Gestão de Startups

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Gestão de Startups
AULA 1
Tema 3: Modelagem de negócios
O que é? 
O processo de modelagem de negócios tem o propósito de definir qual modelo de negócio a empresa irá adotar e qual é o ferramental que os participantes da criação ou readequação da empresa a novos tempos terão à sua disposição. O modelo de negócio é a atividade subsequente e que irá descrever com detalhes como a empresa vai criar seus produtos e serviços, com um nível de valor agregado, de forma que, ainda que em mercados altamente competitivos, pessoas se interessem em pagar por eles.
BGM
Existem diversas propostas que podem ser utilizadas e aquela denominada Canvas ganha a preferência de grande parte dos pesquisadores envolvidos com a área administrativa. Ela é conhecida como BMG – Business Model Generation e foi criada por Osterwald et al. (2015), desenvolvida em um formato gráfico, o que torna facilitada a compreensão e a eliminação de toda a complexidade que possa existir.
O elemento mais utilizado é a metodologia BMG – Business Model Generation, estruturada em nove etapas. O modelo trabalha com uma linha diretriz de tornar os produtos e serviços oferecidos pela empresa mais atraentes para os clientes. Abaixo segue o significado de cada uma das etapas: 
 Proposta de Valor: descrição das soluções que a empresa propõe a oferecer para resolver os problemas de seus clientes. 
 Segmentos de Clientes: perfil do público alvo, quais são suas preferências, seus comportamentos, faixa etária, onde estão localizados, enfim, todas as informações necessárias que ajudarão a elaborar a projeção de vendas e se o empreendimento proporcionará lucratividade.
 Relacionamento com o Consumidor: é a parte que apresenta como a empresa irá se relacionar com seus clientes, para estabelecer sua proposta de valor.
 Canais de Distribuição: trata-se dos meios que serão estabelecidos a comunicação com os clientes, seja através das mídias sociais, anúncios patrocinados, publicidade e propaganda em veículos tradicionais como televisão, rádio, revistas e jornais. 
 Atividades Chaves: dentro do espaço de atividades chaves é enumerada as tarefas que serão executadas para construir a proposta de valor. 
 Recursos Chaves: definido as atividades chaves da empresa o próximo passo é descrever como serão executadas estas atividades, quais são as máquinas utilizadas, o número de pessoas contratadas para operacionalizar a produção, onde será alojado os maquinários e as pessoas para trabalhar, o quanto de investimento financeiro será necessário para investir em todos os recursos. 
 Parceiros Chaves: como parcerias chave deve ser descrito quais serão os principais fornecedores que ajudarão a empresa a oferecer sua proposta de valor. 
 Fluxo de Receita: é apresentado o quanto os clientes estarão dispostos a pagar pela proposta de valor oferecida pela empresa e quais serão as formas de pagamento, prazos, entre outros. 
 Estrutura de Custos: toda a etapa de processo de uma empresa tem seus custos de produção e manutenção da atividade que devem ser descritos na estrutura de custos. 
TEMA 4 – O QUE SÃO STARTUPS
Uma startup é um modelo criado com base em ideias geradas por empreendedores, que se mostra repetível e escalável.
As pequenas empresas startups ganham com as preocupações ambientais, com o trabalho com energia limpa, com atendimento diferenciado e dados online para os clientes quando necessário. Tudo isso representa o surgimento de novas concepções comerciais e de relacionamento com clientes, com a busca da proposição de valor aos produtos e serviços que elas podem oferecer
AULA 2
TEMA 1 – O QUE VOCÊ PRECISA SABER SOBRE ESTRATÉGIA E TECNOLOGIA
1.1 Tecnologias
As tecnologias, como serão tratadas neste tópico, podem ser denominadas TDIC – Tecnologias digitais da informação e comunicação ou simplesmente TI – Tecnologia da informação.
1.2 Estratégia
Estratégia empresarial é considerada como o conjunto de ações tomadas com o propósito de definir e levar a empresa a cumprir metas.
1.3 Relacionamento estratégia e tecnologia
Dessa forma, as tecnologias e em particular as TDIC que se encontram à disposição da estratégia empresarial são aquelas que capacitam, em maior ou maior nível, a obtenção de maior nível de competitividade em mercados altamente competitivos. Por outro lado, a estratégia empresarial está na dependência de maior ou menor funcionalidade, na razão direta de como as inovações tecnológicas são utilizadas pelas empresas.
TEMA 2 – O QUE VOCÊ PRECISA SABER SOBRE MARKETING E VENDAS
2.1 Sobre vendas
2.2 Marketing de startups
Uma primeira diferença: ainda que criadas para gerar lucro, com aumento de faturamento, atacar um mercado jovem, que tem novas ideias sobre como o processo de compra e venda deve ser desenvolvido, é uma atividade atípica, que inicialmente se apoia em uma ferramenta simples e utilizada pelo marketing tradicional, mas aplicada a um público diferenciado. A análise SWOT (ou FOFA para aqueles que privilegiam a língua pátria = Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) é o primeiro indicador. Imediatamente em seguida, uma tempestade de ideias permite conhecer um pouco mais sobre as características do mercado (leia o texto sugerido ao final da exposição para saber como aplicar essa proposta). O trabalho com a abordagem 6W3H secunda essa primeira análise, seguida de uma proposta de apresentação gráfica (uso de mapas mentais e da metodologia VPD – Value proposition design).
TEMA 3 – O QUE VOCÊ PRECISA SABER SOBRE PESSOAS E FINANÇAS
3.1 O que você precisa saber sobre pessoas nas startups
Durante o desenvolvimento da metodologia VPD – Value processing design, tudo é feito no sentido de atender aos desejos e às necessidades dos clientes, evitando-se problemas que ele possa ter com relação aos produtos e serviços da empresa, de modo que ele escolha o produto da empresa, ignorando o que a concorrência oferece.
3.2 O que você precisa saber sobre finanças das startups
Analistas financeiros que desenvolvem estudos e pesquisas trazem cinco dicas que podem ser consideradas como conhecimento necessário para os empreendedores (Xerpa, 2017): 
 Controle seu fluxo de caixa de forma severa para ter o conhecimento necessário sobre o que precisa e o que pode dispor em termos de recursos financeiros; 
 Tenha cuidado com as compras e vendas parceladas, verificando se está sendo observado o padrão de gastos estabelecido na gestão financeira estratégica; 
 Mantenha atualizada a sua projeção de caixa de forma a poder acompanhar o planejamento inicial, efetuado quando dos estudos para criação da startup; 
 Separe as finanças pessoais das finanças empresariais de forma a não se perder no controle de gastos e ganhos, distorcendo os resultados financeiros projetados levando a não saber qual o real lucro ou prejuízo que está sendo obtido; 
 Se houver uma folha de pagamento, busque sua automatização de forma a poder manter um maior controle sobre o processo evitando erros e outros problemas que podem trazer gastos inesperados
TEMA 4 – O QUE VOCÊ PRECISA SABER SOBRE CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
4.2 Facilite a criatividade e a inovação na empresa
Estimular uma convivência social diferenciada é o caminho indicado por psicólogos que se dedicam ao estudo das relações no trabalho.
Ao sentir-se bem, é mais facilitado o engajamento do colaborador com a ideia que deu origem ao negócio e um sentimento de luta que o faz considerar o objetivo dos empreendedores como se fossem os seus próprios.
Há linhas de pensamento que propugnam que a cultura da empresa pode atuar de forma decisiva. Com base nessa proposta, é preciso estabelecer uma cultura de criatividade e inovação, levando a questões de motivação extrínseca, com premiações para ideias inovadoras, sejam elas surgidas como resultado de reflexão individual ou de estudos desenvolvidos em grupo. Ao adotar essa linha de atuação, a empresa ganha relevância social, tornando-se um “lugar bom para trabalhar”, o que ganha notoriedade nas redes sociais, levando a que profissionais diferenciados a procurem, para desenvolver a sua capacidade criativa e inovadora.Nesse caso, as redes sociais atuam como um amplificador do trabalho desenvolvido pela empresa.
TEMA 5 – O QUE VOCÊ PRECISA SABER SOBRE NETWORKING
Network (“rede de trabalho”, em uma tradução ao pé da letra) como o resultado de todo o esforço e ação empreendida para que seja construído um local no qual as pessoas possam estabelecer e fidelizar algum tipo de relacionamento, criado com o 18 objetivo específico de que essas pessoas contribuam mutuamente para dar oportunidade para todos.
Em seu networking, são atividades comuns e praticamente diárias: 
 Conhecer pessoas diferentes e as incluir em sua rede pessoal (ver recomendação anterior); 
 Procurar manter relacionamento com essas pessoas, lembrando que você não está em uma rede social pessoal, mas sim em uma rede social profissional; 
 Ouvir o que as pessoas que você incluiu em sua rede têm para dizer e compartilhar com elas as suas impressões sobre o que está acontecendo nessa rede; 
 Evitar ser inconveniente
AULA 3 
TEMA 1 – MINIMUM VIABLE PRODUCT
Um dos aspectos mais importantes do estudo de viabilidade de uma empresa startup, considerando uma situação com recursos financeiros limitados, é a definição do que pode ser traduzido livremente do termo original como produto viável mínimo. O autor define o termo como uma forma de expressão de uma ou mais ideias aos 4 possíveis clientes, gastando um mínimo de esforço para o lançamento de um produto, de forma a poder coletar informações com as experiências dos usuários.
Ries e Szlak (2012) tratam da conceituação da startup enxuta, considerando que entre as diversas razões que podem levar esse tipo de empresa a não atingir um nível satisfatório de sustentabilidade, está o erro de não desenvolverem, com uma forma de atuação rápida, a tomada de decisões de risco e a capacidade de mudança dos rumos do negócio. Ao permanecerem amarradas, elas perdem agilidade. A atuação rápida é representada pela adoção do MVP como proposta de trabalho.
Os autores pontuam alguns riscos que podem acontecer com essa visão, e que são de importante registro para aqueles que estudam com maior aprofundamento a criação de empresas startups. Os pontos de destaque colocado pelos autores como os mais importantes são: 
 Questões legais, devido ao fato de que imediatamente após lançar um MVP, a empresa tem pouco tempo para registrar sua patente, o que mantém os concorrentes afastados, mas pode trazer como consequência a inibição da inovação proposta. 
 Construir mais do que o necessário; considera-se o MVP como um produto imperfeito, por ter excluídas algumas funcionalidades; 
 Receio do acesso da concorrência e de prejuízo para a marca que a empresa tem no mercado
1.1 Os impactos do MVP na startup
O foco do estudo deve ser mantido no que os clientes finais realmente precisam e esperam, ainda que alguns aspectos estejam sendo deixados para um momento posterior. É preciso aceitar que isso pode diminuir o brilho de ideias excelentes, que normalmente vêm incluídas em sua visão. Focar nas prioridades é o caminho mais correto, ainda que, como consequência, algum item que realmente interessa venha a ser omitido na criação do MVP.
TEMA 2 – MODELOS DE RECEITA
O modelo de receita é parte integrante dos estudos de modelos de negócios. O modelo mais utilizado é o BMG – Business Model Generation Canvas.
Vejamos então os 10 modelos de receita mais comuns no mercado, segundo Genadinik (2013): 7 
1. Modelo de receita baseado em anúncios, cujo exemplo é a utilização do AdSense do Google, que permite a geração de dinheiro a partir de anúncios. 
2. Modelo de receita baseado em rede de afiliados com promoção de links para produtos relevantes e comissões de vendas dos produtos. 
3. Modelo de receita transacional, quando os clientes pagam por serviços prestados ou produtos indicados. É um método simples e por isso mesmo tem a desvantagem de uma grande concorrência. 
4. Modelo de receita baseado em assinaturas, que oferece aos clientes produtos e serviços que eles pagam por longo período de tempo, mês a mês ou em base anual. A vantagem é a geração de receita recorrente e a desvantagem é ter uma grande base de consumidores. 
5. Modelo de vendas via internet, que representam uma extensão do modelo de receita transacional, no qual os clientes chegam até a empresa com utilização de técnicas de outbound marketing (prospecção ativa com base em perfil de cliente ideal); a vantagem é a possibilidade de desenvolver trabalhos com grande variedade de ofertas, com a desvantagem assinalada de não atender a alguns modelos comuns de negócios na internet, tais como empresas de consultoria;
6. Vendas diretas: modelo no qual alguém liga para a empresa para fazer um pedido ou agentes de vendas ligam para os clientes (atividade de prospecção ou processos de venda face a face). Seu funcionamento com ciclos de venda complexos é uma vantagem pontuada, com a exigência de equipes de vendas de porte, o que é citado como eventual desvantagem. 
7. Canal de vendas (vendas indiretas), que reúne agentes ou revendedores que vendem o produto da empresa. Se o produto ou serviço permite venda incremental, o processo é vantajoso, mas pode haver preferência por um determinado serviço ou produto. 
8. Vendas no varejo, que exigem a criação de lojas de departamentos ou lojas tradicionais, com oferta de bens físicos; a exigência de logística de exposição e distribuição pode representar desvantagem considerável. 
9. Produto gratuito, serviço cobrado: favorável para construção de reputações individuais, mas pode apresentar elevado custo de marketing para atingir os clientes. 
10. Freemium, que oferece serviços livres, com os custos e ganhos cobertos pela oferta de recursos adicionais, que podem atrair os clientes. A oferta de produtos livres é apontada como vantagem; da mesma forma que no caso anterior, os custos de marketing podem se tornar elevados.
TEMA 3 – MÉTRICAS DE ACOMPANHAMENTO DAS STARTUPS
3.1 Métricas mais comuns
Uma das metodologias sugeridas é a utilização da métrica NPS – Net Promoter Score. Fazemos análise das respostas à pergunta: Em uma escala de 0 a 10, o quanto você indicaria nossa empresa para um amigo? Com esse questionário é possível identificar clientes detratores e clientes promotores, que dão a medida NPS, com a fórmula: Net Promoter Score = % CLIENTES PROMOTORES – % CLIENTES DETRATORES = %NPS.
TAM > SAM > SOM
TEMA 4 – O QUE É PIVOTAR UMA STARTUP
Quando se pivota uma startup, é comum que ela carregue consigo todos os ativos, e que mantenha as equipes que, na dependência de seu tamanho, conseguiu montar.
4.1 Por que, quando e como pivotar uma startup
O por que é fácil de responder: é devido à intervenção humana, passível de falhas, principalmente quando o trabalho de análise inicial foi desenvolvido em um contexto de incertezas; além disso, as coisas podem não sair como tinham sido planejadas. O quando depende da observação do mercado e de suas mudanças, o que sugere uma atividade de monitoração constante, tendo em vista o comportamento do cliente. O “como” traz a necessidade de um olhar para as alternativas existentes, para que o cliente continue como tal ou venha a ser assim considerado (para o caso de captação de novos clientes). O momento certo não deve passar.
Geralmente consequência de insatisfação dos clientes, o caminho mais comum é redirecionar os investimentos de marketing para um novo público-alvo, ou mudar o perfil do cliente ideal (persona). Atingir o timing perfeito é a principal razão para o sucesso. Outras condições podem interferir; em cada uma delas, a recomendação é buscar alternativas, próximas e de baixo custo, que estiverem à disposição da startup.
TEMA 5 – ESTRUTURAÇÃO DE EQUIPES DE TRABALHO
5.1 Características dos participantes
Há algumas recomendações complementares que se referem de forma mais específica à gestão de pessoas, mas que podem ser relacionadas em uma lista: O principal elemento de cobrança é a produtividade; O principal investimento é em qualificações e treinamentos; O clima organizacional e a cultura empresarial devem serapropriados e adequados aos participantes; É preciso estar preparado para ser escalável, com preferência para a formação de recursos internos. Com tais preocupações em mente, será possível criar equipes altamente eficazes, e afastar um dos grandes riscos das startups: não saber como fazer mineração, captação e fidelização dos clientes, a principal atividade das equipes vencedoras.
Aula 4
TEMA 1 – O QUE É O MARKET FIT
1.1 Definição
A grosso modo, , se a startup não tem um produto que 4 satisfaça as reais necessidades do mercado que foi escolhido como público-alvo, ela poderia fechar as suas portas.
O autor pontua como equação para atingir o sucesso ter como componentes a equipe de trabalho, o produto e o mercado, com destaque para a condição ótima da combinação produto x mercado, que representa o tema em estudo (Andreessen, 2013).
O autor pontua como identificador o fato de a empresa poder ter um primeiro sinal da existência do product market fit quando conquista o décimo cliente que não faz parte, direta ou indiretamente, de seu círculo de relações, o que representa uma diversificação de público-alvo, o que identifica uma penetração maior no mercado. Especialistas em análise de mercado consideram que o momento certo de descobrir a existência da condição product market fit é o primeiro momento de indecisão, ou seja, se a empresa está ou não conseguindo atingir o mercado com suas propostas.
TEMA 2 – PLANEJAMENTO DO PRODUCT MARKET FIT
Um estudo de proposição de valor (value proposition design) é recomendável por ter como meta diminuir as dores e ampliar os ganhos dos clientes, efetivando mais uma das propostas de utilização da metodologia BMG – Business Model Generation.
2.2 Seis passos para o sucesso
Olsen (2015) trabalha nesta perspectiva e considera um caminho de seis passos, que pode permitir que a empresa “recoloque a empresa novamente nos trilhos”. O autor considera como importante atender aos seguintes aspectos: 1. Defina claramente o seu cliente ideal (persona), procure definir um perfil de pessoas contestadoras e que possam colaborar com suas críticas para a melhoria dos produtos e serviços oferecidos ao mercado. É o momento 7 de considerar apropriado o trabalho com a segmentação do mercado e definir para cada um deles necessidades e comportamentos semelhantes; 
2. Identifique as necessidades dos clientes que se consideram mal atendidos, registrando as suas necessidades e colocando-as como objetivo a ser atingido. Procure trabalhar na perspectiva do MVP (minimum viable product);
 3. Defina claramente qual a VPD (value proposition design) que a empresa irá adotar, no sentido de atendimento à diminuição de dores e aumento de ganhos, voltados para os clientes; 
4. Especifique claramente o conjunto de características de MVP com a visão de que ele deve atender os valores que foram identificados como necessidade imprescindível para o cliente ideal;
 5. Definido o MVP, crie o protótipo que permita testar a ideia antes de sua aplicação direta no mercado de modo a obter o feedback necessário de clientes que se aproximam do perfil do cliente ideal desenhado pela empresa; 
6. Teste o MVP com clientes escolhidos e que tenham um perfil crítico apurado buscando efetivar suas necessidades redesenhando o perfil MVP de modo a atingir uma condição mínima necessária, que não precisa necessariamente ser idêntica àquela considerada como desejável por estes clientes.
TEMA 3 – MODELOS DE PROCESSOS
3.1 Em busca de um processo
Um dos modelos que tem sido mais utilizados é a proposta customer development, considerada como uma metodologia para a startup localizar o seu product market fit. O processo foi proposto por Blank e Dorf (2014) e envolve uma série de passos que podem ser resumidos na lista abaixo apresentada em quatro passos: customer discovery; customer development; customer creation; company building. O processo de iteração versus execução é apresentado na figura a seguir:
1. Primeiro passo: teste das hipóteses de mercado e entendimento dos problemas dos clientes, checando se o produto proposto atende a essas necessidades de forma satisfatória. Busca responder à questão: “os clientes querem o seu produto?”; 2. Segundo passo: validação do processo de vendas e distribuição do produto, em que se desenvolve um modelo de negócio replicável e escalável. Busca responder à questão: os clientes querem o seu produto? 3. Criação de demanda para escalar as áreas de marketing e vendas, na qual é efetivada a proposta marketing launch; 4. Criação e prática de processos para “azeitar a máquina”, finalizando a transição de uma organização focada no aprendizado para uma focada na execução. É a fase em que a empresa tem o desafio de crescer e chegar ao público mainstream (ver link indicado).
TEMA 4 – ESTRUTURAÇÃO PRA CRESCIMENTO DA STARTUP
10 passos para o sucesso
O caminho para o sucesso na estruturação ou reestruturação de uma startup em fase de crescimento está dividido em 10 passos:
1. Direcionar a empresa (nova ou em fase de reconstrução para criar uma cultura de ação e atuação desenvolvida apoiada em localização de oportunidades, em vez de desenvolver uma cultura de atuação por necessidade; 
2. Orientar as metas da empresa para atuar no sentido de dar privilégio aos valores em vez de apenas atuar no sentido de ganhar dinheiro a qualquer custo; 
3. Levar a empresa a atuar de acordo com a compreensão da necessidade de ter um conhecimento próprio de sua missão e dos objetivos que delimitam a sua atuação no mercado. O conhecimento da empresa, do que ela quer e da atuação sintonizada ao que o mercado deseja é fundamental para qualquer startup; 
4. Desenvolver a prototipação que permita validar a ideia como passos fundamentais para o sucesso da startup. É recomendável fazer o desenho (ou redesenho do produto via proposições de valor e busca do MVP), mostrar para os mais próximos e validar sua ideia junto ao mercado com a proposta de obter sua melhoria constante; 
5. Adquirir a consciência da importância e necessidade de contratar as pessoas certas para os lugares certos (a menos que a empresa seja de uma pessoa só, o que é possível) e trabalhar na perspectiva de uma atualização tecnológica constante dos colaboradores, desenvolvendo uma proposta diferenciada de gestão de pessoas; 
6. Evitar focar o produto ou serviço em mercados pequenos ou na outra extremidade, grandes demais. O equilíbrio é posto pelo autor como de maior valia e ter um produto que funcione em um mercado controlável; 
7. É recomendável ter um objetivo consistente e adotar uma boa estratégia de atuação, sem que aconteçam situações de não saber para onde ir, considerando que qualquer caminho serve para ganhar dinheiro, erro comum a muitas startups iniciantes; 
8. Busque trabalhar com indicadores chave usuais no mercado (KPI – key performance indicator) de forma modesta e, por outro lado, não poupar no uso de métricas de suporte, que possam dar ao empreendedor o suporte para que os indicadores sejam atingidos; 
9. Parta do princípio: “ninguém faz mais negócio sozinho” como propugnado pelo autor, que ressalva como de grande importância o estabelecimento de parcerias e alianças com aceitação de ganhos mútuos, em que todas as partes saem ganhando. Sempre procurar algum parceiro relacionado na área da inovação tecnológica, nunca se sabe o que vai acontecer e como novas tecnologias podem impactar o negócio; 
10. Ponto final. O autor considera que, se você conseguiu chegar até aqui confortável com sua atuação no mercado, é porque fez as coisas da maneira mais correta e a hora é de comemoração do sucesso.
TEMA 5 – EXPERIMENTO E MÉTRICAS PARA STARTUPS
Está na hora mais correta de aplicar as métricas conhecidas como métricas piratas AARRR (acquisition; activation; retention; revenue; referral), que podem ser traduzidas como aquisição, ativação, retenção, receita, referência ou recomendação, muito utilizadas para as startups. Independentemente da existência de outras métricas, estas podem dar um bom indicativo inicial (mais tarde veremos que há outras medidas no estudoque podem ser utilizados no estágio Growth do seu ciclo de vida).
5.2 Quando analisar Conhecidas as métricas AARRR, é possível efetuar uma análise de quando elas devem ter início, conforme você pode visualizar na tabela seguinte:
	ETAPA 
	QUANDO INICIAR A ANÁLISE
	COMO OTIMIZAR
	AQUISIÇÃO
	Dificilmente a análise inicia neste ponto.
	Testar novas formas de tráfego pelo site.
	ATIVAÇÃO
	Análise recomendável quando uma visita ao site mostra que há muito tráfego, mas poucos usuários efetivos.
	Mudar o onboarding, landing page, call to action, etc.
	RETENÇÃO
	Análise recomendável quanto tiver uma baixa retenção de usuários no site.
	Mudar o produto, mudar o target, mudar a comunicação, aplicar o hook model.
	RECEITA
	Análise recomendável quando já tiver boa retenção.
	Efetivar um upsell, crosssel, testes de preço, etc.
	RECOMENDAÇÃO OU REFERÊNCIA
	Análise recomendável quando já tiver boa retenção ou receita.
	Utilizar programas member-get-member, incentivos e gincanas.
AULA 5 
TEMA 1 – CARACTERÍSTICAS DO ESTÁGIO GROWTH
1.1 A evolução presente
Por extensão, surgiu a técnica denominada growth hacking, tida como uma metodologia que busca o crescimento das startups apoiado no uso combinado da criatividade ligada a desenvolvimento ou melhoria de produtos já desenvolvidos diretamente conectada com as características do público-alvo, objetivando o resultado de melhoria nas vendas e garantia do crescimento colocado como objetivo principal de tais atividades.
3.3 Qualidades da equipe de growth hacking
Samir Patel (2015) coloca em seu blog uma postagem na qual relaciona as nove qualidades de um time de growth hacking, com destaque para: 1. Aplicação nos negócios do pensamento dirigido por dados, considerando a importância de ter um grande volume de informações sobre a situação para a qual se deseja controle ou melhorias; 2. Favorecimento de mudanças entre diferentes canais de marketing tendo em mente atingir uma plataforma de crescimento para a startup; 3. Compreensão do processo de crescimento colocado como uma prova de análise constante da startup estimulando aumento da aprendizagem sobre o crescimento de seu mercado e de seus produtos ou serviços e negócios; 4. Aumento do conhecimento profundo dos canais de venda e das redes que favorecem o crescimento; 5. Utilização de estratégias que necessariamente não representem as “melhores práticas sugeridas pelo mercado”, inovando em ações diferenciadas; 6. Orientação da aprendizagem para aquisição de um conjunto de competências e habilidades transversais, que envolvem muitas disciplinas nas análises que são desenvolvidas sobre os dados captados, armazenados e transformados em informações de valor, nos quais pode estar apoiada a tomada de decisões; 11 7. Realização de suas atividades no sentido de buscar unir o marketing ao desenvolvimento de produtos e serviços, em uma visão de equipes interdisciplinares de elevado nível de colaboração que resulta em eficácia otimizada; 8. Capacidade de aumentar o discernimento técnico individual de cada participante do time vencedor, utilizando elementos de análise tais como o Google Analytics, que pode sugerir diferentes soluções para problemas localizados; 9. Construção de redes de relacionamento social, pessoal e profissional fortes e que possam colaborar com o aumento de competências e habilidades de cada participante do time vencedor
TEMA 4 – DESIGN LEADERSHIP PARA STARTUPS
Essa é uma das principais propostas presentes no design thinking, técnica efetivada pelo desempenho de um nível subversivo (disruptivo) de apontar seu foco para o desconhecido e trilhar um caminho nunca antes traçado pela concorrência. É uma proposta diferenciada e que pode permitir que a startup mude completamente a forma como tem procurado localizar os caminhos mais indicados para desenvolver uma trajetória de sucesso em direção a um crescimento sustentável.
O design leadership passa a ser considerado não para ser encarado como uma metodologia, com corpo teórico próprio, mas como uma abordagem que busca a solução do problema de estacionamento ou queda das vendas, a ser desenvolvido de forma coletiva e colaborativa por times vencedores. Todos os participantes do processo são, então, colocados no centro de desenvolvimento do produto.
A proposta pode ser considerada como uma “humanização” dos processos comerciais desenvolvidos pela startup que busca: Identificar oportunidades de inovação; Aplicar as medidas consideradas saneadoras pela equipe; Alterar produtos ou serviços a partir da proposta de construção de um produto nos moldes que o cliente o considera como apropriado e se dispõe a investir seu dinheiro em sua aquisição; Estabelecer mudanças no MVP (minimum viable product), criando e avaliando novos protótipos, e trabalhar na perspectiva da diminuição das dores e do aumento de ganhos dos clientes (VPD – value proposition design), com destaque para construção de um mapa de cliente no qual estejam registradas as razões de recusa do cliente e, por outro lado, as condições desejadas para aceitação dos produtos ou serviços da startup; Implementar as conclusões somente após consultar stakeholders (clientes, fornecedores, colaboradores internos e outros elementos envolvidos)
TEMA 5 – ASPECTOS LEGAIS PARA AS STARTUPS
5.1 A lei geral de proteção de dados
AULA 6 
TEMA 1 – FUNDAMENTOS SOCIETÁRIOS PARA STARTUPS
1.1 Conceitos e fundamentos societários
direito empresarial que rege o início das atividades da startup; direito civil que dá orientações para formação de contratos por meio dos quais será desenvolvida a atividade-fim da empresa criada; direito do consumidor não poderia faltar nessa lista e rege o respeito que a empresa deve dar aos seus clientes; colaboradores são objeto de estudo do direito trabalhista; finaliza a lista o direito tributário que dispõe sobre os tributos que incidem sobre as atividades que a empresa irá desenvolver. O que importa no momento é saber, em termos societários, quais as formas de constituição possíveis que estão colocadas na lista seguinte: Microempreendedor Individual (MEI); Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI); Sociedade de Responsabilidade Limitada (Ltda.); Sociedade anônima (S/A); Sociedade em conta de participação (SPC).
1.2 Distribuição de equity
equity como significado de posse e direito aos lucros, caracterizando esta figura como o tratamento de sua participação societária que pode ser representada por valores mobiliários como quotas, ações ou outros títulos, oferecidos como troca na compra de participação na empresa startup, passando a ser considerado como um dos seus donos. É uma aplicação de potencial retorno financeiro e uma das fontes de obtenção de recursos.
TEMA 2 – BOOTSTRAPING
O termo bootstrapping, traduzido como “alças de botas”, tem como principal intenção ressaltar alguma coisa que seria impossível, como puxar as alças de sua bota para cima, para ser levantado. Dessa forma, será utilizado o termo original, mas compreendida a notação metafórica utilizada e que identifica processos que se tornam autossustentáveis sem que o empreendedor busque, para tanto, ajuda externa e aja com “suas próprias pernas ou ande com suas próprias botas”. Para as startups o termo é utilizado para identificar o fato de que a startup será iniciada sem investimento externo, com recursos próprios e mais apropriadamente com pouco dinheiro e muita economia.
Conheça agora duas condições que podem facilitar a vida de sua startup.
A primeira delas é conseguir captar recursos e fomentos para que sua ideia receba financiamento de aceleradoras, incubadoras, investidores e outras formas possíveis. As mais procuradas são os programas de investimento público para startups e que oferecem fomento à inovação. A segunda forma é uma pesquisa sobre formas de arranque e levantamento de capital para sua startup, alguns dos quais serão tratados na sequência e que envolvem conhecer a conceituação de: investidores-anjo; capital semente; venture capital; investimento coletivo (crowdfunding) e subvenções,editais e bolsas.
TEMA 3 – CONCEITUAÇÕES FINANCEIRAS
3.2 Investidor-anjo
investidores-anjo são pessoas investidoras que têm interesse de alocar seu capital próprio em empresas com alto potencial de crescimento e valorização, como se mostram muitas empresas enquadradas nessa categoria. Esses investidores podem ter capitais na faixa de 10 mil a um milhão de reais, aplicados em startups.
3.3 Investimento seed capital
Segundo a orientação da Fundace Know para seus clientes, o capital semente segue imediatamente o investidor-anjo e normalmente investe valores de capital na faixa de 500 mil a 2 milhões muitas vezes criados como fundos para minimizar os riscos considerando que os valores são superiores. Os recursos podem ser distribuídos em diversas startups.
3.4 Venture capital
A empresa considera que esse tipo de investimento se aplica a todos os investimentos de risco e os valores envolvidos crescem bastante estando na faixa de 2 a 10 milhões de reais. Geralmente, é utilizado para alavancar a startup para um outro patamar, após superada a sua fase de estabilização e entrada na fase de crescimento.
3.5 Private equity
A empresa referenciada considera que esse tipo de investimento é um recurso proveniente de um fundo. seus objetivos são maiores e utilizados geralmente para fusão ou venda de grandes organizações que tenham faturamento anual na faixa de 100 milhões de reais.
3.6 Roadmap de investimento
Toledo (2012) pontua essa forma de procedimento de investimento como a criação de um documento que explica de forma resumida, quais serão os valores que serão criados nos próximos meses de trabalho da startup.
TEMA 4 – CAP TABLE
Bleier (S.d.) considera que uma cap table nada mais é que uma tabela na qual são descritos os acionistas de uma empresa. Ela precisa detalhar de modo preciso a participação real de cada um deles na sociedade. O objetivo de uma tabela como essa é manter todos os integrantes da sociedade na mesma página, para que não existam conflitos de interesse no momento em que os direitos e participações estejam sendo discutidos.
4.3 Estruturação de planejamento financeiro para preparação de rodada de investimento
A autora considera que há quatro aspectos de importância e que devem ser levados em consideração nesta etapa do ciclo de vida da startup e que serão observadas pelos possíveis investidores. A autora pontua como aspectos importantes: a estruturação societária da empresa; a questão de propriedade intelectual resolvida; não apresentar aspectos trabalhistas problemáticos envolvidos e; apresentar contratos que especifiquem claramente os negócios efetivados, parcerias e outras informações que se façam necessárias.
TEMA 5 – OPERAÇÕES DE INVESTIMENTO1
5.2 Técnicas para NDA – Non Disclosure Agreemment (acordo de confidencialidade)
Vieira et al. (2018) consideram que a necessidade desta atividade surge sempre que acontece a admissão de parceiros, sócios ou investidores. Esses acordos são eficientes quando minimizar o compartilhamento não autorizado de informações intangíveis (ideias e projetos) que representa uma prática oportunista e incorreta.
5.3 Term sheet
Pamplona (S.d.) define o term sheet como um contrato muito importante que caracteriza a negociação entre o empreendedor e o investidor de venture capital.
5.4 Due dilligence
O termo em inglês “Due Dilligence” pode ser traduzido para o português como diligência prévia e se refere ao processo de estudo, análise e avaliação detalhada de informações de uma empresa alvo da negociação e que normalmente é definida como Target (o alvo), com o propósito de identificação de eventuais distorções relevantes, decorrentes das práticas empresariais.
5.5 Formalização do investimento
A formalização dos investimentos em uma startup é um documento final que regulariza as condições estabelecidas entre as partes. Cada modelo de investimento e cada escritório de advocacia pode ter um modelo diferente para registro da atividade de formalização.
5.6 Cláusula de earn-out
Outro modelo de contrato comum e que estabelece as faixas de investimentos para que ocorra o aporte de valores que incluem: metas, vendas, lucros e desenvolvimento. Em outras palavras, o investimento se condiciona ao atendimento de performances
5.7 Cláusula de confidencialidade
A proposta é a defesa de ideias inovadoras que foram utilizadas na criação da startup. As condições estabelecidas exigem que todos os detalhes da transação e do objeto do negócio não sejam divulgados a terceiros sob pena de sanções e indenizações
5.8 Cláusulas de declaração e garantias
São cláusulas que buscam garantia que as partes se declarem legítimas para contratar e para assumir as obrigações previstas em ações diversas, havendo possibilidade de rescisão e multa, caso as declarações e garantias sejam comprovadas como falsas.
5.9 Fórum da semana
Questionar com os colegas de curso aspectos mal compreendidos sobre as questões de investimento das empresas startups.