Resenha Critica Centra Software

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Resenha Crítica de Caso
Fernanda Nunes Ramos
Trabalho da disciplina ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO
 
 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria
Rio de Janeiro 
2020
 CENTRA SOFTWARE
Referências: POULIQUEN, Laetitia; DEIGHTON, John. Harvard Business School. Rev 16 de Outubro de 2002. 504-P04
A presente resenha tem por objetivo a análise crítica do estudo de caso da Centra Software, empresa que operava com serviços de e-Learning e e-Meetings. A proposta é analisar a administração do conflito apresentado no caso, com base no conteúdo exposto na disciplina.
O estudo apresenta a Empresa Centra Software, fundada em 1995 por Leon Navickas. Em cerca de 2 anos, a empresa aumentou seu quadro funcional de 4 para 40, quando lançou seu principal profuto, o Symposium. Foi quando Navickas contratou Christopher Reed para o cargo de Vice-Presidente de Estratégia Corporativa. Em 1999, Steve Lesser foi recrutado para o cargo de Vice-Presidente de Vendas Internacionais.
Em poucos anos, com receita de US$ 23 milhões e 210 funcionários, a Centra atuava na América do Norte Europa e Ásia, com uma carteira de 440 empresas.
Na busca pela ampliação da cobertura de mercado da Centra, Lesser implantou o departamento de Televendas. Na visão de Lesser, havia necessidade de vendedores externos para penetrar nas organizações de primeira linha, porém a Televendas traria uma economia de cerca de US$ 100mil.
Já no início da atuação do departamento, uma vendedora externa manifestou sua insatisfação com uma venda realizada por um membro da equipe de televendas para uma das empresas cuja conta estava sob sua responsabilidade. O fato chamou a atenção de Leon Navickas, que pediu a Lesser e Reed sua opinião para conseguir o melhor rendimento utilizando os dois métodos com o mínimo de conflito.
O plano de negócios criado por Lesser orientava sua equipe de vendas para a captura dos gerentes de linha, apresentando garantia de retorno sobre o investimento. Já Reed, mantinha seu foco na atração dos gerentes de alto escalão, objetivando a otimização do tempo.
Com o decorrer da reunião, os impasses entre os gestores eram cada vez mais visíveis. Ambos apresentaram seus pontos de vistas, mas o clima de conflito permanecia. Para chegar a uma solução amigável, que favorecesse igualmente às duas equipes, seria necessário que Lesser e Reed colocassem em prática suas habilidades de negociação.
Os dados disponíveis davam aos vice-presidentes material suficiente para desenvolverem soluções e chegarem a um consenso. Porém a negociação não seguiu pelos pilares da negociação cooperativa, onde os setores trabalhariam em busca de um resultado positivo para a empresa. A competitividade entre Reed e Lesser dominaram a reunião, não deixando espaço para o clima ameno necessário à negociação.