TCC ANALISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA METALURGICA DE PEQUENO PORTE LOCALIZADA EM CACHOEIRINHA RS - JESSICA PAOLA MUCKE BORELLA

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¹Acadêmica do curso de Administração da ULBRA - Universidade Luterana do Brasil, Campus Gravataí/RS; 
jessyborella@bol.com.br; 
²Docente do curso de Administração da ULBRA - Universidade Luterana do Brasil, Campus Gravataí/RS; 
eliane_ulbra@terra.com.br; 
 
UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
CAMPUS GRAVATAÍ 
 
ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA METALÚRGICA DE 
PEQUENO PORTE LOCALIZADA EM CACHOEIRINHA-RS 
Jéssica Paola Mücke Borella¹ 
Eliane Vargas de Campos² 
 
RESUMO 
 
O presente artigo tem por objetivo principal analisar o clima organizacional do setor 
de produção de uma metalúrgica de pequeno porte localizada no município de 
Cachoeirinha/RS. Para isso, foi realizada uma pesquisa bibliográfica de cunho exploratório 
para verificar a opinião do autores sobre o tema proposto e foi realizada uma entrevista de 
caráter qualitativo, composta por quatorze questões abertas, aos oito colaboradores do setor de 
produção da organização, objeto deste estudo de caso. A partir das informações coletadas, foi 
possível verificar o clima organizacional da empresa em questão, que através das opiniões dos 
entrevistados foi considerado como imparcial, pois metade dos entrevistados estão satisfeitos 
em trabalhar na organização e a outra metade dos colaboradores se considerou insatisfeita 
com o seu trabalho. Sendo assim, torna-se necessário manter os pontos positivos e reduzir os 
pontos negativos, identificados na pesquisa de clima, para que a organização consiga elevar o 
número de colaboradores satisfeitos e consequentemente proporcionar um ambiente de 
trabalho saudável, produtivo e rentável. 
 
Palavras-Chave: Clima Organizacional; Satisfação; Gestão de Pessoas; 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Devido a um mercado altamente competitivo, as organizações necessitam cada vez 
mais obter um diferencial frente aos seus concorrentes. Diante dessa necessidade os gestores 
das organizações estão buscando compreender o ambiente interno das empresas, além da 
percepção dos colaboradores. Perante o exposto, este estudo apresenta como tema principal o 
clima organizacional, no qual será apresentado conceitos básicos sobre clima, motivação e 
satisfação e alguns elementos que interferem na motivação humana. 
A empresa em estudo, atua no ramo metalúrgico desde o ano da sua fundação em 
2000 e fornece serviços de projetos, usinagem industrial de alta precisão, automação e 
montagem. A empresa está localizada no município de Cachoeirinha - RS, e sua equipe de 
trabalho é composta por 11 colaboradores, sendo: 1 sócio-diretor, 1 supervisor de produção, 1 
analista administrativo, 1 projetista, 1 programador de CNC, 1 retificador, 3 fresadores, 1 
torneiro mecânico e 1 ajustador. 
O maior patrimônio de uma organização são os seus recursos humanos, por esse 
motivo, se torna cada vez mais necessário conhecer as percepções dos colaboradores acerca 
de seu ambiente de trabalho e sobre a organização como um todo, para mantê-los motivados e 
engajados com os objetivos organizacionais. Hoje, a empresa em questão, não conhece o nível 
 
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de satisfação dos seus colaboradores e também não possui nenhuma ferramenta para 
identificar o clima organizacional. No cenário atual, o gestor da empresa pode encontrar 
dificuldades para localizar os pontos fortes e os pontos que precisam ser corrigidos dentro da 
atmosfera da organização. Em observação da autora deste estudo no ambiente de trabalho, 
percebe-se o descontentamento aparente de alguns colaboradores, e esse fato pode afetar os 
resultados da equipe e da organização como um todo. 
O nível de satisfação dos colaboradores em uma organização pode influenciar 
diretamente o ambiente e o clima organizacional. Alguns elementos podem interferir neste 
nível de satisfação, tais como a motivação, relacionamento com a chefia, remuneração e 
condições do ambiente de trabalho. Ambientes com um bom clima organizacional tendem a 
ser mais produtivos e rentáveis, gerando maior lucratividade para a organização. 
O clima organizacional presente na organização pode ser medido através de uma 
pesquisa, na qual será possível identificar a atual situação e verificar o que deve ser 
melhorado no clima da empresa em estudo. Diante disso, questiona-se: Qual o nível de 
satisfação dos colaboradores do setor de produção? 
O objetivo geral deste estudo será analisar o clima organizacional do setor de 
produção de uma metalúrgica de pequeno porte localizada no município de Cachoeirinha – 
RS. Apresentando como objetivos específicos identificar o nível de satisfação dos 
colaboradores dentro da organização, verificar os elementos que influenciam na motivação 
dos colaboradores e sugerir estratégias de melhoria diante dos resultados obtidos. 
O bem estar dos colaboradores vem sendo considerado de extrema importância 
dentro das organizações, pois influencia em diversos aspectos, tais como o ambiente e o clima 
organizacional. Há uma necessidade cada vez maior das empresas buscarem uma atmosfera 
favorável, aonde os funcionários se sintam satisfeitos, valorizados e bem direcionados visto 
que esses elementos afetam diretamente a produtividade, qualidade, competitividade e o 
crescimento da organização. 
Este estudo possui relevância, pois oferece embasamento ao gestor da empresa, 
proporcionando uma melhor compreensão da atmosfera da organização e facilitando o 
reconhecimento dos fatores que afetam positivamente ou negativamente o grau de motivação 
dos colaboradores no ambiente interno, auxiliando na criação de ferramentas para 
implementação de melhorias e na tomada de decisão. 
A elaboração desse trabalho possibilitou a pesquisadora intensificar seus 
conhecimentos na área de estudo e também contribui junto à comunidade acadêmica, uma vez 
que este serve como objeto de pesquisa aos demais interessados pela temática em questão. 
Este artigo será abordado em tópicos, constituídos pela introdução, fundamentação 
teórica, procedimentos metodológicos, além de apresentar os mecanismos utilizados para 
coletar os dados que foram analisados com o intuito de identificar a percepção dos 
colaboradores da empresa em estudo e buscar a compreensão do Clima Organizacional. 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Este capítulo apresenta conceitos sobre o clima organizacional e teorias 
motivacionais que influenciam a satisfação no ambiente de trabalho, baseado em literaturas 
referentes ao tema apresentado. 
 
 
 
 
 
 
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2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Conforme Chiavenato (2014), o clima organizacional representa o ambiente interno e 
psicológico inerente a organização e está relacionado diretamente as atitudes dos indivíduos, 
este pode variar entre positivo e satisfatório ou negativo e insatisfatório. 
De acordo com Champion (1988 apud REGIS FILHO, 2010), o clima organizacional 
é resultante da percepção dos colaboradores sobre o ambiente de trabalho. A atmosfera 
organizacional se manifesta através das particularidades de cada empresa, tais como valores, 
crenças e atitudes que interferem nas relações interpessoais no ambiente de trabalho. 
Para Benke et al. (2014), o clima da organização é decorrente de um conjunto de 
emoções e sentimentos que os colaboradores possuem sobre a empresa na qual trabalham, e 
essas impressões podem influenciarem diretamente ou indiretamente em aspectos como 
motivação e satisfação da equipe de trabalho. 
A identificação dos sentimentos dos colaboradores referente ao local de trabalho se 
dá através do clima organizacional, quando se tem conhecimento deste clima, torna-se 
possível proporcionar um ambiente saudável para os indivíduos ampliando a eficiência da 
organização e conduzindo-os ao alcance das metas propostas (FERREIRA, 2017). 
Marques (2016), classifica o clima da organização em três níveis que podem ser 
apresentados como: clima quente - quando as circunstâncias do ambiente ocasionam um 
aumento da satisfação e atuam diretamentena motivação; clima neutro - na qual as 
circunstâncias ambientais não interferem na motivação ou desmotivação dos indivíduos e 
clima frio - aonde as circunstâncias do ambiente não proporcionam fatores positivos à 
motivação e acabam estimulando o desentusiasmo. 
A seguir, apresenta-se a Figura 1, referente aos elementos internos e externos que 
influenciam o clima organizacional: 
 
Figura 1: Elementos que influenciam no clima. 
Fonte: Adaptado Silva (2013 p. 398); 
 
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Os elementos internos e externos interferem claramente no clima organizacional, 
pois estes influenciam as atitudes dos indivíduos e conseqüentemente afetam o nível de 
satisfação, a geração de resultados e a produtividade. 
 
 
2.2 RELAÇÃO ENTRE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Para Chiavenato (2009), a cultura organizacional é composta pelos costumes, 
práticas, diretrizes, princípios, preceitos, concepções que são compartilhadas entre os 
indivíduos da organização. 
Robbins (2005, p. 375), define a cultura organizacional como "um sistema de valores 
compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais." A cultura torna 
uma organização única, pois varia de acordo com cada empresa, e pode ser transmitida de um 
colaborador para outro (BEHNKE ET AL., 2014). 
De acordo com Ferreira (2017), a cultura representa as características da organização 
e se classifica em três níveis. O nível mais evidente da cultura, denominado como artefatos, é 
composto pelas normas, procedimentos internos, organograma da empresa, ramo de negócio 
no qual se trabalha, processo de integração dos colaboradores e vestimentas utilizadas. O 
segundo nível são os valores compartilhados, que se referem aos valores relevantes para o 
indivíduo, que determinam o motivo pelo qual as atividades são executadas. O nível mais 
complexo e incógnito, são as pressuposições básicas, que abrangem os sentimentos, as 
impressões, crenças inconscientes, as regras que não estão formalizadas. 
A cultura organizacional tem por finalidade auxiliar na correção de dificuldades 
relacionadas a adequação interna - a maneira na qual a empresa controla o trabalho e o grupo, 
e nas dificuldades de adaptação externa - que envolve o planejamento e posicionamento a ser 
adotado pela organização. Além disso, a função da cultura é diferenciar as organizações 
através das suas peculiaridades, criando limites e uma identidade da organização (SOUZA, 
2014). 
Conforme Marques (2016), o clima e a cultura da organização se complementam, 
porém são conceitos diferentes. O clima envolve os sentimentos dos indivíduos, já a cultura 
organizacional está relacionada aos princípios existentes na organização. 
A Figura 2 apresenta uma comparação entre clima organizacional e cultura 
organizacional: 
 
Figura 2: Clima x Cultura . 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Rosso (2003 p. 80); 
 
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A cultura e o clima organizacional são concepções distintas mas que modificam o 
modo pelo qual os funcionários executam suas atividades e os rendimentos da organização, a 
cultura abrange as determinações da organização sobre a conduta dos seus funcionários e o 
clima abrange a maneira que os colaboradores compreendem a organização. 
 
A cultura organizacional é uma das principais causas do clima: a cultura é a causa e 
o clima a consequência, sendo os dois, portanto, fenômenos complementares. Por 
exemplo: uma cultura rígida e formal irá causar um clima rígido e formal, um 
ambiente de trabalho rígido em que os funcionários podem expressar as suas ideias; 
em contrapartida uma cultura flexível (informal) irá causar outro ambiente de 
trabalho, com um clima saudável (FERREIRA, 2017, p. 55). 
 
A cultura organizacional interfere diretamente no clima pois envolve as regras, 
hábitos e crenças da organização. Esses fatores estabelecem a forma na qual o indivíduo deve 
agir dentro da empresa, e podem influenciar a percepção do colaborador sobre o ambiente de 
trabalho causando um clima positivo ou negativo. 
Luz (2003 apud Behnke et al., 2014) também considera que o clima e a cultura de 
uma organização se completam. O clima organizacional é considerado temporal, pois pode ser 
modificado ao longo do tempo, já que se refere ao sentimento do colaborador naquele 
instante. Contudo, a cultura organizacional é considerada atemporal, pois são mais complexas 
de mudar já que foram constituídas ao longo do tempo. 
 
2.3 MOTIVAÇÃO 
 
De acordo com Robbins (2005, pg 196), a motivação pode ser definida como "o 
processo responsável pela intensidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma 
pessoa para alcançar determinada meta." Behnke et al.(2014), comenta que a motivação é 
resultante de influências que buscam estimular, coordenar e apoiar os indivíduos na obtenção 
dos resultados desejados. 
Spector (2003) fala, que a motivação trata-se de uma condição intrínseca do ser 
humano que interfere no modo que este irá agir, e que é estimulada através do desejo em 
satisfazer suas necessidades, suas ambições e propósitos, afetando diretamente o 
comportamento do indivíduo. 
A concepção de motivo está relacionada com os aspectos que conduzem a 
interferência no comportamento humano. Esses aspectos podem ser internos, que tem relação 
com os impulsos mentais dos indivíduos ou externos, que são interligados através de 
estímulos ambientais (CHIAVENATO, 2009). 
Conforme Maçães (2014), a motivação envolve a capacidade de satisfazer as 
necessidades individuais das pessoas com o intuito de extrair um esforço maior em busca da 
obtenção das metas propostas. Para Bergamini (2013), a motivação do indivíduo sofre 
alterações constantes porque no momento que uma necessidade motivacional se realiza, 
surgem outras necessidades de diversas formas para serem supridas. 
Direcionando o estudo da motivação dentro do ambiente organizacional, Robbins 
(2005), apresenta três elementos relacionados ao comportamento humano no trabalho. O 
primeiro elemento é a intensidade que relaciona-se com a quantidade de esforço que o 
indivíduo gasta. A direção trata-se da qualidade do esforço, ou seja, a capacidade de conduzir 
o esforço rumo ao propósito da organização. O terceiro elemento é a persistência que remete-
se ao tempo no qual o indivíduo permanece efetuando o esforço. Relacionando os três 
elementos é possível salientar que um indivíduo motivado se esforça pelo tempo que for 
necessário até atingir as metas da organização. 
 
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Segundo Maximiano (2011), a motivação no trabalho é efeito de uma condição 
psicológica, na qual desperta uma disposição positiva no indivíduo para a execução das 
atividades que lhe competem. 
A motivação dentro da organização está ligada diretamente na relação entre liderança 
e liderado. Pois para uma liderança obter sucesso nas suas funções é necessário que apresente 
ao liderado que possui conhecimento das necessidades dele e que demonstre parceria para 
atingir os objetivos almejados. Caso isso não ocorra, pode haver um insucesso no papel do 
líder (BERGAMINI, 2013). 
 
A comunicação é fator de motivação e satisfação dos colaboradores. Por 
meio da comunicação interna é possível motivar os recursos humanos, conhecer suas 
opiniões, sentimentos e aspirações. Na medida que o público interno é estimulado a 
participar e encontra abertura para dar sua opinião, sente-se mais valorizado e 
motivado. (MATOS, 2014, p 140) 
 
2.3.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS 
 
As teorias motivacionais foram criadas com o intuito de compreender o 
comportamento humano através de diversas perspectivas, com a finalidade de identificar os 
elementos que influenciam esse comportamento, para motivar os indivíduos de acordo com as 
suas necessidades. 
 
2.3.1.1 Hierarquia das necessidades De Maslow 
 
Maximiano (2011), aponta a teoria de hierarquia das necessidades humanas de 
Abraham Maslow como uma das principais para o estudo da motivação. 
De acordo com Chiavenato (2009), Maslow elencou as necessidades humanas 
através da classificação de acordo com onível de importância. As necessidades denominadas 
primárias ficam na base, pois são consideradas básicas. As necessidades secundárias se 
localizam no topo, pois são consideradas refinadas. 
As necessidades são classificadas em cinco classes, podendo ser fisiológicas, que é a 
base da pirâmide, e se refere as necessidades básicas como alimentação, moradia, água e 
repouso. As necessidades de segurança, que estão associadas à vontade do ser humano de se 
sentir amparado fisicamente e psicológicamente. As necessidades sociais englobam o desejo 
do indivíduo em participar de grupos, envolve também o sentimento de amizade, amor e 
afeto. As necessidades de estima abrangem o prestígio, reconhecimento social e a exigência 
de atenção. E no topo da pirâmide fica a necessidade de autorealização que estão ligadas ao 
crescimento pessoal, a satisfação do ser humano com ele e mesmo e com o seu próprio 
desenvolvimento (MARQUES, 2016). 
Desse modo, apresenta-se a Figura 3, relativa a hierarquia de necessidades humanas: 
 
Figura 3: Pirâmide da hierarquia das necessidades humanas. 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Chiavenato, 2009 p. 53; 
A classificação das necessidades humanas é uma importante ferramenta para o 
estudo da motivação, pois através desta é possível identificar hierarquicamente as principais 
necessidades dos indivíduos e aplicar esse conceito no ambiente organizacional. Dessa forma 
as organizações podem criar políticas para atender essas necessidades dos colaboradores 
mantendo-os motivados e engajados com os objetivos da empresa. 
A Figura 4 adapta a hierarquia de necessidades de Maslow com os elementos 
presentes no ambiente de trabalho: 
 
Figura 4: Pirâmide da hierarquia das necessidades aplicada no ambiente profissional. 
NÍVEL DA 
PIRÂMIDE 
NECESSIDADE DOS COLABORADORES 
NO TRABALHO 
BASE 
descanso físico e mental, salário suficiente, 
disponibilidade de horários para alimentação e 
pausas durante o expediente 
2° NÍVEL garantia de estabilidade, bom salário, ambiente de 
trabalho seguro e livre de acidentes. 
3º NÍVEL 
boas relações com lideranças e pares, construir 
amizades no ambiente de trabalho, sentir-se 
acolhido pelas pessoas da empresa 
4º NÍVEL 
ser reconhecido pelos seus resultados, ganhar 
aumentos ou prêmios, ter sua opinião como 
profissional respeitada 
TOPO 
possuir autonomia em suas decisões, participar de 
determinações importantes para a empresa, 
exercer uma função que gosta e para a qual está 
capacitado, utilizar suas habilidades criativas e de 
resolução de problemas no dia a dia. 
Fonte: Adaptado SBCOACHING, 2018; 
Walger et al. (2014) salienta, que a hierarquia de necessidades de Maslow serve 
como um modelo de exposição e compreensão das necessidades humanas, porém as 
necessidades e os estágios da pirâmide podem variar de indivíduo para indivíduo. 
 
2.3.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 
Segundo Maximiano (2011), Frederick Herzberg relaciona através da teoria dos dois 
fatores, elementos externos presentes no trabalho que são denominados fatores extrínsecos 
com o trabalho do indivíduo que é considerado fator intrínseco. 
Knapick (2012), relaciona os dois fatores da teoria de Herzberg que afetam a 
motivação dos indivíduos. Os fatores higiênicos se encontram no local de trabalho e 
contemplam a remuneração, benefícios, clima da organização, estrutura física da empresa, 
atmosfera psicológica e estilos de liderança. O atendimento dos fatores higiênicos apenas 
previne a insatisfação dos indivíduos sem gerar um aumento do nível de satisfação, entretanto 
quando estes fatores não estão sendo suficientes acabam provocando a insatisfação. Logo os 
fatores motivacionais são intrínsecos, pois tem relação com a ocupação do indivíduo levando 
 
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em consideração as responsabilidades, as funções realizadas, os objetivos definidos, 
crescimento pessoal e reconhecimento. No momento em que os fatores motivacionais são 
atendidos, ocorre elevação da satisfação, porém quando estes fatores motivacionais são 
instáveis ocorre à diminuição da satisfação dos indivíduos. 
 
Ao caracterizar essa diferença entre esses dois tipos de fatores, Herzberg procurou 
demonstrar que não basta oferecer fatores de higiene para ter pessoas motivadas 
dentro das organizações. Ao atendermos esses fatores extrínsecos ao indivíduo, só 
estamos lhe garantindo bem-estar físico. É necessário ir além dessa instância e 
oferecer aos liderados as oportunidades para que cheguem aos objetivos de 
satisfação interior, aqueles situados no mais alto nível de prioridade para o indivíduo 
(BERGAMINI, 2003, p. 66 APUD WALGER et al., 2014, p. 64). 
 
A seguir, apresenta-se a Figura 5, na qual demonstra os fatores que levam a 
satisfação e a insatisfação dos indivíduos: 
 
Figura 5: Fatores de insatisfação x Fatores de satisfação. 
 
Fatores que levam a insatisfação Fatores que levam a satisfação 
Política da empresa Crescimento 
Condições do ambiente de trabalho Desenvolvimento 
Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade 
Segurança Reconhecimento 
Salário Realização 
Fonte: Periard, 2011; 
No contexto organizacional, o grande desafio das empresas é encontrar um equilíbrio 
entre reduzir os fatores insatisfacientes e investir nos fatores satisfacientes. Com o 
atendimento desses fatores, as empresas estarão mais próximas do caminho certo para obter a 
satisfação e motivação do seu capital humano, e em consequência disso terão colaboradores 
mais produtivos e focados com os propósitos da organização. 
Segundo Maçães (2014), a teoria dos dois fatores, auxilia o gestor a compreender que 
para manter seu grupo motivado, é necessário primeiramente buscar a ausência de insatisfação 
referente aos fatores higiênicos, para depois focar no atendimento dos fatores motivacionais 
visando a elevação da motivação e satisfação do grupo de indivíduos no qual lidera. 
Conforme Chiavenato (2009), a conclusão da teoria de Herzberg é que os fatores 
relacionados com a satisfação não estão interligados com os fatores relacionados com a 
insatisfação, ou seja, o contrário da satisfação não é a insatisfação e sim a inexistência de 
satisfação. Para inserir uma maior motivação no ambiente organizacional, é necessário 
estabelecer objetivos, definir responsabilidades e incumbências do cargo visando o 
crescimento pessoal, essa proposta é denominada por Herzberg, como enriquecimento de 
cargos. 
 
 
 
 
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2.3.1.3 Teoria da expectação de Vroom 
 
A teoria da expectação de Victor Vroom explica que o indivíduo prioriza as suas 
necessidades e desejos conforme o que lhe for oferecido no trabalho. As pessoas possuem a 
capacidade de escolher dentre as diversas alternativas, definindo a proposta que mais atende 
suas necessidades. Portanto, a motivação do indivíduo está relacionada com as adversidades 
que surgem e de que forma os seus desejos serão atendidos (SILVA, 2013). 
De acordo com Maximiano (2004 apud KNAPICK, 2012), existem três princípios 
que constituem a base da teoria da expectativa. Sendo o valor dos resultados (valência), que se 
trata da associação feita pelo indivíduo entre os objetivos pessoais com o valor da gratificação 
recebida. A instrumentalidade, está relacionada com a premissa de que o desempenho obtido 
estabelece os resultados. Já a expectativa, está vinculada com a certeza de que o esforço gera 
o desempenho necessário para o alcance dos objetivos desejados. 
Para Marques (2016), quando os indivíduos tem a escolha de efetuarem ou não 
efetuarem o esforço, estão tendo uma decisão racional. Sendo assim, foi criada uma fórmula 
com o intuito de auxiliar os indivíduos a tomarem a decisão se esse esforço efetuado está 
sendo válido. O esforço é apresentado como força motivacional, desta forma FM= 
Expectativa x Instrumentalidade x Valência. Está fórmula é constituída entre a multiplicação 
dos fatores, conseqüentemente se um destes for equivalente a zero a força motivacional 
também será zero. 
A teoria da expectativaproporciona ao gestor a percepção de que é necessário 
conciliar os objetivos dos colaboradores com os objetivos organizacionais, através da 
adequação do sistema de recompensas com as metas estabelecidas, as necessidades com a 
performance dos colaboradores nas suas atribuições (MAÇÃES, 2014). 
 
2.3.1.4 Teoria X e teoria Y, de Mc Gregor 
 
Conforme Walger et al. (2014), Douglas McGregor analisou a opinião dos 
executivos e apresentou segundo a visão deles, dois aspectos sobre o colaborador, sendo o 
aspecto negativo denominado como X e o aspecto positivo denominado como Y. 
Marques (2016) relata, que na teoria X de McGregor é abordado que os 
colaboradores devem ser supervisionados, devido ao fato destes não sentirem apreço pelo 
trabalho e estarem avessos a compromisso relacionados com as atividades que executam. 
Walger et al. (2014) complementa, que na visão dessa teoria o indivíduo é um ser egoísta que 
pensa e age somente em benefício próprio. Chiavenato (2014, p. 331) relata, que a teoria X "é 
a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas 
sobre o comportamento humano." 
Contudo na teoria Y, Marques (2016) comenta que o colaborador compreende que o 
trabalho é tão agradável como qualquer outra atividade realizada, dessa forma estes buscam 
ter autonomia e engajamento para atingir as suas metas. Walger et al. (2014) afirma, que o 
modelo de gestão mais indicado deve ser conforme o exposto na teoria Y, pois promove um 
maior comprometimento do colaborador na busca dos propósitos da organização. Chiavenato 
(2014, p. 332) fala, que a teoria Y, "baseia-se em concepções e premissas atuais e sem 
preconceitos a respeito da natureza humana." 
As atitudes dos executivos são de acordo com a visão que estes possuem sobre a 
natureza humana. Um executivo adepto a teoria X terá uma posição controladora perante aos 
seus colaboradores, através de uma supervisão rígida que impõe o cumprimento total das 
regras, adotando um sistema de punições com o intuito de intimidar seus colaboradores. No 
entanto executivos adeptos a teoria Y, buscam criar um ambiente de trabalho favorável, 
 
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através de uma gestão baseada na valorização do esforço dos colaboradores, criando um 
sistema de recompensas e elogios (MCGRATH; BATES; 2014). 
Para Maçães (2014), as teorias de McGregor são complexas para serem aplicadas, 
porém servem como instrumento de análise das atitudes dos executivos em relação aos seus 
colaboradores. 
 
2.3.1.5 Teoria das necessidades, de McClelland 
 
Segundo Walger et al. (2014), em 1961 David McClelland apresenta sua teoria sobre 
as necessidades humanas, porém esta teoria não classifica as necessidades através de uma 
hierarquia. McClelland classificou as necessidades dos indivíduos para se manter em estado 
de motivação, em três elementos. 
Para Langhi (2017), primeiro elemento envolve o fato dos indivíduos se sentirem 
satisfeitos quando alcançam suas metas, que é denominado como necessidade de realização. 
Knapik (2012) complementa, que os indivíduos dão mais importância para atividades e 
objetivos que os desafiem, e não esperam somente gratificações e sim um retorno dos 
superiores sobre a performance na realização das tarefas. 
A necessidade de poder, segundo Langhi (2017), relaciona-se com o desejo e 
possibilidade de dirigir outras pessoas. Knapik (2012) complementa que nesse grupo de 
necessidades, os indivíduos desejam assumir atividades que permitam ter autoridade, controle, 
status sobre o local e as pessoas que ali estão inseridas. 
O último elemento exposto por Langhi (2017), a necessidade de afiliação, representa 
a necessidade dos indivíduos em possuir uma convivência harmônica entre eles. Os 
indivíduos que possuem essa necessidade, prezam o relacionamento interpessoal, a 
convivência e a amizade com as pessoas que o cercam. 
De acordo com Gondim e Silva (2007 apud WALGER, 2014), os três conjuntos de 
necessidades apresentados por McClelland, se manifestam de inúmeras formas de acordo com 
a experiência e a personalidade de cada indivíduo, desse modo as pessoas tendem a se motivar 
de acordo com a necessidade que está mais evidente naquele determinado momento. 
 
2.4 SATISFAÇÃO DO COLABORADOR 
 
O satisfação vem sendo objeto de estudo desde o início do século XX, quando o seu 
conceito inicial estava relacionado com a motivação. A satisfação era considerada como um 
elemento da motivação que influenciava no comportamento dos colaboradores, interferindo 
em alguns aspectos como a produtividade, rotatividade e absenteísmo. A satisfação foi 
definida como a causa do comportamento dos colaboradores no ambiente de trabalho. A partir 
da década de 70, o conceito de satisfação foi visto pelos estudiosos como uma atitude que faz 
parte da natureza do indivíduo. A partir do século XXI, a satisfação passa a ser compreendida 
como uma relação afetiva entre o colaborador e o trabalho que o mesmo exerce (SIQUEIRA; 
TAMAYO; 2008). 
De acordo com Spector (2003), o conceito de satisfação pode ser definido como o 
sentimento do indivíduo em relação ao trabalho no qual exerce na sua totalidade, e aos 
elementos específicos deste trabalho, tais como, salário, benefícios, relacionamento com a 
liderança e ambiente de trabalho. 
Conforme Marques (2016, p. 17) "estar satisfeito no trabalho significa sentir uma 
forte identificação com o que o trabalho proporciona ao indivíduo, que pode ir desde o 
alcance de objetivos e valores pessoais, até as formas de recompensa." Robbins (2005 p 66) 
diz que a satisfação no ambiente de trabalho é a "atitude geral de uma pessoa em relação ao 
 
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trabalho que realiza." Colaboradores satisfeitos com a sua ocupação, costumam ser mais 
comprometidos com a organização, ficam mais empenhados em buscar os objetivos 
profissionais e pessoais, se tornam mais saudáveis e produtivos e transformam o ambiente 
organizacional em uma atmosfera saudável. 
Robbins (2005) comenta ainda, que o conceito de satisfação engloba também a 
personalidade do indivíduo, dessa forma, pessoas que reconhecem o seu próprio valor, sua 
competência e capacidade de maneira positiva, costumam ser mais satisfeitas do que as 
pessoas que se avaliam negativamente. Pessoas com autoavaliação negativa costumam ser 
mais desinteressadas e costumam desistir nas primeiras dificuldades, já pessoas com 
autoavaliação positiva costumam ser mais interessadas e gostam de desafios. 
A insatisfação do colaborador pode ser apresentada de algumas formas, através de 
comportamentos destrutivos tais como a saída da empresa, a negligência que inclui 
absenteísmo, redução de produtividade e desempenho e a insatisfação também pode ser 
apresentada através de comportamentos construtivos que envolvem a lealdade que é a 
expectativa do colaborador de que haja uma melhora e a comunicação que é a busca para 
solucionar os problemas através de conversas com liderança e sugestões para melhorias nas 
atividades e no próprio ambiente de trabalho (ROBBINS, 2005). 
 
2.5 AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Para compreender o ambiente organizacional Behnke et al. (2014) indica, que os 
gestores das organizações avaliem regularmente o clima da organização, com o intuito de 
identificar a atmosfera da empresa e interferir quando necessário, afim de obter um ambiente 
saudável. 
De acordo com Gilsee (2010), existem diversas estratégias que podem ser utilizadas 
pela empresa para avaliar o clima, tais como, pesquisa de clima organizacional, reunião com 
gestores e suas respectivas equipes, além de entrevista de desligamento dos funcionários e a 
criação de um sistema de sugestões e idéias de melhorias. Dentre as estratégias que foram 
apresentadas, a pesquisa de clima organizacional é a mais aconselhada, pois evidencia as 
vulnerabilidades da organização e mede o grau de satisfação dos colaboradores. 
Conforme Ricardo (2004), a avaliação de clima organizacional tem por objetivo 
detectar a visão dos colaboradores em relaçãoa empresa e aos diversos fatores que afetam a 
satisfação no trabalho. Além disso, a avaliação de clima permite a organização criar 
estratégias de melhorias em diversos aspectos tais como, atmosfera, qualidade dos produtos e 
serviços, engajamento e desempenho da equipe, proporcionando o alcance dos resultados e 
uma maior lucratividade da organização. 
Souza (2014) considera, que os principais benefícios que a avaliação do clima 
proporciona a organização, são o reconhecimento das forças e fraquezas da empresa através 
do ponto de vista dos colaboradores. 
 
2.6 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
A gestão do clima organizacional tem por finalidade desenvolver e aprimorar a 
atmosfera da organização. O gerenciamento de clima auxilia a empresa na implantação de 
ferramentas de trabalho que proporcionem ao gestor atuar em diversos aspectos como, a 
redução da rotatividade, o aumento da confiabilidade e do comprometimento dos 
colaboradores e a produtividade. Além disso, gerir o clima contribui com a elevação da 
motivação e satisfação dos colaboradores, ocasionando a obtenção dos resultados 
 
12 
 
 
 
organizacionais com um menor custo e prazo reduzido (FDC - FUNDAÇÃO DOM 
CABRAL, 2017). 
Bedani (2006) apud Souza (2014), apresenta os passos que devem ser realizados pela 
organização, para gerenciar efetivamente o clima organizacional. Primeiramente deve-se 
realizar a investigação com os colaboradores, através de uma pesquisa de clima 
organizacional. O segundo passo trata-se do diagnóstico, que é elaborado por intermédio da 
análise dos dados coletados, caracterizando os aspectos que geram satisfação e insatisfação na 
organização. O terceiro passo é a intervenção, que envolve o desenvolvimento de estratégias 
para correção dos pontos negativos e o aperfeiçoamento dos pontos positivos. O quarto passo 
corresponde a comunicação para a equipe, dos resultados obtidos através da pesquisa de clima 
e das estratégias de correção. O quinto passo é a implementação das estratégias desenvolvidas 
no ambiente de trabalho. E por último deve ser efetuado um monitoramento constante, afim 
de investigar se as estratégias adotadas pelo gestor estão sendo suficientes para melhorar a 
condição do clima organizacional. 
Segundo Soares (2011), a liderança influencia diretamente no clima da organização, 
pois é função do líder entusiasmar e encorajar sua equipe de trabalho, além de ter um bom 
relacionamento interpessoal e gerenciar os conflitos internos. Empresas que não possuem a 
gestão de clima e não se preocupam com a relação do líder com seu grupo, não conseguem 
reter talentos na organização, causando prejuízos para a empresa. Dessa forma, é necessário 
que os gestores acompanhem constantemente o clima organizacional e criem mecanismos 
para reduzir os fatores que provocam a insatisfação dos seus colaboradores. 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
Neste tópico, será apresentada a metodologia de pesquisa utilizada no 
desenvolvimento deste estudo. Segundo Mascarenhas (2012), a metodologia tem por 
finalidade demonstrar todas as etapas que foram executadas no estudo, tais como o método e 
os mecanismos utilizados para a obtenção dos resultados. 
Para Gil (2017), pesquisa pode ser definida como um mecanismo que busca levantar 
soluções para os problemas apresentados. Barros e Lehfeld (2000) complementam, que a 
pesquisa tem o propósito de auxiliar o pesquisador a desenvolver uma visão crítica e na 
formação de um espírito científico, por intermédio das interpretações do investigador. 
Este artigo tem como abordagem a pesquisa qualitativa, Mascarenhas (2012), 
descreve que a pesquisa qualitativa deve ser utilizada quando surge a necessidade de detalhar 
de uma maneira mais aprofundada o propósito do estudo. Nesse tipo de pesquisa, as 
informações são apresentadas e avaliadas simultaneamente, e o pesquisador possui liberdade 
para projetar o estudo da maneira que considerar mais adequada. 
A natureza desta pesquisa aplicada caracteriza-se como bibliográfica de cunho 
exploratório, visto que primeiramente foi realizado um levantamento bibliográfico sobre o 
tema em questão (BARROS; LEHFELD; 2000), através de livros, artigos científicos e sites, e 
posteriormente uma pesquisa exploratória aplicada por meio de entrevistas com questões 
pertinentes ao estudo proposto. Conforme Casarin (2012, p. 40), "as pesquisas exploratórias 
tem como objetivo proporcionar conhecimento sobre um determinado problema ou 
fenômeno." 
De acordo com Markoni e Lakatos (2002, p. 41), a população é definida como "um 
conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam uma característica em comum", e 
a amostra é denominada como "uma parcela convenientemente selecionada da população." Os 
autores explicam também que quando se investiga a população total, a pesquisa é classificada 
como censitária. 
 
13 
 
 
 
A entrevista foi aplicada em todos os colaboradores do setor de produção, totalizando 
08 (oito) entrevistados. Diante disso, foi possível analisar os dados coletados de uma maneira 
mais precisa, pois todos os indivíduos que trabalham no setor produtivo foram entrevistados. 
O instrumento de coleta de dados desta pesquisa é um questionário (APÊNDICE B), 
que foi desenvolvido conforme o referencial teórico apresentado neste estudo e que está 
demonstrado no quadro de autores (APÊNDICE A). Conforme Mascarenhas (2012, p. 71), o 
questionário é considerado "o instrumento ideal quando queremos medir os dados com maior 
precisão." O protocolo de estudo de caso presente nesta pesquisa, foi aplicado pela 
pesquisadora no dia 27/08/2019, aos colaboradores da metalúrgica objeto desse estudo e é 
composto por 17 questões, sendo que 03 destas tem por finalidade analisar o perfil dos 
entrevistados e 14 questões abertas. 
As respostas dos entrevistados coletadas através do roteiro de entrevista, foram 
transcritas pela pesquisadora e correlacionadas com a teoria apresentada na fundamentação 
teórica, sendo assim possível efetuar a análise de conteúdo dos resultados obtidos. Conforme 
Bardin (2011, p.15), “a análise do conteúdo é um conjunto de instrumentos de cunho 
metodológico em constante aperfeiçoamento, que se aplicam a discursos (conteúdos e 
continentes) extremamente diversificados”. 
 
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
Neste tópico será apresentada uma análise dos dados obtidos através da entrevista 
aplicada aos colaboradores do setor de produção da empresa em estudo. 
 
4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS 
 
A pesquisa qualitativa foi realizada com oito colaboradores do setor de produção de 
uma metalúrgica de pequeno porte na cidade de Cachoeirinha, com o intuito de avaliar o 
clima organizacional presente neste setor. Os oito entrevistados são do sexo masculino, sendo 
que três colaboradores pertencem a faixa etária de 31 a 40 anos que corresponde a 37,5% dos 
entrevistados e os cinco colaboradores restantes pertencem a faixa etária de 41 a 50 anos que 
corresponde a 62,5% dos entrevistados, metade dos entrevistados possuem mais de três anos 
de trabalho na empresa e a outra metade possui mais de cinco anos de trabalho na empresa. 
 
4.2 SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES 
 
Quando perguntado aos colaboradores sobre a sua satisfação em trabalhar na 
empresa levando em consideração tudo que a mesma oferece, ocorreu uma divisão nas 
opiniões dos entrevistados. Metade destes se mostraram satisfeitos em trabalhar na 
organização e a outra metade dos entrevistados se consideraram insatisfeitos com o seu 
trabalho. Os entrevistados que se sentem satisfeitos, salientaram aspectos como o bom 
relacionamento entre os colegas, o ambiente de trabalho e a remuneração adequada. A 
satisfação do colaborador envolve o sentimento do indivíduo com o trabalho que executa e 
com os aspectos que envolvem o trabalho, tais como remuneração, benefícios, liderança e 
clima organizacional (Spector, 2003). 
Analisando as respostas dos entrevistados que estão insatisfeitos, percebe-se um 
grande descontentamento com o trabalhoem si e com os aspectos que envolvem este trabalho, 
tais como, falta de plano de carreira e de incentivo, poucos benefícios, conforme apresentado 
nas respostas dos entrevistados: 
 
 
14 
 
 
 
E3: "Não, por morar próximo se torna cômodo, porém, a empresa não oferece boas 
condições de trabalho e não tem grandes benefícios para os funcionários, 
trabalhamos praticamente apenas para o salário e o almoço e um plano de saúde 
ambulatorial."; E5: "Não, porque a empresa não tem plano de carreira e também não 
valoriza o empenho de alguns funcionários."; E7: "Não, acho que deveria ter mais 
incentivo."; E8: "Não. A empresa não tem com o funcionário o mesmo 
comprometimento que é cobrado dele, promessas são feitas e quando cobradas 
sempre há uma desculpa. A administração não tem um plano de ação, todos os dias a 
ordem muda." 
 
Quando os colaboradores não estão satisfeitos com o trabalho que exercem, acabam 
trabalhando desmotivados e muitas vezes sem o comprometimento necessário para a execução 
de suas tarefas, dessa forma podem acabar comprometendo os resultados da organização. 
Robbins (2005) salienta que a insatisfação do colaborador pode gerar comportamentos 
destrutivos dos indivíduos afetando diretamente o desempenho, absenteísmo e produtividade. 
 
4.3 ELEMENTOS QUE INFLUENCIAM NA MOTIVAÇÃO 
 
A motivação no trabalho é um fator importante para um bom desempenho do 
colaborador no desenvolvimento das suas atividades, de acordo com Benke et. al (2014) a 
motivação é a consequência das influências que agem e direcionam o indivíduo na busca dos 
seus objetivos. Diante disso, os entrevistados expuseram a sua percepção em relação a alguns 
fatores que influenciam na sua motivação dentro do ambiente de trabalho, conforme será 
apresentado neste tópico. 
Com o intuito de compreender melhor a relação entre o colaborador e a sua liderança 
foi elaborado um bloco com três questões sobre o tema. No primeiro questionamento foi 
indagado aos entrevistados sobre a disponibilidade do líder para esclarecer dúvidas e ouvir 
sugestões dos colaboradores, a maior parte dos colaboradores concordou que o seu líder 
imediato se encontra acessível para atender a equipe quanto às dúvidas, porém em relação às 
melhorias de processo de trabalho há certa divergência entre os entrevistados, alguns 
comentam que não existe receptividade para sugerir melhorias, outros já afirmam que há 
receptividade do líder para avaliar sugestões. 
Quando perguntados sobre a existência de reconhecimento por parte dos líderes, 
quando é executado um bom trabalho, em geral, a maioria dos colaboradores comentaram que 
quando os líderes demonstram reconhecimento é de uma forma esporádica, nem sempre os 
mesmos possuem essa prática com os membros da equipe. Conforme apresentado relatado 
pelos Entrevistados 3, 4, 6 e 8: 
 
E3: "Aparentemente não há reconhecimento e se houver não é deixado 
transparecer."; E4: "Nem sempre, na maioria das vezes um trabalho bem executado 
é tido como obrigação."; E6: "Em parte sim, mas geralmente passa despercebido"; 
E8: "Não. Aqui na empresa não temos este tipo de situação, nem com relação a 
elogios e nem mesmo quanto cobrança com relação a erros, não comigo pelo 
menos." 
 
Ainda sobre liderança, foi solicitado aos entrevistados que descrevessem a percepção 
deles em relação ao tratamento igualitário dos colaboradores pelos gestores da empresa, 
ocorreu uma divisão nas opiniões dos entrevistados, metade destes consideram que são 
tratados de forma igual pelos gestores, já o restante afirma que há diferenças no tratamento 
dos colaboradores. 
Analisando o bloco de questões sobre liderança, os entrevistados relataram 
deficiências dos líderes da organização quanto ao reconhecimento do trabalho exercido pelo 
 
15 
 
 
 
colaborador e relataram também problemas quanto ao tratamento igualitário dos membros da 
equipe. Cabe ao líder buscar as melhores formas para manter a sua equipe motivada, essa 
ideia vem de encontro ao pensamento do autor Bergamini (2013) que enfatiza que a 
motivação do colaborador depende da relação entre o líder e o liderado. Soares (2011) relata 
que a liderança tem influencia direta no clima organizacional da empresa, pois organizações 
que não se importam com o relacionamento entre o líder e a equipe acabam sofrendo 
prejuízos. Sendo assim para o líder conseguir desempenhar um bom papel dentro da 
organização é fundamental que este conheça as necessidades de cada indivíduo, que 
demonstre parceria, neutralidade e que inspire confiança para os seus liderados. 
A teoria dos dois fatores de Herzberg abrange que a motivação está relacionada a 
fatores higiênicos que são os elementos externos ao trabalho do indivíduo e aos fatores 
motivacionais que são intrínsecos e proporcionam a satisfação interna do indivíduo. Para 
verificar o atendimento dos fatores higiênicos foi elaborado um bloco com sete questões que 
abordam esses fatores. Na primeira questão os entrevistados comentaram sobre as condições 
das instalações físicas e as ferramentas disponibilizadas pela organização, foi constatado que 
todos os entrevistados concordam que as instalações físicas disponibilizadas pela empresa são 
suficientes, porém alguns relataram que faltam ferramentas para a realização do seu trabalho, 
conforme opinião do Entrevistado 3: 
 
E3: " Instalações físicas sim, ferramentas não, temos hoje uma terrível falta de 
ferramentas que por muitas vezes atrasa o andamento do serviço, diminuindo a 
qualidade e gerando cobranças que diga-se de passagem injustas." 
 
Quando questionados sobre a compatibilidade do salário recebido com a função que 
desempenham, em geral, a maioria dos entrevistados relataram que considerando o mercado 
atual, a remuneração que recebem está compatível com a função que desempenham, que pode 
ser demonstrada pela opinião do Entrevistado 5: 
 
E5: "No momento atual do país, acho que sim. Mas em época de economia forte do 
país acho que pelo tempo de empresa que tenho teria que ser bem melhor. Por 
enquanto está bom!" 
 
Os entrevistados foram questionados também, em relação aos benefícios oferecidos 
pela empresa e se estes atendem as necessidades básicas, metade dos colaboradores 
consideraram os benefícios satisfatórios, já a outra metade comenta que a empresa poderia 
disponibilizar mais benefícios e alguns salientam ainda que o plano de saúde oferecido 
atualmente pela empresa é suspenso com certa frequencia. Conforme exemplificado pelos 
Entrevistados 3 e 8: 
E3: "Não, o único benefício que a empresa oferece é um plano de saúde 
ambulatorial e almoço, isso seria muito básico no limite do nada e com alguma 
frequência temos o plano cortado." E8: "Em parte, as vezes o plano de saúde é 
suspenso por algum tempo e poderíamos ter uma ajuda de custo para o 
combustível." 
 
Relacionando a Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow com o ambiente de 
empresarial, o salário e os benefícios oferecidos podem ser enquadrados como necessidades 
básicas dos indivíduos, quando estas não são atendidas podem gerar insatisfação no 
colaborador. 
Sobre o relacionamento com os colegas, todos os entrevistados concordaram que os 
membros da equipe estão dispostos a auxiliar uns aos outros na resolução das dificuldades nas 
suas atividades, conforme apresentado pelos Entrevistados 3, 4 e 7: 
 
16 
 
 
 
 
E3: "Sempre, todos os colegas estão sempre dispostos a ajudar seja qual for o 
motivo." E4: "Sim, dispondo de conhecimento e ajuda na mão de obra." E7: "Sim, 
os colegas ajudam de qualquer forma a esclarecer as dúvidas e emprestar 
ferramentas." 
 
Para a melhor compreensão da comunicação interna na organização, os entrevistados 
descreveram a forma que eles percebem a mesma, a maioria dos entrevistados considerou que 
a comunicação interna da organização é realizada de uma forma deficitária, precária e 
desorganizada, uma comunicação ineficiente afeta diretamente o trabalho e a motivação dos 
indivíduos. Matos (2014) salienta, que a comunicaçãointerna dentro da organização interfere 
na motivação dos colaboradores, pois através desta se torna possível trocar informações, 
conhecer as opiniões dos indivíduos, proporcionando nestes um sentimento de valorização e 
satisfação. 
Com o intuito de entender a carga horária de trabalho diária dos colaboradores, foi 
questionado aos entrevistados se estes conseguem realizar seu trabalho dentro do horário de 
expediente e a frequencia de realização de horas extras. De acordo com as respostas dos 
entrevistados nessa questão, em geral, os colaboradores realizam horas extras com alguma 
frequencia, mas varia de acordo com a demanda de serviço. Os entrevistados relataram 
também que a negociação com o líder para a realização das horas extras ocorre de forma 
individual, sem maiores problemas. 
Analisando o bloco de questões referentes aos fatores higiênicos que são abordados 
na teoria motivacional dos dois fatores de Herzberg, em geral nota-se que os entrevistados 
estão na sua maioria satisfeitos com a remuneração que recebem, com a carga horária de 
trabalho que exercem, com as instalações físicas disponibilizadas pela empresa e apresentam-
se satisfeitos também com o relacionamento entre os colegas, porém em relação as 
ferramentas concedidas para a execução do trabalho, os benefícios que a empresa oferece e a 
comunicação interna nota-se um certo descontentamento de alguns colaboradores. De acordo 
com Bergamini (2003), quando se atende os fatores externos dos indivíduos torna-se possível 
preservar o bem-estar físico destes proporcionando a ausência de insatisfação, Knapick (2012) 
complementa que quando não se consegue atender os fatores higiênicos acaba se gerando 
insatisfação nos indivíduos. 
Para verificar o atendimento dos fatores motivacionais citados na teoria de Herzberg, 
foi elaborado um bloco com duas questões que visam avaliar estes fatores. O primeiro 
questionamento deste bloco aborda o conhecimento dos objetivos da organização e o 
comprometimento para o alcance destes, através das respostas sobre essa questão identifica-se 
divergências de opiniões, alguns dos entrevistados relatam que os colaboradores estão cientes 
e comprometidos com os objetivos da organização, porém outros relatam certa 
individualidade de alguns colegas de equipe e afirmam que a empresa não apresenta de uma 
forma definida os seus objetivos. Conforme apresentado pelos Entrevistados 1, 2, 4, 7 e 8: 
 
E1: "Sim, estamos sempre procurando entregar o serviço mais rápido possível e com 
a melhor qualidade." E2: "Nem todos, alguns pensam em si próprios e não no grupo 
todo, assim não alcançamos alguns objetivos." E4: "Estão cientes dos objetivos da 
empresa, para alcançar os objetivos os colaboradores participam de horas extras e 
realizam funções além do cargo." E7: "Não conhecem, porque as vezes a empresa 
não é clara com os seus objetivos." E8: " Não. Os objetivos aqui são individuais, 
cada um pensa no seu ganho mensal [...]." 
 
Visando a compreensão do sentimento de realização profissional de cada 
entrevistado, foi solicitado que descrevessem como se sentem ao final do dia ao concluir a 
 
17 
 
 
 
jornada de trabalho, constatou-se que as opiniões dos entrevistados possuem certas 
divergências sobre a questão abordada, alguns relataram que se sentem realizados 
profissionalmente, outros se sentem desmotivados, cansados, e até mesmo desiludidos com 
sua vida profissional. Conforme a Teoria de Maslow, a necessidade de auto-realização é 
considerada a mais refinada, pois está localizada no topo da pirâmide e consequentemente se 
torna a necessidade mais complexa para ser satisfeita. 
Analisando o bloco de questões referentes aos fatores motivacionais que são 
abordados na teoria motivacional dos dois fatores de Herzberg, percebe-se que uma boa parte 
dos colaboradores estão insatisfeitos pois não se sentem realizados profissionalmente e sem 
objetivos claros definidos. Para Bergamini (2003), é necessário que a organização ofereça as 
condições necessárias para os indivíduos atingirem a satisfação interior, Knapick (2012) relata 
que no momento em que os fatores motivacionais são atendidos ocorre o aumento do grau de 
satisfação, no entanto quando estes fatores motivacionais são incertos acarreta na redução da 
satisfação dos indivíduos. 
 
4.4 SUGESTÕES DE MELHORIAS 
 
Neste tópico são propostas sugestões de melhorias levando em consideração os dados 
obtidos na pesquisa de clima organizacional realizada no setor de produção da metalúrgica em 
estudo, com o intuito de corrigir alguns pontos fracos e manter os pontos fortes apresentados 
na organização. Conforme propostas de melhorias apresentadas a seguir: 
Efetuar reuniões semanais com os colaboradores e as suas respectivas lideranças, 
para definir os objetivos de trabalho, passar comunicados e informações pertinentes e 
disponibilizar um espaço para os colaboradores exporem as suas necessidades e sugestões, de 
acordo com a opinião do Entrevistado 2: "Fazer reuniões, expor os reais problemas aos 
funcionários, expor os reais prazos de entrega dos seus produtos, assim os funcionários 
ficariam a par das situações e dificuldades do mercado que atendem, podendo assim superar 
algumas dificuldades."; 
Elaboração de um programa de incentivos vinculado a um sistema de metas de 
trabalho individuais e coletivas com recompensas financeiras e não financeiras, buscando 
estimular, reconhecer e engajar os colaboradores na busca dos objetivos da empresa; 
Criação de um plano de cargos e salários de acordo com cada função existente no 
setor, proporcionando a valorização e a motivação do colaborador, segundo sugestão do 
Entrevistado 8: "Os funcionários precisam ser mais valorizados nos seus salários [...]; 
Disponibilizar benefícios que contemplem as necessidades dos colaboradores e de 
seus familiares, por exemplo um plano de saúde hospitalar, conforme sugerido pelo 
Entrevistado 3: "Um lugar bom para trabalhar tem todos os funcionários felizes, com salário e 
benefícios, salário não é só um contra-cheque gordo, salário se faz com bons benefícios, tipo 
um plano de saúde razoável incluindo a família [...]"; 
Promover confraternizações trimestrais para os colaboradores com o intuito de 
melhorar o relacionamento interpessoal entre os mesmos, considerando a sugestão do 
Entrevistado 1: "Mais momentos de lazer juntos."; 
Buscar parcerias com empresas para oferecer treinamentos e cursos com desconto, 
fomentando o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores; 
Realizar anualmente pesquisa de clima organizacional para identificar a satisfação 
dos colaboradores e reconhecer as forças e as fraquezas dentro do ambiente de trabalho, 
visando a melhoria da organização; 
Além das sugestões citadas nesse estudo, a empresa objeto desse estudo deve ter por 
objetivo buscar sempre a melhoria contínua no ambiente interno da organização, sendo assim 
 
18 
 
 
 
conseguirá manter os seus colaboradores motivados, satisfeitos e engajados com as metas da 
organização. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A presente pesquisa qualitativa teve como objetivo geral analisar o clima 
organizacional do setor de produção de uma metalúrgica de pequeno porte localizada no 
município de Cachoeirinha. Como objetivo específico buscou identificar o nível de satisfação 
dos colaboradores dentro da organização, verificar os elementos que influenciam na 
motivação dos colaboradores e sugerir estratégias de melhoria diante dos resultados obtidos. 
O referencial teórico apresentado nessa pesquisa possibilitou o entendimento dos 
conceitos de clima organizacional, satisfação no trabalho, motivação e as teorias 
motivacionais, como a Teoria dos dois fatores de Herzberg e a Teoria das Necessidades de 
Maslow que serviram de base para a análise deste trabalho de conclusão de curso. 
Através da análise dos dados levantados na entrevista que foi aplicada aos 
colaboradores do setor de produção, foi identificado que o clima organizacional se apresentou 
em geral comoimparcial, pois ocorreu uma divisão exata na opinião dos entrevistados sobre o 
nível de satisfação em trabalhar na organização. Para a organização ter um ambiente de 
trabalho saudável, é aconselhável que esta possua a maioria dos seus colaboradores satisfeitos 
com o trabalho que exercem, sendo assim a empresa em estudo deve focar em corrigir os 
pontos fracos e manter os seus pontos fortes. 
Existem pontos fracos nos quais devem ser melhorados dentro da organização, pois 
influenciam diretamente na motivação e satisfação dos colaboradores, tais como, o 
relacionamento entre os colaboradores com a liderança, pois a maioria dos entrevistados 
afirmam que não há tratamento igualitário e nem reconhecimento do trabalho realizado pelo 
colaborador. A liderança deve se manter mais neutra possível, proporcionando a todos os 
membros da equipe, um tratamento imparcial e igualitário para evitar que os colaboradores 
tenham um sentimento de injustiça e desmotivação. Com relação a falta de reconhecimento 
pelo trabalho exercido pelo colaborador, foi apresentada a sugestão do estabelecimento de um 
programa de incentivos coletivos e individuais vinculados a metas, possibilitando o 
reconhecimento do trabalhador quando este atinge os resultados esperados. 
Outro ponto de insatisfação citado pelos entrevistados foi a ineficiência da 
comunicação interna e a falta de clareza nos objetivos organizacionais. A sugestão proposta 
foi a realização de reuniões semanais na qual possibilite um espaço para que a equipe possa se 
comunicar melhor sobre os assuntos inerentes ao trabalho. 
Com relação a remuneração que recebem, em geral, a maioria dos entrevistados estão 
satisfeitos, para manter esse ponto forte dentro da empresa, foi proposta a criação de um plano 
de cargos e salários, com o intuito de proporcionar um sentimento de valorização dos 
colaboradores do setor. Porém em relação aos benefícios oferecidos pela empresa, metade dos 
entrevistados não consideram satisfatórios, diante disso foi sugerido um plano de saúde que 
contemple os familiares e ajuda de custo com combustível. 
Foi possível observar, que existe um bom relacionamento entre os colegas de equipe, 
pois estes sempre estão dispostos a ajudar uns aos outros. Para evidenciar esse ponto positivo, 
foi proposta a realização de confraternizações trimestrais entre os colaboradores, para 
promover uma maior integração entre os colegas de trabalho. 
Tendo em vista os aspectos observados, a pesquisa realizada proporcionou a 
organização em estudo conhecer o clima organizacional e a satisfação presente no setor de 
produção, além de detectar os elementos que influenciam na motivação e desmotivação dos 
colaboradores. Sendo assim a empresa poderá adotar estratégias para implementar no setor, 
 
19 
 
 
 
proporcionando um ambiente de trabalho saudável, com colaboradores motivados e satisfeitos 
e consequentemente mais produtivos e focados em atingir os objetivos organizacionais. 
Recomenda-se para futuras pesquisas a aplicação de um questionário aos gestores da 
organização com o intuito de verificar a opinião dos mesmos e efetuar uma comparação com 
as opiniões dos colaboradores da empresa objeto deste estudo. 
 
 
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planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, 
análise e interpretação de dados. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
MARQUES, José Carlos. Comportamento Organizacional [recurso eletrônico]. São Paulo: 
Cengage, 2016. 
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2012. 
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a comunicação na empresa, pela via da cultura e do diálogo. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: 
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MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004. APUD KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 
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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração - Ed. Compacta. 2ª ed. 
revista e atualizada. São Paulo: Atlas, 2011. 
MCGRATH, James; BATES, Bob; tradução Arlete Simille Marques. 89 teorias de gestão 
que todo gestor deve saber. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2014. 
PERIARD, Gustavo. Tudo sobre a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg., 2011. 
Disponível em: http://www.sobreadministracao.com/tudo-sobre-a-teoria-dos-dois-fatores-de-
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REGIS FILHO, Gilsée Ivan. Gestão do clima organizacional: conceitos, diagnóstico e 
estratégias gerenciais. Itajaí: Ed. da UNIVALI, 2010. 
 
21 
 
 
 
RICARDO, Wanderleia Abril Ramos. Gestão do clima organizacional. Monografia (Pós 
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ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prentice 
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do Brasil, 2013. 
SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias; TAMAYO, Alvaro. Medidas do comportamento 
organizacional [recurso eletrônico]: ferramentas de diagnóstico e gestão. Porto Alegre: 
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Horizonte: ECX Card S/A, 2011. Disponível em 
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SPECTOR, Paul. Psicologia nas organizações. 4ª ed. Saraiva, 2003. 
WALGER, Caroline. Motivação e satisfação no trabalho: em busca do bem-estar de 
indivíduos e organizações [livro eletrônico]. Carolina Walger, Larissa Viapiana, Mariana 
Monfort Barbosa. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
 
22 
 
 
 
APÊNDICE 
 
APÊNDICE A - QUADRO DE AUTORES 
 
TEORIA OBJETIVO 
ESPECÍFICO 
QUESTÕES 
"O conceito de satisfação pode ser 
definido como o sentimento do 
indivíduo em relação ao trabalho 
no qual exerce na sua totalidade, e 
aos elementos específicos deste 
trabalho, tais como, salário, 
benefícios, relacionamento com a 
liderança e ambiente de trabalho." 
(SPECTOR, 2003) 
 
 
"Estar satisfeito no trabalho 
significa sentir uma forte 
identificação com o que o trabalho 
proporciona ao indivíduo, que pode 
ir desde o alcance de objetivos e 
valores pessoais, até as formas de 
recompensa." (MARQUES, 2016) 
Identificar o nível de 
satisfação dos 
colaboradores dentro 
da organização; 
1. Levando em consideração 
tudo que a empresa lhe 
oferece, você se sente 
satisfeito em trabalhar na 
mesma? Por quê? 
 
"A motivação é resultante de 
influências que buscam estimular, 
coordenar e apoiar os indivíduos na 
obtenção dos resultados 
desejados." (BEHNKE ET AL., 
2014) 
 
 
"A motivação envolve a 
capacidade de satisfazer as 
necessidades individuais das 
pessoas com o intuito de extrair um 
esforço maior em busca da 
obtenção das metas propostas." 
(MAÇÃES, 2014) 
 
 
 
 
Verificar os elementos 
que influenciam na 
motivação dos 
colaboradores; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Quando você executa um 
bom trabalho, há 
reconhecimento por parte dos 
seus superiores? Explique. 
3. As instalações físicas e as 
ferramentas disponibilizadas 
pela empresa são suficientes 
para a realização do seu 
trabalho? Comente. 
4. O seu líder se encontra 
sempre disponível para 
esclarecer dúvidas e ouvir 
suas sugestões para a 
melhoria dos processos de 
trabalho? Como isso 
acontece? 
5. Qual a sua percepção em 
relação ao tratamento 
igualitário dos gestores aos 
 
23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
colaboradores da empresa? 
6. Quando surgem 
dificuldades para a realização 
de um trabalho, os colegas 
costumam prestar auxílio? 
De que forma? 
7. Você acredita que os 
colaboradores conhecem os 
objetivos da empresa e estão 
comprometidos com o 
alcance dos mesmos? Como 
isso ocorre? 
8. A carga de trabalho diária 
pode ser resolvida dentro do 
horário de expediente ou 
você necessita realizar horas 
extras com frequência? 
9. Como ocorre a negociação 
com seu líder para realizar 
horas extras? 
10. A remuneração que você 
recebe está compatível com a 
função que desempenha? 
11. Os benefícios oferecidos 
atualmente pela empresa 
atendem as suas 
necessidades? 
12. De que forma você vê a 
comunicação interna na 
empresa? 
13. Como você se sente no 
final do dia ao concluir sua 
jornada de trabalho, sobre 
sua realização profissional? 
 
"A avaliação de clima 
organizacional tem por objetivo 
detectar a visão dos colaboradores 
em relação a empresa e aos 
diversos fatores que afetam a 
satisfação no trabalho. Além disso, 
a avaliação de clima permite a 
organização criar estratégias de 
Sugerir estratégias de 
melhoria diante dos 
resultados obtidos; 
14. Que sugestões você daria 
para tornar a empresa um 
lugar melhor para se 
trabalhar? 
 
24 
 
 
 
melhorias em diversos aspectos tais 
como, atmosfera, qualidade dos 
produtos e serviços, engajamento e 
desempenho da equipe, 
proporcionando o alcance dos 
resultados e uma maior 
lucratividade da organização." 
(RICARDO, 2004) 
 
 
 
APÊNDICE B - INSTRUMENTO
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
 
Prezados, me chamo Jéssica Paola Mücke Borella
Universidade Luterana do Brasil (ULBRA), campus Gravataí/RS. Estou 
trabalho de conclusão de curso e 
Organizacional, as perguntas
deste trabalho. 
Todas as informações aqui apresentadas são confidenciais e nã
utilizadas somente para fins acadêmicos, dessa forma não há necessidade do participante 
informar o seu nome. 
 
INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO: MARQUE UM "X" NA ALTERNATIVA QUE 
MAIS SE ENQUADRA. 
 
Bloco de Questões I - Perguntas 
 
 
1 - GÊNERO: 
( ) Feminino; 
(X) Masculino; (8 pessoas, corresponde a 100% dos entrevistados
 
2 - IDADE: 
( ) Entre 18 a 30 anos; 
(X) Entre 31 a 40 anos; (3 pessoas,
(X) Entre 41 a 50 anos; (5 pessoas,
( ) Mais de 50 anos; 
 
3 - QUANTO TEMPO TRABALHA NA EMPRESA?
( ) Menos de 1 ano; 
( ) Mais de 1 ano; 
(X) Mais de 3 anos; (4 pessoas, corresponde a 50%
(X) Mais de 5 anos; (4 pessoas, corresponde a 50%
 
 
 
INSTRUMENTO DE PESQUISA 
 
 
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Jéssica Paola Mücke Borella, sou aluna do curso de Administração da 
Universidade Luterana do Brasil (ULBRA), campus Gravataí/RS. Estou 
trabalho de conclusão de curso e o tema da minha pesquisa acadêmica
Organizacional, as perguntas a seguir servem como instrumento de pesquisa para a 
Todas as informações aqui apresentadas são confidenciais e não serão divulgadas, sendo 
utilizadas somente para fins acadêmicos, dessa forma não há necessidade do participante 
TRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO: MARQUE UM "X" NA ALTERNATIVA QUE 
Perguntas referentes ao perfil do entrevistado:
8 pessoas, corresponde a 100% dos entrevistados) 
(3 pessoas, corresponde a 37,5% dos entrevistados
(5 pessoas, corresponde a 62,5% dos entrevistados
QUANTO TEMPO TRABALHA NA EMPRESA? 
(4 pessoas, corresponde a 50% dos entrevistados) 
(4 pessoas, corresponde a 50% dos entrevistados) 
 
25 
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
, sou aluna do curso de Administração da 
Universidade Luterana do Brasil (ULBRA), campus Gravataí/RS. Estou elaborando o 
minha pesquisa acadêmica é sobre o Clima 
como instrumento de pesquisa para a elaboração 
o serão divulgadas, sendo 
utilizadas somente para fins acadêmicos, dessa forma não há necessidade do participante 
TRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO: MARQUE UM "X" NA ALTERNATIVA QUE 
referentes ao perfil do entrevistado: 
dos entrevistados) 
dos entrevistados) 
 
26 
 
 
 
 
INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO: RESPONDA AS PERGUNTAS ABAIXO DE 
ACORDO COM O SEU PONTO DE VISTA, LEMBRANDO QUE NÃO EXISTEM 
RESPOSTAS CERTAS OU ERRADAS. 
 
Bloco de Questões II - Perguntas abertas referentes as opiniões dos entrevistados: 
 
1. Levando em consideração tudo que a empresa lhe oferece, você se sente satisfeito em 
trabalhar na mesma?Por quê? 
Entrevistado 1: "Sim, um bom ambiente de trabalho e colegas bons de conviver." 
Entrevistado 2: "Sim, sempre que possível ajuda os colaboradores em todos os aspectos." 
Entrevistado 3: "Não, por morar próximo se torna cômodo porém, a empresa não oferece boas 
condições de trabalho e não tem grandes benefícios para os funcionários, trabalhamos 
praticamente apenas para o salário e o almoço e um plano de saúde ambulatorial." 
Entrevistado 4: "Num sentido geral sim, porque sou bem remunerado para a minha função." 
Entrevistado 5: "Não, porque a empresa não tem plano de carreira e também não valoriza o 
empenho de alguns funcionários." 
Entrevistado 6: "Sim, porém falta um pouco mais de estrutura." 
Entrevistado 7: "Não, acho que deveria ter mais incentivo." 
Entrevistado 8: "Não. A empresa não tem com o funcionário o mesmo comprometimento que 
é cobrado dele, promessas são feitas e quando cobradas sempre há uma desculpa. A 
administração não tem um plano de ação, todos os dias a ordem muda." 
 
2. Quando você executa um bom trabalho, há reconhecimento por parte dos seus 
superiores? Explique. 
Entrevistado 1: "Sim, pois quanto melhor o trabalho melhor a satisfação dos clientes." 
Entrevistado 2: "Não, o profissional sempre tem que dar o melhor de si e nunca esperar 
reconhecimento, porque isso vem gradativamente." 
Entrevistado 3: "Aparentemente não há reconhecimento e se houver não é deixado 
transparecer." 
Entrevistado 4: "Nem sempre, na maioria das vezes um trabalho bem executado é tido como 
obrigação." 
Entrevistado 5: "As vezes, mas na minha opinião o maior reconhecimento de um empregador 
tem que ser demonstrado em forma de ajuste salarial e não com palavras ou gestos!" 
Entrevistado 6: "Em parte sim, mas geralmente passa despercebido." 
 
27 
 
 
 
Entrevistado 7: "Sim, com elogios pela tarefa bem feita." 
Entrevistado 8: "Não. Aqui na empresa não temos este tipo de situação, nem com relação a 
elogios e nem mesmo quanto cobrança com relação a erros, não comigo pelo menos." 
 
3. As instalações físicas e as ferramentas disponibilizadas pela empresa são suficientes 
para a realização do seu trabalho? Comente. 
Entrevistado 1: "Sim, sempre damos um jeito de executar as atividades." 
Entrevistado 2: "As máquinas e ferramentas são o suficiente para executar qualquer tipo de 
serviço da área e as instalações estão adequadas." 
Entrevistado 3: " Instalações físicas sim, ferramentas não, temos hoje uma terrível falta de 
ferramentas que por muitas vezes atrasa o andamento do serviço, diminuindo a qualidade e 
gerando cobranças que diga-se de passagem injustas." 
Entrevistado 4: "Sim, tenho o necessário." 
Entrevistado 5: "Não são suficientes e nem bem distribuídas, no caso de ferramentas, as 
instalações pra mim são suficientes." 
Entrevistado 6: "Não, falta bastante ferramenta, estrutura e incentivo também." 
Entrevistado 7: "Sim, porque quando necessário se compra ferramentas para serviços 
específicos." 
Entrevistado 8: "Sim. As ferramentas que me disponibilizam são suficientes para que eu 
realize meu trabalho, poderia ter mais opções, mas entendo a situação econômica da empresa 
e do mercado." 
 
4. O seu líder se encontra sempre disponível para esclarecer dúvidas e ouvir suas 
sugestões para a melhoria dos processos de trabalho? Como isso acontece? 
Entrevistado 1: "Sim, através do diálogo e confiança adquirida." 
Entrevistado 2: "Nem sempre, ele tem problemas familiares, que precisa se ausentar. 
Conforme a capacidade do funcionário, consegue por si próprio resolver tal processo." 
Entrevistado 3: "Na maioria dos casos sim, relativo as duvidas quase são resolvidas de 
imediato, quanto a melhoria dos processos muito pouco, pois existe uma relatividade enorme 
quanto ao processo, pois simplesmente flui ao natural." 
Entrevistado 4: "Nem sempre, geralmente a decisão vem de cima e sem abertura para 
melhorias." 
Entrevistado 5: "Para dúvidas sim! Sugestões de processo, não costumo pedir opinião, porque 
quase sempre não são aceitas." 
 
28 
 
 
 
Entrevistado 6: "Sim prontamente, geralmente sempre conversamos sobre a melhor forma de 
processo de usinagem." 
Entrevistado 7: "Sim, acontece com conversas e reuniões." 
Entrevistado 8: "Sim. O encarregado de produção, sempre que solicitado, tomas as decisões 
adequadas ou necessárias para o processo de trabalho." 
 
5. Qual a sua percepção em relação ao tratamento igualitário dos gestores aos 
colaboradores da empresa? 
Entrevistado 1: "Boa, com respeito e liberdade dada." 
Entrevistado 2: "Normal entre todos." 
Entrevistado 3: "Simplesmente nunca existiu esse tal tratamento igualitário, até a pouco 
tempo os salários para a mesma função eram diferentes, e esse papinho demagogo de 
colaborador é conversa pra "boi dormir", todas as empresas se dividem em dono e 
funcionário." 
Entrevistado 4: "Não há tratamento igualitário." 
Entrevistado 5: "Depende de qual gestor? Essa pergunta não tenho como responder sem dar 
nome aos bois! Então prefiro não responder." 
Entrevistado 6: "Percebo que o tratamento é igual para todos." 
Entrevistado 7: "Não vejo diferenças." 
Entrevistado 8: "Os "puxa-sacos" sempre são vistos com bons olhos, se você tem qualidade 
no serviço mas não adula os gestores, você acaba sofrendo com a desigualdade no 
tratamento." 
 
6. Quando surgem dificuldades para a realização de um trabalho, os colegas costumam 
prestar auxílio? De que forma? 
Entrevistado 1: "Sim, mostrando como faz ou falando como deve ser feito." 
Entrevistado 2: "Sim, auxiliando na melhor forma de fazê-lo." 
Entrevistado 3: "Sempre, todos os colegas estão sempre dispostos a ajudar seja qual for o 
motivo." 
Entrevistado 4: "Sim, dispondo de conhecimento e ajuda na mão de obra." 
Entrevistado 5: "Sim, de todas as formas. Mas acho que em qualquer situação seja na empresa 
ou outro lugar qualquer, gentileza gera gentileza. As pessoas são como espelhos, tudo que se 
faz tem o mesmo retorno, seja bom ou ruim!" 
Entrevistado 6: "Sim, isso depende muito do que você está fazendo, mas sempre estão prontos 
a ajudar." 
 
29 
 
 
 
Entrevistado 7: "Sim, os colegas ajudam de qualquer forma a esclarecer as dúvidas e 
emprestar ferramentas." 
Entrevistado 8: "Na maioria das vezes sim, tem um ou outro colega que não ajuda, mas 
sempre que tenho uma dificuldade, consigo um colega que possa a me ajudar a resolver." 
7. Você acredita que os colaboradores conhecem os objetivos da empresa e estão 
comprometidos com o alcance dos mesmos? Como isso ocorre? 
Entrevistado 1: "Sim, estamos sempre procurando entregar o serviço mais rápido possível e 
com a melhor qualidade." 
Entrevistado 2: "Nem todos, alguns pensam em si próprios e não no grupo todo, assim não 
alcançamos alguns objetivos." 
Entrevistado 3: "Sim, os funcionários com toda a certeza são comprometidos, mas fica a 
pergunta: a empresa é comprometida com quem produz e realmente faz a empresa 
funcionar?" 
Entrevistado 4: "Estão cientes dos objetivos da empresa, para alcançar os objetivos os 
colaboradores participam de horas extras e realizam funções além do cargo." 
Entrevistado 5: "O objetivo de qualquer funcionário é crescer dentro da empresa, e assim 
fazendo com que a empresa também cresça. Mas acho que algumas pessoas nesta empresa 
pensam em melhorar só o salário em forma de horas extras, sem se importar com quem 
realmente trabalha para que seja pago seu salário no fim de cada mês. Trabalhar não é fazer 
serão!" 
Entrevistado 6: "Sim, acredito porque todos são profissionais e sabem muito bem o que tem 
que fazer para que a empresa alcance os seus objetivos." 
Entrevistado 7: "Não conhecem, porque as vezes a empresa não é clara com os seus 
objetivos." 
Entrevistado 8: " Não. Os objetivos aqui são individuais, cada um pensa no seu ganho mensal 
e que se exploda a "firma", começando pelo dono e se o dono da empresa pensa desta forma 
contagia os seus funcionários. O dono tira dinheiro a "torto e direito", funcionários fazem