CEAG - 02 LIDERANCA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL

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Curso de Estudos Avançados para Graduados
 LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL
VOLUME ÚNICO
COMUM
CEAG
IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR
MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
CURSO DE ESTUDOS AVANÇADOS PARA GRADUADOS
VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Liderança Transacional e
Transformacional do Curso de Estudos Avançados
para Graduados - CEAG
Edições(es):
1a Edição: SO BMA ED WILLY – 2019
2a Edição: SO BMA ED WILLY – 2020
Revisor(es) Pedagógico(s):
TEN PED FREDERICO – 2020
Revisor(es) de Diagramação:
SO BFT DINIZ – 2020
SO BET MENDES JR – 2020
GUARATINGUETÁ - SP
2019
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..............................................................................................................................1
CAPÍTULO 1 - MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE 
LIDERANÇA.................................................................................................................................3
TÓPICO 1.1 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL............................................3
CAPÍTULO 2 - COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA.............................................................15
TÓPICO 2.1 - COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA E MODELOS DE LIDERANÇA/ 
ESCALA DE COG.......................................................................................................................15
TÓPICO 2.2 - COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA DE COG...............................17
CAPÍTULO 3 - A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA AUTOAVALIAÇÃO 22
TÓPICO 3.1 - LIDERANÇA MILITAR..................................................................................22
TÓPICO 3.2 - AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA.........................................................27
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................31
EEAREEAR CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 11 / / 4040
INTRODUÇÃO
Prezado Aluno(a), parabéns por sua matrícula neste Curso de Aperfeiçoamento. Trata-se
de um grande momento em sua carreira. 
Possivelmente, você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila, entretanto, o que se pretende é sistematizar este conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado em sua posição hierárquica, em que serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
No primeiro Capítulo de nossa disciplina veremos os modelos transacional e o
transformacional de liderança, discutiremos seus principais aspectos suas características e a
relação no contexto de trabalho.
Seguiremos no segundo capítulo estudando um pouco sobre as competências e sua
plicação na liderança. Discutiremos as competências para liderança, os modelos de liderança e a
escala de COG e veremos as competências no modelo de liderança transacional e
transformacional.
Concluiremos nossos estudos vendo no terceiro capítulo a prática da liderança militar e a
autoavaliação da liderança.
Parabéns novamente e votos de sucesso em seus estudos
AD ASTRA, ET ULTRA!
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EEAREEAR CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 33 / / 4040
CAPÍTULO 1 - MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE 
LIDERANÇA
Olá! Ao longo da leitura você observará algumas estratégias das quais
utilizamos para facilitar a sua compreensão. Queremos que nosso contato
seja proveitoso, agradável e que essa fase da sua vida seja lembrada pelo
sucesso alcançado por meio de seu esforço e dedicação. Passaremos
algumas horas juntos e a todo momento estaremos dialogando sobre
assuntos os quais você convive diariamente. É importante destacar que
você será o “ator” nesta construção da própria aprendizagem, leia e
responda todos os questionamentos, respeite os marcadores, pois a
metodologia utilizada na confecção do material busca minimizar dúvidas,
produzir reflexões e desenvolver a sua aprendizagem e habilidades
necessárias. Compreender, interpretar, analisar e avaliar são pontos
importantes para a sua aprendizagem. Esperamos que nossa convivência
contribua ainda mais para seu aperfeiçoamento e habilidades necessárias
para seu sucesso profissional.
TÓPICO 1.1 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL
Veja isso!
Vídeo1 – Ouça, aprenda.. depois lidere.
Disponível em:
https://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal?
language=pt-br#t-41154
A liderança transacional ocorre quando o contato entre o líder e seus liderados existe com
o propósito de efetuar trocas de valor, podendo envolver aspectos econômicos, políticos ou
psicológicos (BASS, 1990). 
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPFDIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF
https://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal?language=pt-br#t-41154
https://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal?language=pt-br#t-41154
44 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
Nesse estilo de liderança, o líder trabalha com interesses e necessidades primárias dos
seguidores oferecendo recompensas em troca de esforço para alcançar os resultados
organizacionais desejados.
Esse estilo de liderança utiliza dois fatores para exercer a influência: Gestão da Exceção e
Recompensa Contingente. 
Gestão da Exceção 
A Gestão da Exceção envolve o acompanhamento dos resultados alcançados pelos
subordinados, a partir do qual o líder adota atitudes para corrigir os liderados que não
alcançaram os resultados esperados. Neste caso, utilizam-se críticas corretivas e feedback
negativo, normalmente retirando benefícios ou apresentando restrições para aqueles que não
alcançaram as metas organizacionais(NORTHOUSE, 2007). 
Sosik e Jung (2010) destacam que a gestão da exceção pode se manifestar basicamente de
duas maneiras: ativa e passiva. A forma passiva se caracteriza por uma postura de espera, como a
do bombeiro, ou seja, o líder fica na sua sala esperando algo errado acontecer para poder tomar
uma atitude corretiva, a partir de uma punição, por exemplo. Ele se importa com a tarefa, mas
age apenas quando alguém comete um erro.
Em contrapartida, a forma ativa pode ser comparada a um míssil teleguiado, ou seja, o
líder adota uma postura de busca constante pelo erro, fazendo com que as pessoas sejam
supervisionadas excessivamente, a partir de um controle intenso. Essa postura costuma ser
percebida pelos subordinados como falta de confiança nas pessoas, pois os processos são
vigiados o tempo todo. 
Recompensa contingente 
Northouse (2007) ressalta que a recompensa contingente traduz um processo de troca
entre o líder e seus liderados, no qual o esforço do liderado é barganhado mediante uma
recompensa específica. Sosik e Jung (2010) corroboram essa ideia acrescentando que a
recompensa contingente é mais uma opção disponível na faixa de atuação possível do processo
de liderança. 
Portanto, a utilização da recompensa como instrumento de geração de influência possui
algumas implicações que tendem a comprometer a qualidade da relação entre líder e liderado,
tendo em vista que pode gerar um processo de condicionamento perigoso, ou seja, a realização
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EEAREEAR CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 55 / / 4040
do trabalho que todos precisam fazer pode ficar associada a uma recompensa, que representa, na
verdade, uma conexão do subordinado com os seus interesses pessoais, em vez de conectá-locom a missão, os valores e os objetivos organizacionais. Ademais, quando o subordinado associa
o seu trabalho a uma relação de simples troca, é possível que ele queira ou exija mais para
continuar fazendo a mesma coisa. 
Um detalhe que merece ser alvo de reflexão está associado a uma condição subjacente à
utilização da gestão da exceção e da recompensa contingente. O primeiro elemento geralmente
se estabelece a partir da ameaça e da punição, gerando um ambiente permeado pelo medo. Esse
clima tem potencial para comprometer o processo de comunicação, principalmente quando
alguma coisa sai errada. Entretanto, em uma instituição que tem como pilares a hierarquia e a
disciplina, o Comandante não pode ter receio de usar essas ferramentas para manter a ordem em
sua Organização. Já o segundo elemento baseia-se na criação de expectativas de benefícios em
troca do cumprimento das obrigações dos liderados. 
A liderança transacional pode ser usada quando for pertinente para corrigir rumos, acertar
arestas e, principalmente, quando os liderados continuarem adotando comportamentos
inadequados, apesar das tentativas de influência por outras vias. O líder pode utilizar tanto a
punição quanto a recompensa para exercer influência, desde que a situação seja adequada a cada
caso. 
Deve-se destacar que, quando o tempo para realizar uma tarefa é muito curto, a atitude
transacional apresenta aplicabilidade e gera resultados satisfatórios. 
Contudo, o uso excessivo da liderança transacional pode gerar problemas a partir do
momento em que o líder não encontrar outras formas de influenciar seus subordinados. 
Após suas reflexões e a leitura do conteúdo acima, você saberia distinguir
esses dois modelos de Liderança?
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66 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
 1.2. MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
A liderança transformacional se constrói quando existe o engajamento dos envolvidos de
tal forma que líderes e liderados evoluem juntos para níveis superiores de motivação e
moralidade (BURNS, 1978, 2003). Para atingir essa condição, o líder fica atento às necessidades
do subordinado e faz o possível para que ele consiga alcançar seu pleno potencial. 
A estratégia utilizada pelo modelo transformacional leva em consideração quatro
elementos: 
➢ Influência idealizada;
➢ Motivação inspiracional; 
➢ Estimulação intelectual; e 
➢ Consideração individualizada. 
Por meio desses elementos, esse modelo espera: (1) elevar os níveis de consciência dos
liderados a respeito do valor e importância dos objetivos estabelecidos; (2) levar os liderados a
transcender seus próprios interesses, para o bem da organização; e (3) mover os liderados para
buscar necessidades cada vez mais amplas (BASS, 1990). 
Para que você compreenda melhor esses elementos, estes serão discutidos
com maiores detalhes nos parágrafos abaixo.
Cada Elemento é assim descrito: 
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Influência Idealizada
Nas palavras de Northouse (2007), a influência idealizada descreve líderes que atuam
como um exemplo de conduta para seus liderados. Nesse sentido, Sosik e Jung (2010) destacam
também que o líder deve demonstrar, constantemente, coerência entre o que diz e o que faz.
Ademais, ele deve, sempre que possível, falar sobre os seus valores e crenças a seus liderados,
sinalizando o alinhamento existente entre esses valores e as regras de conduta inerentes à
organização e às suas atividades. A partir dessa postura, é interessante que o líder aponte para os
aspectos morais e éticos de suas decisões, deixando bem claro que o bem comum e os interesses
da instituição estão acima dos interesses pessoais. 
Dessa forma, espera-se que o líder personalize um ideal a ser seguido, demonstrando que
os valores cultuados pela organização podem, e devem, ser seguidos, criando também uma
relação de identificação recíproca. 
Outra faceta da influência idealizada, segundo Sosik e Jung (2010), é a atitude do líder
que constantemente chama atenção para a missão da instituição, dando um sentido mais amplo
para o trabalho de cada um e valorizando o processo de cooperação e interdependência, na busca
constante da excelência por meio do trabalho em equipe. Ademais, é importante demonstrar no
seu discurso e nas suas atitudes que acredita que os obstáculos serão superados, retroalimentando
o sentimento de confiança mútua, elemento essencial para qualquer equipe madura. Enfim, o
líder deve ser uma pessoa íntegra, ou seja, as suas atitudes e comportamentos devem ser
pautados pela ética, honestidade, honradez e retidão de caráter. 
Motivação Inspiracional
Esse elemento representa os líderes que motivam e inspiram seus liderados a se
comprometerem e serem responsáveis pela evolução da organização. Neste ponto, deve-se
ressaltar a importância em estabelecer objetivos desafiadores aos subordinados. Entretanto,
segundo Sosik e Jung (2010), esse discurso precisa ser impregnado de entusiasmo, energia e
otimismo, pois, dessa forma, o líder tem mais condições de inspirar as pessoas e motivá-las a
fazer o que precisa ser feito. 
É importante buscar objetivos inovadores e não-convencionais, de forma que fique claro
que, a despeito disso, os objetivos são perfeitamente factíveis, trazendo uma visão de futuro
realista. O líder deve ressaltar que o alcance das metas organizacionais impacta a realidade de
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88 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
cada um dos liderados e apresentar os pontos positivos associados às conquistas destas metas
desafiadoras. 
A interação entre esses dois elementos é essencial, tendo em vista que possuem
características complementares. Um dos aspectos mais significativos do resultado da interação
entre esses dois elementos têm relação com a manutenção de uma rede sólida de valores
organizacionais, considerada como um dos caminhos mais eficazes para promover o
compromisso dos liderados. 
Um líder deve ter a capacidade de construir a união de sua equipe com a finalidade de atingir
um objetivo.
Estimulação Intelectual
Esse elemento prevê que a liderança estimule os subordinados a serem criativos e
inovadores. Destaca-se que o objetivo é incentivar o raciocínio dos liderados, questionando-os
constantemente a respeito de suas atividades, em busca de melhorias e possibilidades de
otimização de tarefas. Outrossim, não se trata de disponibilizar cursos de reciclagens práticos
teóricos, mas, principalmente, fazer com que todo o conhecimento dos liderados seja utilizado e
compartilhado em prol de melhorias para o trabalho. Segundo Sosik e Jung (2010), quando o
líder se depara com um problema, ele pode tentar encontrar a solução sozinho ou pode promover
uma discussão, envolvendo seus subordinados para que possam pensar juntos na busca por uma
solução.
O líder que utiliza o conhecimento dos seus subordinados a favor do processo cria neles
uma sensação de pertencimento, fazendo com que percebam que suas opiniões são ouvidas e
parte importante do fluxo institucional, além de promover um ambiente propício para que todos
se sintam motivados. Ademais,a solução encontrada pelo grupo tende a ser melhor do que seria
se apenas uma pessoa pensasse isoladamente. 
Consideração Individualizada
Esse elemento representa a criação de um clima de suporte favorável ao ambiente de
trabalho, no qual o líder escuta atentamente e individualmente as necessidades de cada liderado.
Pretende-se, com isso, aproximar o líder da realidade individual dos liderados e diminuir a
distância entre eles. Neste quesito, deve-se atentar não só para as necessidades profissionais, mas
também para as questões de cunho pessoal, e que podem interferir no rendimento e
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EEAREEAR CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 99 / / 4040
produtividade dos liderados. Segundo Sosik e Jung (2010), é importante considerar as diferentes
habilidades, necessidades e aspirações dos outros.
A consideração individualizada sugere que o líder deve ajudar a desenvolver os pontos
fortes dos seus subordinados, investindo tempo para dar feedback constantemente sobre o
desempenho deles e não se restringir a fazê-lo apenas uma vez por ano, durante a devolução do
processo de análise de desempenho, mas durante o cotidiano das atividades de trabalho. 
Outro ponto da consideração individualizada está associado à capacitação dos
subordinados, pois, a partir da identificação das necessidades e deficiências do mesmo, é
possível buscar alternativas que possam contribuir para o seu crescimento e incrementar a
qualidade dos resultados. Ademais, quando o subordinado lida diretamente com um líder que se
preocupa com o seu crescimento, cria-se um vínculo forte que tende a gerar motivação em
ambos.
Di Stéfano (2015) e Sosik e Jung (2010) concordam quando enfatizam a necessidade de o
líder ensinar e orientar seus liderados no processo de liderança (coaching/mentoring),
promovendo o desenvolvimento pessoal e criando espaço para preparar os futuros líderes da
instituição. 
Por fim, a consideração individualizada está associada ao tratamento das pessoas de
forma individual, sem diluir na generalização, tanto em situações em que alguém ou o grupo
comete alguma infração quanto naquelas que alguém ou o grupo faz algo louvável. É importante
que tanto a punição quanto o elogio sejam direcionados àqueles que realmente participaram das
respectivas ações. Dessa forma, o líder reconhece aqueles que merecem e é justo diante das
atitudes dos seus liderados. 
Enquanto a influência idealizada e a motivação inspiracional têm grande potencial para
inspirar as pessoas, a interação entre a estimulação intelectual e a consideração individualizada
complementa o modelo transformacional, tendo em vista que sugere uma atuação direta do líder,
no sentido de promover o crescimento contínuo das pessoas e contribuir, sobremaneira, para a
melhoria dos processos na busca incessante pela excelência dos resultados, a partir da
consolidação de um estado motivacional intrínseco dos envolvidos. 
Os líderes não devem abdicar da sua responsabilidade, sendo relevante que, dependendo
das circunstâncias, adotem uma postura transacional e/ou transformacional. Neste ponto, Yukl
(2006) defende que a liderança transformacional, quando comparada com a liderança
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1010 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
transacional, aumenta a motivação e o desempenho dos liderados de maneira mais duradoura.
Migueles e Zanini (2009) defendem que a liderança transformacional promove o alinhamento
das expectativas e dos valores individuais e organizacionais, conferindo personalidade às
relações de trabalho e trazendo maior confiança entre os liderados e o líder. Estes autores
denominam este modelo como “liderança baseada em valores” (MIGUELES; ZANINI, 2009). 
Northouse (2007) ressalta que a liderança transformacional produz resultados mais
promissores do que a liderança transacional. Enquanto a liderança transacional gera os resultados
esperados, a liderança transformacional apresenta performances muito superiores. Outrossim, um
bom líder não deve utilizar somente o modelo transacional, pois com esse modelo o líder alcança
os seus objetivos com mais facilidade, porém os liderados passam a agir somente para criar o seu
bem-estar individual, em detrimento do grupo ou da organização. 
Yukl (2006) argumenta que líderes eficientes utilizam uma combinação dos dois
modelos. Portanto, a liderança transacional deve ser utilizada em contextos específicos, sem
excessos, equilibrando sua utilização com elementos da liderança transformacional. A figura a
seguir demonstra a utilização da liderança transacional em conjunto com a liderança
transformacional. 
Tudo bem até aqui? Tenho certeza de que você saiu inteiro desse nosso
contato com este tema tão apaixonante!
Fig 1: USO DAS LIDERANÇAS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL
Fonte: Adaptado de Northouse (2007). 
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Influência
Idealizada
Motivação
Inspiracional
Estimulação
Intelectual
Consideração
Individualizada
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
LIDERANÇA 
TRANSACIONAL
Recompensa
Contingente
GestãodaExceção
Resultados
Esperados
Desempenho
Acima das 
Expectativas
 
EEAREEAR CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 1111 / / 4040
Para finalizar a perspectiva com o foco na díade líder/liderado, é importante que se tenha
consciência do impacto da atuação do líder na cultura organizacional. Para Schein (2009),
liderança e cultura organizacional são dois conceitos inseparáveis, que não podem ser entendidos
isoladamente. Primeiro, porque a cultura de uma organização determina os critérios para a
liderança e, segundo, porque é função do líder coordenar o gerenciamento e a evolução da
cultura. 
A cultura organizacional é definida como um padrão de suposições básicas
compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de
adaptação externa e de integração interna, que tem funcionado bem o suficiente para ser
considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo certo
de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas (SCHEIN, 2009). 
Pode-se relacionar a formação dos valores pela cultura organizacional com a abordagem
de liderança utilizada (MIGUELES; ZANINI, 2009). A adoção de uma abordagem transacional
ou transformacional de liderança tem relação direta com o desenvolvimento de novas percepções
acerca da atividade organizacional, acarretando a formação de novos valores e,
consequentemente, de novas culturas, convergentes ou divergentes aos objetivos
organizacionais. 
O desafio do líder é conseguir encontrar o equilíbrio na utilização desses dois modelos
que fazem parte integrante de uma faixa de possibilidades. Vale destacar que o trânsito
consciente pelas diversas opções dessa faixa depende da capacidade de o líder perceber e
compreender o contexto, ao mesmo tempo em que entende a essência do que faz em cada
momento no exercício da liderança.
“ Como dar praticabilidade a essa asserção preservando o mito dos distintivos? Como
introduzir o fator renovação basicamente uma atitude coletiva para melhorar e renovar, na
dinâmica funcional de uma organização militar de guerra? 82 Como tornar compatível o
relacionamento de obediência do sistema hierárquico com a necessidade de questionamento
criativo? Como criar entre Soldados de todos os níveis uma atração corajosa e permanentepelo
novo, pela proposta nova, pelo audacioso?” (O Caráter dos Soldados- Cel ref João Manoel
Simch Brochado (BIBLIEX 1999)
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1212 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou se referir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal avaliar seu
grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto neste capítulo?
Não se preocupe caso não saiba responder prontamente. A proposta é que
você consulte as suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante é que você
resolva os exercícios abaixo.
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EEAREEAR CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 1313 / / 4040
Exercícios de Aprendizagem do Capítulo.
 1. A liderança transacional ocorre quando o contato entre o líder e seus liderados existe com o
propósito de efetuar ________________, podendo envolver aspectos
________________,________________, e/ou ________________.
 2. Esse estilo de liderança utiliza dois fatores para exercer a influência:
____________________e ______________________.
 3. Descreva a relação líder-liderados no processo de Gestão da Exceção:
 4. Estabeleça a relação de ações entre líderes-liderados no processo de Recompensa
Contingente.
 5. Descreva a diferença de atitudes entre o Líder com o comportamento ativo e outro com
comportamento passivo, dentro do processo de Gestão da Excessão.
 6. 
 7. A liderança ____________________ se constrói quando existe o engajamento dos envolvidos
de tal forma que líderes e liderados evoluem juntos para níveis superiores de motivação e
moralidade (BURNS, 1978, 2003). 
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1414 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
 8. Enumere e descreva os elementos utilizados pelo modelo de liderança Transacional.
 9. A liderança ____________________ produz resultados mais promissores do que a liderança
____________________.
 10. Northouse (2007) ressalta que. Enquanto a liderança ____________________ gera os
resultados esperados, a liderança ____________________apresenta performances muito
superiores.
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EEAREEAR CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 1515 / / 4040
CAPÍTULO 2 - COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA
TÓPICO 2.1 - COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA E MODELOS DE LIDERANÇA/ 
ESCALA DE COG
Veja isso!
Texto1 – Modelos de Liderança. Disponível
em:
http://meguia.tv/wp-content/uploads/2017/07/eb
ook-meguia-2016_09-
modelos_de_lideranca.pdf
Você deve estar se perguntando: “tá, mas quais as competências para a
Liderança? Vamos buscar responder suas dúvidas estudando a
competência na Liderança e a Escala de COG logo abaixo.
Retomando a definição do termo competência, passa-se agora a discutir sobre seu
desenvolvimento ao longo da carreira do militar, sob a perspectiva construtivista de Le Boterf
(1995) que aponta para a competência não como um estado, mas antes um processo dinâmico de
permanente construção. 
Em todo processo de admissão e seleção para ingresso na FAB, independente de círculo
hierárquico, os candidatos passam por diversas fases, sendo uma delas o “Exame de Aptidão
Psicológica (EAP)”, coordenado pelo Instituto de Psicologia da Aeronáutica (BRASIL, 2014).
Nesta fase, os candidatos avaliados pelos psicólogos precisam apresentar competências mínimas
necessárias para o cargo que pretendem ocupar. Este padrão seletivo é chamado de perfil
profissiográfico, que consiste de uma lista de competências denominadas como desejáveis para o
bom desempenho na função de militar, que servirão de base para o desenvolvimento da
liderança, como, por exemplo, “comunicação”, “equilíbrio emocional”, “bom relacionamento
interpessoal”, “adaptabilidade”, etc. O intuito é selecionar, para adentrar nas fileiras da FAB,
indivíduos que já apresentem o maior número possível de competências listadas em cada perfil.
Contudo, considerando o desenvolvimento de competências como um processo dinâmico e
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPFDIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF
http://meguia.tv/wp-content/uploads/2017/07/ebook-meguia-2016_09-modelos_de_lideranca.pdf
http://meguia.tv/wp-content/uploads/2017/07/ebook-meguia-2016_09-modelos_de_lideranca.pdf
http://meguia.tv/wp-content/uploads/2017/07/ebook-meguia-2016_09-modelos_de_lideranca.pdf
1616 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
contínuo, tais indivíduos terão suas competências aprimoradas e outras serão acrescidas, forjadas
nos cursos e escolas de formação. Para tornar-se um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de
valores como hierarquia e disciplina, bem como adquirir proficiência técnica. 
Além de competências individuais, os cursos de formação também começam a trabalhar
as competências necessárias para LIDERAR, pois os oficiais necessitam liderar todos aqueles
que lhe são hierarquicamente subordinados, os suboficiais e sargentos precisam saber comandar
e liderar tropa e até mesmo os cabos e soldados exercem liderança entre si. 
Partindo da definição de liderança como um processo de influenciar pessoas para atingir
um objetivo comum, as competências para liderar consistem, basicamente, em saber como operar
tal influência e como construí-la. Portanto, pode-se afirmar que a primeira competência que um
líder deve ter é a capacidade de perceber sua equipe, compreender seu contexto, para, a partir
disso, julgar quais recursos poderão ser utilizados para efetivar um processo de influência eficaz
para o cumprimento da missão. 
Para isso, a teoria da escada de COG, é uma importante ferramenta para percepção do
funcionamento de uma equipe, pois nela Charrier (1972) define os cinco estágios de
desenvolvimento de equipes e qual o estilo o líder deve ter em cada um. Relacionando-os com as
cinco dimensões de competências (C-H-A-V-E), definidas na apostila de liderança I do CAS. 
Veja isso!
Para saber mais sobre as competências C-H-A-
V-E, consulte o capítulo 5 da MCA 2-1.
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPFDIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF
EEAREEAR CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 1717 / / 4040
TÓPICO 2.2 - COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA DE COG. 
FIGURA 1 - ESCADA DE COG - FONTE:CHARRIER(1972)
Conforme o quadro acima, em cada estágio de desenvolvimento da equipe o líder terá que
mobilizar competências específicas, lembrando que a principal delas é perceber em qual estágio
sua equipe se encontra. Neste exercício de percepção, o líder deve ter em mente que, da mesma
maneira que sua equipe pode progredir de um estágio para o outro, pode regressar a qualquer
momento para o estágio anterior. Ou seja,não necessariamente a equipe que está no estágio 4,
“cooperativo” irá para o estágio 5, “espírito de corpo”, pois podem surgir conflitos capazes de
fazer o grupo retroceder para o estágio 3, “competição pelo poder.” Portanto, independente do
prazo relacional de uma equipe, se seus integrantes ficarão juntos em uma missão de uma
semana ou de anos, o líder sempre deve estar atento aos membros da equipe e em como são
construídas as relações. 
Dito de outra forma, não se deve ignorar problemas de relacionamento e conflitos que
estejam ocorrendo na equipe só porque esta tem um prazo relacional curto. Até mesmo porque,
para que o líder seja diretivo e consiga chamar a atenção da equipe para o foco na missão, ele
terá que ter habilidade de construir relacionamentos capazes de produzir a cooperação. 
Para atuar dentro dos estilos de liderança definidos em cada estágio (diretivo, coaching,
suporte e delegar) o militar pode se utilizar dos elementos do modelo de liderança “Full Range”,
discutidos na apostila de Liderança II do CAA. Como esse modelo de liderança consiste numa
faixa de atuação, o líder pode transitar e agir, de acordo com o que julgar como necessidade da
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1818 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
equipe no momento. Por exemplo: a gestão da exceção e recompensa contingente, elementos da
Liderança Transacional, apresentam resultados mais rápidos, podendo ser utilizados nos estágios
nos quais o líder precisa ser mais diretivo, pontual. Já os elementos da Liderança
Transformacional (Influência idealizada, Motivação Inspiracional, Estimulação intelectual e
Consideração Individualizada) necessitam de mais tempo para serem desenvolvidos, porém são
bastante indicados para os estágios 3, 4 e 5 da escada de COG, uma vez que permitem construir
um relacionamento de confiança duradouro, que desenvolvem os subordinados para atingirem
seu pleno potencial. 
Entendendo que a competência é expressa pelo desempenho profissional dentro de
determinado contexto organizacional, os quadros abaixo relacionam as competências necessárias
para colocar em prática cada elemento do modelo de liderança “Full Range”.
Você saberia responder quais as Competências por meio da Escala COG?
no contexto de sua Organização Militar? Que tal prosseguirmos em nossa
jornada, contextualizando em sua própria Organização as competências
estudadas? Vamos juntos?
COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL 
FIGURA 2 - FONTE: ADAPTADO DE BASS E AVOLIO (1995). 
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COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
FIGURA 3 - FONTE: ADAPTADO DE BASS E AVOLIO (1995).
Para Rouco (citado por SPENCER e SPENCER, 2012), a liderança inspira e entusiasma
os outros por meio de uma visão partilhada, concretizada nos comportamentos. As competências
listadas acima demonstram maneiras de se obter resultados superiores em equipe por meio do
estabelecimento de um canal de comunicação aberto, que constrói confiança e encoraja os
subordinados a acreditar e internalizar os valores da organização, praticando-os em seu dia a dia,
numa mesma visão de futuro. Somado a isso, a partilha do poder e um elevado envolvimento no
processo de tomada decisão motivam os integrantes da equipe a participarem, implicarem-se no
processo do cumprimento da missão, produzindo neles influência não só no nível do
comportamento, mas sobretudo no nível de atitudes e percepção. 
O militar que exerce função de liderança em sua equipe, independente de seu nível
hierárquico, deve buscar desenvolver tais competências a fim de produzir um processo de
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2020 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
influência eficaz, obtendo resultados não só de obediência, mas sim de comprometimento em
seus pares e subordinados.
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou se referir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
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Avançamos mais um degrau acerca da Liderança Transacional e
Transformacional. Podemos verificar sua compreensão acerca do
conteúdo desse capítulo? Como nos exercícios de aprendizagem anterior,
a proposta é que você consulte as suas anotações, o fórum de debates ou
outro recurso, desde que responda as questões abaixo.
Exercícios de Aprendizagem do Capítulo.
 1. Segundo a perspectiva construtivista de Le Boterf (1995) que aponta para a competência não
como um estado, mas antes um processo ______________ de permanente construção. 
 2. Para tornar-se um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de valores como ______________ e
______________, bem como adquirir proficiência técnica. 
 3. Além de competências individuais, os _____________________ também começam a
trabalhar as competências necessárias para LIDERAR, pois os _____________________
necessitam liderar todos aqueles que lhe são hierarquicamente subordinados, os
_____________________ precisam saber comandar e liderar tropa e até mesmo os
_____________________ exercem liderança entre si. 
 4. Portanto, pode-se afirmar que a primeira competência que um líder deve ter é a
____________________________, _____________________, para, a partir disso, julgar quais
recursos poderão ser utilizados para efetivar um _____________________ para o cumprimento
da missão. 
 5. Enumere as cinco dimensões da competência:
_____________________,_____________________,_____________________,_____________
________ e _____________________.
 6. Elabore um quadro relacionando os modelos de liderança com as suas respectivas dimensões
e associe as competências necessárias para cada uma delas.
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2222 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
CAPÍTULO 3 - A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA AUTOAVALIAÇÃO
Estamos caminhando para o último assunto a ser discutido em nossa
disciplina. Até o momento nossa parceria foi muito proveitosa, pois tenho
a certeza de que sanou dúvidas e progrediu em conhecimentos. Mas,
vamos lá!
TÓPICO 3.1 - LIDERANÇA MILITAR
Veja isso!
Vídeo2 - LIDERANÇA MILITAR- Fomos
Heróis (trailler). Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?
v=WNbLEBdTJfc
Gostou do conteúdo até aqui? As “coisas” aparentam fazer mais sentido
para você? Isso é bom! Indica que você está crescendo profissionalmente.
Vamos seguir em frente vendo um pouco sobre a Prática de Liderança
Militar e sua Autoavaliação.
O fenômeno da liderança é algo relativamente simples de ser compreendido, por meio de
estudos e análise. Entretanto, exercitá-la, de modo a promover uma profícuaintegração entre os
seres, não é tarefa das mais fáceis. 
No caso específico da liderança militar, esteja o militar no cargo de Comandante ou em
qualquer outra função, independente do nível hierárquico, terá que lidar com indivíduos e
situações distintas. Desta feita, é missão impossível estabelecer condutas, preceitos e fórmulas
que contemplem todas as possibilidades para obtenção do êxito. Ressalte-se, pois, que para
liderar não é suficiente ter a intenção; é necessário reunir conhecimentos e habilidades que
suplantem o simples emprego da vontade. 
A partir das teorias apresentadas neste manual, que são fruto da introspecção e das
experiências vividas por vários líderes, construa a sua própria lista de conselhos, viva sob estas
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https://www.youtube.com/watch?v=WNbLEBdTJfc
https://www.youtube.com/watch?v=WNbLEBdTJfc
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regras e inspire os seus subordinados a encontrarem o seu próprio estilo de liderança, mas não se
esqueça: 
➢ Seja firme: Estabeleça um elevado padrão de performance da sua equipe e insista para
que eles alcancem a performance esperada. Não nivele por baixo nem pela média.
Reconheça os que superam as suas expectativas e corrija aqueles que não alcançarem o
padrão exigido. No longo prazo, as pessoas ficarão felizes e orgulhosas do trabalho que
elas desenvolveram. É muito provável que a moral da tropa aumente, o padrão de
apresentação pessoal melhore e você trabalhe com pessoas orgulhosas de fazer parte
desta equipe; 
➢ Saia de trás da sua mesa: Veja com os seus próprios olhos o que está acontecendo no
seu ambiente de trabalho. Seus subordinados perceberão que você está interessado nos
problemas deles, nas dificuldades em cumprir as tarefas, suas condições de trabalho e o
bem-estar deles. Muitos dos seus problemas relacionados ao gerenciamento de recursos
humanos diminuirão ao adotar esse hábito; 
➢ Procure os problemas: Se você acredita que não existem problemas na sua Unidade,
você provavelmente apenas não está ciente da existência de problemas que não sejam
óbvios. O segredo para conhecer esses problemas é fomentar um ambiente que encoraje
as pessoas a trazer os problemas até você. A maneira como você lida com os problemas
dará o tom para o seu efetivo sentir-se seguro em comunicar outros potenciais problemas
a você. Se um líder tem o hábito de “atirar no mensageiro”, ele só receberá notícias que o
agradem, mas isso não quer dizer que os problemas não existam; 
➢ Encontre o caminho crítico para o sucesso: Envolva-se pessoalmente em problemas em
uma escala de prioridades. Deixe que a sua influência seja percebida nas decisões vitais
do seu ambiente de trabalho. Não perca seu valioso tempo em decisões triviais. Dedique
o seu maior esforço às situações mais importantes, em que a sua liderança seja
fundamental. Não microgerencie sua equipe. Deixe que eles cresçam praticando a tomada
de decisão nas situações em que você pode conviver com uma decisão diferente da que
você teria tomado; 
➢ Tenha sensibilidade: Ouça o seu pessoal. Comunique-se com eles e seja compreensivo
com as necessidades deles. Aprenda a reconhecer os problemas e busque ideias novas.
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2424 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
Inove, seja criativo. Reconheça que a comunicação eficiente envolve o compartilhamento
de percepções. Não se isole do seu efetivo. Ouça, ouça e ouça!; 
➢ Não dê algo por certo. Cheque!: Não suponha que os problemas foram resolvidos. Ao
invés, verifique com os seus próprios olhos. Além disso, não suponha que o problema
resolvido continuará resolvido. A probabilidade que problemas “resolvidos” voltem a
acontecer é alta, então monitore e critique o processo. Lembre-se disso: “atitudes e
processos iguais, problemas iguais”; 
➢ Não se iluda, você vai errar: Lembre-se, nem você nem as pessoas ao seu redor são
perfeitos. É da natureza humana cometer erros, então não fique na defensiva quando as
coisas derem errado. Nada é pior do que um indivíduo que nunca faz nada de errado e
tem sempre na ponta da língua um álibi para todo e qualquer problema que tenha
ocorrido sob a sua supervisão. Esse deslocamento da responsabilidade do indivíduo para
o meio é muito comum e é tratado como um mecanismo de defesa dos seres humanos,
chamado de “deflexão” pela psicologia (POLSTER e POLSTER, 1979); 
➢ Não procrastinar: Não adie as decisões (principalmente as mais críticas) porque você
não está a fim de decidir o que fazer sobre o problema hoje. Não se iluda: amanhã não
será mais fácil decidir. Isso não significa que você deve se precipitar ou debruçar-se
sobre o problema de qualquer jeito com o único objetivo de se livrar dele. Entretanto,
assim que você tiver definido a atitude ou decisão correta a ser tomada, aja de imediato.
Não seja você o empecilho na resolução do problema; 
➢ Não tolere a incompetência: Tão logo você perceba que as pessoas estão dando sinais
de desinteresse, preguiça ou falta de habilidade para cumprir a tarefa, você deve ter a
coragem moral de fazer o que é certo. Às vezes as correções serão mais sutis, através de
ações disciplinares. Às vezes será necessário tomar providências que poderão inclusive
afetar ou mesmo interromper a progressão na carreira das pessoas. É seu dever como
líder prover assessoramento honesto à FAB sobre as potencialidades e defeitos dos
recursos humanos sob sua supervisão. Tão importante quanto afastar as pessoas que não
conseguem cumprir as suas obrigações é reconhecer e encorajar aqueles que se destacam
no cumprimento das suas tarefas. Tenha certeza que eles farão ainda melhor o trabalho;
➢ Seja honesto: Seja honesto ao comunicar um fato e exija que os seus subordinados
façam o mesmo ao comunicar-se com você. Os seus subordinados espelharão o seu
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EEAREEAR CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 2525 / / 4040
comportamento, então não tenha receio de falar honestamente. Nada é mais desastroso do
que meias-verdades, distorções e informação “floreada”, feita para agradar quem a ouve,
ainda que seja uma notícia ruim. Deixe que os seus subordinados saibam qual é a sua
opinião sobre o problema. Encoraje-os a irem até você quando quiserem saber a sua
opinião sobre algo que esteja ocorrendo na Unidade. Você precisa criar um ambiente de
confiança entre a sua equipe. E, finalmente, seja honesto consigo mesmo. Não mascare os
relatórios nem esconda as informações menos agradáveis dos seus supervisores. Lembre-
se que os seus subordinados observarão o seu comportamento com os seus superiores
hierárquicos para saberem como agir. Se eles perceberem que para você o que importa é
que as coisas pareçam bem, eles farão de tudo para esconder de você tudo aquilo que não
for boa propaganda; 
➢ Seja Responsável: O bom líder deve estar pronto para assumir a responsabilidade pelos
seus atos, assim como deve estar preparado para responsabilizar seus subordinados pelas
ações deles. Todos devem ser preparados para lidar com problemas difíceis encarando-os
com coragem, bem como discernir o certo do errado. Para isso, às vezes o líder deve
corrigir os desvios de conduta. Sob a perspectiva da liderança, nada pode ser mais danoso
para os subordinados do que a percepção que o líder faz aplicação seletiva de punições,
em que, para uma mesma falha, o líder toma diferentes atitudes; 
➢ Envolva-se: Bons líderes envolvem-se nas carreiras dos subordinados. Enquantoas
pessoas tendem a obedecer a comandos e ordens, elas respondem mais rapidamente e
geralmente empregam um esforço extra para os líderes que genuinamente se importam
com elas. A liderança pode ser observada no grau de eficiência, produtividade, moral e
motivação demonstrada pelos subordinados. Envolvimento do líder é, portanto, o
ingrediente fundamental para maximizar a performance do trabalhador e, por extensão, o
sucesso da missão; 
➢ Dê o exemplo: Dar o exemplo pode ser, às vezes, a parte mais difícil do exercício da
liderança. Entretanto, para ter sucesso, o líder deve constantemente realizar uma
autoavaliação e trabalhar as suas fraquezas. Líderes eficientes inspiram para o
cumprimento da missão em vez de guiar as pessoas. Eles tomam decisões justas e firmes
que são voltadas para o bom interesse da manutenção da ordem e disciplina, além do
cumprimento exitoso da missão. O papel do líder vai muito além do que ser responsável
pelo cumprimento da missão. Não se espera de um líder eficaz que apenas cumpra a
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2626 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
missão. Dele é esperado que exerça influência sobre o grupo e lidere a sua equipe para o
cumprimento da missão com cada vez menos recursos humanos, materiais e financeiros.
Apesar de ninguém exigir que o líder seja perfeito, um líder não pode exigir o melhor dos
seus subordinados se ele mesmo não tem o desempenho esperado. Por isso, dar o
exemplo é fundamental para que a liderança seja eficiente; e 
➢ Invista na formação de novos líderes: Talvez o último e grande desafio de um líder seja
a formação de novos líderes. Dito de outro modo, ninguém pode considerar-se
verdadeiramente um líder a menos que o produto de sua atuação frente a um grupo seja a
construção do espírito de liderança em seus subordinados. Portanto, invista em seus
seguidores: fomente neles o desejo, as condições e a capacidade de também serem
líderes. 
E então? Conseguiu identificar algum desses conselhos sendo seguido por
você?
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Veja isso!
Texto2 - O Líder Militar, uma visão Pessoal”.
Disponível no AVA.
Livros: Este Barco Também é Seu. ( Michael
Abrashoff, 2006). O Monge e o Executivo.
Hunter,James C. - Sextante / Gmt , 1998.
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TÓPICO 3.2 - AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA
Um líder deve compreender o escopo das suas responsabilidades. As perguntas a seguir
darão uma ideia do que é esperado de um líder e podem servir de guia para qualquer pessoa que
deseje desenvolver algumas competências básicas relacionadas à liderança na FAB. Se você for
totalmente honesto nas suas respostas provavelmente não responderá “sim” a todas as perguntas.
As suas respostas negativas lhe mostrarão onde os esforços para melhorar suas competências
relacionadas à liderança devem ser empregados: 
➢ Eu tenho a coragem para tomar decisões difíceis e me responsabilizar por elas? 
➢ Sou flexível quando tenho que lidar com mudanças inesperadas? 
➢ Eu consigo me manter entusiasmado e motivado quando confrontado com uma tarefa que
parece ser impossível de ser resolvida? 
➢ Estou disposto a oferecer o meu melhor mesmo que os meios sejam inadequados? 
➢ Eu consigo inspirar as pessoas para atingir resultados acima dos esperados? 
➢ Estou disposto a assumir riscos razoáveis para permitir que meus subordinados cresçam e
se tornem mais produtivos? 
➢ Estou disposto a permitir que meus subordinados sejam criativos? 
➢ O meu comportamento é aberto ao diálogo? 
➢ Eu realmente ouço o que está sendo dito ou só espero a minha vez de falar? Eu consigo
deixar de emitir um julgamento até eu conseguir reunir todos os fatos? 
➢ Estou disposto a aceitar as falhas dos meus subordinados como sendo minhas e a
reconhecer o sucesso deles como deles? 
➢ Eu consigo realizar várias coisas ao mesmo tempo? Eu dou conta de gerenciar um
trabalho complexo? 
➢ Eu sou capaz de cumprir ordens e de dar ordens claras aos meus subordinados? 
Enfim, esses são os conselhos básicos retirados da sabedoria e vivência de outros, e que
se mostram sólidos ainda hoje. É claro que conselhos desta natureza ajudam a guiar o líder
menos experiente, mas o sucesso depende muito mais de onde e de como o líder vai aplicar estes
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2828 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
breves conselhos. O melhor momento para começar a praticar esses ensinamentos é agora, no
seu ambiente de trabalho.
A sua área de influência pode ser pequena hoje, mas, acredite, ela vai aumentar conforme
você vai ascendendo na sua carreira na Força Aérea Brasileira. Então, não deixe para aplicar os
conceitos aqui descritos apenas quando ou se for designado para uma função de comando.
Conforme visto no início deste capítulo, a FAB espera que cada um dos seus componentes
desenvolva seu estilo próprio de liderança e que comece a exercer a influência sobre outros para
inspirá-los no cumprimento da sua missão. 
Ao dedicar-se ao aperfeiçoamento pessoal, cada um dos componentes da nossa Força
contribuirá para o preparo e o emprego da FAB em face aos desafios atuais e futuros que
certamente exigirão mais preparo, empenho e mais eficiência daqueles que fazem a FAB cumprir
a sua missão constitucional.
Vamos fazer
algumas
anotações!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal
uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na
hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
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Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua com suas
palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou se referir, elabore um mapa
mental ou um infográfico sobre o texto.
Exercícios de Aprendizagem do Capítulo.
Vejo que você está progredindo. Parabéns! Entretanto, precisamos avaliar
a qualidade de seu estudo. Não “pule” esta etapa, ela é essencial para seu
aprendizado.
 7. Organize um quadro contendo um resumo de todas as condições sugeridas para o bom
exercício de uma liderança eficaz e comente com suas próprias palavras cada uma delas.
 8. 
 9. A Força Aérea Brasileira espera que cada um dos seus componentes desenvolva seu estilo
próprio de ______________________________ e que comece a exercer a
______________________________ sobre______________________________ para
______________________________ no cumprimento da sua missão.
 10. Responda as perguntas contidas no tópico II, analise-as e verifique o tipo de liderança que
você está propenso a desenvolver.
 11. 
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3030 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
Para “fecharcom chave de ouro”, ponha em prática o marcador seguinte.
Roteirize o
seu estudo!
- Quais suas observações iniciais acerca do texto?
Identifique algumas palavras-chave e faça breves
anotações sobre elas.
- Faça uma breve descrição do texto. Quais
correlações e associações você pode fazer em relação
a ele? Compare-o a outras leituras que você já tenha
realizado. Faça breves anotações, infográficos ou
desenhos.
- Experimente decompor o texto em tópicos. Anote
cada tópico acrescido de um breve comentário. Após
isso, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas
próprias palavras a partir dos tópicos.
- Avalie todas as suas anotações de forma reflexiva.
Há algo que você possa melhorar?
- Tente explicar seu resumo para alguém, prepare
uma aula com 3 a 5 slides, ou faça um “mapa
mental” sobre o assunto estudado.
- Faça uma “busca” na Internet por algum texto,
infográfico ou vídeo que esteja relacionado com o
assunto e que possa ser acrescentado ao seu material
de estudo.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado Aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com sucesso,
Parabéns! Esperamos que em todos esses momentos que estivemos juntos você tenha
aproveitado e aprendido muito.
Durante nosso estudo realizamos leituras, aprendemos conceitos, verificamos novos
procedimentos. Fizemos anotações, resumos, exercícios, elaboramos roteiros de estudo e
dialogamos bastante, não foi mesmo?
Nesta disciplina, abordamos os principais conceitos relacionados aos modelos
transacional e o transformacional de liderança, discutimos seus principais aspectos suas
características e a relação no contexto de trabalho. Estudamos um pouco sobre as competências e
sua plicação na liderança. Vimos também os modelos de liderança e a escala de COG e as
competências no modelo de liderança transacional e transformacional. Concluímos nossos
estudos vendo a prática da liderança militar e a sua autoavaliação.
Encerramos ciclos, fechamos portas, terminamos capítulos, não importa o nome que
damos, o que importa é a sua aprendizagem e o seu crescimento profissional!
Com as saudações da Equipe do Berço dos Especialistas, sucesso em sua Missão!
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 3333 / / 4040 CEAG - CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONALLIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAREEAR
REFERÊNCIAS
Manual de Liderança da Força Aérea Brasileira MCA 2-1 
Gen Bgda Luiz Eduardo Rocha Paiva O LÍDER MILITAR: uma visão pessoal.)
Sun Tzu- A artre da Guerra- Século VII A.C. 
(Doutrina Militar a Alma do Exértcito) Disponível no Link: https://www.youtube.com/watch?
v=w8rVJrsH0mA
Programa de Formação e Fortalecimento de Valores(PFV), MCA 909-1.
“EIA AVANTE” A Energia dos Grupamentos Humanos. JOÃO MANOEL SIMCH
BROCHADO Cel Ref (QEMA) Exército Brasileiro edição eletrônica 2008
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https://www.youtube.com/watch?v=w8rVJrsH0mA
https://www.youtube.com/watch?v=w8rVJrsH0mA
	INTRODUÇÃO
	CAPÍTULO 1 - MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE LIDERANÇA
	TÓPICO 1.1 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL
	CAPÍTULO 2 - COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA
	TÓPICO 2.1 - COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA E MODELOS DE LIDERANÇA/ ESCALA DE COG
	TÓPICO 2.2 - COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA DE COG.
	CAPÍTULO 3 - A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA AUTOAVALIAÇÃO
	TÓPICO 3.1 - LIDERANÇA MILITAR
	TÓPICO 3.2 - AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS