para o cliente, mantém como 0% completado. Este é um exemplo de quê? A) Da regra 0/100 B) Da regra 50/50 C) Da regra de percentual completado D) Da regra 20/20 Resposta: A Regra dos 0/100: é a mais conservadora. A atividade não recebe crédito pelo trabalho incompleto, apenas recebe crédito quando estiver completa. 25) O seu projeto requer um projetista de software com conhecimento em Java. Isto é um exemplo de quê? A) Um requisito de recurso para uma atividade B) Uma restrição de recurso C) Um desejo de uma parte interessada D) Uma pesquisa de recursos Resposta: A Os requisitos de recursos das atividades identificam os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada pacote de trabalho. O nível de detalhamento da descrição do requisito pode variar de acordo com a área de aplicação, mas de modo geral deve constar ao menos a especialização ou competência mínima. ...a todos aqueles que me acompanharam até aqui, meus sinceros agradecimentos pela oportunidade de compartilhar meus conhecimentos com vocês! Muita luz, paz e sucesso em seus caminhos. Com carinho, Rodrigo Lodeiro
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