Artigo_Aplicação da filosofia Lean Construction_Grenciamento_Obras

Prévia do material em texto

Acesse: www.ingepro.com.br 
 
E-mail: equipe@ingepro.com.br 
Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria 
Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia 
CEP: 97.105-900 - Santa Maria - RS 
 
 26
Aplicação da filosofia Lean Construction para o gerenciamento de 
obras no município de Itaperuna-RJ 
André Raeli Gomes (FacRedentor) araele@gmail.com 
Silvio Figueiredo Gomes Júnior (FacRedentor) silviofgj@gmail.com 
Resumo: A construção civil no Brasil encontra-se hoje com um relativo atraso tecnológico 
quando comparado a outros setores produtivos da país. Peculiaridades inerentes ao setor 
fazem com que a modernização do mesmo seja um desafio para os acadêmicos e 
responsáveis. Por se tratar de uma indústria muito tradicional e antiga, apresenta muita 
resistência a mudanças. Mesmo suas técnicas tendo se mostrado ineficazes durante os anos 
ainda encontra-se no ramo muita improvisação, quanto a planejamento e gerenciamento, o 
que leva a uma situação de grande desperdício de materiais, de mão-de-obra, e baixa 
produtividade. A Lean Construction (Construção Enxuta) pretende suprir as necessidades do 
ramo, no que diz respeito à redução do desperdício, aumento da produtividade e da 
qualidade das obras de engenharia. Este trabalho apresenta as atividades desenvolvidas em 
uma empresa de construção civil no município de Itaperuna-RJ, bucando implementar a 
filosofia Lean Construction, buscando melhorar seu processo produtivo. 
Palavras-chave: Planejamento; Gerenciamento; Produtividade; Lean Construction. 
1. Introdução 
Na construção civil são precárias as condições para o gerenciamento de projetos e 
obras. É atribuído à falta de um gerenciamento adequado o atraso do ramo da construção civil 
em relação a outros segmentos do setor produtivo. Os pesquisadores encontram imensas 
dificuldades para apresentar as adaptações necessárias às teorias e para disseminar novos 
conceitos, de forma a prover o meio da construção civil com os instrumentos práticos para a 
implantação de uma nova filosofia de produção. 
O gerenciamento de projetos é uma das áreas mais abandonadas na construção civil 
Poubel et. al. (2001) afirmam que a produtividade na construção civil pode ser melhorada 
através de um conjunto de modificações estruturais, tecnológicas, organizacionais, 
motivações psicológicas e das condições de trabalho. Desta forma, racionalizar a construção é 
um processo de produção, substituindo práticas rotineiras convencionais por processos 
sistematizados. 
 O planejamento de projetos de construção envolve o conceito de multiplicidade. O 
planejamento é muito mais do que um mero processo de tomada de decisões e deve ser visto 
como uma antecipação às ações de gerenciamento. O planejamento é um processo 
hierárquico, desenvolvido a partir de uma linha geral de objetivos que permitam viabilizar os 
meios e as obrigações necessários para a consecução e um roteiro detalhado de ações. Nelas 
estão incluídas partes ou toda a cadeia de atividades, compreendendo informações (busca e 
análise) e desenvolvimento, análise e avaliação de alternativas. 
 Para Faniran et. al. (1994), a Lean Production (Produção Enxuta) enfatiza a máxima 
efetividade de um processo de produção, ao mesmo tempo que procura a máxima eficiência 
do processo. Para atingir este patamar de eficácia e eficiência, devem-se usar ferramentas 
adequadas para o gerenciamento da construção. Uma ferramenta adequada deve satisfazer às 
necessidades do planejamento, ou seja, ser adequada ao tipo de projeto que pretende 
Acesse: www.ingepro.com.br 
 
E-mail: equipe@ingepro.com.br 
Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria 
Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia 
CEP: 97.105-900 - Santa Maria - RS 
 
 27
programar deve maximizar a utilização dos recursos e deve ser capaz de detectar as incertezas 
e apontar as causas dos problemas. Algumas aplicações desta metodologia podem ser 
encontradas em Klippel et, al. (2008), Mao e Zhang (2008), Sacks e Godin (2007) e Sacks et. 
al. (2007). 
 Embora tenha havido grande avanço no desenvolvimento de métodos de 
planejamento, ainda assim existe muita dificuldade em se alcançar a melhoria da eficiência do 
processo de construção (COHENCA et. al, 1989, FANIRAN et. al., 1997). Em vista disso, 
pesquisadores começaram a enfocar seus esforços de pesquisa no processo de planejamento 
de construções, em lugar de somente trabalhar em técnicas para melhorar a efetividade da 
execução. Estas pesquisas foram direcionadas principalmente para identificar meios de 
melhorar a eficiência do processo de planejamento da construção, de forma que os objetivos 
do cliente possam ser alcançados. 
 Um exemplo de ações nessa linha de pesquisa vem com adaptações dos conceitos de 
Lean Production para a área da construção. O gerenciamento efetivo do processo de produção 
deve se voltar para as atividades de conversão, pois são elas que efetivamente agregam valor 
ao produto, concentrando, no entanto, esforços na otimização dos fluxos, já que nessas 
atividades podem ocorrer perdas (KOSKELA, 1992). 
 Souza et. al. (1995) propõem o enfoque sistêmico em qualidade dentro das 
organizações. A qualidade no gerenciamento e execução de obras implica em ações formais 
no recebimento de materiais e equipamentos, na execução dos serviços por meio de planos de 
ataque, de suprimentos e físico-financeiros. O maior detalhamento dos procedimentos de 
execução e de inspeção é condição essencial para a qualidade dos processos de planejamento. 
2. Planejamento e Controle da Produção (PCP) 
2.1 Sistemática Last Planner 
Last Planner é um método de gerenciamento de projetos desenvolvido para enfrentar 
as situações encontradas na execução e controle da construção civil e tem sido desenvolvido 
desde 1992. O método tem surgido de maneira indutiva através de uma série de experiências 
industriais (BALLARD e HOWELL, 1998; BALLARD, 2000, COSTA et. al., 2007). 
2.2 PCP em empresas da construção civil 
2.2.1 Planejamento de longo prazo 
O planejamento de longo prazo consiste no primeiro planejamento a nível tático. Tem 
como principal produto o plano mestre (master plan). Neste nível são definidos os ritmos em 
que deverão ser executados os principais processos de produção. Em conjunto com os dados 
do orçamento, ritmo define um fluxo de despesas que deve ser compatível com o estudo de 
viabilidade, realizado ainda na fase do planejamento estratégico do empreendimento. 
(Formoso, 2000). 
O processo de planejamento e controle da produção facilita a implamentação dos 
princípios de Lean Production, na medida em que se busca reduzir atividades de 
movimentação, inspeção e espera, bem como aquelas atividades que consomem tempo, mas 
não agragam valor ao cliente final. 
 As informações contidas no plano de longo prazo serão difundidas nos diversos 
departamentos envolvidos com a execução da obra, como a própria gerência da obra, os 
responsáveis também serve para orientar o planejamento de médio prazo e a programação de 
recursos de compra ou aluguel de equipamentos e contratação de funcionários. 
Acesse: www.ingepro.com.br 
 
E-mail: equipe@ingepro.com.br 
Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria 
Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia 
CEP: 97.105-900 - Santa Maria - RS 
 
 28
 Os prazos que constam no plano de longo prazo são essenciais para a preparação do 
plano de médio prazo. Nesse nível as informações coletadas serão os percentuais de 
atividades atrasadas, no prazo e adiantadas. 
 Outra importante decisão, relacionada a esse nível de planejamento, trata da definição 
da estratégia de ataque à obra. Através deste estudo, é estabelecido o sequenciamento das 
atividades, eliminando-se possíveis interferência entre equipes e propiciando-se a melhoria 
dos fluxos de materiais e mão-de-obra dentro do canteiro. (KUREK, 2005). 
2.2.2 Planejamento de médio prazo 
O planejamento de méido prazo constitui-se num segundo nível de planejamentotático, que faz a vinculação entre o plano mestre e os planos operacionais. Neste nível, o 
planejamento tende a ser móvel, sendo, por esta razão, denominado de look ahead planning 
(planejamento olhado para frente). Os serviços definidos no plano mestre são detalhados e 
segmentados nos lotes em que deverão ser executados, de acordo com o zoneamento 
estabelecido. (FORMOSO, 2000). 
Seundo Ballard (1997), o plano de médio prazo pode servir a outros propósitos 
listados a seguir: 
a) Modelar o fluxo de trabalho, na melhor sequência possível, de forma a facilitar o 
cumprimento dos objetivos do empreendimento; 
b) Facilitar a identificação da carga de trabalho e dos recursos necessários, que atendam ao 
fluxo de trabalho estabelecido; 
c) Ajustar os recursos disponíveis ao fluxo de trabalho definido; 
d) Possibilitar que trabalhos interdependentes possam ser agrupados de forma que o método 
de trabalho seja planejado de maneira conjunta; 
e) Auxiliar na identificação de operações que podem ser executadas de maneira conjunta entre 
as diferentes equipes de produção; 
f) Identificar o estoque de pacotes de trabalho designados às equipes de produção. 
 O plano de médio prazo típico possui um horizonte de quatro semanas, contadas a 
partir da segunda semana, pois a primeira corresponde ao horizonte e compreendido pelo 
plano de curto prazo (BERNARDES, 2003). 
 Cada atividade desse plano será submetida a uma análise de restrições. A 
responsabilidade pela realização desse nível de planejamento é a gerência da obra, a partir da 
qual são produzidos os planos e a programaçao de recursos, da necessidade de verificação de 
estoques e análises de projetos. 
2.2.3 Planejamento de curto prazo 
O planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente a 
execução da obra. Em geral, é realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela 
atribuição de recursos físicos (mão-de-obra, equipamentos e ferramentas) às atividades 
programadas no plano de médio prazo, bem como o fracionamento dessas atividades em 
pacotes menores, denominados tarefas. Em obas muita rápidas ou nas quais existem muita 
incerteza associada ao processo de produção (por exemplo, reformas) o ciclo de planejamento 
de curto prazo pode ser diário. (FORMOSO, 2000). 
Assim, o plano de curto prazo consiste nas metas da primeira semana do plano de 
médio prazo, após a devida análise. O horizonte de planejamento é de uma semana, e detalha 
Acesse: www.ingepro.com.br 
 
E-mail: equipe@ingepro.com.br 
Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria 
Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia 
CEP: 97.105-900 - Santa Maria - RS 
 
 29
diariamente as tarefas a serem executadas. Outra fonte de informação é o plano de curto prazo 
da última semana de trabalho, pois as parcelas de atividades, não executadas na semana 
anterior, deverão entrar no próximo plano de curto prazo. São avaliados os problemas 
ocorridos no período anterior e tomadas as medidas cabíbeis. Em seguida, é efetuado o 
dimensionamento das equipes, os últimos ajustes no sequenciamento das tarefas e a 
verificação da disponibilidade dos recursos. 
A responsabilidade pela elaboração desse nível de planejamento é compartilhada entre 
a gerência da obra e os chefes de equipe de produção. A difusão da informação segue para a 
obra, para as equipes de produção e para os responsáveis pela compra e aquisição de 
materiais, de forma que haja tempo hábil para repor os estoques no prazo previsto. O campo 
de preenchimento mais importante dessa planilha é a causa dos problemas, quando não são 
executados os pacotes de trabalho. Essa informação possibilita ações preventivas para os 
próximos planos. 
3. Metodologia do trabalho realizado 
 Este artigo descreve as atividades realizadas junto à obra de um edifício residencial 
multifamiliar com 17 (dezessete) pavimentos projetados sobre um terreno de 544,80 m², e 
cuja área total de construção é de 8.595,40 m² composto de portaria – garagem; mais 05 
(cinco) pavimentos de garagem; 11 (onze) pavimento tipo, sendo 4 (quatro) apartamentos por 
andar, de uma empresa de construção civil na cidade de Itaperuna, Estado do Rio de Janeiro, 
para a introdução da filosofia Lean Construction ao seu processo produtivo. 
 Em um estágio inicial do trabalho, foram realizados estudos na empresa e na obra, 
buscando identificar sua estrutura administrativa e os processos produtivos utilizados. Em 
seguido, apresentação à empresa dos conceitos e das ferramentas sobre tema Lean 
Construction e, finalmente, propor atividades e processos buscando a racionalização do 
processo construtivo, buscando implementar os princípios de Lean Construction, listados a 
seguir: 
a) Estabilizar o fluxo de material e informação; 
b) Melhorar os processos construtivos; 
c) Produzir o necessário, quando necessário (just-in-time); e 
d) Otimização da mão-de-obra, reduzindo os tempos de ociosidade. 
Desta forma, o estudo seguiu as seguintes fases: 
3.1 Fases I, II e III 
 O desenvolvimento da pesquisa segue os parâmetros do trabalho desenvolvido por 
Kurek (2005) o qual é dividido em três fases: 
- a Fase I, exploratória, com a identificação da empresa, para o estudo e observação direta no 
canteiro de obras e para a descrição de seus processos; 
- a Fase II, a apresentação dos princípios de Lean Construction, e análise in loco; 
- e a Fase III, implementação, a avaliação e discussão dos resultados e uma proposta de 
diagnóstico para empresas construtoras. 
4. Apresentação dos princípios da construção enxuta à empresa e propostas 
 Koskela (1992) apresenta um conjunto de princípios para gestão de processos que 
visam benefícios ao sistema de produção através de modificações tecnológicas simples. 
Assim, os onze princípios da metodologia e sua devida aplicação são listados e descrita sua 
implantação, e foram apresentados à empresa em análise: 
Acesse: www.ingepro.com.br 
 
E-mail: equipe@ingepro.com.br 
Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria 
Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia 
CEP: 97.105-900 - Santa Maria - RS 
 
 30
4.1 Redução da parcela de atividades que não agregam valor 
 O canteiro de obras é o local no qual se dispõem todos os recursos de produção (mão-
de-obra, materiais e equipamentos), organizados e distribuídos de forma a apoiar e a realizar 
os trabalhos de construção, observando os requisitos de gestão, racionalização, produtividade 
e segurança/conforto dos operários. 
 Através de observação direta percebeu-se na obra a necessidade de um melhor arranjo 
físico do canteiro, que minimize as distâncias entre os locais de descarga de materiais, 
almoxarifado e seu respectivo local de aplicação (figura 1). 
 
Figura 1 – Almoxarifado da obra em estudo 
Sendo assim, a solução proposta é introduzir uma logística interna, para minimizar as 
distâncias entre os materiais, equipamentos e o local de utilização, diminuindo assim as 
atividades de fluxo, que não agregam valor ao produto (Figura 2). 
 
 
Figura 2 - Layout atual (canteiro de obras antes da identificação do princípio) e exemplo de layout 
para armazenamento e melhoria do fluxo de materiais. Fonte: Kurek (2005). 
4.2 Aumentar o valor do produto através das considerações dos clientes 
Considerando-se clientes internos os trabalhadores da empresa, principalmente os que 
realizarão a próxima tarefa respectivamente, e clientes externos as pessoas que adquirem os 
imóveis. Propõem-se a definição de tolerâncias de aceitação dos serviços, para que possam ser 
liberados para a próxima etapa, ou seja, o próximo cliente interno. 
Quanto à consideração dos clientes externos a proposta é a realização de reuniões de 
planejamento da obra, a qual deve garantir a conclusão da obra no prazo previsto e acordado 
Acesse: www.ingepro.com.br 
 
E-mail: equipe@ingepro.com.br 
Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria 
Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia 
CEP: 97.105-900- Santa Maria - RS 
 
 31
com o cliente como também a possibilidade do cliente definir acabamentos no imóvel (que já 
ocorre parcialmente atualmente). Em relação a estas reuniões, não houve tempo hábil, até 
agora, para sua realização. 
4.3 Reduzir a variabilidade 
Padronização dos processos de execução de serviços e recebimento de materiais, com 
inspeções no momento do recebimento. 
Inspeção das variabilidades nas dimensões dos blocos cerâmicos, especificações da 
ferragem recebida, conservação dos sacos de cal e cimento, etc. 
Neste momento, na obra em estudo, os materiais que chegam para a estocagem (figura 
3) são checados pelo estagiário, sendo que o mesmo também faz a quantificação e posterior 
encomenda dos mesmos quando necessário. 
 
Figura 3 – Estocagem de material na obra em estudo. 
4.4 Redução do tempo de ciclo 
Pretende-se reduzir o tempo envolvendo processamento, inspeção, espera e 
movimentação de uma atividade, reduzindo assim as atividades que não agregam valor num 
determinado ciclo. Utilizar informações do planejamento de longo prazo, possibilitando 
sincronizar as atividades e o planejamento de médio prazo para uma melhor visualização dos 
trabalhos para as equipes. 
4.5 Simplificação pela minimização do número de passos e partes 
Concentração de trabalhadores no mesmo posto de trabalho. Com o PCP, monitorar e 
controlar atividades de trabalho em uma mesma zona, por exemplo, pedreiros, que executam 
reboco, concentrando-se em um mesmo pavimento, reduz assim o número de trabalhadores 
serventes para auxiliá-los. 
4.6 Aumento da flexibilidade na execução do produto 
Esse conceito está vinculado ao processo de gerar valor ao produto, 
possibilitando mudanças rápidas no mesmo, para satisfazer as exigências do consumidor. 
Com a utilização de um sistema construtivo, utilizando laje plana, é possível a mudança 
de layout dos apartamentos, sem a preocupação com a localização de vigas, tornando o 
produto flexível a mudanças. Este princípio não pode ser aplicado para o caso da 
empresa em estudo neste trabalho, pois quando iniciado o estudo in loco a obra já estava em 
estágio de revestimento. 
Acesse: www.ingepro.com.br 
 
E-mail: equipe@ingepro.com.br 
Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria 
Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia 
CEP: 97.105-900 - Santa Maria - RS 
 
 32
4.7 Aumento da transparência 
 Para este caso propôs-se: Implantação do programa 5S, que é um método para 
organizar o espaço de trabalho, especialmente o espaço compartilhado (como a área de uma 
loja ou um escritório), mantendo-o organizado. Assim, deve-se dividir o canteiro em 
áreas e aplicar os cinco “sensos” (Utilização, Ordenação, Limpeza, Disciplina e Asseio), 
devido à carência na obra em questão de uma melhoria no ambiente de trabalho como mostra 
a figura 4. 
 
Figura 4 – Ambientes distintos de trabalho na obra analisada 
- Ainda, a criação de valor, tal como utilização do tapume, como gerador de imagem 
positiva da empresa, junto a consumidores e clientes em potencial, como apresentado 
na figura 5. 
 
Figura 5 – Tapume da obra analisada e exemplo de tapume. Fonte: Kurek (2005). 
Outras medidas citadas são: 
- Implantação de dispositivos de visualização e comunicação no canteiro, como 
um mural, para divulgação de prazos, metas e a perspectiva da edificação. 
- Tubo-fone para a comunicação entre o guincheiro e os trabalhadores dos pavimentos 
superiores. A comunicação com os pavimentos superiores é feita por rádio, porém o mesmo 
só se encontra no primeiro e no último pavimento, e em geral qualquer informação ou ordem 
que deva ser transmitida a funcionários em quaisquer pavimentos é dada pelo estagiário, que 
tem que ir de apartamento em apartamento se necessário. 
- Identificação de local de armazenamento de matérias, com instruções sobre os 
empilhamentos máximos de sacos de cimento e cal. 
Acesse: www.ingepro.com.br 
 
E-mail: equipe@ingepro.com.br 
Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria 
Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia 
CEP: 97.105-900 - Santa Maria - RS 
 
 33
4.8 Focar o controle no processo global 
Formação de parcerias com os fornecedores e avaliação dos mesmos. A identificação 
da cadeia de valor do produto da construção é um princípio da Lean Thinking (mentalidade 
enxuta), pois proporciona uma visão mais ampla do percurso do produto até chegar ao 
consumidor e possibilita a identificação de possíveis desperdícios que ocorrem, considerando 
a cadeia como um todo, como repetidas atividades de transporte, inspeções, estoques, 
retrabalho (PICCHI, 2001). 
Nesse sentido, na solicitação de materiais para obra, será enviada a ordem de compra, 
com a especificação do material e com um campo para a empresa avaliar o fornecedor, com 
relação aos itens de conformidade da especificação do produto, quantidade, qualidade e prazo 
de entrega. Tais informações serão armazenadas em um banco de dados, através do qual os 
fornecedores serão avaliados e os que não atingirem um percentual de conformidade de, por 
exemplo, no mínimo de 80%, são desclassificados e não poderão mais fornecer para empresa. 
Esta é uma forma de gerenciar, com base na melhoria contínua do processo como um 
todo. A integração entre os diversos horizontes de planejamento (longo, médio e curto 
prazo), é outra maneira de atender a esse princípio. Com o objetivo de que seja 
produzido apenas o necessário e na medida certa, sem a criação de superprodução 
(como tarefas adiantadas sem necessidade) e também sem comprometer a entrega da obra, 
como o atraso de tarefas. Essa forma de planejamento envolve o princípio de Lean 
Thinking de “puxar” a produção, apenas na medida necessária e no tempo certo. 
Dessa maneira, as informações contidas no plano de longo prazo são transferidas ao 
plano de médio prazo. Nesse horizonte, as tarefas apresentam-se com maior grau de 
detalhamento e identificação das restrições para execução das tarefas. 
Depois de eliminadas as restrições da atividade, esta atividade passa para o plano de 
curto prazo, que é o plano operacional. Analisando as informações de problemas coletados no 
curto prazo, pode-se retro-alimentar o planejamento e propiciar melhoras no sistema de 
execução da obra. 
4.9 Equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões 
Este princípio também não pode ser aplicado devido as suas melhorias terem 
maior eficácia na etapa de projetos, que já estavam finalizadas. 
4.10 Estabelecimento de melhoria contínua ao processo 
A introdução dos procedimentos de ação corretiva e preventiva possibilita a 
identificação de problemas, no processo, e suas prováveis causas. Esse procedimento é 
pertinente devido à intenção da empresa ingressar no PBQP-H (Programa Brasileiro da 
Qualidade e Produtividade do Habitat). 
Propõe-se então a criação de modelo de relatório de não-conformidade a ser 
implantado pela empresa. Neste relatório de não-conformidade, deve-se apresentar as ações 
em desconformidade, suas descrições, motivos de não-conformidade e quais suas ações 
corretivas a serem tomadas. 
Ainda, devido à essa intenção, propor-se-á a introdução da medição de 
indicadores para medir seus processos principais, os quais estão apresentados na figura 6 com 
as formas de medição. 
Acesse: www.ingepro.com.br 
 
E-mail: equipe@ingepro.com.br 
Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria 
Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia 
CEP: 97.105-900 - Santa Maria - RS 
 
 34
 
Figura 6 – Quadro de medição de indicadores para atendimento ao PBQP-H 
4.11 Fazer Benchmarking 
Consistem em um processo de aprendizado, a partir das práticas adotadas emoutras 
empresas, tipicamente consideradas líderes, num determinado segmento ou aspectos 
específicos (Isatto et. al., 2000). Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para 
avaliar produtos e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como 
representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional. 
5. Considerações finais 
Para atender a este princípio de Lean Construction, é importante a empresa conhecer 
seus processos, para que estes possam ser melhorados, através do aprendizado de práticas de 
outras empresas. Como apresentado, diversos estudos vem sendo apresentados com este 
enfoque. No entanto, percebe-se a grande dificuldade de implementação desta técnica, 
devidos a diversos fatores mas, principalmente ao fator cultural, onde a dificuldade em mudar 
uma metodologia já consolidada é muito grande.Até a conclusão deste trabalho, haviam 
sido implementadas as Fases I e II deste trabalho, com boa aceitação por parte da empresa 
e seus funcionários. A fase seguinte é, como já descrito, a implementação das propostas 
desenvolvidas nas fases iniciais e avaliação dos resultados, que, devido à vontade de 
melhoria, por parte da empresa, de seu processo produtivo, acredita-se poderá ser 
desenvolvido sem grandes dificuldades. 
Referências 
BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding Production: An Excential in Production Control. Techinical Report, 
vol. 97 (1), Califórnia, 1997. 
BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding Production: Excential Step in Production Control. Journal of 
Construction Engineering and Management, vol. 124 (1), 11-17, 1998. 
BALLARD, G. The Last Planne System of Production Control. A thesis submitted to the Faculty of Engineering 
of the University of Birmingham for the degree of Doctor of Philosophy. School of Civil Engineering. 
Faculty of Engineering. The University of Birmingham. 2000. 
BERNARDES, M. M. S. Planejamento e controle da produção para empresas da construção civil. Rio 
de Janeiro: LTC Editora, 2003. 
COHENCA, D.; LAUFER, A.; LEDBETTER, W. B. Factors affecting construction planning efforts. Journal of 
Construction and Management (ASCE), vol.115 (1), p.70-89, 1989. 
Acesse: www.ingepro.com.br 
 
E-mail: equipe@ingepro.com.br 
Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria 
Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia 
CEP: 97.105-900 - Santa Maria - RS 
 
 35
COSTA, A. C. F.; JUNGLES, A.E., OLIVEIRA, R. R. Diretrizes para o desenvolvimento da comunicação no 
gerenciamento de projetos: uma abordagem da teoria da ação como perspectiva de linguagem. III Encontro de 
Tecnologia de Informação e Comunicação na Construção Civil, Porto Alegre, 2007 
FANIRAN, O. O.; OLUWOYE, J. O.; LENARD, D. Application of the lean production concept to improving 
the construction planning process. In: 5th Annual Conference of the International Group for Lean Construction 
(IGLC-5) Proceedings p.39-52. Gold Coast, Queensland, Austrália, 1997. 
FORMOSO, C. T. Lean Construction: Princípios Básicos e Exemplos. NORIE/UFRGS, 2000. 
ISATTO, E. L.; HIROTA, E. H.; FORMOSO, C. T.; De CESARE, C. M.; ALVES, T. C. L. Lean construction: 
diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil SEBRAE-RS, Porto Alegre, 2000. 
KLIPPEL, A. F.; PETTER, C. O.; ANTUNES, J. A. V. Lean management implementation im mining industries. 
Dyna-Colombia, vol. 75 (154) 81-89, 2008. 
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. University of Stanford, Technical 
Report nº 72. Stanford, 1992. 
KUREK, J. Introdução dos princípios da Filosofia de Construção Enxuta no Processo de Produção em 
uma Construtora em Passo Fundo-RS. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – UPF, Passo Fundo, 2005. 
MAO, X.; ZHANG, X. Construction process reengineering by integrating lean principles and computer 
simulation techniques. Journal of Construction Engineering and management – ASCE, vol. 134 (5), 
371-38, 2008. 
PICCHI, F. A. Lean Thinking (Mentalidade Enxuta): avaliação sistemática de potencial de aplicação do setor 
da construção. Simpósio Brasileiro de Gestão da Qualidade e Organização do Trabalho no Ambiente Construído 
– SIBRAGEC, 2, Fortaleza, 2001. 
POUBEL, M. F. G.; GUARDIA, L. E. T.; QUALHARINI, E. L. Gerenciamento de Custos no Sistema 
Construtivo de Gesso Acartonado “DRYWALL”. Rio de Janeiro, 2001 
SACKS, R.; ESQUENAZI, A.; GOLDIN, M. Simulation of lean construction of high-rise apartment buildings. 
Journal of Construction Engineering and Management-ASCE, vol. 133 (7), 529-539, 2007. 
SACKS, R.; GOLDIN, M. Lean management model for construction of high-rise apartment buildings. Journal 
of Construction Engineering and Management-ASCE, vol. 133 (5), 374-384, 2007. 
SOUZA, R. et. al. Sistema de gestão da qualidade para empresas construtoras. São Paulo: Pini, 247pp., 1995.