Tcc 07 - 07 -2015 - aproved

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CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
JULIANO SANTANA RODRIGUES 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA, NA MOTIVAÇÃO E NO DESEMPENHO DO 
COLABORADOR NA GERÊNCIA DE OPERAÇÕES DA CORRETORA DE 
SEGUROS BRB. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Brasília 
2015 
 
 
 
 
 
JULIANO SANTANA RODRIGUES 
 
 
 
 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA, NA MOTIVAÇÃO E NO DESEMPENHO DO 
COLABORADOR NA GERÊNCIA DE OPERAÇÕES DA CORRETORA DE 
SEGUROS BRB. 
 
 
 
Monografia apresentada como requisito 
parcial à conclusão do curso de 
Administração da Faculdade Fortium, 
para obtenção do grau de Bacharel em 
Administração. 
 
 
Orientador: 
Prof. Michel Mvogo Mambou Bidjang 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Brasília 
2015 
 
 
 
 
 
 
 
R696j Rodrigues, Juliano Santana 
 A influência da liderança, na motivação e no 
 desempenho do colaborador na gerência de operações da 
 Corretora de Seguros BRB./Juliano Santana Rodrigues. – 
 Brasília, 2015. 
 54f. 
 
 Monografia (Curso de Administração) – Grupo 
 Educacional Fortium – FORTIUM. 
 Orientador: Msc. Mvogo Mambou Bidjang Michael 
 
 1. Gestão de pessoas. 2. Motivação e liderança 
 I. Título. 
 . 
FORTIUM / BC CDU – 658 
 
 
 
 
 
JULIANO SANTANA RODRIGUES 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA, NA MOTIVAÇÃO E NO DESEMPENHO DO 
COLABORADOR NA GERÊNCIA DE OPERAÇÕES DA CORRETORA DE 
SEGUROS BRB. 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada como requisito 
parcial à conclusão do curso de 
Administração da Faculdade Fortium, para 
obtenção do grau de Bacharel em 
Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aprovado em ___/___/___ 
 
 
 
 
________________________________________________ 
Prof. Michel Mvogo Mambou Bidjang 
Faculdade Fortium (orientador) 
 
 
 
_______________________________________________ 
1º Prof. Avaliador Faculdade Fortium 
 
 
 
________________________________________________ 
2º Prof. Avaliador Faculdade Fortium 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTO 
 
 Agradeço primeiramente a Deus, que iluminou e guiou meu caminho até aqui. 
 Aos meus familiares, que me apoiaram até aqui e sempre acreditaram no meu 
potencial. 
 Ao meu orientador e grande amigo, Michel, que sempre esteve disposto a me 
ajudar e acrescentar conhecimento. 
 Aos meus amigos de turma, que tiveram uma grande contribuição para o meu 
aprendizado durante esses anos que passamos juntos. 
 
Muito Obrigado! 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Este trabalho teve como objetivo principal estudar a influência da liderança sobre a 
motivação e o desempenho do colaborador da gerência de operações da Corretora 
de Seguros BRB que está localizada na cidade de Brasília/DF, o ponto fundamental 
do tema e analisar quais os fatores motivacionais são influenciados pela liderança. 
Para isso foi feito um levantamento dos principais conceitos no âmbito do tema, para 
obter o conhecimento teórico cientifico inicial e dar suporte a pesquisa. Logo após, 
ocorreu uma pesquisa de campo com a finalidade de obter dados sobre a percepção 
dos colaboradores em relação a seus colegas, seu ambiente de trabalho e seus 
gestores. Com a análise dos dados foi identificado que grande parte da gerência 
está satisfeita com o clima organizacional, com o estilo de liderança dos gestores e 
com todos os outros fatores que influenciam no seu desempenho. Visando aumentar 
a eficiência e eficácia organizacional, foram oferecidas sugestões para os gestores 
da Gerência. 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: Liderança; Satisfação; Motivação; Eficácia; Eficiência. 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
This work had as main objective to study the influence of leadership on the 
motivation and performance of operations management developer Corretora de 
Seguros BRB which is located in the city of Brasília/DF, the key point of the issue and 
analyse which motivational factors are influenced by the leadership. For this was 
done a survey of key concepts in the framework of the theme, for the initial scientific 
theoretical knowledge and support research. Soon after, a field research in order to 
obtain data on the perception of employees in relation to their colleagues, their 
working environment and their managers. With the analysis of the data was identified 
that much of the management is satisfied with the organizational climate, with the 
leadership style of managers and all other factors that influence on its performance. 
In order to increase organizational efficiency and effectiveness, were offered 
suggestions for managers of management. 
 
 
KEYWORDS: Leadership; Satisfaction; Motivation; Effectiveness; Efficiency. 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1: Pirâmide das Necessidades de Maslow -------------------------------------------- 28 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
Quadro 1: Estilos de Liderança -------------------------------------------------------------------- 22 
Quadro 2: Adaptado, Maximiano (2009,p.268) ------------------------------------------------ 30 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
Gráfico 1 - Relação profissional com os colegas de trabalho ------------------------------ 35 
Gráfico 2 - Relação profissional com o gestor ------------------------------------------------- 35 
Gráfico 3 - Relação profissional do gestor com os colegas -------------------------------- 35 
Gráfico 4 - Comunicação entre os integrantes da equipe trabalho ----------------------- 36 
Gráfico 5 - Comunicação entre gestores e equipe de trabalho ---------------------------- 36 
Gráfico 6 – Participação nas diretrizes de produção ----------------------------------------- 37 
Gráfico 7 – Participação na divisão do trabalho ----------------------------------------------- 37 
Gráfico 8 – Feedback individual dos gestores ------------------------------------------------- 38 
Gráfico 9 – Feedback do gestor em relação a equipe --------------------------------------- 38 
Gráfico 10 – Comportamento dos lideres na implantação de rotinas -------------------- 39 
Gráfico 11 – Capacidade dos gestores em gerenciar conflitos ---------------------------- 39 
Gráfico 12 – Incentivos dos lideres para as equipes ----------------------------------------- 40 
Gráfico 13 – Prazo para cumprimento das atividades --------------------------------------- 40 
Gráfico 14 – Cobrança para o cumprimento das normas ----------------------------------- 41 
Gráfico 15 – Designação de tarefas -------------------------------------------------------------- 41 
Gráfico 16 – Relação interpessoal e trabalho em equipe dos gestores ----------------- 42 
Gráfico 17 – Pro–atividade dos gestores -------------------------------------------------------- 42 
Gráfico 18 – Conhecimento técnico e processual dos gestores -------------------------- 43 
Gráfico 19 – Comportamento dos gestores dentro da área -------------------------------- 44 
Gráfico 20 – Compreensão dos problemas pessoais por parte dos gestores --------- 44 
Gráfico 21 – Reconhecimento e valorização do trabalho ----------------------------------- 45 
Gráfico 22 – Oportunidades oferecidas para o desenvolvimento profissional --------- 45 
Gráfico 23 – Avaliação da equipe feita pelos gestores -------------------------------------- 45 
Gráfico 24 – Atividades exigidas pelo cargo ---------------------------------------------------- 46 
Gráfico 25 – Autonomia para propor melhorias ------------------------------------------------ 46 
Gráfico 26 – Espaço físico para realizar as tarefas ------------------------------------------- 47 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO -------------------------------------------------------------------------------------- 12 
1.1. PROBLEMATIZAÇÃO --------------------------------------------------------------------------13 
1.2. JUSTIFICATIVA ---------------------------------------------------------------------------------- 13 
1.3. OBJETIVOS --------------------------------------------------------------------------------------- 15 
1.3.1. Objetivo geral --------------------------------------------------------------------------------- 15 
1.3.2. Objetivos específicos ---------------------------------------------------------------------- 15 
2. REFERENCIAL TEÓRICO ---------------------------------------------------------------------- 16 
2.1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ------------------------------------------------ 16 
2.1.1. Comportamento Micro-organizacional ----------------------------------------------- 16 
2.1.2. Variáveis Dependentes (Produtividade, Rotatividade e etc.) ----------------- 17 
2.2. LIDERANÇA --------------------------------------------------------------------------------------- 18 
2.2.1. Conceitos de Liderança ------------------------------------------------------------------- 19 
2.2.2. Teoria dos Traços de Liderança -------------------------------------------------------- 19 
2.2.3. Teoria dos Estilos de Liderança -------------------------------------------------------- 21 
2.2.4. Teoria Situacional da Liderança -------------------------------------------------------- 23 
2.2.5. Os Gerentes ------------------------------------------------------------------------------------ 23 
2.3. MOTIVAÇÃO -------------------------------------------------------------------------------------- 25 
2.3.1. Teorias de Motivação ----------------------------------------------------------------------- 26 
2.3.2. Teoria da Hierarquia de Necessidades ----------------------------------------------- 26 
2.3.3. Teoria dos Dois Fatores ------------------------------------------------------------------- 29 
2.3.4. Enriquecimento do Trabalho------------------------------------------------------------- 31 
2.3.5. Teoria X e Teoria Y -------------------------------------------------------------------------- 32 
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ------------------------------------------------------------- 33 
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ------------------------------------------------------- 33 
3.2. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ------------------------------------------------ 33 
3.3. Universo e Amostra --------------------------------------------------------------------------- 34 
3.4. Instrumento --------------------------------------------------------------------------------------- 34 
4. ANÁLISE E DISCUSÃO DOS RESULTADOS--------------------------------------------- 35 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS --------------------------------------------------------------------- 48 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ---------------------------------------------------------- 50 
APÊNDICE ----------------------------------------------------------------------------------------------- 51
12 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 Como se vê no contexto organizacional, a liderança é um grande influenciador 
dos resultados produtivos da organização, seguindo nessa vertente é necessário 
analisar e estudar quais são os estilos mais eficientes e eficazes para cada tipo de 
organização. Com isso, as organizações buscam líderes mais adequados para os 
contextos necessários, afim de, potencializar a produtividade, influenciar 
positivamente no clima organizacional, aumentar a satisfação dos colaboradores e 
assim, proporcionar um ambiente altamente motivacional. 
 Sabe-se que a liderança é o carro chefe para o sucesso organizacional, 
porque a grande finalidade da organização é se diferenciar e sobressair no mercado 
e para que isso aconteça precisa de um capital humano altamente qualificado e 
motivado. 
 A liderança é um ponto chave para qualquer organização, levando em 
consideração a constante mudança nos gestores, deve-se levantar a questão “Qual 
o estilo de liderança é mais eficaz e eficiente no âmbito da Gerência de Operações 
da Corretora de Seguros BRB (GEOPE), a fim de potencializar ou conservar o bom 
clima organização e influenciar positivamente os colaboradores?”. 
 Este é um trabalho de conclusão de curso cuja finalidade é demonstrar como 
a liderança influencia tanto a motivação como o desempenho do colaborador, tendo 
como objetivo principal explicar o impacto e a influência da liderança na motivação 
do colaborador da GEOPE. Para chegar a esse objetivo, devem-se trabalhar quatro 
pontos essenciais: analisar o comportamento organizacional da gerência; verificar os 
fatores motivacionais; identificar quais os estilos de liderança que representa e 
posteriormente fazer um paralelo entre liderança e desempenho. Para isso será 
realizado uma pesquisa bibliográfica para ter-se o embasamento cientifico teórico, 
após isto será aplicado um questionário e posteriormente os dados serão analisados 
e tabulados com a ajuda de softwares, mais precisamente Microsoft Word e 
Microsoft Excel. 
 Com isso espera-se identificar qual o estilo de liderança mais eficaz e 
eficiente dentro do contexto da Corretora de Seguro BRB, a fim de maximizar os 
resultados, sempre mantendo elevado o nível de satisfação do colaborador. Haverá 
também uma averiguação no contexto da pirâmide das necessidades de Maslow, a 
13 
 
 
 
fim de que a organização se adeque as verdadeiras necessidades do colaborador, 
para que suas funções sejam desempenhadas com maior eficácia e eficiência. 
 Este trabalho será composto por duas partes, sendo uma pré-textual e a outra 
textual. A parte pré-textual é constituída de capa, folha de rosto, folha de aprovação, 
epígrafe, agradecimentos, lista de gráficos, lista de quadros, lista de figuras e 
sumário. 
 Em seguida, a parte textual é dividida em: introdução, que é constituída de 
problema, justificativa e objetivos; referencial teórico que contém a revisão das obras 
bibliográficas mais relevantes acerca do tema; método, que contém a caracterização 
da pesquisa e da organização pesquisada, o universo e amostra e o instrumento de 
pesquisa; análise e discussão dos dados e considerações finais. Ao final do trabalho 
seguem as referências utilizadas para a composição do estudo. 
1.1. PROBLEMATIZAÇÃO 
 Com as constantes trocas de gestores ou até o comportamento e 
posicionamento dos mesmos, nota-se que há uma variação comportamental dos 
colaboradores. Dentro da GEOPE há vários líderes, os principais são os 
coordenadores e o gerente. 
 Visando uma melhora no desempenho dos colaboradores, a partir do 
paralelismo de liderança e motivação. Quais são os estilos de liderança existentes 
no âmbito da Gerência e quais os impactos de cada um deles na motivação e no 
desempenho do colaborador. 
1.2. JUSTIFICATIVA 
 Este é um trabalho sobre a influência da liderança na GEOPE, cujo objetivo é 
mostrar a importância dos mesmos no dia-a-dia da gerência e na obtenção de 
resultados positivos, explorando a necessidade de um bom líder e de colaboradores 
motivados para a obtenção de resultados satisfatórios dentro da gerência e 
posteriormente dentro da organização como um todo. 
 Este assunto é importantíssimo, pois liderança está relacionada a tudo, tanto 
na ciência, quanto na sociedade e no seu desenvolvimento, nas empresas e no 
desenvolvimento intelectual de cada um. 
 O tema abordado é de extrema importância tanto para profissionais de 
quaisquer áreas, por apontar quais as principais características que um bom gestor 
14 
 
 
 
deve possuir; como para a sociedade acadêmica, na qual é possível aplicar os 
conceitos vistos na teoria e empresários, pois o tema circunda os fatores chave para 
a organização que é a liderança, motivação e desempenho. 
 Liderança é um termo que envolve a ideia de comando ou controle de um 
indivíduo ou de um grupo sobre seus seguidores, tendo como base um conjunto de 
características pessoais, podendo assim, uma pessoa já nascer com características 
de liderança, adquirir as mesmas e até aprender a ser líder.Sendo assim, a 
liderança é uma característica individual, levando em consideração o aspecto 
organizacional. A liderança eficaz tem como objetivo melhorar a produtividade e 
satisfação do colaborador. Entende-se que os planos de aperfeiçoamento, 
desenvolvimento de talentos da empresa e o comprometimento das pessoas são de 
extrema importância para o desenvolvimento e sucesso da organização. 
 
15 
 
 
 
1.3. OBJETIVOS 
1.3.1. Objetivo geral 
 Estudar a influência da liderança sobre a motivação e o desempenho do 
colaborador da GEOPE. 
1.3.2. Objetivos específicos 
 Analisar comportamento organizacional na GEOPE com base nas teorias 
comportamentais existentes; 
 Verificar fatores motivacionais na GEOPE; 
 Estudar quais os estilos de liderança figuram no âmbito da GEOPE e quais 
são seus impactos sobre os colaboradores; 
 Relacionar o desempenho com o estilo de liderança na GEOPE. 
 
 
16 
 
 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 O comportamento organizacional ou como também é conhecido CO originou-
se e em meados de 1940, quando estudiosos de várias áreas como psicologia, 
sociologia ciências politicas, economia e outras ciências sociais, viram necessidade 
e buscaram desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. 
(WAGNER III e HOLLEMBECK, 2006). 
 Para Shermerhorn, Hunt e Osborn (1999), o CO é uma disciplina dedicada à 
compreensão científica dos indivíduos e grupos nas organizações. Ou seja, o CO 
tem como preocupação primordial que as pessoas fazem nas organizações e como 
seu comportamento afeta o desempenho da empresa. 
 Segundo Robinns (1999), comportamento organizacional é o campo que 
investiga o impacto que os indivíduos, grupos e estrutura têm sobre o 
comportamento dentro das organizações, com a finalidade de aplicar esse 
conhecimento afim maximizar a eficácia e eficiência dentro de uma organização. 
 O CO é um estudo voltado para a previsão, compreensão, explicação e 
modificação do comportamento humano nas organizações, com ajuda de algumas 
disciplinas como, psicologia, antropologia, ciência politica e etc. (ROBINNS, 1999). 
 Atualmente o comportamento organizacional é dividido em três áreas: 
comportamento micro organizacional, que tem sua base na psicologia e da pesquisa 
comportamental; o comportamento meso-organizacional, que vem da psicologia 
social e da sociologia interacionista; é o comportamento macro organizacional, que 
deriva da economia, sociologia estrutural, da antropologia cultural e da ciência 
politica. (WAGNER III e HOLLEMBECK, 2006). 
2.1.1. Comportamento Micro-organizacional 
 O comportamento micro-organizacional se preocupa com o individuo a 
trabalhar e desempenhar suas funções, sozinho, dentro da organização. Nessa 
classificação podem-se observar três áreas da psicologia: a experimental, a clínica e 
a industrial. (WAGNER III e HOLLEMBECK, 2006). 
17 
 
 
 
 Na psicologia experimental, a análise do individuo passa a ser por meio de 
seus aspectos de aprendizagem, motivação, de percepção e do seu nível de 
estresse. (WAGNER III e HOLLEMBEK, 2006). 
 Já a psicologia clinica explica as atitudes individuais humanas pelos modelos 
de personalidade e do próprio desenvolvimento. A psicologia industrial com suas 
teorias sobre avaliações de desempenho, seleções de empregados e atitudes no 
ambiente de trabalho, consegue caracterizar cada individuo e suas particularidades 
na organização. Os aspectos psicológicos na analise comportamento micro-
organizacional tem finalidade de observar as diferenças individuais. (WAGNER III e 
HOLLEMBECK, 2006). 
 Segundo Robinns (1999), “os primeiros psicólogos industriais e 
organizacionais preocupavam-se em estudar e tentar entender o comportamento 
individual”. Para o autor, os primeiros psicólogos industriais preocupavam-se com 
problemas de fadiga, tedio, outros fatores relevantes para as condições de trabalho 
que pudessem impedir um desempenho eficaz no trabalho. 
 Como os autores, Wagner III e Hollembeck (2006), citam esse comportamento 
busca respostas para os efeitos das diferenças e aptidões sobre produtividade do 
trabalho, de que maneira os colaboradores sentem seu local de trabalho, saber o 
que motiva os colaboradores a desempenhar seus cargos, entre outras questões. 
2.1.2. Variáveis Dependentes (Produtividade, Rotatividade e etc.) 
 Robinns (1999), diz que as variáveis dependentes são os fatores que se 
pretende explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator. Como o autor 
define, são consideradas pelo estudiosos as variáveis dependentes básicas no CO: 
 Produtividade: é quando a organização alcança seus objetivos pela eficácia 
e eficiência, ou seja, eficácia é atingir os objetivos e eficiência é fazer com 
maior lucratividade. 
 Absenteísmo: é o colaborador não comparecer ao trabalho. 
 Rotatividade: é a entrada e saída de colaboradores da organização, 
voluntária ou involuntária. 
 Satisfação com o trabalho: a diferença entre quantidade de recompensas 
recebidas e a quantidade que eles acreditam que deveriam receber. 
18 
 
 
 
 Variáveis Independentes: As variáveis independentes são as supostas 
causas de algumas mudanças nas variáveis dependentes. De acordo com 
Robinns (1999), no CO as variáveis independentes são: 
 Variáveis de nível individual: os gerentes, ao contrario dos pais, têm que 
trabalhar com as pessoas usadas, que não são novas, pessoas que já 
trabalharam em outras organizações. As pessoas entram nas organizações 
com algumas características que influenciarão seu comportamento no 
trabalho. As variáveis no nível individual são: personalidade, valores 
independentes, percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e 
motivação. 
 Variáveis do nível de grupo: O comportamento das pessoas em grupo é 
mais do que a soma total de todos os indivíduos agindo do seu próprio jeito. O 
comportamento das pessoas é diferente de seu comportamento quando estão 
sós. As variáveis do nível grupal são: liderança, comunicação, poder e 
política, conflitos, tomada de decisão e equipes de trabalho. 
 Variáveis do nível de sistemas de organização: É o comportamento da 
organização formal. As variáveis são: processo de seleção, programas de 
treinamento, métodos de avaliação e desempenho, cultura e clima 
organizacional. 
2.2. LIDERANÇA 
 Muitas vezes, a definição se mistura com funções de um gerente, muitos 
acham que a liderança faz parte de suas habilidades, o que ocorre é que o líder não 
precisa necessariamente ser um gerente ou um chefe. O lugar da hierarquia não 
garante a definição de líder. Há líderes em todos os níveis da organização, este 
pode atuar em níveis formais e informais. (CHIAVENATO, 1999). 
 Influenciar o comportamento das pessoas é uma característica comum e 
natural dos grandes líderes. 
 Os gerentes são os responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo sucesso 
da organização, mas para tanto devem assumir uma postura de líder. 
(CHIAVENATO, 1993). 
 
19 
 
 
 
2.2.1. Conceitos de Liderança 
 Para Chiavenato (1999), liderança é um fenômeno, tipicamente social que 
ocorre exclusivamente em grupos sociais, definida como uma influência interpessoal, 
exercida numa situação e dirigida através de um processo de comunicação humana 
com objetivos específicos. 
 Segundo Bowditch (1999), liderança pode ser considerada como um 
processor de influência, geralmente de uma pessoa ou de um grupo, sendo 
orientado para o atendimento das metas estabelecidas pela empresa. 
 Para Bergamini (1994), existem dois aspectos comuns sobre as definições de 
liderança: primeiro, a liderança está ligada a um fenômeno grupal, isso significa que 
envolve duas ou mais pessoas, e em segundo, fica evidente que se trata de um 
processo de influência exercida de forma intencional por parte dos líderes sobre 
seus liderados. 
 Robinns (1994) define a liderança “como capacidade de influenciar um grupoem direção à realização das metas”. 
 Para Bennis e Nanus (1988), líderes são aqueles que “delegam poder aos 
empregados, afim de que eles procurem novas maneiras de atuar”. 
 De acordo com as definições citadas, entende-se que o líder é aquele que se 
difere do chefe e do gerente pela sua maneira de agir com seus liderados. 
Teoria sobre liderança: 
A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados 
nos últimos cinquenta anos. Para melhor explicar a influencia do superior sobre os 
subordinados ou grupo de subordinados, muitos autores desenvolveram varias 
teorias sobre liderança. Essas teorias acompanharam mais ou menos o 
desenvolvimento da teoria das organizações e influenciaram sensivelmente a teoria 
administrativa. (CHIAVENATO, 1993, p. 174). 
2.2.2. Teoria dos Traços de Liderança 
 Para Robinns (1999), a teoria dos traços de liderança identifica os líderes com 
traços de personalidades que podem ser definidos como carismáticos, entusiastas e 
corajosos. Entretanto essa busca pelos traços dos líderes para diferenciar dos não 
líderes não foi tão fácil. 
 Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade, de acordo com 
essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade 
que o torna diferente das demais pessoas. 
20 
 
 
 
 Ainda de acordo com o autor existem seis traços dos líderes que os 
diferenciam dos não líderes. São a ambição e energia, desejo de liderar, 
honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimento relevante 
para o cargo, sendo assim, alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso 
como líder, mas não garante sucesso. 
 Como Chiavenato (1993) nos revela, na teoria dos traços de personalidade, 
um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter 
melhores condições de liderar com sucesso. 
 A teoria dos traços apresentou alguns aspectos falhos: (CHIAVENATO, 1993). 
 Os traços não são igualmente importantes na definição de um líder, pois 
alguns deveriam ter maior realce do que os outros. 
 As teorias dos traços ignoram a influencia e a reação dos subordinados nos 
resultados da liderança, ou seja, um indivíduo pode ser líder para todo e 
qualquer tipo de subordinado. 
 Essas teorias não fazem distinção entre traços. Em algumas missões alguns 
traços de personalidades são mais importantes que outros, como exemplo, 
uma missão militar de guerra exige traços diferentes de um líder, enquanto 
uma missão religiosa exige outros. 
 As teorias dos traços ignoram completamente a situação em que a liderança 
se efetiva, ou seja, uma situação de emergência o comportamento do líder é 
diferente de uma situação de estabilidade e calma. 
 Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de 
liderança é sempre líder durante todo tempos em toda e qualquer situação, o 
que não ocorre na realidade. 
“Por estas razões, as teorias que procuravam explicar a liderança por meio de traços 
de personalidade do líder caíram em descredito e perderam sua importância”. 
(CHIAVENATO, 1993). 
 As teorias baseadas em características no perfil do grande homem constituem 
uma grande ficção, sendo raramente aplicada. 
 Segundo Robinns (1999), se as teorias dos traços fossem válidas, então a 
liderança seria basicamente inata: ou você teria ou não. Por outro lado se existissem 
comportamentos específicos que indicassem líderes, então poderíamos ensinar 
21 
 
 
 
liderança – poderíamos planejar programas que implantassem esses padrões de 
comportamento em indivíduos que desejassem serem líderes eficazes. 
 De acordo com Schermerhorn, Hunt, Osborn (1999, p.27), nos estudos de 
Michigan pesquisadores obtiveram duas “formas básicas de comportamento do líder: 
centrado no colaborador e centrado na produção”. Os supervisores centrados nos 
colaboradores são aqueles que dão grande importância ao bem estar dos 
subordinados. Em contraste, os supervisores centrados na produção tendem a 
colocar uma ênfase maior na conclusão do trabalho. 
 A conclusão revelou que o grupo de trabalho dos supervisores, centrados nos 
colaboradores, são mais produtivos que os centrados na produção. 
2.2.3. Teoria dos Estilos de Liderança 
 Como diz Blanchard (2007), “por muito tempo, achavam que havia somente 
dois estilos de liderança, autocrático e democrático (...), os gerentes democráticos 
eram acusados de lenientes e permissivos, enquanto que os autocráticos eram 
chamados com frequência de durões e dominantes”. 
 Ainda segundo o autor, o gerente que se limita a um ou outro extremo será 
inevitavelmente meio gerente, além de ineficiente. “Gerentes por inteiro são flexíveis 
e capazes de adaptar seu estilo de liderança as situações”. (BLANCHARD, 2007, p. 
109). 
 A teoria dos estilos de liderança segundo Chiavenato (1993, p. 177) é “por 
meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características de 
personalidade é a que se refere a três estilos de liderança: autoritária, liberal e 
democrática”. 
 Na liderança autoritária, o líder é centralizador, é ele quem fixa e determina as 
tarefas a serem executadas, ele é um líder dominador. 
 No caso do líder democrático, a ênfase é no líder e nos subordinados, as 
diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo sendo estimulada e assistida pelo 
líder. É um líder que conduz, orienta e incentiva a participação democrática do 
grupo. 
 Já na liderança liberal, tem uma participação mínima do líder, sua ênfase é 
nos subordinados, tendo liberdade para decisões grupais e individuais, como o líder 
assumindo pouca participação inclusive na divisão de tarefas. 
22 
 
 
 
 Bergamini (1994) diz que o líder tem que saber utilizar os três processos de 
liderança, há momentos em que o líder tanto manda cumprir ordem, como também 
consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como sugere a um 
subordinado a realizar determinada tarefa. O grande desafio da liderança é saber 
quando aplicar a liderança autoritária, democrática e liberal dentro de que 
circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas. 
 Chiavenato (1993), na mesma linha afirma que na prática são utilizados os 
três estilos de acordo com cada situação, com as pessoas e com as tarefas a serem 
executadas, sendo que o estilo de líder irá depender de igual forma, das 
características do grupo a ser liderado. 
 A seguir o autor nos apresenta um quadro comparativo com as principais 
características dos estilos de liderança. (CHIAVENATO, 1993, p.178). 
 
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL 
Diretrizes são fixadas pelo líder 
sem qualquer participação do 
grupo. 
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo, 
estimulando e assistido pelo 
líder. 
O grupo tem total liberdade para 
decidir, o líder participa o 
mínimo. 
O líder determina as providências 
e as técnicas para a execução 
das tarefas, cada uma por vez 
conforme a necessidade, 
tonando desse modo imprevisível 
para o grupo. 
O grupo esboça as 
providências e as técnicas 
para atingir o alvo, solicitando 
aconselhamento técnico ao 
líder quando necessário, 
passando esse, a sugerir 
duas ou mais alternativas 
para o grupo escolher, 
provocando novos debates no 
grupo. 
A participação do líder no debate 
é limitada, apresentando apenas 
materiais variados ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações quando 
solicitado. 
O líder determina qual a tarefa 
que cada um deve executar e 
qual o seu companheiro de 
trabalho 
A divisão das tarefas fica a 
critério do próprio grupo e 
cada membro tem a liberdade 
de escolher os seus 
companheiros de trabalho. 
Tanto a divisão de tarefas como 
a escolha dos companheiros, 
fica totalmente a cargo do grupo. 
Absoluta falta de participação do 
líder. 
O líder é dominador e é pessoal 
nos elogios e nas críticas ao 
trabalho de cada membro. 
O líder é um membro normal 
do grupo, sem encarregar-se 
muito das tarefas. É objetivo e 
limita-se aos fatos em suas 
críticase elogios. 
O líder não faz nenhuma 
tentativa de avaliar ou de regular 
o curso dos acontecimentos. Faz 
comentários irregulares sobre as 
atividades dos membros quando 
perguntado. 
CHIAVENATO, 1993, p.178 
 
 
Quadro 1 : Estilos de Liderança 
23 
 
 
 
2.2.4. Teoria Situacional da Liderança 
 Segundo Chiavenato (1993), as teorias situacionais partem do princípio de 
quem não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e 
qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para 
alcançar a eficácia dos subordinados. 
 Ainda, de acordo com esse mesmo autor, as teorias situacionais são mais 
atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades 
de mudar a situação e adequá-las a um modelo de liderança. Sendo o verdadeiro 
líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob 
condições extremamente variadas. 
 Cada colaborador depende de um tipo de liderança, ou seja, um colaborador 
que acabou de chegar à sua empresa necessita que se dê maior supervisão e 
direcionamento, ao contrário do colaborador que já tem experiência e habilidade 
para realizar as tarefas que não precisa de uma supervisão tão direta. 
(BLANCHARD, 2007). 
 A estratégia de combinar o estilo com o nível de desenvolvimento é a 
natureza da teoria situacional. É uma das mais eficientes abordagens para gerenciar 
e motivar as pessoas, pois abrem os canais de comunicação e encoraja a parceria 
entre líder e as pessoas que este apoia e de quem depende. 
2.2.5. Os Gerentes 
 Pergunta-se muitas vezes, o que faz um gerente, o que faz um individuo, às 
vezes, com a mesma formação que a minha, ter uma relação de destaque dentro da 
organização. Não temos a dimensão da importância desse profissional, tanto na 
organização como na vida cotidiana daqueles que o cercam. 
 Para Shermerhorn, Hunt e Osborn (1999), definem que a atribuição dos 
gerentes é auxiliar os colaboradores a conseguirem que coisas importantes sejam 
feitas no tempo certo, com ótima qualidade e conseguindo ao mesmo tempo, que, 
suas personalidades fiquem satisfeitas. Como definem não é apenas fazer as coisas 
certas no tempo certo, mas também que se sintam satisfeitos na organização ao 
executarem a tarefa. 
 De acordo com Robinns (1999), os gerentes tomam decisões, alocam 
recursos e dirigem as atividades de outros para atingirem os objetivos. Na unidade 
24 
 
 
 
social, coordenada conscientemente, a equipe composta de uma ou mais pessoas e 
que funciona numa base relativamente continua para atingir um objetivo comum ou 
um conjunto de objetivos, ou seja, para se conseguir alcançar o objetivo é 
necessário que a equipe trabalhe coordenadamente, conscientemente e 
continuamente para conseguir chegar ao objetivo direcionado. 
 Papéis gerenciais: Para Robinns (1999) os papéis interpessoais, são os 
papéis desempenhados como a figura principal. Este papel inclui contratar, treinar, 
motivar e disciplinar os colaboradores. 
 Os papéis informacionais envolvem a troca de informações com outras 
pessoas, procuram informações relevantes e dividem com pessoas internas e 
externas. (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999). 
Segundo os autores Shermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p.32). 
Os papéis decisionais envolvem a tomada de decisões que afetam outras pessoas. 
Incluem detectar os problemas a serem solucionados e as oportunidades a serem 
exploradas, ajudar a resolver conflitos, alocar recursos para vários usos e negociar 
com outras partes. 
 O essencial para cada um desses papéis e a todo trabalho gerencial, é criar e 
manter bons relacionamentos com uma ampla variedade de pessoas, dentro e fora 
da organização. (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999). 
 Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999 p. 27), dizem que “atualmente os 
gerentes costumam ser encarados como coordenadores, treinadores e líderes de 
equipe”, ou seja, o gerente também chamado de Administrador ou frequentemente 
de Líder, é aquele que supervisiona as atividades de outros e que são responsáveis 
por atingirem os objetivos nas organizações. Os gerentes focalizam suas atividades 
no dirigir e controlar o trabalho dos outros. Eles afirmam que o foco está mudando 
para as atividades de ajudar e apoiar num novo modelo de CO. 
 Robinn (1999 p.3) dia que o gerente é dotado de quatro funções gerenciais: 
planejamento, organização, liderança e controle. 
A função planejamento compreende definir as metas da organização, estabelecendo 
uma estratégia global para atingir estas metas e desenvolver uma ampla hierarquia 
de planos para integrar e coordenar atividades. A função organização inclui a 
determinação de quais tarefas devem ser feitas, quem vai fazê-las, como as tarefas 
devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e que decisões devem ser tomadas. 
A função liderança, quando os gerentes motivam seus subordinados, dirigem as 
atividades de outros, selecionam canais de comunicação mais eficazes ou resolvem 
conflitos entre seus membros. A função controle, para assegurar que as coisas 
estejam indo conforme o desejado. 
25 
 
 
 
 Se existir qualquer desvio significativo, é trabalho da gerência fazer a 
organização voltar ao trilho de novo. “Este monitoramento, comparação e correção 
potencial é o que significa a função controladora.” (ROBINNS, 1999, P.3). 
 Sendo assim, é possível responder a pergunta, o que faz o gerente? Ele 
planeja, organiza, lidera, controla e, como vimos, ajuda e apoia o novo modelo de 
CO. 
 Habilidades gerenciais: É habilidade ou competência que os gerentes 
precisam ter para atingirem seus objetivos com sucesso. (ROBINNS, 1999). 
 Habilidade técnica consiste em realizar tarefas especificas. Essa habilidade 
vem do conhecimento ou de especialização obtidos na educação ou na experiência. 
Todos os trabalhos exigem alguma pratica especializada e muitas pessoas 
desenvolvem suas habilidades técnicas no próprio local de trabalho. Como exemplo, 
os engenheiros civis e os cirurgiões dentistas. (ROBINNS, 1999). 
 Segundo Shermerhorn, Hunt e Osborn (1999). A habilidade humana é a de 
trabalhar bem com outras pessoas. Ela acontece com um espirito de confiança, 
entusiasmo e envolvimento verdadeiro nas relações pessoais. 
 Nas habilidades conceituais “os gerentes devem ter capacidade mental de 
analisar e diagnosticar situações complexas exige que os gerentes localizem 
problemas e identifiquem alternativas que possam corrigi-los, avaliem as alternativas 
e selecionem a melhor”. (ROBINNS, 1999, P.5). 
 
2.3. MOTIVAÇÃO 
 Os conceitos e definições de motivação são diversos, em especial no 
ambiente organizacional, quando se busca compreender quem é o responsável pela 
motivação das pessoas? Deve ser a própria pessoa que se motiva ou a motivação é 
uma função gerencial? 
 Para Wagner II e Hollembeck (2006, p. 219), a motivação é um determinante 
crucial da realização de um grupo. Os membros devem estar suficientemente 
motivados para alcançar o mais alto nível de produtividade permitido por seus 
talentos. Tais como as metas e as recompensas podem fortalecer a motivação dos 
indivíduos, também podem aumentar a motivação entre os grupos. 
 Chiavenato (1994) argumenta que a motivação está contida dentro das 
pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou 
26 
 
 
 
pelo seu próprio trabalho na empresa. Sendo assim, o administrador deve saber 
extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação 
pessoal. 
 Segundo Chiavenato (1993, p. 165), “a motivação é o desejo de exercer altos 
níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, 
condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação 
depende da direção (objetivos), força e intensidade de comportamento (esforço) e 
duração e persistência”. 
 Ainda segundo o autor, o homem passou a ser considerado um animal dotado 
de necessidades que se alternamou se conjunta ou isoladamente, ou seja, satisfeita 
uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e 
infinitamente. Sendo assim as necessidades motivam o comportamento humano 
dando-lhe direção e conteúdo. 
 Portanto podemos dizer que empregados motivados estão em estado de 
tensão. Para aliviar essa tensão eles empregam esforços. Quanto maior a tensão 
maior é o nível de esforço. Se esse esforço levar a satisfação da necessidade com 
sucesso a tensão será reduzida. (ROBBINNS, 1999). 
2.3.1. Teorias de Motivação 
 Na década de 50 como diz o autor Robinns (1999, p.109), “foi um período 
fértil para o desenvolvimento de conceitos de motivação. Três teorias específicas 
foram formuladas durante este período, a teoria da hierarquia das necessidades, as 
teorias X e Y e a teoria de motivação-higiene”. 
2.3.2. Teoria da Hierarquia de Necessidades 
 Para Robinns (1999), a mais conhecida teoria da motivação é a hierarquia das 
necessidades de Maslow. Sendo que ele formulou a hipótese de que dentro de cada 
ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. Estas necessidades são: 
necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, 
necessidades de estima e necessidades de auto realização. 
Como descreve (CHIAVENATO 1993, p. 538). 
 Necessidades fisiológicas: necessidades humanas de vital importância 
estão entre elas às necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e 
27 
 
 
 
repouso (cansaço), de abrigo (frio e calor), o desejo sexual etc. São 
necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo. Quando alguma 
dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do 
comportamento, ou seja, um homem de estômago vazio não tem outra 
preocupação maior do que se alimentar, porém, quando se alimenta 
regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser a motivação 
importante. O comportamento de indivíduo terá a finalidade de entrar alívio da 
pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo. 
 Necessidades de segurança: é a necessidade de segurança ou de 
estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao 
perigo, segurança e proteção contra o mal físico ou emocional. Surgem no 
comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente 
satisfeitas. 
 Necessidades sociais: surgem quando as necessidades mais baixas 
(fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Incluem 
afeto, relacionar-se com alguém, aceitação, troca de amizade e a 
necessidade de associação. Quando as necessidades sociais não estão 
suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil 
em relação às pessoas que o cercam. A necessidade de dar e receber afeto 
são importantes forças motivadoras do comportamento humano. 
 Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira 
pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto apreciação, a 
autoconfiança, as necessidades de aprovação social e de respeito, de Status, 
prestígio consideração. Inclui ainda o desejo de força e de adequação, de 
confiança perante o mundo, independência e desamparo que, por sua vez, 
podem levar ao desanimo ou a atividades compensatórias. 
 Necessidades de auto realização: são as necessidades mais elevadas e 
que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de realizar o seu 
próprio potencial. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso 
de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o pode ser. 
 
 
28 
 
 
 
A hierarquia das necessidades, segundo Maslow. 
 
 
 
 
De acordo Robinns (199, p.110): 
À medida que cada uma destas necessidades se trona substancialmente satisfeita, a 
necessidade seguinte torna-se dominante. O indivíduo move-se de baixo para cima 
nos degraus da hierarquia. Da perspectiva da motivação, a teoria diria que, embora 
nenhuma necessidade algum dia sela totalmente gratificada, uma necessidade 
substancialmente satisfeita não motiva mais. Então, se você quer motivar alguém, de 
acordo com Maslow, precisa entender em que nível da hierarquia aquela pessoas 
está atualmente e concentrar-se em satisfazer as necessidades daquele nível ou 
acima dele. 
 Olhando para o quadro das hierarquias pode-se observar que as 
necessidades vão gradativamente sendo satisfeitas. Quando uma necessidade de 
um nível mais baixo é satisfeita, ela deixa de ser motivadora do comportamento, 
dando oportunidade para que o nível de cima possa se desenvolver. 
 Nem todas as pessoas chegam ao topo da pirâmide. Algumas pessoas se 
preocupam tanto com necessidades de auto realização, outras estacionam nas 
necessidades de estima, outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas 
Fonte, Chiavenato (1993, p.539) 
Necessidades de 
Auto realização 
Necessidades de Estima 
Necessidades de Segurança
Necessidades de Fisiológicas 
Necessidades de Sociais 
Necessidades de 
Secundárias 
Necessidades de 
Primárias 
Figura 1: Pirâmide das Necessidades de Maslow. 
29 
 
 
 
outras ficam preocupadas exclusivamente com as necessidades de segurança e 
fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente. (CHIAVENATO, 1993) 
 As necessidades primárias quando estão razoavelmente satisfeitas, as 
necessidades secundárias começam a dominar o comportamento. Contudo, quando 
uma necessidade primária deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no 
comportamento, enquanto gerar tensão no organismo. (CHIAVENATO, 1993). 
 Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam 
conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas sore as 
mais baixas, desde que estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda 
necessidade está intimamente relacionada com o estado de satisfação ou 
insatisfação de outras necessidades. “Seu efeito é sempre global e conjunto e nunca 
isolado”. (CHIAVENATO 1993, p. 541) 
 Essas necessidades tomam forças e expressões que variam enormemente de 
pessoas para pessoa. Sua intensidade ou manifestação também são extremamente 
variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas. (CHIAVENATO, 
1993). 
2.3.3. Teoria dos Dois Fatores 
 Segundo Chiavenato (1993), Herzberg formulou a chamada teoria dos dois 
fatores para melhorar explicar o comportamento das pessoas em situação de 
trabalho. Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das 
pessoas: fatores higiênicos ou fatores extrínsecos e fatores motivacionais ou fatores 
intrínsecos. 
 Maximiano (2007, p. 269), define “a teoria dos dois fatores de Herzberg, como 
o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir motivação”. A 
motivação resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias principais: 
fatores higiênicos fatores motivacionais. 
 
 
30 
 
 
 
Quadro 2: Adaptado 
 
 De acordo com o autor os fatores intrínsecos, são as recompensas internas 
que a pessoa sente quando desenvolve um trabalho, esta força é vista como um 
impulso que leva os seres vivos a ação. E os fatores extrínsecos são recompensas 
externas que ocorrem fora do trabalho, oferecendo satisfação indireta no momento 
que o trabalho esta sendo feito como, trabalho, oferecendo satisfação indireta no 
momento que o trabalho esta sendo feito como, plano de aposentadoria, assistência 
médica, férias. 
 Herzberg descobriu que, de forma geral, as pessoas mostravam-se satisfeitas 
com os fatores intrínsecos e insatisfeitos com os fatores extrínsecos. As pessoas em 
geral gostam mais de seu trabalho do que do ambiente de trabalho, especialmente 
quando desempenham tarefas que correspondem a suas capacidades ou objetivos. 
(MAXIMIANO, 2007). 
 Ainda de acordo com o autor, os fatores higiênicos criam um clima 
psicológico, material saudável e influenciam a satisfação com as condições dentro 
das quais o trabalho é realizado. 
 Para Maximiano (2007, p. 268), “ambiente de trabalhoproduz satisfação ou 
insatisfação com próprio ambiente, mas não movia para o trabalho”. 
 Ainda de acordo com o autor, as condições ambientais, no entanto, não são 
suficientes para induzir o estado de motivação para o trabalho. Para que haja 
motivação segundo Herzberg, é preciso que a pessoa esteja sintonizada com seu 
Fatores relacionados ao próprio trabalho, 
chamados fatores motivacionais ou intrínsecos. 
Fatores relacionados com as condições de 
trabalho, chamados fatores higiênicos ou 
extrínsecos. 
Conteúdo do trabalho em si (natureza das 
tarefas e sua sintonia com os interesses e 
qualificações da pessoa); 
 
Sentindo de realização de algo importante; 
 
Exercício da responsabilidade; 
 
Possibilidade de crescimento; 
 
Orgulho e sentimento de prestigio decorrentes 
da profissão; 
 
Reconhecimento pelo trabalho bem feito. 
 
Estilo de supervisão do chefe; 
 
Relações pessoais com os colegas; 
 
Salário; 
 
Políticas de administração pessoal; 
 
Condições físicas e segurança do trabalho. 
Maximiano (2009,p.268) 
31 
 
 
 
trabalho, que enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou 
desenvolver suas aptidões. 
 Maximiano (2007, p.268) afirma que, “apenas o trabalho em si e seu conteúdo 
produzem motivação para o trabalho”. 
 Ainda segundo Maximiano (2007), a teoria dos dois fatores afirma que a 
motivação pelo trabalho é diferente da satisfação com o ambiente de trabalho. O 
trabalho em si atende à necessidade e produz satisfações diferentes das que estão 
associadas ao ambiente ou as condições de trabalho. 
 A teoria dos dois fatores consolidou o princípio de que a motivação vem do 
trabalho e não do ambiente. A teoria explica, por exemplo, por que certos 
profissionais dão mais importância à atividade que realizam do que a possíveis 
vantagens materiais que ela possa trazer. Para algumas pessoas, a realização 
pessoal vem do próprio trabalho. 
 Segundo Maximiano (2007), os fatores motivacionais atendem as 
necessidades que estão no topo da hierarquia das necessidades. Os fatores 
higiênicos atendem as necessidades que estão na base da pirâmide de Maslow. 
 “A teoria de Herzberg complementa a teoria de Maslow, quando mais se sobe 
na hierarquia das necessidades, maior é a importância dos fatores motivacionais e 
quanto mais desce na hierarquia de Maslow, mais importante se tornam os fatores 
higiênicos” (MAXIMIANO, 2007, p 270). 
2.3.4. Enriquecimento do Trabalho 
 O enriquecimento do trabalho foi uma proposta de Herzberg. Essa técnica 
consiste em incrementar os fatores motivacionais de um cargo ou de um grupo, 
cujos ocupantes tenham responsabilidade pela mesma tarefa. 
De acordo com Maximiano (2007, p.270) 
Para enriquecer o cargo, em primeiro lugar, as tarefas devem ser ampliadas, 
aumentando a variedade das tarefas, de modo que a monotonia inerente aos cargos 
muitos limitado seja reduzida. A ampliação das tarefas pode ser feita por meio da 
delegação de atribuições adicionais, incorporação de tarefas correlatadas ou 
aquisição de novas habilidades. 
 De acordo com o enriquecimento da tarefa entende-se um aumento de 
responsabilidade e desafio do trabalho. Percebe-se assim que o enriquecimento da 
32 
 
 
 
tarefa visa satisfazer as necessidades de estima e de auto realização do trabalhador 
através dos fatores motivacionais. 
2.3.5. Teoria X e Teoria Y 
 De acordo com Robinns (1999), Douglas McGregor propôs duas visões 
distintas de seres humanos, uma basicamente negativa, rotulada teoria X, e outra 
basicamente positiva, rotulada Y. 
 Ainda segundo o autor, os gerentes que consideram as pessoas 
irresponsáveis e preguiçosas seguem a teoria X, que afirma: 
 Empregados naturalmente não gostam do trabalho, sempre que possível 
tentarão evitá-lo; 
 Uma vez que os funcionários não gostam do trabalho, devem ser coagidos e 
controlados, ou ameaçados de punições, para que atinjam as metas; 
 Os funcionários evitam as responsabilidades e, sempre que possível, 
procurarão ordem formais; 
 A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os demais 
fatores associados ao trabalho e demostra pouca ambição. 
 Ainda de acordo com o autor, os gerentes que consideram as pessoas como 
responsáveis e conscientes seguem a teoria Y, que diz o seguinte: 
 Os funcionários podem encarar o trabalho como sendo tão natural como o 
descanso e o lazer; 
 As pessoas adotarão o auto comando e o autocontrole, se estiverem 
comprometidas com os objetivos; 
 A pessoa mediana pode aprender a aceitar e até buscar a reponsabilidade; 
 A capacidade para tomar decisões inovadoras é amplamente disseminada 
entre a população e não é, necessariamente, esfera única daqueles que 
ocupam cargos gerenciais. 
 Não se pode determinar qual das teorias seja universalmente válida. É mais 
possível que ambos os pressupostos da teoria X e teoria Y possam ser apropriadas, 
dependendo da situação. (ROBINNS, 1999). 
 
33 
 
 
 
3. METODOLOGIA DA PESQUISA 
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 
 Quanto aos meios de investigação, a presente pesquisa está caracterizada 
como bibliográfica e de campo. De acordo com Gil (1991), a pesquisa bibliográfica é 
elaborada através de material publicado como livros, revistas, artigos científicos e 
internet visando proporcionar ao pesquisador o contato direto com aquilo que já foi 
escrito sobre o assunto. 
 A pesquisa de campo, para Vergara (1998), é uma investigação realizada no 
local que ocorre ou ocorreu determinado fato ou que tenha elementos que ajudem a 
explicá-lo, podendo ser realizada por meio de entrevistas, questionários, testes e 
observação. Considerando que os dados que integram as conclusões deste trabalho 
foram obtidos por meio de questionários aplicados aos colaboradores da Gerência 
de operações da Corretora de Seguros BRB na cidade de Brasília-DF, além dos 
estudos realizados por meio dos materiais bibliográficos, entende-se que este 
trabalho está classificado como uma pesquisa de campo, bem como bibliográfica. 
Quanto aos fins, a pesquisa caracteriza-se como exploratória descritiva. 
 Segundo Kauark (2010), a pesquisa exploratória visa familiarizar com o 
problema através de levantamentos bibliográficos, entrevistas ou análises de 
exemplos que ajudem a compreendê-lo. Assim, classifica-se esta pesquisa como 
exploratória devido ao seu objetivo de proporcionar maior entendimento acerca do 
assunto abordado, explorando obras bibliográficas e obtenção de dados em campo. 
 Para Vergara (1998), a pesquisa descritiva visa expor características de 
determinado grupo ou fenômeno, sem compromisso de explicá-los, mas podendo 
servir de base para essa explicação. Por isso, pode-se caracterizar esta pesquisa 
também como descritiva, visto que seu objetivo é proporcionar esclarecimentos 
sobre o problema proposto, sem necessariamente solucioná-lo. 
 
 3.2. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
 A organização na qual foi aplicada a pesquisa de campo está localizada em 
Brasília - DF, e tem como atividade fim a corretagem de seguros. A empresa é 
dividida em diversos setores, de acordo com a prestação de serviço que é realizada. 
34 
 
 
 
 O foco da empresa é a venda de seguros utilizando desde um call center para 
as vendas até consultores espalhados pelas agências do banco BRB. 
3.3. Universo e Amostra 
 O quadro funcional da Gerência de Operações da Corretora de Seguros BRB 
objeto desta pesquisa compõe o universo contributivo dos dados e informações 
pertinentes, perfazendo um total de aproximadamente 33 (trinta e três) 
colaboradores, dos quais 27 (vinte e sete) participaram efetivamente da pesquisa. 
3.4. Instrumento 
 A coleta dos dados foi feita por meio de um questionário fechado com trinta 
questões de múltipla escolha, sendo as três questões iniciais para identificação de 
sexo, idade e escolaridade. 
 As questões se constituíram de frases afirmativas as quais cada funcionário 
responderia de acordo com seu conceitoacerca das afirmações, marcando um “x” 
na opção que mais se aproximava de sua opinião, em uma escala de quatro pontos, 
sendo eles: excelente, bom, ruim e péssimo ou muito satisfeito, satisfeito, insatisfeito 
e muito insatisfeito. Após a coleta, os dados foram tabulados e analisados através 
dos softwares Microsoft Excel e Microsoft Word. 
 
35 
 
 
 
4. ANÁLISE E DISCUSÃO DOS RESULTADOS 
 
Gráfico 1 - Relação profissional com os colegas de trabalho 
 
 
 
Gráfico 2 - Relação profissional com o gestor 
 
 
 
 
Gráfico 3 - Relação profissional do gestor com os colegas 
 
 
 
41% 
59% 
0% 0% 
Como você avalia sua relação profissional com os 
colegas de trabalho? 
Excelente Bom Ruim Péssimo
33% 
67% 
0% 0% 
Como você avalia sua relação profissional com o 
coordenador ou gerente da área? 
Excelente Bom Ruim Péssimo
33% 
63% 
4% 0% 
Como você avalia a relação profissional do 
coordenador ou gerente com seus colegas de 
trabalho? 
Excelente Bom Ruim Péssimo
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
36 
 
 
 
 A partir dos gráficos 1, 2 e 3 é possível identificar que há uma boa relação 
entre colaboradores e gestores, possuindo porcentagens similares, identifica-se que 
a maioria dos entrevistados compartilha do mesmo sentimento e opinião. 
 Com esse resultado conclui-se que onde há boa relação, existe a 
possibilidade de obter avanços, pois sabemos que uma boa relação profissional 
maximiza os resultados, reduz o absenteísmo e gera um nível de satisfação elevado 
porque o colaborador se sente bem no ambiente de trabalho. 
 
Gráfico 4 - Comunicação entre os integrantes da equipe trabalho 
 
 
 
 
Gráfico 5 - Comunicação entre gestores e equipe de trabalho 
 
 
 
 No quesito comunicação da equipe, seja ela entre colaboradores ou gestores, 
observa-se que há similaridade nos resultados, isso significa que o ambiente de 
trabalho favorece um bom convívio entre indivíduos da área. Uma boa comunicação 
facilita tanto na elaboração como na realização das rotinas, aumenta a eficácia e 
19% 
81% 
0% 0% 
Em sua opinião a comunicação entre os colaboradores 
da sua equipe de trabalho flui de que forma? 
Excelente Bom Ruim Péssimo
11% 
82% 
7% 0% 
Como você julga a comunicação entre os gestores e o 
resto da equipe? 
Excelente Bom Ruim Péssimo
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
37 
 
 
 
eficiência das tarefas, além disso, facilita a resolução de problemas da área e reduz 
a rotatividade de pessoal. 
 Em consideração a todos os fatores analisados, conclui-se que o clima 
organizacional é o carro chefe para um bom desempenho do colaborador, com isso 
a Gerência de Operações tem um clima organizacional bom, que influencia no 
aumento da produtividade, reduz o absentismo e facilita em todos os aspectos 
relacionados às rotinas diárias do setor. 
Gráfico 6 – Participação nas diretrizes de produção 
 
 
 
 
Gráfico 7 – Participação na divisão do trabalho 
 
 
 
 Com base nos resultados obtidos acima, percebe-se que as rotinas produtivas 
são estabelecidas com a participação de todos os colaboradores, isso caracteriza 
uma liderança com fortes traços democráticos possibilitando uma flexibilidade na 
elaboração das rotinas, que fica a cargo dos gestores e dos colaboradores que 
realizam as tarefas e isso impacta diretamente no clima organizacional, satisfação e 
11% 
78% 
11% 0% 
Quanto às diretrizes de produção, como você avalia 
sua participação na escolha da mesma? 
Excelente Bom Ruim Péssimo
22% 
74% 
4% 0% 
Quanto à divisão do trabalho feita pelo líder para os 
colaboradores, como você avalia sua participação na 
mesma? 
Excelente Bom Ruim Péssimo
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
38 
 
 
 
motivação do colaborador. Com essa liberdade em participar das diretrizes o 
colaborador sente-se mais ativo dentro da organização, com isso ele tem um 
comprometimento maior com as rotinas, gerando assim aumento da eficácia e 
eficiência na realização das tarefas, o próprio colaborador sente-se mais responsável 
pelas rotinas. 
 
Gráfico 8 – Feedback individual dos gestores 
 
 
 
Gráfico 9 – Feedback do gestor em relação a equipe 
 
 
 
 O feedback que o gestor dá a cada colaborador e a equipe como todo é muito 
importante em termos produtivos, gerando assim, manutenção do processo 
produtivo como alto nível de satisfação dos colaboradores, que por sua vez 
percebem que seu trabalho é observado e avaliado, influenciando no aumento da 
produção tanto individual como da própria equipe, como pode ser observado a 
partir dos resultados apresentados acima. 
 A partir do feedback o colaborador pode alinhar às diretrizes estratégicas 
produtivas para melhor realizar suas tarefas. Há um aumento significativo da 
22% 
63% 
8% 
7% 
Como você avalia o feedback individual feito pelos 
gestores? 
Excelente Bom Ruim Péssimo
11% 
70% 
19% 
0% 
Como você avalia o feedback dado pelo gestor em 
relação à sua equipe de trabalho? 
Excelente Bom Ruim Péssimo
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
39 
 
 
 
produção individual e da equipe, uma vez que um indivíduo motivado influencia os 
demais. Por fim, é possível identificar o estilo de liderança predominante na Gerência 
de Operações da Corretora de Seguros BRB é o Democrático, onde há participação 
dos colaboradores nas rotinas produtivas e há feedback regular feito 
horizontalmente, ou seja, dos gestores para os colaboradores. 
 
Gráfico 10 – Comportamento dos lideres na implantação de rotinas 
 
 
 
Gráfico 11 – Capacidade dos gestores em gerenciar conflitos 
 
 
 
 
 
11% 
82% 
7% 0% 
Como se sente com relação ao comportamento dos 
lideres em busca de aprovação da equipe para alterar e 
implantar os procedimentos? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
11% 
70% 
19% 
0% 
Como se sente com relação à capacidade de 
gerenciamento de conflitos interno por parte dos 
lideres ou gestores da área? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
40 
 
 
 
Gráfico 12 – Incentivos dos lideres para as equipes 
 
 
 
 Nos gráficos 10, 11 e 12 vê-se que a maioria dos colaboradores, sentem-se 
satisfeitos com o comportamento dos líderes com relação a sua capacidade de 
aceitar mudanças propostas para o processo produtivo, com isso há aumento no 
nível de satisfação, neste caso, o gestor demonstra confiança no colaborador e na 
equipe como todo, o mesmo está sempre aberto a novas melhorias. 
 No caso do gráfico 11, percebe-se que o gestor possui grande habilidade em 
resolver os conflitos, resultando alto nível de satisfação por parte da equipe que o vê 
procurando sempre o melhor para todos. 
Gráfico 13 – Prazo para cumprimento das atividades 
 
 
 
 
8% 
70% 
22% 
0% 
Como você se sente com relação aos Incentivos dos 
lideres para a equipe se autodesenvolver e criar novas 
alternativas para processos e rotinas diárias? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
7% 
82% 
11% 0% 
Como você se sente com relação ao prazo estabelecido 
para o cumprimento das atividades? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
41 
 
 
 
Gráfico 14 – Cobrança para o cumprimento das normas 
 
 
 
 
Gráfico 15 – Designação de tarefas 
 
 
 
 A partir dos resultados obtidos, identifica-se que o gestor tem habilidade 
analítica e estratégica, sabendo qual colaborador desempenhará mais 
eficientemente cada tarefa, refletindo no aumento dos fatores motivacionais de cada 
individuo devido ao reconhecimento de suas capacidades, por outrolado, uma 
pequena porcentagem insatisfeita nesses quesitos, seria interessante que o gestor 
realize uma reunião com toda a equipe para fazer algumas adequações, sanando, a 
insatisfação dos colaboradores. 
 Na vertente “prazo para cumprir as tarefas” o nível de satisfação é elevado, 
isso mostra que o fator “participação nas diretrizes de produção” visto no gráfico 6 é 
de grande impacto para a satisfação do colaborador em outras vertentes, porque a 
partir do momento que ele participa das diretrizes de produção e da divisão de 
tarefas, o prazo estabelecido é satisfatório, porque cada colaborador está dentro do 
7% 
74% 
19% 
0% 
Como você se sente com relação às cobranças para o 
cumprimento das normas estabelecidas? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
4% 
85% 
11% 0% 
Como você avalia a designação de tarefas feita pelos 
gestores para a equipe? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
42 
 
 
 
processo que mais se adequa a sua capacidade, ou seja, ele desempenhará as 
funções designadas com extrema eficiência e eficácia. 
O fator “participação nas diretrizes de produção” também impacta na vertente 
abordada pelo gráfico 14, pois a ampla participação do colaborador faz as regras se 
adequarem a necessidade da maioria e do Setor em si, com isso o nível de 
satisfação se torna elevado e a produtividade se mantem elevada. 
Gráfico 16 – Relação interpessoal e trabalho em equipe dos gestores 
 
 
 
Gráfico 17 – Pro–atividade dos gestores 
 
 
 
 
 
11% 
79% 
10% 0% 
Como você avalia com relação ao comportamento 
interpessoal e ao trabalho em equipe dos gestores? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
8% 
70% 
22% 
0% 
Como você avalia a pro - atividade na realização das 
tarefas dos gestores? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
43 
 
 
 
Gráfico 18 – Conhecimento técnico e processual dos gestores 
 
 
 Nos gráficos acima percebe-se pontos importantes para a eficiência 
organizacional que impactam diretamente no desempenho da gerência em análise, 
vemos no gráfico 16 e 17 que os gestores possuem boa relação interpessoal, bom 
trabalho em equipe e pro-atividade que satisfazem as necessidades dos 
colaboradores. Isso demostra que, alto nível de participação dos gestores no 
processo produtivo, isso indica que além de abrir espaço para os colaboradores 
auxiliarem na implementação das rotinas, eles também participam das rotinas 
diárias. 
 No gráfico 18, é possível identificar que o nível de conhecimento das rotinas 
diárias satisfazem as necessidades dos colaboradores, pois não adianta ter uma boa 
relação interpessoal e trabalho em equipe se o gestor não puder se apoiar nos 
conhecimentos operacionais adquiridos. 
 No gráfico 17 existe um aumento no grau de insatisfação no quesito pro-
atividade, isso é algo para ser trabalhado pelos gestores, pois seu comportamento 
influencia diretamente no nível de satisfação organizacional e sabemos que 
colaboradores insatisfeitos tem queda de produção. 
 
15% 
74% 
11% 
0% 
Como você avalia a ao conhecimento técnico e 
processual dos gestores? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
44 
 
 
 
Gráfico 19 – Comportamento dos gestores dentro da área 
 
 
Gráfico 20 – Compreensão dos problemas pessoais por parte dos gestores 
 
 
 
 Nos gráficos acima verifica-se que alguns aspectos que atingem diretamente 
o clima organizacional e posteriormente a produtividade do colaborador. Um deles é 
o comportamento dos gestores dentro da área, identificamos que há número 
pequeno de colaboradores que estão insatisfeitos com o comportamento dos 
gestores, ou seja, ele se comporta de maneira adequada e sempre dá o exemplo , 
os colaboradores procuram se espelhar . Todos esses aspectos influenciam em um 
clima organizacional agradável. 
 Outro ponto importantíssimo para o nível de satisfação dos colaboradores e 
do clima organizacional é o fato do gestor sempre levar em consideração os 
problemas pessoais dos colaboradores, isso demonstra a preocupação com o 
colaborador e reflete diretamente no nível de satisfação e produtividade do mesmo. 
 
 
15% 
70% 
15% 0% 
Como você se sente com relação ao comportamento 
dos gestores dentro da área? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
32% 
68% 
0% 0% 
Como você se sente com relação à compreensão dos 
gestores em relação aos seus problemas pessoais? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
45 
 
 
 
Gráfico 21 – Reconhecimento e valorização do trabalho 
 
 
Gráfico 22 – Oportunidades oferecidas para o desenvolvimento profissional 
 
 
 
Gráfico 23 – Avaliação da equipe feita pelos gestores 
 
 
 
 Os gráficos acima apresentam dois pontos essenciais para a motivação do 
colaborador, como indica na pirâmide de Maslow, há necessidades de auto 
realização e reconhecimento, vemos que no gráfico 21 uma porcentagem dos 
13% 
53% 
28% 
6% 
Em termos de realização ao 
reconhecimento/valorização do seu trabalho, você se 
sente? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
10% 
50% 
31% 
9% 
Com relação às oportunidades oferecidas pela 
organização para meu desenvolvimento profissional 
você se sente? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
7% 
74% 
19% 0% 
Como você vê a avaliação da equipe feita pelos 
gestores e lideres? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
46 
 
 
 
colaboradores estão insatisfeitos, conclui-se que não há um reconhecimento 
adequado por parte de seus gestores, temos então uma oportunidade a ser 
trabalhada, pois impacta diretamente na produtividade do colaborador. 
 No gráfico 22 também há uma porcentagem maior dos que se sentem 
insatisfeitos, ou seja, na visão do colaborador há ausência de treinamento e 
capacitação para que ele desempenhe suas rotinas com mais eficácia e eficiência. 
E o gráfico 23 vê-se um alto nível de satisfação por parte dos colaboradores, isso 
mostra que a avaliação feita pelos gestores atende à suas necessidades de 
realização isso atinge diretamente o clima organizacional da empresa, que mantém-
se agradável e estimulando os níveis produtivos, e assim obtendo resultados 
positivos, e assim tornando realidade as expectativas de crescimento. 
Gráfico 24 – Atividades exigidas pelo cargo 
 
 
 
Gráfico 25 – Autonomia para propor melhorias 
 
 
 
 
14% 
68% 
18% 0% 
Quanto às atividades exigidas pelo meu cargo, sinto-
me? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
33% 
59% 
8% 0% 
Quanto à autonomia que tem para propor melhorias na 
execução do seu trabalho, você se sente? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
47 
 
 
 
Gráfico 26 – Espaço físico para realizar as tarefas 
 
 
 
 Os gráficos esclarecem alguns aspectos fundamentais referentes a 
necessidade motivacional. 
 O gráfico 24 mostra que as atividades desempenhadas pelos colaboradores 
são extremamente satisfatórias, ou seja, que se agradam em desempenhá-las. E os 
demais sendo parte mínima desta porcentagem geral que não estão de acordo. 
Seria importante que o gestor faça uma reavaliação de funções e atividades para 
transformar estas opiniões negativas em satisfação. 
 Vê-se no gráfico 25 que os colaboradores têm autonomia para propor 
melhorias nas rotinas, que reforça ainda mais a caracterizaçãodo estilo de liderança 
predominante, sendo então o democrático, que possibilita que os colaboradores 
participem de alguns processos decisórios. 
 O gráfico 26 mostra que o espaço físico é bem satisfatório para que os 
colaboradores desempenhem suas funções, mas também há uma porcentagem que 
está insatisfeita; seria apropriado que o gestor faça um levantamento para averiguar 
o que poderia ser feito para que os colaboradores possam trabalhar com mais 
eficiência e eficácia, isso reverterá diretamente nos fatores produtivos e de 
realização, obtendo aumento da produção e com isso haverá reconhecimento das 
capacidades produtivas do colaborador ultrapassando suas necessidades de auto 
realização e reconhecimento. 
 
 
 
26% 
56% 
18% 
0% 
Acerca do espaço físico para a realização das suas 
funções, você se sente? 
Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito
Fonte: Dados da Pesquisa, Junho de 2015. 
48 
 
 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 As organizações sempre buscam maneiras de se diferenciar e assim sair na 
frente da corrida pelo sucesso, para alcançar esse objetivo constatou-se que cada 
vez mais os níveis de satisfação e motivação têm que ser aumentados e nos dias de 
hoje foi concluído que a liderança ocupa uma grande porção dos fatores 
motivacionais, ou seja, para o sucesso da empresa ela tem que ser munida de bons 
profissionais nos cargos de gestão. Considerando esses aspectos, este trabalho 
buscou identificar quais os impactos e as influências da liderança sobre a motivação 
e o desempenho dos colaboradores na Gerência de Operações da Corretora de 
Seguros BRB (GEOPE). 
 Dessa forma, este trabalho poderá contribuir para o conhecimento em um 
tema muito abordado atualmente e de grande relevância no âmbito da administração 
de empresas, servindo de base para futuras discussões acerca do tema e 
desenvolvimento de ações para melhorar o entendimento sobre liderança, motivação 
e desempenho. 
 Por meio da análise dos dados obtidos foi possível verificar que na percepção 
dos colaboradores o clima organizacional é bem satisfatório, e isso é um ponto 
positivo para a Gerência de Operações, a partir disso, há uma redução do 
absenteísmo, o colaborador sente-se bem no seu local de trabalho, o que acaba 
influenciando diretamente no seu desempenho. 
 Concluiu-se que o estilo de liderança presente na Gerência de Operações é o 
democrático, que é caracterizado pela grande participação dos colaboradores nas 
decisões da área, decisões essas, ligadas tanto a produção, quanto às outras rotinas 
administrativas. Tendo em vista isso, ainda constatou-se que os colaboradores estão 
realmente satisfeitos a cerca da remuneração, espaço físico para a realização dos 
trabalhos e participação nas diretrizes de produção (estabelecimento de 
procedimentos produtivos, divisão do trabalho e prazo para finalização). 
 Acerca dos fatores motivacionais foi constatado que alguns pontos ainda 
precisam ser trabalhos, para potencializar o grau de satisfação dos colaboradores, 
pontos esses que precisam ser revistos pelos gestores, são eles: realização e 
reconhecimento do trabalho desempenhado e oportunidades oferecidas para o 
desenvolvimento profissional. Os gestores da área devem averiguar formas de 
49 
 
 
 
adequação para que os colaboradores fiquem realmente satisfeitos nesses quesitos, 
para que seu desempenho seja potencializado e suas eficiência e eficácia também. 
 
 
50 
 
 
 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
BERGAMINI, Cecilia W. Liderança: Administração do sentido. São Paulo: Atlas 1994. 
BENNIS, Warre, NANUS, Burt. Lideres: Estratégia para assumir a verdadeira 
liderança. São Paulo: Harba, 1988. 
BLANCHARD, Ken, Editora: BMA – Bookman (Artmed) Ed. 2007. 
BOWDITCH, James L., ANTONY F. Buono. Elementos do comportamento 
organizacional. São Paulo: Pioneira, 1999. 
CHIAVENATO, Idalberto, 1936. Introdução à teoria geral da administração. São 
Paulo: Makron Books, 1993. 
---------------------------. Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Books, 1994. 
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 
São Paulo: Atlas, 2007. Disponível em: 
http://www.pgcl.uenf.br/2013/download/LivrodeMetodologiadaPesquisa2010.pdf 
Acesso em 22 de maio de 2015, às 11h35min. 
GLASSER, William. Administração de liderança. Ed. Best Seller, 1994. 
KAUARK, Fabiana; MANHÃES, Fernanda Castro; MEDEIROS, Carlos Henrique. 
Metodologia de pesquisa: guia prático – Itabuna: Via Litterarum, 2010. Disponível 
em: http://www.pgcl.uenf.br/2013/download/LivrodeMetodologiadaPesquisa2010.pdf 
> Acesso em 20 de maio de 2015, às 23h13min. 
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 
2007. 
ROBINNS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: JC 1999. 
SCHERMERHORN, John R., HUNT, James G., OSBORN, RICHARD N. 
Fundamento de comportamento organizacional. São Paulo: Bookman, 1999. 
VERGARA. Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em 
Administração. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1998. Disponível em: 
http://pt.scribd.com/doc/130890210/VERGARA-Sylvia-Constant-Projetos-e- 
Relatorios-de-Pesquisa-em-Administracao acesso em 21 de maio de 2015, às 
23h42min. 
 
WAGNER III, John A., HOLLENBEK, John R. Comportamento organizacional, 
criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2006. 
51 
 
 
 
APÊNDICE 
QUESTIONÁRIO 
Este questionário é somente para fins acadêmicos, não se fazendo necessária a sua 
identificação. Grato 
 
1. Sexo: 
( ) Masculino ( ) Feminino 
 
2. Grau de Escolaridade: 
( ) Ensino fundamental incompleto 
( ) Ensino fundamental 
( ) Ensino médio 
( ) Ensino superior 
 
3. Tempo como colaborador da área: 
( ) Até 1 ano 
( ) 1 a 2 anos 
( ) 2 a 3 anos 
( ) 3 a 4 anos 
( ) Mais de 4 anos 
 
4. Remuneração: 
( ) Até 1 SM 
( ) De 1 a 2 SM 
( ) De 2 a 3 SM 
( ) De 3 a 4 SM 
( ) Acima de 4 SM 
 
5. Como você avalia a sua relação profissional com os colegas de trabalho? 
( ) EXCELENTE ( ) BOM ( ) RUIM ( ) PÉSSIMA 
 
52 
 
 
 
6. Como você avalia a sua relação profissional com o coordenador ou gerente da 
área? 
( ) EXCELENTE ( ) BOM ( ) RUIM ( ) PÉSSIMA 
 
7. Como você avalia a relação profissional do coordenador ou gerente com seus 
colegas de trabalho? 
( ) EXCELENTE ( ) BOM ( ) RUIM ( ) PÉSSIMA 
 
8. Em sua opinião a comunicação entre os colaboradores da sua equipe de trabalho 
flui de que forma: 
( ) EXCELENTE ( ) BOM ( ) RUIM ( ) PÉSSIMA 
 
9. Como você julga a comunicação entre os gestores e o resto da equipe: 
( ) EXCELENTE ( ) BOM ( ) RUIM ( ) PÉSSIMA 
 
10. Quanto às diretrizes de produção, como você avalia sua participação na escolha 
da mesma? 
( ) EXCELENTE ( ) BOM ( ) RUIM ( ) PÉSSIMA 
 
11. Quanto à divisão do trabalho feita pelo líder para os colaboradores, como você 
avalia sua participação na mesma? 
( ) EXCELENTE ( ) BOM ( ) RUIM ( ) PÉSSIMA 
 
12. Como você avalia o feedback individual feito pelos gestores? 
( ) EXCELENTE ( ) BOM ( ) RUIM ( ) PÉSSIMA 
 
13. Como você avalia o feedback dado pelo gestor em relação à sua equipe de 
trabalho? 
( ) EXCELENTE ( ) BOM ( ) RUIM ( ) PÉSSIMA 
 
14. Como se sente com relação ao comportamento dos lideres em busca de 
aprovação da equipe para alterar e implantar os procedimentos? 
( ) MUITO SATISFEITO ( ) SATISFEITO ( ) INSATISFEITO ( ) MUITO INSATISFEITO 
 
15. Como se sente com relação à capacidade de gerenciamento de conflitos interno 
por parte dos lideres ou gestores da área? 
53 
 
 
 
( ) MUITO SATISFEITO ( ) SATISFEITO ( ) INSATISFEITO ( ) MUITO INSATISFEITO 
16. Como você se sente com relação aos Incentivos dos lideres para a equipe se 
autodesenvolver e criar novas alternativas para processos e rotinas diárias? 
( ) MUITO SATISFEITO ( ) SATISFEITO ( ) INSATISFEITO ( ) MUITO INSATISFEITO 
 
17. Como você se sente