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Gerenciamento de Tempo_videoaula_SOM_sem_e-mail

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 Rodrigo Lodeiro, PMP 
 
 Bacharel em Engenharia Elétrica pela UFRGS 
 
 Pós-Graduado em Gestão de Projetos pela FIT 
 
 8 anos de experiência no mercado como Gerente de Projetos 
 
 Professor de MBA em Gestão de Projetos 
 
 Instrutor em Cursos Preparatórios para Certificação PMP/CAPM 
 
 Atuei em projetos em várias áreas: 
 TI, Fábrica de Software 
 Telecomunicações 
 Automação Comercial 
 Instalações e Automação Industrial 
 Infraestrutura de operações de Call-Center 
O DESAFIO DO GERENTE DE PROJETOS 
 A disciplina de Gestão de Projetos muitas vezes carece 
de CREDIBILIDADE nas corporações. 
 Por quê? 
 
 “Metodologia de Projetos ‘engessa’ o processo.” 
 
 Muitas vezes o próprio Gerente de Projetos não enxerga a 
Gestão de Projetos como uma FERRAMENTA para aumentar 
produtividade e gerar vantagem competitiva e aplica os 
processos “cegamente” 
 Isto, sim, engessa o processo, gera atraso, aumento de custo e 
perda de credibilidade da cultura de projetos por parte dos 
Stakeholders. 
 
 A Gestão de Projetos NÃO É UM FIM EM SI MESMA!!! 
 
 Por mais que chamemos inadvertidamente o 
PMBOK de uma “METODOLOGIA”, ela não o é! 
 
 PMBOK é um... 
 
 
 
 
 
 
CONJUNTO DE 
MELHORES PRÁTICAS 
Os processos devem ser escolhidos e aplicados 
visando o GANHO na qualidade do projeto 
Regras ou normas 
a serem seguidas. 
 Principais problemas relacionados ao TEMPO 
 Falta de entendimento do escopo da atividade 
 
 Pressão para passar prazo 
 
 Prazos “politicamente corretos” 
 
 Falta de noção sobre a própria capacidade 
 
 Falta de análise de premissas (pré-requisitos), riscos e 
análise de impacto 
 
 Falta de espírito de GRUPO 
 
 Nos casos mais extremos, alguns “profissionais” se 
recusam a passar prazos! 
Fulano, em quanto tempo a atividade 
XPTO estará concluída? 
 
Relaxa, tá comigo, tá com Deus. 
 
Em menos de uma semana... 
...tá na mão!!! 
 
 
 
 Fica no ar... 
 Uma semana a partir de quando? 
 
 Partindo de quais pressupostos? 
 
 Essa previsão leva em conta que Fulano e demais 
envolvidos possuem OUTRAS ATIVIDADES? 
 
 O que significa “tá na mão”? Qual é a definição de 
“PRONTO”? 
Relaxa, tá comigo, tá com Deus. 
Em menos de uma semana tá na mão!!! 
O Gerente de Projetos NÃO PODE aceitar este tipo de postura da 
equipe e ficar sem as respostas a estas perguntas!!! 
 Qual é a principal causa de 
fracasso dos projetos? 
 Muitas vezes, pequenas 
iniciativas resolvem problemas, 
antecipam soluções e reduzem 
riscos. 
 
PENSE NISSO!!! 
Quais são as vantagens de fazermos o 
GERENCIAMENTO do Tempo do Projeto? 
 G
ER
EN
CI
AM
EN
TO
 in
clu
i..
. P l a n e j a m e n t o... 
E x e c u ç ã o... 
M o n i t o r a m e n t o e C o n t r o l e... 
N e g o c i a ç ã o c o m c l i e n t e... 
E n t r e g a d o P r o d u t o F i n a l... 
M e l h o r i a d o s P r o c e s s o s... 
Planejamento 
 
•Previsibilidade é qualidade 
 
•Otimização do cronograma 
 
Execução 
 
•Execução de atividades 
deve estar balizada por um 
cronograma de forma a dar 
um “norte” à equipe 
Monitoramento e 
Controle 
 
•Previsto = Executado? 
 
•Como manter-se nos trilhos? 
Negociação 
com cliente 
 
•Com base fundamentada é 
possível negociar prazos 
com propriedade 
Entrega do 
Produto Final 
 
•Um bom Gerenciamento 
prevê entrega final sem 
correria e tropeços 
Melhoria dos 
Processos 
 
•Padronização dos métodos 
•Confiabilidade, otimização 
dos processos da empresa 
Apesar de as atividades de Gerenciamento de 
Tempo consumirem tempo e recursos do 
projeto, elas atuam positivamente nos 
RISCOS e permitem priorização consciente de 
ações, paralelismos e compressões no 
cronograma e evitam “gorduras” 
desnecessárias. Ao final, costuma-se ter um 
GANHO no tempo do projeto, além da 
redução de custos e aumento da satisfação 
do cliente 
 
 Quais atividades devem constar no planejamento? 
Exemplo...Para pintar: 
 Comprar pincel, tinta? 
 Contratar pintor? Treinar pintor? 
 Curva de aprendizado do pintor? 
 Buscar a tinta no depósito? 
 Abrir a lata? Misturar a tinta? 
 Intervalos para café, banheiro? 
 Atividade de ESPERAR A SECAGEM da tinta? 
 Aprovação do chefe? 
 
 O tempo necessário para planejar deve constar no 
cronograma, ou só atividades de execução? 
 
Não há resposta “Preto no Branco”. Tudo dependerá da complexidade não só 
da atividade em si, mas de todo o ambiente (burocracia, distribuição 
geográfica, cultura da empresa). Costuma-se dividir atividades até o ponto em 
que se tenha um responsável e entendimento completo do que deve ser feito. 
Processos do Gerenciamento do Tempo do Projeto 
 
Iniciação Planejamento Execução 
Monitoramento 
e Controle 
Encerramento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6.1 Planejar o 
Gerenciamento 
do Cronograma 
6.2 Definir as 
Atividades 
6.3 Sequenciar 
as Atividades 
6.4 Estimar os 
Recursos das 
Atividades 
6.5 Estimar a 
Duração das 
Atividades 
6.6 Desenvolver 
o Cronograma 
6.7 Controlar o 
Cronograma 
P: Isso significa que não se pensa em gerenciamento do tempo na 
Iniciação, Execução e Encerramento? 
 
 
R: ERRADO. Pensa-se em TEMPO ao longo de todos os Grupos de 
Processos (até porque o Planejamento e o Monitoramento e 
Controle sobrepõem-se aos demais Grupos de Processos) 
Definir 
INSTRUÇÕES 
de como o 
cronograma será 
GERENCIADO 
 ao longo de 
TODO 
 o projeto 
Regras FORMAIS e INFORMAIS, 
ESCRITAS e TÁCITAS 
Planejado, elaborado, executado, 
alterado, informado, mantido, 
monitorado, controlado, encerrado 
Cronograma não é uma mera 
formalidade “para inglês ver” no 
começo do projeto e abandonado, 
como se fosse um trabalho inútil 
1. Plano de Gerenciamento do Projeto 
 
 
 
2. Termo de Abertura do Projeto 
 
 
 
 
Linha de Base do Escopo 
 
 
Outras Informações 
 
(Custos, Riscos, Comunicação) 
 
 
Resumo do Cronograma 
de Marcos 
 
 
Requisitos de Aprovação 
 
(Influenciam o gerenciamento do cronograma) 
 
3. Fatores Ambientais da Empresa 
 
 
 
4. Ativos de Processos Organizacionais 
 
 
 
Cultura e estrutura 
organizacionais 
Disponibilidade de 
recursos e habilidades 
Software de gerenciamento de projeto 
Informações comerciais publicadas 
(ex.: produtividade dos recursos) 
Sistemas de Autorização de Trabalho 
Informações históricas 
Ferramentas de 
controle de cronograma 
Modelos 
Procedimentos (formais ou informais) 
relacionados ao controle do cronograma 
Procedimento de controle de mudanças e de riscos 
Diretrizes para encerramento de projeto 
1. Opinião especializada 
 
 
 
2. Técnicas analíticas 
 
 
 
 
3. Reuniões 
 
 
 
Fonte valiosa de análise de 
informações históricas 
Especialistas não só na área “foco” 
do projeto, mas em outros assuntos 
(Comercial, economia, mercado, RH) 
Metodologia, ferramentas e técnicas de 
elaboração de cronograma 
Formato de 
estimativas 
Quando e como usar 
paralelismo e compressão 
 
Como tudo isso 
afetará o 
gerenciamento 
dos riscos do 
projeto? 
 
(escolha de...) 
Algumas técnicas: planejamento em ondas sucessivas, 
antecipações/esperas, análise de alternativas 
Plano de gerenciamento 
do cronograma pode ser 
elaborado em conjunto: 
GP, Patrocinador, equipe 
de apoio do GP, partes 
interessadas, outros... 
1. Plano de Gerenciamento do Cronograma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Formal ou Informal Detalhado ou Geral 
Modelo do cronograma: metodologia e ferramenta de cronograma a ser usada 
Nível de exatidão: faixa de variação aceitável nas estimativas e contingência 
Unidades de medida: horas, dias úteis ou corridos, litros, quilogramas, etc... 
Manutenção do cronograma: como será feita atualização durante a execução 
Limites de controle: variação aceitável (%) antes de se tomar alguma medida 
Regras para medição de desempenho:critério para100%, índices do GVA a 
serem usados (VPr, IDP), contas de controle que serão medidos para desempenho 
de prazo, critérios 50/50, 20/80, etc... 
Relatórios: formatos e frequência dos relatórios relacionados ao cronograma 
Processos: descrição dos processos relacionados ao gerenciamento do tempo 
1. Plano de Gerenciamento do Cronograma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Que informações você colocaria em um Plano de Gerenciamento de 
Cronograma em caso de projetos com as características abaixo? 
Pintura de 100 casas populares iguais, todas 
com 60m² de área construída 
Pintura de 100 casas em um condomínio, com 
áreas de 100m² a 2000m² 
Desenvolvimento de um software com 1500 
Pontos de Função 
Pesquisa de mercado com objetivo de obter 
opinião de 10.000 cidadãos 
Organização de um evento festivo para o 
Reveillon 
Importação de 200 equipamentos de 15 
fornecedores diferentes para novo hospital 
Controle de entrega poderá ser por “casa 
pintada” 
Controle de entrega poderá ser por 
“metro quadrado” 
Importante verificar se existe histórico e 
fazer uso de Opinião Especializada 
Para garantir qualidade, deve haver 
controle de relatórios, assegurando que a 
pesquisa foi efetivamente realizada 
Prazo é a principal restrição deste projeto. 
Muita atenção nas reservas e riscos de 
cronograma. Definir limites de controle 
Há muita dependência externa => RISCO 
(fornecedor, transportadora, Receita 
Federal). Cliente deve ser alertado. 
Decomposição dos PACOTES DE TRABALHO em ATIVIDADES 
Base para: 
ESTIMAR 
PROGRAMAR 
EXECUTAR 
MONITORAR 
CONTROLAR 
Atividades 
Pacotes de 
trabalho 
1. Plano de Gerenciamento do Cronograma 
 
 
 
2. Linha de Base do Escopo 
 
 
 
3. Fatores Ambientais da Empresa 
 
 
 
4. Ativos de Processos Organizacionais 
 
 
 
Nível de detalhamento necessário 
EAP Entregas Restrições Premissas 
Estrutura e cultura 
organizacionais 
Informações comerciais publicadas 
(práticas de mercado) 
SIGP 
Sistema de informações de 
gerenciamento de projetos 
Processos 
padronizados 
Políticas e procedimentos 
relacionados ao planejamento 
formal e informal de atividades 
Histórico de listas 
de atividades de 
projetos anteriores 
similares 
Por que 
reinventar 
a roda? 
Uma pequena historinha sobre Informações 
Históricas e Lições Aprendidas... 
https://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwis1qGr4obTAhXJ6CYKHQn_C_YQjRwIBw&url=https://pt.dreamstime.com/fotos-de-stock-royalty-free-vespa-caricatura-image18540858&bvm=bv.151325232,d.eWE&psig=AFQjCNHOuStGnTnx9xSYPu4z8Vfx6e5gpA&ust=1491256675486890
https://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwis1qGr4obTAhXJ6CYKHQn_C_YQjRwIBw&url=https://pt.dreamstime.com/fotos-de-stock-royalty-free-vespa-caricatura-image18540858&bvm=bv.151325232,d.eWE&psig=AFQjCNHOuStGnTnx9xSYPu4z8Vfx6e5gpA&ust=1491256675486890
1. Decomposição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dividir 
PACOTES DE 
TRABALHO 
(EAP – Escopo) 
...gerando 
LISTA DE 
ATIVIDADES 
(Ger. Tempo) 
 
1. Decomposição 
 
2. Planejamento em 
Ondas Sucessivas 
3. Opinião 
especializada 
Atividades menores e mais 
fáceis de se gerenciar do 
que pacotes de trabalho 
Importantíssimo!!! 
A SOMA das atividades deve ser igual ao 
Pacote de Trabalho. Isto é: o Pacote de 
Trabalho não pode depender de 
atividades que não estejam listadas 
(Exceção: Premissas; exemplo:quando 
contratação não faz parte do escopo do 
projeto) 
•Alguns gerentes detalham a EAP até o 
nível de ATIVIDADE; 
•Outros entendem que decompor os 
pacotes de trabalho em atividades irá 
gerar um Diagrama de Rede muito grande. 
 
 
Apesar de o PMBOK não considerar estas como 
“Boas Práticas”, só a necessidade e o resultado do 
projeto vão dizer se são adequadas ou não. 
DEPENDE DO PROJETO, mais do que do Gerente!!! 
Fato é: na prática, muitas vezes a EAP, 
Dicionário da EAP e Lista de Atividades 
são elaborados SIMULTANEAMENTE!!! 
Esta é uma previsão expressa no PMBOK, 
que ressalta a importância da 
participação da EQUIPE neste processo. 
2. Planejamento em Ondas Sucessivas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Decomposição 
 
2. Planejamento em 
Ondas Sucessivas 
3. Opinião 
especializada 
Planejamento 
ITERATIVO 
Trabalho de CURTO PRAZO 
é planejado em DETALHES 
Trabalho NO FUTURO 
é planejado em NÍVEL MAIS ALTO 
Elaboração 
Progressiva 
Esta é a principal desculpa da equipe para não realizar planejamento 
Utiliza-se Planejamento em Ondas Sucessivas quando as entregas 
futuras ainda não foram totalmente definidas, ou quando não se tem 
certeza das condições do projeto no futuro, ou quando não há recurso 
técnico disponível no início do projeto para uma definição segura das 
atividades necessárias!!! 
3. Opinião especializada 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Decomposição 
 
2. Planejamento em 
Ondas Sucessivas 
3. Opinião 
especializada 
Membros da equipe ou 
outros especialistas podem 
(DEVEM) fornecer opiniões 
técnicas sobre a definição 
das atividades 
Via de regra, o GP não é 
especialista em todas as 
áreas abrangidas no projeto! 
Mesmo que seja, o envolvimento 
da equipe no planejamento 
aumenta o comprometimento dos 
membros do time. 
Alerta ao GP: 
Não tente fazer tudo no 
projeto. Envolva, 
incentive a participação 
da equipe não apenas na 
execução, mas também 
no planejamento!!! 
Até porque serão eles que estimarão 
tempo e custo das atividades, portanto 
nada mais coerente do que eles 
DEFINIREM as atividades junto com o GP! 
1. Lista de atividades 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Lista de atividades 
 
2. Atributos das 
atividades 
 
3. Lista de marcos 
 
1.2.2 Recolher certificado de garantia dos produtos 
 
 
Localizar os certificados de garantia; preencher dados se 
necessário (dados da NF, nº série, etc...); verificar prazo de 
garantia para alimentar base de dados de patrimônio da 
empresa; comunicar GP caso não haja certificado, ou se 
algum dado comprometa o prazo de garantia; guardar original 
no arquivo de Compras e cópia na pasta do projeto. 
Identificador Título da atividade 
Escopo da atividade 
Atividades do pacote de 
trabalho “1.2 Montar e 
Testar os Equipamentos” 
2. Atributos das atividades 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Lista de atividades 
 
2. Atributos das 
atividades 
 
3. Lista de marcos 
 
1.2.2 Recolher certificado de garantia dos produtos 
 
 
Localizar os certificados de garantia; preencher dados se 
necessário (dados da NF, nº série, etc...); verificar prazo de 
garantia para alimentar base de dados de patrimônio da 
empresa; comunicar GP caso não haja certificado, ou se 
algum dado comprometa o prazo de garantia; guardar 
original no arquivo de Compras e cópia na pasta do projeto. 
“Ampliam” a descrição da atividade 
“Evoluem” ao longo do projeto 
Id na EAP, Nome, 
descrição 
Premissas e 
Restrições 
Atividades 
antecessoras e 
sucessoras 
Requisitos 
dos 
Recursos 
(humanos e 
materiais) 
Custo e prazo 
Recursos alocados: quem 
executa, testa, responde 
Local de 
execução 
Antecipações 
e esperas, 
datas de 
início e fim 
3. Lista de Marcos (Milestones) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Lista de atividades 
 
2. Atributos das 
atividades 
 
3. Lista de marcos 
 
MARCOS são EVENTOS 
importantes no Projeto 
Ao contrário das ATIVIDADES, que 
têm duração maior que zero, um 
MARCO tem “DURAÇÃO ZERO” 
PARA QUE 
 
 SERVEM OS 
 
MARCOS? 
Facilitar o Controle do Projeto 
Pontos de Verificação – o próprio GP pode criá-los 
Para elaborar relatórios Gerenciais 
Executivos querem ver um RESUMO do cronograma 
O Termo de Abertura pode conter uma lista inicial de marcos, o 
patrocinador pode definir novos marcos, e a lista passa a constar na 
Especificação do Escopo e pode constar na EAP e em seuDicionário. 
3. Lista de Marcos (Milestones) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Lista de atividades 
 
2. Atributos das 
atividades 
 
3. Lista de marcos 
 
Gráfico de Gantt: 
Diagrama de Marcos: 
Definir a SEQUÊNCIA LÓGICA das atividades, elaborando um 
DIAGRAMA DE REDE 
Inicialmente, temos 
informações apenas 
para definir a ordem 
das atividades e suas 
dependências 
Nos próximos processos serão feitas 
estimativas de recursos e durações, 
permitindo que o Diagrama de Rede 
seja realimentado com estes dados. 
1. Plano de Gerenciamento do Cronograma 
Identifica o método e a ferramenta de 
cronograma a serem utilizados no projeto, 
inclusive para elaborar o Diagrama de Rede 
2/3. Lista/Atributos 
das Atividades 
Contém as atividades a 
serem sequenciadas, 
além de informações 
sobre dependências, 
restrições, premissas, 
predecessoras e 
sucessoras 
4. Lista de Marcos 
Pode conter datas 
agendadas para 
marcos específicos 
5. Especificação 
do Escopo 
Descreve o escopo 
do PRODUTO, que 
pode afetar o 
sequenciamento das 
atividades. Mesmo 
que as informações 
técnicas já estejam 
na lista de 
atividades, revisitar 
o escopo serve 
como uma revisão 
6. Fatores Ambientais 
da Empresa 
Padrões de mercado, SIGP, 
ferramentas de 
cronograma e sistema de 
autorização de trabalho 
7. Ativos de Processos 
Organizacionais 
Informações históricas, 
políticas/procedimentos 
diretrizes formais e 
informais relativas às 
atividades, modelos de 
diagrama de rede 
1. Método do Diagrama 
 de Precedência (MDP) 
2. Determinação de 
 dependências 
3. Antecipações e 
 esperas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Também chamado de 
ATIVIDADE NO NÓ (ANN) 
Atividade A Atividade B 
Atividade A é PREDECESSORA da Atividade B Atividade B é SUCESSORA da Atividade A 
Tipos de Dependências ( Relacionamentos Lógicos ) 
Caso 1: TI (Término para Início) 
 
 
 
 
. 
Caso 3: II (Início para Início) 
 
 
 
 
. 
Caso 2: TT (Término para Término) 
 
 
 
 
. 
Caso 4: IT (Início para Término) 
 
 
 
 
. 
Atividade predecessora deve terminar para iniciar a 
sucessora. Mais comum: antes de checar o produto, 
devemos comprá-lo; antes de pintar, devemos rebocar 
A B 
Predecessora deve terminar antes de terminar a 
Sucessora. O design da interface de usuário deve 
terminar antes que o cliente dê o aceite final 
A 
B 
Predecessora deve iniciar para que a sucessora inicie. 
Para iniciarmos a limpeza das prateleiras, precisamos 
antes iniciar o esvaziamento delas 
A 
B 
Sucessora deve iniciar antes da predecessora 
terminar. Menos comum: para que o 1º turno da 
guarda possa terminar, o 2º turno deve ter iniciado 
A 
B 
Dá a ideia de um processo 
que não pode parar 
1. Método do Diagrama 
 de Precedência (MDP) 
2. Determinação de 
 dependências 
3. Antecipações e 
 esperas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As DEPENDÊNCIAS 
podem ser 
OBRIGATÓRIAS ou ARBITRADAS 
INTERNAS ou EXTERNAS 
Dependência 
OBRIGATÓRIA 
Exigência legal, contratual ou da natureza do trabalho 
Não se monta protótipo antes de projetar, não é possível pintar antes 
de rebocar, não é possível construir antes da liberação da prefeitura... 
Dependência 
ARBITRADA 
Lógica “preferida”, baseada em “melhores práticas” 
Pode se basear na cultura ou histórico, mesmo havendo outras opções de 
sequenciamento. São foco de paralelismo se for necessário reduzir prazo 
Dependência 
INTERNA 
Relação de precedência entre atividades do projeto 
Normalmente tais dependências são de domínio da equipe do projeto,ou 
seja, dependem exclusivamente de atividades internas, não de terceiros 
Dependência 
EXTERNA 
Relação entre atividade interna e atividade externa 
Depende de providência de alguém de fora da equipe do projeto (cliente, 
governo ou fornecedor). Normalmente não estão sob controle da equipe 
1. Método do Diagrama 
 de Precedência (MDP) 
2. Determinação de 
 dependências 
3. Antecipações e 
 esperas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Dependência Obrigatória Interna 
3. Dependência Arbitrada Interna 4. Dependência Arbitrada Externa 
2. Dependência Obrigatória Externa 
Receber equipamentos importados depende da liberação da Alfândega 
É mais conveniente que o banco de dados esteja em produção para testar o cadastro 
Convém obter a liberação da prefeitura para então estudar o interesse do mercado 
A compra do desfibrilador cardíaco depende de autorização do Depto Financeiro 
Temos motor em estoque no almox, mas é melhor o fornecedor entregar novo lote de 
motores para montar protótipo do novo elevador industrial sem comprometer estoque 
É possível fazer a manutenção do sistema de emissão de nota fiscal em horário 
comercial, mas a política da empresa prevê que se há risco de insatisfação do cliente, 
a manutenção deverá ser feita de madrugada. (E se fosse apenas uma 
recomendação de especialista da área de TI que faz parte da equipe do projeto?) 
1. Método do Diagrama 
 de Precedência (MDP) 
2. Determinação de 
 dependências 
3. Antecipações e 
 esperas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANTECIPAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É o tempo que uma sucessora será 
ADIANTADA em relação à sua 
predecessora 
ESPERA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É o tempo que uma sucessora será 
ATRASADA em relação à sua 
predecessora 
Iniciar a documentação do produto 10 
dias antes de finalizar os testes 
Após término do contrapiso, aguardar 
7 dias para iniciar a colocação do piso 
Testar 
Documentar 
TI – 10d Fazer 
contrapiso 
Colocar 
piso 
TI + 7d 
1ª mão de tinta 
2ª mão de tinta 
II + 2d 
A tinta demora 1 dia e meio para secar. 
Então, a segunda mão pode ser dada 2 
dias após iniciar a pintura da casa 
A limpeza consiste em aspirar e passar 
pano. Posso antecipar limpeza da sala 
em ½ hora para liberar o aspirador para 
o quarto (1 pessoa no quarto, 1 na sala) 
Limpar quarto 
Limpar sala 
II – ½h 
1. Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto 
2. Atualização nos Documentos do Projeto 
Lista de Atividades 
Atributos das Atividades Registro de Riscos 
Lista de Marcos 
...e outros... 
...identificar... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
...de... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
...necessários,... 
Para CADA atividade do projeto,... 
Tipos 
Quantidades 
Características Equipamentos 
Suprimentos 
Pessoas 
Material 
...permitindo 
estimativas mais 
exatas de... 
 
 
 
 
 
 
 
 
Custo 
Duração 
1
. 
P
la
n
o
 d
e
 
G
e
re
n
c
ia
m
e
n
to
 
d
o
 C
ro
n
o
g
ra
m
a
 
2
. 
L
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1. Plano de Gerenciamento do Cronograma 2. Lista de Atividades 
3. Atributos das Atividades 4. Calendário dos Recursos 
Nível de exatidão Unidades de medida 
...a serem utilizados nas estimativas. 
Não se esquecer!!! 
Identificar... 
TODOS os Recursos 
...de... 
TODAS as Atividades 
Descrição Premissas e Restrições 
Alguns requisitos 
dos Recursos 
Local de execução 
Algumas informações que 
já devem estar disponíveis 
Necessidade do projeto 
Realidade da Empresa 
Não costuma ser mantido em empresas sem 
cultura de projetos. Crie este hábito na sua! 
Recursos humanos e 
materiais, perfil, 
competência, período, local 
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5. Registro de Riscos 6. Estimativas de Custos das Atividades 
7. Fatores Ambientais da Empresa 8. Ativos de Processos Organizacionais 
Eventos de riscos podem impactar 
na disponibilidade de recursos 
Estimar 
Recursos 
Riscos 
Custo dos recursos pode impactar 
na sua seleção 
Estimar 
Recursos 
Custo de 
Recursos 
Localização 
Disponibilidade 
Competência 
...do recurso 
...além de outros fatores 
(leis, acordos, práticas 
típicas do setor) 
Políticas e procedimentos relacionados a... 
Mobilização e 
desmobilização de 
pessoal... 
Aluguel e compra 
de suprimentos e 
equipamentos. 
Informações históricas sobre tipos de 
recursos usados em projetos anteriores. 
Considere sempre a questão: Há risco de outra atividade 
mais prioritária retirar algum recurso do meu projeto? 
1. Opinião Especializada 2. Análise de Alternativas 
3. Dados Publicados 
 sobre Estimativas 
4. Estimativa “Bottom-Up” 
5. Software de Gerenciamento de 
Projetos 
Sempre que possível, a estimativa deverá ser 
elaborada por quem irá EXECUTAR a atividade, 
pois isto aumentará a exatidão. Esta ideia irá 
se repetir no próximo processo. 
É importante que a pessoa 
ou grupo que faça a 
estimativa tenha experiência 
em planejamento. 
Atenção às “gorduras” 
Identificar 
formas diferentes 
de fazer o 
mesmo trabalho 
Dá para automatizar e 
liberar recurso humano? 
Tem como usar outra 
ferramenta para fazer 
mais rápido? 
Quem sabe a gente 
terceiriza esta atividade? 
Se não temos equipamento 
X, podemos usar o Y? 
Pintura externa lisa: 
Internet/Revistas 
Dados para AUXILIAR 
através de analogia. 
Considerar as 
particularidades do 
projeto. Fonte pode ser 
acadêmica ou comercial 
Agregação de 
estimativas a partir de 
níveis baixos da EAP 
Se não for possível estimar com 
precisão, decompõe-se ainda mais 
Documentam-se as dependências 
(assim como em um diagrama de rede) 
Agendamento 
de atividades 
“Taxa unitária”: base p/ estimar 
Pool de 
recursos 
Calendário 
dos recursos 
Estrutura 
analítica 
dos recursos 
(EAR) 
1. Requisitos dos Recursos das Atividades 
2. Estrutura Analítica dos Recursos (EAR) 
3. Atualização nos Documentos do Projeto 
Lista de Atividades Atributos das Atividades Calendário dos Recursos 
...e outros... 
Tipos, quantidades, premissas 
e disponibilidade de Recursos 
Por 
ATIVIDADE 
Documentado!!! 
Escrito!!! 
Pode-se agrupar os 
requisitos de cada 
atividade para estimar 
Pacotes de Trabalho e 
níveis acima na EAP 
...daqueles recursos que já 
sabemos, neste momento, 
quais serão usados 
Estrutura hierarquizada 
dos recursos 
necessários ao projeto 
agrupados por 
categorias. Pode estar 
ou não amarrada à EAP 
Estimar a duração 
de CADA atividade 
do projeto 
Estimativas servirão de entrada, 
juntamente com o Diagrama de 
Rede, para a elaboração do 
Cronograma do Projeto 
Considera Tipos, 
Quantidades e Calendário 
dos Recursos 
Retrata o tempo REAL 
necessário para cada atividade, 
e não o DESEJO do cliente 
Por isso, é importante que seja 
feita por quem irá executar a 
atividade ou por pessoa/grupo 
familiarizado com a natureza 
da atividade e com experiência 
em planejamento 
Elaboração Progressiva. 
Depende da quantidade e 
qualidade das informações 
disponíveis. À medida que 
o planejamento avança, os 
dados são refinados. 
Este processo é o “calcanhar de Aquiles” do planejamento de tempo. De nada 
adianta usar todas as ferramentas se as estimativas geradas não forem realistas!!! 
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1. Plano de Gerenciamento do Cronograma 
Método usado 
para estimativas 
Nível de exatidão requerido 
Ciclo de atualizações 
2. Lista de Atividades 
Estimar as durações de TODAS as atividades 
3. Atributos das Atividades 
Restrições e 
Premissas 
Local de 
execução 
Descrição 
4. Requisitos dos Recursos das Atividades 
Tecnologia 
(rec. materiais) 
Competência, experiência, 
necessidade de treinamento 
(rec. Humano) 
5. Calendário dos Recursos 
Qual é o tipo e característica do recurso que 
estará disponível para o projeto? 
Quantas horas por dia o recurso estará 
disponível? Será por período integral? 
6. Especificação do Escopo do Projeto 
Termos do contrato Necessidade de relatórios 
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7. Registro dos Riscos 
8. Estrutura Analítica dos Recursos (EAR) 
9. Fatores Ambientais da Empresa 
10. Ativos de Processos Organizacionais 
Contém RISCOS, análises feitas e RESPOSTAS 
aos riscos já identificados até o momento 
Será a entrada para a 
ANÁLISE DE RESERVAS 
Estrutura hierarquizada dos recursos 
NECESSÁRIOS ao Projeto 
Lembre-se que os recursos DISPONÍVEIS 
estão listados no Calendário de Recursos 
Necessidade do projeto Realidade da Empresa X 
Bancos de dados de 
estimativas de duração 
Métricas de 
Produtividade 
Informações comerciais 
publicadas 
Localização dos 
membros da equipe 
Informação histórica 
sobre duração 
Metodologia de 
elaboração de 
cronograma 
Calendários do Projeto 
Lições Aprendidas 
1. Opinião Especializada 
5. Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo 
3. Estimativa Paramétrica 
2. Estimativa Análoga 
4. Estimativa de Três Pontos 
6. Análise de Reservas 
Lembrando do processo anterior... 
Sempre que possível, a estimativa deverá ser 
elaborada por quem irá EXECUTAR a atividade. 
Não apenas pode estimar com maior precisão, 
mas também pode sugerir o melhor MÉTODO a 
ser utilizado. 
Histórico + Especialista 
Quanto durou atividade parecida 
nos projetos anteriores? 
TOP – DOWN 
 
Mais rápida e 
menos precisa. 
Deve ser refinada 
quando se tiver 
mais informações 
Pode ser usada para 
uma atividade, pacote 
de trabalho ou para o 
projeto inteiro 
Histórico + Parâmetros do Projeto (Regra de 3) 
Construção: 
1 andar  15 dias 
 
10 andares  150 dias 
Mais precisa 
que a Análoga 
Atividade, Pacote 
ou Projeto 
Considera incertezas, faz média de estimativas: 
Mais provável (tM), Otimista (tO), Pessimista (tP) 
TRIANGULAR: 
 
 
 
BETA ou PERT: 
 
 
 
Decisão em grupo aumenta engajamento e 
comprometimento dos envolvidos 
Brainstorm: 
Exercício de 
criatividade 
em grupo 
Delphi: 
Brainstorm 
anônimo com 
facilitador 
Grupo Nominal: 
Brainstorm com 
post-it, votação 
e priorização 
Reserva de Tempo = “Gordura”= Buffer 
Reserva de 
CONTINGÊNCIA: 
Riscos conhecidos 
Entra na linha de 
base do cronograma 
Reserva GERENCIAL: 
Riscos desconhecidos 
NÃO entra na linha de 
base do cronograma 
% , valor fixo, análise quantit. 
Exemplo: o histórico da empresa relata que pavimentos com planta e área semelhantes às do projeto atual são 
construídos em cerca de 15 dias (Análoga). Portanto, estima-se que 10 pavimentos serão construídos em 150 
dias (Paramétrica). Um especialista alertou que, devido à dificuldade de transporte de material pesado e 
volumoso, esta analogia pode não valer para andares muito acima do décimo, mas até 10 andares a base de 15 
dias/andar ainda é razoavelmente exata (Opinião Especializada). 150 dias é estimativa mais provável (tM). A 
previsão é que chova menos do que nos anos anteriores, o que pode, no melhor caso, antecipar 20 dias (130 dias 
é a Estimativa Otimista - tO). Por outro lado, há boatos de greve da classe operária (Fatores Ambientais da 
Empresa), o que pode fazer atrasar as obras em 50 dias (200 dias é a estimativa Pessimista – tP). 
Estimativa de Três Pontos X Estimativa Única 
Com estimativa única não é possível ter ideia das possíveis flutuações sobre a 
estimativa feita. Com 3 Pontos (Otimista, Pessimista e Mais Provável), além de um 
“ajuste” sobre a mais provável, obtém-se uma medida de variação possível - não 
só qualitativamente, mas também quantitativamente, através do Desvio-Padrão. 
Distribuição Beta (Pert): Pela Distribuição Triangular seria: 
Em ambas as distribuições, o Tempo Esperado (tE) tende para o lado 
que mais se distancia do Mais Provável (tM). Neste caso, “o pessimismo 
(50) é maior do que o otimismo (20)”, portanto tE foi para o lado do tP. 
A Distribuição Beta é uma média ponderada 
com peso 4 para tM. Portanto, resultará em 
um tE mais próximo a tM que na distribuição 
Triangular, que é uma média aritmética. 
Desvio-Padrão: 
 = (tP – tO)  6  12 
68% de chance de ficar 
em 155  12 dias PERT= 
Técnica de Revisão e Avaliação de Programa 
Técnica do Grupo Nominal 
“Uma forma mais estruturada 
de Brainstorm” 
Etapas básicas: 
 
1. Cada participante escreve suas 
estimativas em post-it’s 
 
2. Moderador recolhe e cola em um 
quadro 
 
3. Cada estimativa é explicada e 
defendida por seu autor 
 
4. Todas as opiniões são discutidas em 
grupo 
 
5. Ao final é feita uma votação para 
escolher as estimativas mais 
adequadas. A mais votada é 
assumida como “oficial”. 
Técnica Delphi 
“Técnica para obtenção de 
consenso de especialistas” 
Etapas básicas: 
1. Um FACILITADOR solicita opiniões 
sobre estimativas de atividades, 
podendo ser através de questionário 
por e-mail 
2. Ele organiza todas as respostas e 
redistribui para todos os envolvidos, 
para que cada um saiba das opiniões 
dos demais, mas sem saber quem 
estimou quanto, e opine a respeito 
3. Após algumas rodadas, o Facilitador 
estuda e publica os resultados 
 
Por ser anônimo, este método acaba sendo 
mais “imparcial” e os participantes opinam 
sem constrangimento 
1. Estimativas das Durações das Atividades 
2. Atualização nos Documentos do Projeto 
Atributos das 
Atividades 
Premissas feitas no desenvolvimento da estimativa 
das durações das atividades. Exemplos: níveis de 
competência e disponibilidade 
Estimativas e informações de tolerâncias, incertezas e variações possíveis 
Focar na DURAÇÃO da atividade, e não em QUANDO a atividade será executada. 
Antecipações, esperas e disponibilidade para início não entram nesta análise. 
2 semanas  2 dias 15% de probabilidade de exceder 3 semanas 
8 dias, podendo exceder 50% ou antecipar 1 dia 
12 dias úteis (+ 9 dias ou - 3 dias, isto é,  = 2 dias) 
Reunir e complementar todas as informações geradas 
até agora, gerando um cronograma realista e coerente 
Necessidades 
do Projeto 
Disponibilidade 
e Calendário 
de Recursos 
O que realmente vai ocorrer 
no Projeto. Quem vai fazer 
o quê, quando começa e 
quanto tempo leva? 
O Diagrama de Rede é refinado, 
complementado e será a base 
para o cronograma aprovado 
(Linha de Base do Cronograma) 
Responsáveis pelas atividades 
revisam as estimativas, restrições 
e premissas ATUAIS para garantir 
que ainda são válidas 
O Desenvolvimento do Cronograma é um processo iterativo. 
É feita revisão e manutenção do cronograma à medida que o projeto 
avança (Controlar o Cronograma) para assegurar que continua realista 
Entradas que já foram utilizadas em outros processos... 
1. Plano de Gerenciamento do Cronograma 
2. Lista de Atividades 
3. Atributos das Atividades 
 
5. Requisitos de Recursos das Atividades 
6. Calendário dos Recursos 
8. Especificação do Escopo do Projeto 
9. Registro dos Riscos 
11. Estrutura Analítica dos Recursos 
12. Fatores Ambientais da Empresa 
13. Ativos de Processos Organizacionais 
Método de elaboração e ferramenta 
usada para criar o cronograma 
Atividades e seus 
detalhes 
Tipos e quantidades de recursos. Já usado 
para estimar a duração das atividades 
Disponibilidade de tempo. Já 
usado para estimar os recursos 
Premissas e restrições. Já usado para 
sequenciar e estimar durações das atividades 
 Riscos que afetam o 
cronograma. Já usado para 
estimar recursos/durações 
 Estrutura hierarquizada que facilita análise 
dos recursos. Já usado para estimar durações 
Padrões, canais de comunicação, 
ferramenta de cronograma, outros... 
Metodologia de elaboração do cronograma, 
calendárioS doS projetoS, outros... 
Entradas que estão sendo usadas pela primeira vez... 
4. Diagramas de Rede do Cronograma do Projeto 
Sequenciamento, relações lógicas e dependências entre atividades. Será 
realimentado com as durações, permitindo cálculo de folgas, caminho crítico, 
resultando na base para a elaboração do cronograma 
7. Estimativas de Duração das Atividades 
Estimativas de cada atividade serão incluídas no Diagrama de Rede, permitindo 
quantificação dos tempos totais de cada sequência de atividades 
10. Designações do Pessoal do Projeto 
Esta entrada corresponde à saída do processo de RH “9.2 Mobilizar a Equipe do 
Projeto”. Note que o processo 9.2 pertence ao Grupo de Processos de EXECUÇÃO, o 
que evidencia as realimentações entre Planejamento e Execução 
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1. Análise de Rede do Cronograma 2. Método do Caminho Crítico 
 
3. Método da Corrente Crítica 4. Técnicas de Otimização de Recursos 
Gera um MODELO de cronograma e inclui... 
Método do Caminho 
Crítico (CPM) 
Método da Corrente 
Crítica (CCM) 
Análise E-Se? 
(And-If?) 
Estas ferramentas, em conjunto com compressão e 
outras, permitirão o cálculo de possíveis datas de início e 
término de cada atividade, além de folgas 
Incluir as durações no Diagrama de Rede... 
O caminho de maior duração corresponde à 
duração mínima do projeto como um todo 
Os demais caminhos apresentarão FOLGAS 
que FLEXIBILIZAM o momento em que uma 
atividade pode iniciar ou terminar 
Usa BUFFERS, 
que são 
“atividades 
sem trabalho” 
BUFFERS de ALIMENTAÇÃO 
consideram incertezas e riscos, 
protegendo a Corrente Crítica 
BUFFER de PROJETO é colocado ao 
final da Corrente Crítica, 
protegendo a data final do projeto 
Outra forma de utilizar Diagrama de Rede, com o enfoque 
nas incertezas e proteção do caminho crítico 
NIVELAMENTO de Recursos ESTABILIZAÇÃO de Recursos 
Ajusta o cronograma com base na DISPONIBILIDADE 
real de recursos ao longo do projeto 
Resolvesituações de 
superalocação de recursos 
 
Pode resultar no aumento 
da duração do projeto 
Realoca recursos em 
atividades que têm folga 
Não afeta prazo do projeto 
Pode não resolver todos os 
casos de superalocação 
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7
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C
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 C
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8
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F
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 C
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m
a
 
5. Técnica de Desenvolvimento de Modelos 6. Antecipações e Esperas 
7. Compressão de Cronograma 8. Ferramenta de Cronograma 
Análise “E-Se” (And-If)... 
Simulação... 
E
 s
e
..
. Atrasar a compra? 
Houver greve? Chover mais do que o previsto? 
A atividade X for antecipada? 
Contingenciar riscos e explorar oportunidades 
Usa estimativa de 3 Pontos. Mais comum: Monte Carlo 
Já visto no processo Sequenciar as Atividades 
Testar 
Documentar 
TI – 10d Fazer 
contrapiso 
Colocar 
piso 
TI + 7d 
Antecipações Esperas 
Compressão Paralelismo 
Objetivo: reduzir tempo sem reduzir escopo 
Horas extras 
Incluir mais recursos 
Aumenta custos, riscos 
e só faz sentido usar em 
atividades “críticas” 
Atividades sequenciadas 
(dependência arbitrada) 
são executadas ao 
mesmo tempo 
Pode gerar retrabalho 
Soluções automatizadas que recebem dados 
(diagrama de rede, durações, recursos, etc) e 
agilizam a montagem do cronograma 
MS-Project JIRA Primavera 
Módulos de gestão de projetos de ERP’s comerciais 
Exemplo do Método da Corrente Crítica 
BUFFERS de ALIMENTAÇÃO 
consideram incertezas e riscos, 
protegendo a Corrente Crítica 
BUFFER do PROJETO é colocado ao 
final da Corrente Crítica, 
protegendo a data final do projeto 
Considere, neste exemplo, que as 
durações já foram consideradas 
 e que o caminho Início-C-D-E-F-Fim 
 é o Caminho Crítico. 
Exemplo do Método do Caminho Crítico 
Nome da Atividade 
Início Mais 
Cedo 
Duração 
Término 
Mais Cedo 
Início Mais 
Tarde 
Folga 
Total 
Término 
Mais Tarde 
Convenção utilizada: 
A 
Exemplo 1: 
 
Atividade “A”, inicia no dia 1 
e tem duração de 5 dias. A 
atividade seguinte, “B” tem 
duração de 3 dias 
1 
B 
5 5 3 6 8 
A 
1 5 6 
B 
6 3 9 
Outra possibilidade: Folga Total: 
 
FT = TMT – TMC 
ou 
FT = IMT - IMC 
Exemplo do Método do Caminho Crítico 
A 
10 
Atividade Duração 
Depende 
de... 
A 10 - 
B 12 A 
C 8 A 
D 14 C 
E 23 B,C 
F 16 D,E 
Exemplo 2: 
B 
12 
C 
8 
D 
14 
E 
23 
F 
16 1 10 
11 
11 
22 
18 19 
23 45 
32 
46 61 
61 46 
45 
45 32 
23 
22 
22 
15 
11 
10 1 
Nome da Atividade 
Início Mais 
Cedo 
Duração 
Término 
Mais Cedo 
Início Mais 
Tarde 
Folga 
Total 
Término 
Mais Tarde 
Folga Total: 
 
FT = TMT – TMC 
ou 
FT = IMT - IMC 
Caminhos: 
 
 
 
 
A-B-E-F 
A-C-D-F 
A-C-E-F 
= 61 
= 48 
= 57 
0 
0 
4 13 
0 
Caminho Crítico 
0 
Ilustrando o Nivelamento de Recursos 
Resolve situações 
de superalocação 
de recursos 
NIVELAMENTO 
de Recursos 
Pode resultar no 
aumento da 
duração do projeto 
1. Linha de Base 
do Cronograma 
2. Cronograma 
do Projeto 
3. Dados do 
Cronograma 
4. Calendário 
do Projeto 
5. Atualizações 
no Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto 
6. Atualizações 
nos Documentos 
do Projeto 
1. Linha de Base do Cronograma 2. Cronograma do Projeto 3. Dados do Cronograma 
4. Calendário(s) do Projeto 5. Atualizações no Plano de 
Gerenciamento do Projeto 
6. Atualizações nos Documentos do 
Projeto 
Pode ser alterado somente 
mediante Controle Integrado 
de Mudanças
É usado para comparar 
PLANEJADO x EXECUTADO, 
identificando a ocorrência 
de variações e suas causas 
Gráfico de barras (Gantt)
Gráfico de marcos (milestones)
Diagrama de rede do cronograma
...ilustrados no próximo slide...
Atributos das atividades
Cronogramas alternativos 
(otimista, pessimista, 
considerando outros cenários)
Outros dados auxiliares, como por 
exemplo o calendário de previsão 
de entregas da área de Compras
Calendário que identifica dias 
úteis e turnos disponíveis para a 
execução de atividades do projeto
Indica os períodos (dias ou turnos) 
em que atividades não podem ser 
executadas
O cruzamento de calendários 
permite coordenar atividades 
realizadas em períodos diferentes 
Versão APROVADA do Cronograma
Linha de base do Cronograma 
(cada vez que repassar por este processo)
Plano de Gerenciamento do 
Cronograma
...entre outros itens do Plano de 
Gerenciamento do Projeto.
Requisitos dos recursos das atividades
Atributos das atividades
Registro dos Riscos
...entre outros documentos.
Cronograma do Projeto 
Feito no MS-Project 
Cronograma do Projeto 
Cronograma do Projeto 
Diagrama de rede 
sem escala de tempo Diagrama de rede 
com escala de tempo 
Monitorar o andamento 
das atividades até a 
data presente 
Atualizar o progresso 
nos controles OFICIAIS 
Gerenciar as 
mudanças feitas 
na linha de base 
do cronograma 
Reconhecer os 
desvios ocorridos 
(ou que podem 
ocorrer) 
Tomar medidas corretivas e 
preventivas, minimizando o risco 
Influenciar os fatores 
que geram mudanças 
no cronograma 
Controlar o Cronograma é um componente do Controle Integrado de Mudanças 
Lembrem-se... 
Até agora, todos os processos eram 
do grupo de PLANEJAMENTO. 
Agora, já existe EXECUÇÃO das 
atividades . Vamos CONTOLÁ-LAS!!! 
https://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjR6MDlnLLUAhXKLSYKHaN3Bu4QjRwIBw&url=https://www.coligado.com.br/empresa/claudionor-goncalves-detetive-particular-detetives-particulares-feira-de-santana-ba-630546&psig=AFQjCNEilxJfywaCLDtpjoGZVJthabve3g&ust=1497147851343268
2. Cronograma do Projeto 1. Plano de Gerenciamento do Projeto 
4. Calendários do Projeto 3. Dados de Desempenho do Trabalho 
6. Ativos de Processos Organizacionais 5. Dados do Cronograma 
Plano de Gerenciamento 
do Cronograma 
Diz como o cronograma 
é controlado 
Linha de Base 
do Cronograma 
Referência para 
comparar 
Previsto X Realizado 
Versão OFICIAL mais recente do Cronograma 
com anotações indicando... 
Atualizações 
Atividades 
iniciadas 
Atividades 
finalizadas 
Informações sobre o progresso real do projeto 
Progresso das atividades iniciadas: 
duração real, duração restante e 
percentagem concluída 
Atividades 
concluídas: 
 duração real 
Precisamos conhecer o calendário de cada 
recurso ou atividade para poder fazer 
previsões e novas estimativas de tempo para 
o cronograma futuro. 
Serão revisados e atualizados neste processo 
Atributos das atividades Cronogramas alternativos
Outros dados auxiliares (previsão de entregas da 
área de Compras)
Políticas, procedimentos e diretrizes, formais ou 
informais, relativas ao controle do cronograma 
Ferramentas de controle 
de cronograma 
Métodos de 
monitoramento e relato 
1. Análise de Desempenho 
3. Técnicas de Otimização de Recursos 2. Software de Gerenciamento de Projetos 
5. Antecipações e Esperas 4. Técnica de Desenvolvimento de Modelos 
6. Compressão de Cronograma 7. Ferramenta de Cronograma 
Análise das Tendências 
Método do Caminho 
Crítico 
Método da Corrente 
Crítica 
Gerenciamento do 
Valor Agregado O desempenho está 
melhorando ou piorando? 
Neste ritmo atenderemos 
os requisitos? 
Uso de GRÁFICOS 
Houve variação no 
Caminho Crítico? 
Estamos atentos aos 
Caminhos Quase Críticos? 
Comparar o Buffer restante 
com o Buffer necessário p/ 
proteger data de entrega 
Ação corretiva é necessária? 
Qual é a Variação de Prazo 
(VPR) e o Índice de 
Desempenho de Prazo (IDP)? 
Os atrasos estão no Caminho 
Crítico ou estão consumindoas folgas? 
Não esquecer de salvar a linha 
de base antes de registrar as 
datas reais de início e término 
das atividades 
Comparar data prevista 
versus data real e 
verificar impacto futuro 
NIVELAMENTO (pode 
aumentar prazo) 
Ajusta o cronograma com base na 
DISPONIBILIDADE dos recursos 
ESTABILIZAÇÃO 
(realoca onde há folga, 
não impactando prazo) 
Ao Controlar o Cronograma, repassar as 
necessidades de Otimização de Recursos 
Continuamente revisitar 
Análise “E-Se” (And-If) e 
simulações (se for o caso) 
Os cenários normalmente mudam 
com a evolução do projeto e 
monitoramento dos riscos 
Já utilizamos esta técnica 
no Planejamento 
(Sequenciar as Atividades e 
Desenvolver o Cronograma) 
No Monitoramento e Controle, 
podemos voltar a utilizar para 
recuperar tempo devido a 
atraso de atividades 
Também já utilizamos esta 
técnica no Planejamento 
(paralelismo e compressão - 
Desenvolver o Cronograma) 
No Monitoramento e Controle, 
voltamos a utilizar para 
recuperar tempo devido a 
atraso de atividades 
Soluções automatizadas (MS-Project, Jira, Primavera): não 
adianta utilizá-las para apresentar um cronograma no 
Planejamento, e não atualizá-las no Monitoramento e 
Controle ao longo do projeto!!! 
Gerenciamento do Valor Agregado 
Conceitos Básicos 
VP 
Valor 
Planejado 
É o valor que eu planejei ter gasto até o 
momento. É a quantidade de trabalho que eu 
deveria ter finalizado. É uma medida de 
desempenho do CRONOGRAMA 
CR Custo Real 
É o desembolso financeiro do projeto até o 
momento. O quanto custou o projeto até agora. 
É neste parâmetro que será visto se os custos 
(preço de mão de obra e material) estão mais 
altos ou mais baixos 
VA Valor Agregado 
É o valor (e não o preço) do trabalho que eu 
efetivamente concluí. É a parcela do valor 
planejado que já foi terminado. É a base para a 
medição de custo e cronograma 
Gerenciamento do Valor Agregado 
Fórmulas para Avaliar o Progresso 
Variação de custo VC=VA-CR 
Variação de prazo VPR=VA-VP 
Índice de desempenho de custo IDC=VA/CR 
Índice de desempenho de prazo IDP=VA/VP 
Positivo = BOM 
Negativo=RUIM 
Maior que 1 = BOM 
Menor que 1=RUIM 
VP 
CR 
VA 
ONT 
(Orçamento no Término) 
tempo 
$ 
Métodos mais usados 
Regra de 50/50 
Quando a atividade começa, considera-se que está com 50%. 
Quando terminada recebe os outros 50, passando para 100%. 
Regra de 20/80 
Quando a atividade começa, considera-se que está com 20%. 
Quando terminada recebe os outros 80, passando para 100%. 
Regra de 0/100 
A atividade não recebe percentual quando iniciada. Se não 
terminou, é 0%. Recebe 100% só quando está concluída!!! 
Ei, a atividade XPTO avançou 
quantos por cento? Preciso 
colocar no relatório! 
Sei lá! Coloca aí 
uns... 83% 
 Temos que executar 5 atividades iguais, em sequência, uma por dia. 
Cada uma delas está orçada em R$ 200,00. Estamos no final do quarto 
dia, e o status foi apresentado na tabela abaixo. Utilizando a regra 
20/80, determine VP, CR e VA. Em seguida, calcule IDP e IDC. 
Ativ. 
Valor 
gasto 
Status 
A 200 FINALIZADA 
B 180 FINALIZADA 
C 180 FINALIZADA 
D 20 INICIADA 
E 0 NÃO INICIADA 
Se estamos no fim do quarto dia, deveríamos 
estar com 4 atividades finalizadas, cada uma 
orçada a R$200,00, isto é, VP=800,00 
Custo real é o que efetivamente gastamos 
até o momento: CR=580,00 
Valor agregado: pela regra 20/80, atividades 
não iniciadas recebem 0%, iniciadas recebem 
20%, finalizadas recebem 100% 
Não importa quanto ela CUSTARAM na realidade. O que importa é o VALOR QUE CADA 
UMA AGREGA. Neste caso, cada uma agrega 200,00 
A atividade D agregou 20% do seu valor, pois iniciou: 40,00 
A atividade E agregou 0% de 200, pois não iniciou, isto é, 0 
Valor agregado: 600+40. VA=640,00 
 Temos que executar 5 atividades iguais, em sequência, uma por dia. 
Cada uma delas está orçada em R$ 200,00. Estamos no final do quarto 
dia, e o status foi apresentado na tabela abaixo. Utilizando a regra 
20/80, determine VP, CR e VA. Em seguida, calcule IDP e IDC. 
Ativ. 
Valor 
gasto 
Status 
A 200 FINALIZADA 
B 180 FINALIZADA 
C 180 FINALIZADA 
D 20 INICIADA 
E 0 NÃO INICIADA 
VP=800 
CR=580 
VA=640 
IDP = VA/VP = 640/800 = 0,8 
 
IDC = VA/CR = 640/580 = 1,1 
O projeto está atrasado! 
 
Realmente, tínhamos que ter 
terminado 4 atividades, mas 
terminamos apenas 3. 
O projeto está abaixo do 
orçamento! 
 
Realmente, a economia que fizemos 
nas atividades B e C está refletida 
no índice de desempenho de custo! 
2. Previsões de Cronograma 1. Informações sobre o Desempenho do 
Trabalho 
4. Atualizações no Plano de 
Gerenciamento do Projeto 
3. Solicitações de Mudança 
6. Atualizações nos Ativos de Processos 
Organizacionais 
5. Atualizações nos Documentos do 
Projeto 
Indicadores de Desempenho (VPR e IDP) são 
documentados por: 
Pacote de 
Trabalho 
Conta de 
Controle 
Caminho no 
Diagrama de Redes 
Baseado nas informações de desempenho, cultura, 
histórico de projetos anteriores, gerar previsões e 
definir se são necessárias mudanças para 
atendimento dos objetivos e requisitos do projeto 
São necessárias mudanças 
CORRETIVAS ou PREVENTIVAS? 
Solicitar via Controle 
Integrado de Mudanças... 
...que analisa impacto 
da mudança em... 
Custo Risco 
Escopo 
Qualidade 
Linha de Base do Cronograma Linha de Base dos Custos 
Plano de Gerenciamento do Cronograma 
...e outros componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 
Dados do Cronograma Cronograma do Projeto 
Registro dos Riscos ...e outros documentos 
do Projeto 
Causas das Variações 
Ações corretivas 
escolhidas e suas razões 
Outros tipos de Lições Aprendidas a partir do 
Controle do Cronograma 
Finalmente terminamos nossa 
parte teórica... 
...mas não pensem que a vida é fácil!!! Querem 
obter a certificação PMP e aplicar corretamente 
as melhores práticas do PMBOK em seus 
projetos? 
 
Continuem ligados em nossa aula, pois temos 
agora uma bateria de 25 questões sobre o 
Gerenciamento do Tempo do Projeto! 
1) Em um determinado momento do projeto cujo IDP é 0,9, sabe-se que o 
valor agregado é R$ 90.000,00. Qual é o orçamento do trabalho planejado 
até esta data? 
 
a ) R$ 100.000,00 
 
b ) R$ 81.000,00 
 
c ) R$ 10.000,00 
 
d ) Não é possível calcular com os dados fornecidos 
RESPOSTA: A 
 
O orçamento do trabalho planejado em um determinado momento 
corresponde ao VP (Valor Planejado). 
Sabemos que IDP = VA / VP. Invertendo, temos que VP = VA / IDP. 
Portanto, VP = 90.000 / 0,9 = R$ 100.000,00 
2) O relatório de desempenho gerado está incompleto. O responsável informou 
apenas que a variação de custos é -30.000,00, o valor agregado até o 
momento é 120.000,00 e o IDP é 1,2. Com estes dados, o custo real e o 
valor planejado são, respectivamente: 
 
a ) 100.000,00 e 120.000,00 
 
b ) 150.000,00 e 100.000,00 
 
c ) 150.000,00 e 90.000,00 
 
d ) 30.000,00 e 100.000,00 
RESPOSTA: B 
 
A variação de custos vale VC = VA – CR, então CR = VA – VC. 
O custo real é, portanto, CR = 120.000 – (-30.000) 
CR = 120.000 + 30.000  CR = 150.000,00. 
IDP = VA / VP, então VP = VA / IDP  VP = 120.000 / 1,2  VP = 100.000,00 
3) Qual das seguintes declarações é verdadeira sobre Planejamento em ondas sucessivas? 
 
a) O foco é mantido nos objetivos a longo prazo, permitindo que os objetivos a 
curto prazo sejam detalhados como parte da próxima onda de atividades 
 
b) O trabalho mais distante no futuro é planejado em detalhes para os 
componentes da EAP que estão em um nível baixo da EAP 
 
c) O trabalho do projeto sendo realizado a curto prazo é planejado em detalhes 
em um nível baixo da EAP 
 
d) Uma onda de atividades detalhadas é planejada durante o planejamento 
estratégico para assegurar que os marcos do projeto serão alcançados 
RESPOSTA: C 
 
É verdadeiro sobre esta técnica que o trabalho que está próximo de ser realizado seja detalhado em um nível 
mais baixoda EAP, conforme apresentado no curso. E é verdadeiro também que o trabalho que está mais 
distante, em fases mais para o final do projeto, não esteja tão detalhado, podendo este estar em um nível 
mais alto da EAP. Logo, a opção correta é: O trabalho do projeto sendo realizado a curto prazo é planejado 
em detalhes em um nível baixo da EAP. Não está sendo afirmado nesta opção que o planejamento somente 
seja feito para o trabalho a curto prazo, mas que o trabalho a curto prazo é planejado em detalhes. E se 
pressupõe, apesar de não estar escrito na declaração, que o trabalho a longo prazo seja planejado em um 
nível mais alto. 
4) Uma empresa receberá um grande bônus se um projeto for completado em certa data. O 
gerente do projeto prevê que o projeto será finalizado duas semanas após esta data, e 
a direção da empresa pede para que ele faça todo o possível para terminar o projeto na 
data prevista para o bônus, mesmo que isso signifique deixar algumas coisas de lado no 
projeto. Como o gerente deve agir? 
 
A) Fazer uma solicitação de mudança de escopo 
 
B) Aplicar paralelismo 
 
C) Explicar à direção e às partes interessadas o impacto que a mudança no cronograma 
provocaria no projeto 
 
D) Comprimir o cronograma 
RESPOSTA: C 
 
Explicar à direção e às partes interessadas o impacto que a mudança no 
cronograma provocaria no projeto. Uma vez que o impacto é conhecido, decisões 
podem ser tomadas sobre ir adiante com a mudança. O código de ética do PMI 
diz que o gerente de projeto sempre deve fornecer informações precisas e 
documentar todas as mudanças no projeto. 
5) Você foi contratado para ser um gerente de projetos em uma construtora. 
Para este projeto, você pediu aos engenheiros e mestre de obras os tempos 
estimados para várias atividades. Em qual fase do projeto você 
está trabalhando? 
 
A) Planejamento 
 
B) Iniciação 
 
C) Monitoramento e Controle 
 
D) Encerramento 
Resposta: A 
 
As estimativas detalhadas ocorrem nos processos de planejamento. 
6) Carla é gerente de um projeto que está ainda no início do planejamento. Ela conseguiu 
elaborar um cronograma baseado em estimativas iniciais da equipe e precisa apresentá-lo 
em uma reunião ainda hoje de qualquer forma, sem que haja tempo hábil para elaborar um 
cronograma definitivo, com estimativas mais realistas considerando eventuais riscos. Qual a 
melhor atitude que Carla pode tomar? 
 
A) Apresentar o cronograma ao superior dela primeiro e explicar a base da estimativa 
utilizada 
 
B) Apresentar o cronograma na reunião e não mencionar nada sobre a sua base de 
estimativa 
 
C) Apresentar o cronograma na reunião como uma estimativa de ordem de grandeza com 
limite de exatidão de 5% para mais ou para menos 
 
D) Não apresentar o cronograma na reunião 
Resposta: A 
 
O cronograma de Carla é uma estimativa de ordem de grandeza, porém não tem 
limite de exatidão de 5% para mais ou para menos, pois uma estimativa de ordem 
de grandeza varia geralmente de -25% a +75%. A melhor alternativa para Carla é 
apresentar o cronograma ao superior dela primeiro e explicar a base da estimativa, 
e deixá-lo decidir se quer apresentar o cronograma na reunião. 
7) Uma mudança no cronograma do projeto resultou em aumento de custo e 
risco e impactou o plano de recursos. O que você precisará fazer para coordenar 
as mudanças no projeto inteiro? 
 
A) Mudar o sistema de controle 
 
B) Realizar o controle integrado de mudanças 
 
C) Mudar os requisitos 
 
D) Fazer mudanças na linha de base do projeto 
Resposta: B 
 
Todas as mudanças precisam passar pelo processo de Realizar o controle integrado 
de mudanças. 
8) No processo Controlar o cronograma, onde as mudanças no cronograma do 
projeto podem resultar em solicitações de mudança? 
 
A) Na linha de base do cronograma 
 
B) Nos componentes do plano de projeto 
 
C) Nos atributos das atividades 
 
D) Na linha de base do cronograma e nos componentes do plano de projeto 
Resposta: D 
 
Uma das ações que precisa ser realizada durante este processo é analisar a medições de 
desempenho do trabalho. Se uma variação for identificada fora dos limites aceitáveis, então 
podemos abrir solicitações de mudança para colocar novos recursos, adicionar orçamento ou 
fazer uma nova linha de base para o cronograma. Como resultado de mudanças solicitadas no 
cronograma pode ser necessário também atualizar outros componentes do plano de 
gerenciamento do projeto. Logo, as mudanças no cronograma do projeto podem resultar em 
solicitações de mudança na linha de base do cronograma e nos componentes do plano de 
projeto. 
9) Com base nas informações a seguir sobre uma atividade específica em seu projeto, pode-
se deduzir que: 
Início cedo: 25 dias 
Início tarde: 30 dias 
Término cedo: 50 dias 
Término tarde: 55 dias 
 
A) A atividade está no caminho crítico 
 
B) O projeto pode ser adiado 
 
C) A folga do projeto é de 5 dias 
 
D) A atividade não está no caminho crítico 
Resposta: D 
 
Esta atividade tem 5 dias de folga (55-50), logo ela não pode estar no caminho crítico onde as 
atividades normalmente têm folga zero. Lembre-se que para determinar as folgas entre as 
atividades e quanto tempo uma atividade pode atrasar sem atrasar a data de término do 
projeto, é necessário executar uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do 
cronograma. O caminho de ida irá identificar o início mais cedo e o término mais cedo. O 
caminho de volta irá identificar o início mais tarde e o término mais tarde. O caminho que tem 
folga zero normalmente é o caminho crítico. O caminho que não possui folga zero normalmente 
não é o caminho crítico. 
10) Durante a preparação do cronograma das atividades do projeto, você 
descobre que há muito pouca informação sobre as durações das atividades. Você 
então usa a duração real de uma atividade anterior semelhante como base para 
estimar a duração da atividade futura. Como se chama esta técnica de 
estimativa? 
 
A) Estimativas de três pontos 
 
B) Estimativa paramétrica 
 
C) Estimativa quantitativa 
 
D) Estimativa análoga 
Resposta: D 
 
Estimativa análoga. Este método Compara as atividades do projeto atual com as 
atividades de projetos similares para determinar a estimativa de duração. O próprio 
nome já sugere, há uma analogia, semelhança parcial com as atividades de um 
projeto que a organização já fez. 
11) Em seu projeto, você descobriu que houve um desvio da linha de base do 
cronograma. Você quer determinar o nível de variação em relação à linha de 
base do cronograma para tomar uma ação corretiva. Qual das seguintes técnicas 
ou ferramentas que você usa para esta finalidade? 
 
A) Ferramenta de cronograma 
 
B) Análise de desempenho 
 
C) Análise de cenário E-se 
 
D) Gerenciamento do valor agregado 
Resposta: D 
 
Para esta situação, você deve usar o gerenciamento do valor agregado, que está dentro da 
técnica de Análises de desempenho (item 6.7.2.1 do PMBOK). Medições do desempenho do 
cronograma tais como variação de prazo (VPr) e índice de desempenho de prazo (IDP) são 
usadas para avaliar a magnitude de variação em relação à linha de base do cronograma. Para os 
projetos que não usam o gerenciamento do valor agregado, uma análise de variação similar 
pode ser executada pela comparação das datas de início ou término planejadas com as datas de 
início ou término reais a fim de identificar as variações entre a linha de base do cronograma e o 
desempenho real do projeto. 
12) Você é gerente de um grande projeto. Você identificou e documentou 
relacionamentos entre as atividades do projeto e criou o diagrama de rede do 
cronograma e estimou os recursos que vão ser necessários. Qual o seu PRÓXIMO 
passo? 
 
A) Definir as atividades 
 
B) Sequenciar as atividades 
 
C) Desenvolver o cronograma 
 
D) Estimar a duração das atividades 
Resposta: D 
 
O Diagrama de rede do cronogramaé uma das saídas do processo de Sequenciar 
atividades. Uma vez que tenha terminado o processo de Sequenciar atividades, o 
gerente de projetos pode Estimar recursos para as atividades. Estimar as durações 
das atividades só é possível quando os recursos (humanos ou não) para cada 
atividade estejam estimados, pois tais recursos podem influenciar a duração 
atividades. 
13) Você é gerente de um grande projeto. Você está identificando e 
documentando relacionamentos entre as atividades do projeto. Como esse 
processo é chamado? 
 
A) Definir as atividades 
 
B) Sequenciar as atividades 
 
C) Desenvolver o cronograma 
 
D) Controlar o cronograma 
 
Resposta: B 
 
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto. 
14) Você é gerente de projeto em uma empresa e é designado para assumir a gerência de 
um projeto que deveria estar 60% completado de acordo com o cronograma. Depois da 
avaliação você descobre que o projeto está atrasado e vai provavelmente levar o dobro do 
tempo estimado pelo gerente anterior. Entretanto, o patrocinador foi informado de que o 
projeto está dentro do cronograma. Qual é a MELHOR ação a ser tomada? 
 
A) Adicionar novos recursos ao projeto e terminá-lo no prazo 
 
B) Buscar ser transparente mostrando a sua avaliação ao patrocinador 
 
C) Pedir ao seu gerente sênior para tratar do assunto 
 
D) Devolver o projeto ao gerente anterior 
Resposta: B 
 
Adicionar novos recursos ao projeto provavelmente fará que o custo do projeto aumente, sendo 
necessário mudar a linha de base aprovada do projeto. Lembre-se que toda mudança na linha 
de base do projeto precisa ser apresentada ao patrocinador e aprovada pelo CCM (Comitê de 
Controle de Mudanças. Desta forma, a melhor opção é buscar ser transparente mostrando a sua 
avaliação ao patrocinador e juntos avaliarem as alternativas existentes para então tentar 
recuperar o projeto. 
15) Como gerente de um projeto, você acabou de completar o diagrama de rede 
do cronograma. Qual deve ser sua PRÓXIMA atividade de Gerenciamento do 
Tempo? 
 
A) Estimar recursos para as atividades 
 
B) Sequenciar atividades 
 
C) Estimar as durações das atividades 
 
D) Desenvolver o cronograma 
Resposta: A 
 
O Diagrama de rede do cronograma é uma das saídas do processo de Sequenciar 
atividades. Uma vez que tenha terminado o processo de Sequenciar atividades, o 
gerente de projetos pode Estimar recursos para as atividades. Estimar as durações 
das atividades só é possível quando os recursos (humanos ou não) para cada 
atividade estejam estimados, pois tais recursos podem influenciar a duração 
atividades. E Desenvolver o cronograma só é possível após termos as atividades 
sequenciadas, recursos estimados e durações das atividades estimadas. 
16) Você é designado para um projeto que está em andamento há mais de cinco meses. 
Olhando o plano do projeto existente você identifica que as entregas programadas são 
impossíveis de ser enviadas ao cliente no prazo especificado. O que você deve fazer? 
 
A) Falar com o patrocinador do projeto e explicar suas preocupações a respeito do 
cronograma 
 
B) Parar tudo e falar com a equipe do projeto sobre o problema 
 
C) Continuar como está (não há necessidade de fazer algo) 
 
D) Esconder esta constatação do patrocinador até que você ache uma solução de contorno 
Resposta: A 
 
A letra C está errada, pois se o gerente de projetos constatou um problema no projeto, é seu 
dever tomar ações para que tais problemas sejam sanados. A letra D também está errada, pois o 
gerente de projetos não pode esconder informações dos stakeholders. Faz parte do código de 
ética do Gerente de Projetos. A letra B também está incorreta, pois de acordo com a questão, o 
Gerente de Projetos já identificou que as entregas programadas serão impossíveis de serem 
entregues. Se elas são impossíveis, significa que o gerente de projetos já tentou aplicar técnicas 
para recolocar o cronograma em dia, como paralelismo ou compressão e mesmo assim as datas 
continuam a ser impossíveis. Neste caso, não resta outra alternativa senão a conversar com o 
patrocinador do projeto e explicar as preocupações e problemas a respeito do cronograma e do 
projeto. 
17) Você é gerente de um projeto de software. Um membro da sua equipe quer 
fazer uma mudança técnica em uma atividade, o que acrescentará tempo a ela. 
O que você deve fazer? 
 
A) Verificar se esta atividade está em caminho crítico 
 
B) Permitir que o membro da equipe altere a atividade 
 
C) Reportar à gerência sênior 
 
D) Ignorar mudanças em atividades 
Resposta: A 
 
A primeira coisa a se fazer é verificar se esta atividade está no caminho 
crítico do projeto, para então decidir (levando-se em consideração o custo x 
benefício da mudança) se a mudança será ou não implementada. 
 
18) Você é gerente de um projeto e decidiu acelerá-lo adicionando mais 
recursos às atividades do caminho crítico. Qual o resultado mais provável disto? 
 
A) Aumento de custo 
 
B) Aumento de risco 
 
C) Aumento de prazo 
 
D) Fazer atividades em paralelo 
Resposta: A 
 
A compreensão (crashing) é uma técnica usada para reduzir a duração do cronograma do 
projeto usando menor custo incremental através da adição de recursos. Normalmente se 
aloca mais recursos às atividades do caminho crítico. Onde se tinha 2 recursos trabalhando, 
se colocar 4, o tempo total das atividades cai para a metade. Mas claro, isso aumenta o 
custo, pois agora ao invés de serem 2 recursos, são 4. Observe que o crashing também pode 
aumentar o risco do projeto, o que faria da letra B uma opção potencialmente correta. Mas 
veja que a questão pede o resultado mais provável disto. Então o mais provável e quase 
certo é que o custo aumente, podendo aumentar o risco também, mas isso as às vezes não 
acontece. 
19) Você é gerente de projetos em um grande projeto e está identificando 
dependências externas com a equipe. Isto é feito em que processo? 
 
A) Definir as atividades 
 
B) Sequenciar as atividades 
 
C) Desenvolver o cronograma 
 
D) Controlar o cronograma 
Resposta: B 
 
Uma vez que temos a lista de atividades é hora de colocá-las em uma ordem 
lógica, em uma sequência para que elas sejam realizadas. Isto é feito no 
processo Sequenciar as atividades. Para ajudar a sequenciar as atividades, 
definindo o que deve ser feito antes ou depois, usamos uma técnica em 
conjunto com o método de diagrama de precedência, que é técnica 
determinação de dependência. Existem dependências Obrigatórias e Arbitradas, 
e dependências Internas e Externas. 
20) Você é gerente de um projeto de desenvolvimento de um software. Você 
acabou de analisar a sequência de atividades, durações, requisitos de recursos e 
restrições do cronograma, e criou o cronograma do projeto. Isso pertence a que 
processo? 
 
A) Definir as atividades 
 
B) Sequenciar as atividades 
 
C) Desenvolver o cronograma 
 
D) Controlar o cronograma 
Resposta: C 
 
Desenvolver o Cronograma é o processo de análise de sequências das atividades, 
suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o 
modelo do cronograma do projeto. É durante este processo que o cronograma 
de fato é criado. Portanto, uma das saídas deste processo é o Cronograma do 
Projeto. 
21) Seu projeto tem orçamento de 240 mil reais e deve durar 1 ano, com o 
trabalho e o orçamento divididos igualmente em todos os meses. O projeto está 
agora no final do 4º mês e 20% do trabalho foi completado. Qual o índice de 
desempenho de prazos neste caso? 
 
A) 0,6 
 
B) 1,6 
 
C) 2,5 
 
D) 1,2 
Resposta: A 
 
Primeiro, considere os dados da questão: 
ONT = 240.000 VP mensal = 240.000 / 12 = 20.000 
VA = % completado * ONT  VA = 20% * 240.000 = 48.000 
VP = 4 meses x 20.000 = 80.000 
IDP = VA / VP IDP = 48.000 / 80.000 
IDP = 0,622) Você é gerente de um projeto. Até o momento você completou o 
equivalente 34 mil reais do trabalho, mas pelo plano de custos este valor 
deveria ser de 50 mil reais. Neste caso, quantos reais representam o 
desempenho atual do cronograma do projeto utilizando o GVA? 
 
A) – 16 mil reais 
 
B) 16 mil reais 
 
C) 34 mil reais 
 
D) 23 mil reais 
Resposta: A 
 
Trabalho completado = trabalho AGREGADO  VA = 34 mil 
VP = 50 mil 
VPR =VA – VP 
VPR = 34 -50 = -16 mil 
23) Você está gerenciando um projeto em fase de execução. Um grande e inesperado 
problema vai causar atraso no cronograma. O que você deve fazer? 
 
A) Procurar atividades no projeto que possam ser reprogramadas para recursos livres para 
este problema 
 
B) Obrigar a equipe a fazer horas-extras 
 
C) Discutir com as partes interessadas a possibilidade de obter mais tempo e mais dinheiro 
para o projeto 
 
D) Reduzir o tempo de teste 
Resposta: A 
 
Reduzir o tempo de teste não parece ser uma boa alternativa, pois comprometeria a 
qualidade final do projeto. Obrigar a equipe a fazer horas-extras também seria uma medida 
que aumentaria o custo do projeto e com certeza não seria a primeira medida a ser tomada. 
Discutir com as partes interessadas a possibilidade de obter mais tempo e mais dinheiro 
para o projeto pode ser uma alternativa, desde que as medidas que não alterem custo, 
prazo, qualidade e risco já tenha sido tomadas. Dentre as alternativas, a que melhor 
representa o que deveria ser feito é a letra A: Procurar atividades no projeto que possam 
ser reprogramadas para recursos livres para este problema. Se há recursos livres que possam 
realizar atividades do projeto, isso significa que o projeto pode ser recolocado no 
cronograma sem aumentar necessariamente o custo ou risco do projeto. 
24) Você começou um projeto e um membro da equipe reportou que 20% do 
trabalho já está concluído, mas você não altera o progresso do projeto no 
relatório para o cliente, mantém como 0% completado. Este é um exemplo de 
quê? 
 
A) Da regra 0/100 
 
B) Da regra 50/50 
 
C) Da regra de percentual completado 
 
D) Da regra 20/20 
 
Resposta: A 
 
Regra dos 0/100: é a mais conservadora. A atividade não recebe crédito pelo 
trabalho incompleto, apenas recebe crédito quando estiver completa. 
 
25) O seu projeto requer um projetista de software com conhecimento em Java. 
Isto é um exemplo de quê? 
 
A) Um requisito de recurso para uma atividade 
 
B) Uma restrição de recurso 
 
C) Um desejo de uma parte interessada 
 
D) Uma pesquisa de recursos 
 
Resposta: A 
 
Os requisitos de recursos das atividades identificam os tipos e quantidades de 
recursos exigidos para cada pacote de trabalho. O nível de detalhamento da 
descrição do requisito pode variar de acordo com a área de aplicação, mas de 
modo geral deve constar ao menos a especialização ou competência mínima. 
 
...a todos aqueles que me acompanharam até 
aqui, meus sinceros agradecimentos pela 
oportunidade de compartilhar meus 
conhecimentos com vocês! 
 
Muita luz, paz e sucesso em seus caminhos. 
 
Com carinho, 
Rodrigo Lodeiro

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