Papel do Lider na tomada de Decisão

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UNIVERSIDADE ÓSCAR RIBAS
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS 
CURSO DE LICENCIATURA EM PSICOLOGIA
O PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO NA PRESPECTIVA DOS FUNCIONÁRIOS DO SERVIÇO DE MIGRAÇÃO E ESTRANGEIROS
LUANDA – 2019
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UNIVERSIDADE ÓSCAR RIBAS
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS
CURSO DE LICENCIATURA EM PSICOLOGIA
O PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO NA PRESPECTIVA DOS FUNCIONÁRIOS DO SERVIÇO DE MIGRAÇÃO E ESTRANGEIROS
LUANDA – 2019
INTRODUÇÃO
É notório que pessoas a todo o momento têm que decidir antes as mais diversas situações e sobre problemas o mais diferentes possível, utilizando-se para isso de suas experiências passadas, seus valores e crenças, seus conhecimentos técnicos, suas habilidades e filosofias, as quais norteiam a forma pela qual tomam decisões. Essas diversas maneiras de tomar uma decisão podem representar tanto o sucesso como o fracasso das pessoas que a tomam e daquelas que dependem deste processo, bem como da organização que estão inseridas, quando são investidas do poder decisório. 
Com a evolução do mundo e seu decorrente aumento de complexidade, as decisões também se tornam mais complexas nas organizações, exigem do líder e dos colaboradores precisão na tomada de decisão. No interior das organizações é muito difícil de encontrar tarefas que não tenham qualquer ligação com a tomada de decisão do líder. Ordens são transmitidas, memorandos escritos, palestras assistidas, missões, metas sendo desenvolvidas e avaliações feitas através de um processo de decisão.
A liderança tem sido o tema de pesquisas de significativa importância nos campos científicos da psicologia social e do comportamento organizacional desde 1930. Por se tratar de um campo de estudos aplicados nas organizações, esta intimamente relacionada com a evolução de estudo de outros campos científicos como psicologia, sociologia e antropologia.
A tomada de decisão é uma das actividades essenciais no contexto organizacional, pois tudo o que o líder vier a realizar, recairá sobre qual o melhor caminho a seguir, portanto eles necessitam de aptidões para obter êxito na função de liderar.
O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos: 
No primeiro capítulo, apresenta-se a introdução sendo expostas todas as orientações iniciais do trabalho. No segundo capítulo, evidencia-se o capítulo da Fundamentação Teórica, é neste capítulo que estão inseridas as teorias que se relacionam com o tema.
No terceiro capítulo, está exposto a Metodologia. No quarto capítulo, com a finalidade de complementar a argumentação, será apresentado, analisados e discutidos os resultados, por fim, serão apresentadas as considerações finais, sugestões e referências bibliográficas.
CAPÍTULO I – PROBLEMÁTICA
No presente capítulo, será feita a apresentação da problemática, onde se abordará o problema que serve de suporte para o actual estudo, a importância do mesmo, bem como os seus objectivos.
1.1 – Problema de estudo 
Desde os tempos antigos o trabalho faz parte da vida do ser humano, sendo o seu principal meio de subsistência. O homem não podia pensar em deixar o seu trabalho ou em estar feliz e motivado. Sua obrigação era trabalhar muito para sustentar sua família e a recompensa pelas suas actividades muitas vezes era apenas para manter sua sobrevivência. Não existia nenhum tipo de gestão ou avaliação de como os trabalhadores se sentiam. Os donos das terras e das indústrias não se importavam, só pensavam em suas rendas e no desenvolvimento dos seus bens.
Liderar uma equipa é mobilizá-la para a acção. É estimular, motivar para alcançar os objetivos, gerando resultados concretos. Mas quando o gestor não sabe liderar, acaba influenciando todo o ambiente e afectando o comportamento dos liderados. Um líder assim não atrai, nem retém talentos na própria equipa. E pior, pode anular o que seus colaboradores têm de melhor. Afinal, a produtividade e o comprometimento da equipa estão directamente relacionados com a liderança. 
Por isso, existem factores importantíssimos na liderança que precisam de atenção especial do gestor, para evitar problemas. Quando não recebem a devida dedicação do líder, cada factor pode gerar uma negativa para a equipa e seus resultados. 
As observações feitas no local de trabalho como o estagnamento das actividades laborais por falta de assinatura de documentos por parte do líder têm as vezes provocado constrangimentos no bom andamento do trabalho não só na instituição em causa como em outras instituições. Ainda se escutado por parte de muitas pessoas as lamentações dos maus serviços prestados, estes associados ao mau desempenho do líder, ao mesmo tempo há pessoas que enaltecem o papel do líder nos bons serviços que a instituição presta. 
Sendo funcionária dos serviços do SME nos livros de reclamação ilustra as lamentações dos utentes pelos maus serviços que as instituições do SME prestam desde a recepção, orientação para preencher os formulários até ao atendimento directo. Por estas e outras razões despertou-nos o interesse em trabalhar com este tema com o intuito de analisar o papel do líder no processo de tomada de decisões na perspectiva dos funcionários de uma unidade de atendimento do Serviço de Migração e Estrangeiro em Luanda concretamente no posto de atendimento do 11 de Novembro localizado no campo desportivo com o mesmo nome, para tal elaborou-se a seguinte pergunta de partida: Qual é a percepção dos funcionários do Serviço de Migração e Estrangeiro (SME, posto do 11 de Novembro) no que diz respeito ao papel do líder no processo de tomada de decisões?
1.2 – Importância do estudo
Encontram-se actualmente, na maioria das organizações, sistemas computacionais destinados a auxiliar e controlar as mais diversas actividades, gerando uma quantidade assustadora de dados. Pode-se afirmar que banco de dados e os sistemas que os manipulam se tornam componentes essenciais no quotidiano da sociedade moderna.
Diante das limitações de tempo e conhecimento, entre outras, o indivíduo impossibilitado de encontrar a decisão óptima, busca a mais adequada tendo em vista as condições disponíveis, a tomada de decisão vai muito além do momento de escolha, compreendendo outras etapas importantes.
Hoje nessa corrida contra o tempo, é indispensável que as organizações estejam representadas por líderes ou administradores, que visualize o todo positivo ou negativo, que atingirá a organização com sua tomada de decisão, a fim de diminuir ou eliminar danos, falhas, transtornos e (re) trabalhos. Embora possa-se dispor de meios tecnológicos para auxiliar, a capacidade de raciocínio precisa estar aliada à boa sensibilidade e ao bom senso crítico.
1.3 – Objectivos do estudo
1.3.1 – Objectivo geral
· Analisar o papel do líder no processo de tomada de decisões na perspectiva dos funcionários do Serviço de Migração e Estrangeiro (SME, posto do 11 de Novembro).
3.3.2 – Objectivos específicos
· Identificar o estilo de liderança utilizado pelo líder no processo de tomada de decisão no SME (posto do 11 de Novembro);
· Descrever se os funcionários têm autonomia para resolver situações pontuais na ausência do líder. 
CAPÍTULO II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O segundo capítulo é reservado à fundamentação teórica, onde apresentar-se-á a definição de alguns termos e conceitos utilizados e a apresentação do referencial teórico segundo conceituados autores.
2.1 – Definições e conceitos
Liderança para Chiavenato (2005, p. 183) é definida como uma “influência interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos”. 
Segundo Kazmier (1975 citado por Chiavenato, 2005) tomada de decisão é o acto ou efeito de tomar, de decidir, resolução, determinação, deliberação, desembaraço, disposição, coragemcapacidade de decidir.
Assim sendo, pode-se afirmar que tomada de decisão é um acto que exige firmeza ou coragem na resolução do problema, objetivando conquistar resultados positivos tanto pessoais quanto económico. 
2.2 – Liderança: contexto organizacional
Segundo Borges (2009, p. 5) “a atitude de liderar já era exercida muito antes de se encontrarem definições a respeito. Durante esse processo de definições, vários modelos de liderança foram desenhados pela sociedade”. Por aproximadamente três milhões de anos, o perfil de liderança era o do líder “sábio”, “místico” e “intuitivo”. Nesta época, as civilizações não se fixavam a terra, somente a religião os mantinha mais estáveis.
Na sociedade agrícola, o líder era o dono de fazenda, detentor de terras que geria seus funcionários com repreensões, dando origem aos líderes feudais. No período marcado pela Revolução Industrial, surge um novo perfil de liderança baseado no “gerente” pensante e analítico, mas que concentravam em suas mãos as decisões, sem a interferência do conhecimento ou criatividade de seus funcionários.
Neste contexto histórico é possível verificar que liderar era exercer um papel de imposição: eu mando e você obedece. Não era possível visualizar o desenvolvimento de liderança enquanto processo de mudança, de aprimoramento e de ação transformadora.
Para Borges (2009) com o aparecimento de novas demandas da sociedade, outros modelos de trabalho se fizeram necessários e as organizações tiveram que quebrar paradigmas. Hoje, fala-se em modelo de liderança, em líderes de líderes, em equilíbrio entre os enfoques para resultados e desenvolvimento do homem, bem como nas vantagens encontradas em comportamentos democráticos. O trabalhador deixou de ser executor e maquinário, para se tornar um profissional que se sinta livre e desimpedido para agir profissionalmente, de forma autônoma, responsável e que – obviamente – produza resultados. Assim, torna-se necessária uma visão empreendedora tanto para líderes quanto para liderados.
A liderança, dentro de uma visão moderna, está sendo buscada pelos simples fato da estrutura clássica se apresentar cada vez mais ineficaz: controlar empregados custa caro e não obtém a produtividade esperada da organização. Mais ainda, deve-se entender alguns princípios ligados à liderança, principalmente por tratar-se de um assunto que, conforme citado acima, é pesquisado há anos, e existem algumas abordagens a serem entendidas na evolução destes estudos.
A burocracia aplicada, tanto na gestão do Estado quanto nas empresas, vem para adequar normas e regulamentos em face de dois ambientes: o formalismo, cuja ênfase recai nas tarefas organizadas pela rigidez da burocracia, e nas relações humanas, reconhecendo-se a importância das pessoas no processo de industrialização, (Chiavenato, 2005).
Este modelo burocrático era passível de erros ou disfunções, denominados de descaminhos da burocracia, por pautar-se no controle rígido das ações empresariais, incentivarem práticas contrárias à boa gestão empresarial e não refletir um posicionamento moderno.
Diante deste quadro de falência da burocracia, abre-se espaço para estudos científicos sobre motivações e valorização do ser humano, focados no perfil dos líderes por significar a sobrevivência empresarial em épocas de turbulência. Segundo Chiavenato (2005) a partir daí, foram formuladas novas teorias sobre liderança, com o objetivo de estudar e traçar o perfil de um líder em um ambiente de negócios.
2.2.1 – Características de um líder
Lacombe (2005, p.214) demonstra que um bom líder, além de motivar, deve possuir as seguintes características: confiança em si; crença no que faz; visão clara de onde quer chegar; boa capacidade de comunicação; tomar decisões e ter calma em momentos de crise; visualizar o sistema como um todo; entender que a diversidade das pessoas traz força para a equipe; avaliar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares certos em momentos certos e motivar os seus liderados;
Verifica-se então, que a liderança é uma qualidade que faz com que alguém seja capaz de influenciar e conduzir o grupo para um objetivo.
Para ser um bom líder em uma organização, não é tão simples, ele vai precisar de muita influência e para que isso aconteça o líder terá que convencer o seu superior que a sua idéia é eficaz, ou seja, que sua ideia irá funcionar.
2.2.3 – Pessoas
A liderança envolve os subordinados ou seus seguidores, que podem obedecer ou não. É o que vai definir o status do líder, pois sem subordinados, todos os predicados do líder são insignificantes.
Considerando que, cada indivíduo tem sua gama própria de necessidades humanas, que se expressam também no grupo. Além disso, a situação ou fatores externos exercem grande influência no grupo que também tem sua personalidade ou características, ou seja, os traços de personalidade do grupo variam de acordo com seus objetivos (Krause, 1988, citado por Stoner & Freeman, 2002).
Se a personalidade do grupo é em função de seus objectivos, o líder pode valer-se dos objectivos do grupo como apoio para fazer o grupo evoluir. Quando Stoner e Freeman (2002, p. 344) se referem à influência de pessoas como fator determinante da liderança, Krause (1988, citado por Stoner & Freeman, 2002) amplia este pensamento, citando outros fatores que se relacionam às pessoas, são os fatores psicológicos e sociológicos e que seu êxito depende da atitude integrada e dirigida para um objetivo comum e ao grupo em se tratando de pessoas.
Os factores psicológicos e sociológicos possuem outras nuances, visto que, lidar com pessoas, envolve sentimentos, crenças, família, cultura, valores. Lembrando que cada indivíduo é único e cada qual possui seus próprios sentimentos, cultura e valores. Sendo assim, pessoas são fundamentais, não há como exercer liderança sem elas. Então, o líder precisa considerar o ser humano como algo a ser respeitado muito, e ter habilidades para lidar com ele, visto que, a liderança depende da aceitação integral do líder pelo grupo, e de sua capacidade de integrar esforços (Krause,1988, citado por Stoner&Freeman, 2002).
Desta forma, o papel do gerente, que atua como líder dentro da empresa, é de suma importância para que os subordinados se sintam bem e proporcionem um atendimento de qualidade aos clientes.
2.2.4 – Poder
A liderança implica poder no sentido de que, ela envolve a distribuição do poder entre os líderes e os membros do grupo. O poder segundo Stoner e Freeman, (2002, p.344), é a capacidade de exercer influencia, ou seja, de mudar de atitudes ou o comportamento do grupo ou de um indivíduo. O grupo tem poder embora menor que o líder, eles pode moldar e moldam vários tipos de atividades grupais.
O poder do administrador vem de cinco bases (cinco poderes): poder de recompensa, coercitivo, legítimo, de recompensa, de referência e de competência. O potencial do administrador líder é proporcional ao número de valores agregados dessas fontes. O tipo de poder mais usado pelo líder é que definirá o tipo de liderança que ele exerce (Stoner&Freeman, 2002, p. 344).
Assim, é correcto afirmar que se o líder não tem a especialização necessária para dominar um trabalho, ele nem pode dizer ao subordinado como este o deve fazer nem pode supervisioná-lo para certificar-se de que esteja sendo feito corretamente. No entanto, ele poderá amparar-se em suas relações com os subordinados ou então do poder de recompensa ou referência. Faz isso por oferecer um salário mais alto, privilégios, certas “imunidades”, que para outros não seria possível usufruir.
2.2.5 – Estilos de liderança
Pautado nos conceitos de liderança já mencionados, Krause (1999) esclarece que existem fatores determinantes da liderança, os quais são as necessidades humanas fundamentais dos indivíduos, o modo de ser do grupo propriamente dito, a situação e a personalidade do chefe. De acordo com estes determinantes ele apontou três tipos de liderança, a democrática, a autocrática e a liberal.
Explica Krause (1988, citado por Stoner & Freeman, 2002) que,“em determinadas situações, a liderança autocrática é a mais adequada; sob certas situações, a liderança democrática é a melhor; sob determinadas condições, a liderança liberal é a melhor”.
Desta forma, pode-se afirmar cabe ao líder o dever de saber quando ser democrático, quando ser liberal e quando se impuser, ou seja, para cada situação ele tem de saber como se comportar. Além disto, deve-se ter sempre em mente que: “liderança autocrática não significa ditadura; liderança democrática não é por tudo a voto; liderança liberal não significa ausência de liderança” (Krause, 1999, p. 75).
A liderança é específica em relação à situação que no momento se investiga, e há-de levar em conta também a realidade de cada empresa na hora das decisões. Observe na tabela abaixo que expõe algumas características dos três estilos de liderança:
Tabela nº 1 – Estilos de liderança e suas características 
	Clima
	Atitude do grupo
	Tomada de decisão
	Responsabilidade
	Autocrático 
	Obediência 
	No chefe
	 No chefe
	Democrático
	Cooperação
	Chefe / grupo
	Chefe / grupo
	Liberal
	Iniciativa
	Indivíduos
	Indivíduos
Fonte: Krause (1999, p.76).
Para diferentes tipos de situação obviamente exige diferentes tipos de comportamento, e não há razão para crer que um comportamento de liderança altamente estruturado possa ser padrão de eficácia. Não obstante, não encontramos nenhuma relação entre desempenho organizacional e comportamentos específicos de liderança. Diante disto, cabe indagar se há relações entre o desempenho do líder e os estilos de liderança, ou seja, a abordagens mais gerais de liderança.
Antes de qualquer coisa, não existem comportamentos exclusivos e específicos de líderes. Os “comportamentos de liderança” típicos, como dirigir, planejar, controlar e supervisionar, também são mantidos, vez por outra, por indivíduos que não ocupam posição de líder. É costume pedir a um empregado para preparar um plano de trabalho, para ensinar o trabalho à outra pessoa, para inspecionar o serviço, ou mesmo para avaliar o trabalho do companheiro. De modo geral, a maioria dos supervisores e seus empregados diferem na frequência com que se comportam de determinadas formas.
O problema de estudar o comportamento de liderança torna-se mais difícil porque normalmente as funções de decisão, como planejar, dirigir e avaliar ocorre com intervalos pouco frequentes. Muitas vezes é difícil de definir, por exemplo, uma ordem de um administrador pode ser apresentada sob a forma de pergunta ou sugestão, sua avaliação pode ser expressa por um sorriso ou por um silêncio saliente. Outras vezes a função do supervisor consiste muitas vezes em passear calado pelo local de trabalho, parando ocasionalmente para indagar dos subordinados como vão as coisas.
O comportamento dos líderes, segundo os três estilos de liderança está sintetizado no quadro a seguir criado por Chiavenato (2000, p. 138):
Tabela nº 2 – Os três estilos de liderança
	Conduta autoritária
	Conduta democrática
	Liberal (Laissez faire)
	Toda determinação de política
é feita pelo líder.
	Toda questão de política de discussão e de decisão é feita pelo prupo, encorajada pelo líder.
	Toda liberdade para decisão do grupo ou dos indivíduos, sem participação do líder.
	Técnicas e etapas de actividades didáticas pelo líder; um só ponto é tratado de cada vez; as etapas futuras permanecem sempre em grande parte confusas.
	Perspectiva de atividade estabelecida pendente de um período inicial de discussão. As etapas gerais na direção do objetivo do grupo são esquematizadas; ocorrendo necessidade, o líder sugere duas ou três técnicas dentre aquelas que o grupo pode escolher.
	O líder fornece os materiais variados; se lhe pede, ele fornecerá informações suplementares. Ele não toma parte da discussão.
	O líder, habitualmente, determina a cada membro o seu trabalho e seus colegas de equipa.
	Os membros são livres para trabalhar com um colega de sua escolha; a decisão das tarefas é confiada ao grupo.
	Ausência completa de participação do líder.
	O dominador é pessoal nos seus elógios e nas suas críticas ao trabalho de cada membro, porém permanece fora da participação ativa ao grupo, exceto na demonstração. Ele é amistoso ou bastante impessoal e às vezes hostil.
	O líder é objetivo ou realista nos seus elogios e suas críticas e procura ser, espiritualmente, um membro regular do grupo, sem para isso cumprir uma parte demasiada do trabalho.
	Raros comentários sobre a actividade do grupo, a não ser quando solicitados; nenhuma tentativa para participar ou para interferir com o curso dos acontecimentos.
Fonte: Chiavenato (2000, p.138).
2.2.6 – Perfil do líder
Segundo Chiavenato (2000) há líderes de todo tipo, tamanho e disposição – altos, baixos, alinhados, desleixados, jovens, velhos, homens, mulheres. Conforme Bennis (1996, p.39) todos parecem abrigar alguns, se não todos, dos seguintes ingredientes: visão maior, paixão, integridade, curiosidade e audácia.
O primeiro ingrediente básico de um líder é uma visão maior. O líder tem uma ideia clara do que quer fazer – tanto no campo profissional quanto pessoal – e força para persistir diante de reveses e mesmo derrotas. Você só pode chegar a algum lugar se saber onde está indo e porquê.
O segundo ingrediente básico da liderança é a paixão – a paixão silenciosa pelo que a vida pode oferecer combinada a uma paixão específica por uma vocação, uma profissão um rumo. O líder ama o que faz e ama fazê-lo. O líder que exala paixão transmite esperança e inspira outras pessoas. Este ingredientetende a manifestar-se de maneiras diferentes – às vezes sob a forma de entusiasmo.
Outro ingrediente básico é a integridade. Acredita-se que há três elementos essenciais que compõem a integridade: autoconhecimento, sinceridade e maturidade. Sinceridade é chave para o autoconhecimento. A sinceridade baseia-se na honestidade e pensamentos e ações, na devoção fervorosa a princípios, na integridade absoluta.
Maturidade é importante para um líder porque liderar não é simplesmente mostrar o caminho e dar ordens. Todo líder precisa ter passado pela experiência de ser um seguidor, ou seja, ter aprendido a ser dedicado, obediente, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas, não ser servil e sempre ser honesto. Quando alguém identifica estes atributos em outros, poderá estimular outros e valorizá-los.
Integridade é a essência da confiança, que não é propriamente um ingrediente de liderança, mas um produto. È uma qualidade que precisa ser conquistada. Quem a confere são colegas e seguidores, sem ela o líder não funciona. Outros dois ingredientes básicos de liderança são curiosidade e audácia, (Chiavenato, 2000).
O líder reflete sobre tudo quer sempre aprender mais, está disposto a correr riscos, experimentar, tentar coisas novas. Não teme o fracasso, mas explora os erros, sabendo que aprenderá com eles.
Embora Chiavenato (2000) fale de ingredientes básicos, não está se referindo a características inatas que não podem ser mudadas. Como provam as trajetórias de incontáveis reis depostos e herdeiros ineptos de grandes fortunas, os verdadeiros líderes não nasceram líderes, mas se fizeram líderes e normalmente por conta própria. Líderes inventam a si mesmo.
Ainda existem diversos ingredientes que formam o perfil do líder, os quais são relacionados por Bennis (1966, citado por Chiavenato, 2000):
· Compartilhar visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e estratégias;
· Ser ético;
· Perscrutar, monitorar o ambiente;
· Contribuir na formação de valores;
· Ter habilidade na busca de clarificação de problemas;
· Ser criativo;
· Fazer da informação sua ferramenta de trabalho;
· Ter iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia;
· Visualiza o sucesso;
· Construir formas de auto-aprendizado;
· Conhecer seus pontos fortes e os fracos;
· Ouvir e ser ouvido
· Reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que podecontribuir;
· Viabilizar a comunicação;
· Pensar globalmente e agir localmente;
· Reconhecer o trabalho das pessoas;
· Ter energia radiante.
O líder aprendefazendo uso de sua experiência cotidiana. Ela fornece o conteúdo para seu saber. É necessário que ele expanda sua consciência para além dela. Mantenha as conquistas da razão, da ciência e da tecnologia, e libere a intuição presente na toma de decisão de todo gestor.
2.2.7 – Diferença entre o líder e o chefe
Trata-se de dois conceitos comumente confundidos, mas que guardam diferenças entre si, tanto que não são excludentes, isto é, um chefe pode ser também o líder ou não faria esclarece: chefe é aquele que dispõe de autoridade formal mediante a investidura em cargo previsto na estrutura orgânica, decorrente do estatuto da instituição, e cujas atribuições outorgam capacidade para representá-lo, deliberar e decidir dentro das limitações de sua competência. Na prática é quem manda, tendo alguma forma de poder e possibilidade de coagir alguém para realizar determinada tarefa ou missão. (Faria, 1982, citado por Oliveira, 2009).
Esse autor explica que o líder é seguido de forma espontânea porque é capaz de unir o grupo, levando-o coeso na perseguição dos anseios comuns, mantendo um bom relacionamento e, além disso, “possui grande identificação com seus companheiros”. (Faria, 1982, citado por Oliveira, 2009).
Comparativamente, enquanto o chefe se limita a dar ordens e exigir obediência, o líder estimula o trabalho em equipa, motiva e orienta o funcionário. Para o mesmo autor, gerentes estão mais envolvidos em como fazer no curto prazo e com os resultados financeiros; já os líderes são mais preocupados com o cumprimento da missão empresarial, com a intenção estratégica e com a realização dos sonhos de todos, empresa e funcionários, Oliveira (2009. p. 219) diz que o líder enfoca a educação, o desenvolvimento, a orientação, o estímulo, o talento, a inovação, a confiança, o “fazer as coisas certas”. 
O chefe enfoca o mando, a disciplina, a supervisão, a coordenação, o controle, e estrutura, o sistema, o “fazer as coisas de maneira certa”. Os líderes utilizam, de maneira sustentada e adequada, todo o potencial de suas capacidades, considerando tanto as lógicas, analises e técnicas, quanto às capacidades, intuitivas, conceituais e de sentimentos. Aprendem com outras pessoas, mas não são feitos pelas outras pessoas. Isso não é um jogo de palavras, mas a apresentação de uma situação em que os executivos devem fazer uma auto-análise e pensar muito sobre a abordagem de atitudes das pessoas, (Oliveira, 2009, p. 220).
Para se consolidar uma situação de desenvolvimento estratégico, deve-se ter um processo participativo. E para interligar o desenvolvimento estratégico, é necessário interagir com as outras partes da administração estratégica como, por exemplo, o controle estratégico, que está correlacionado a resultados efetivos.
2.3 – Tomada de decisão
Para Kazmier (1975 citado por Oliveira, 2009) diagnóstico é a primeira fase do processo de tomada de decisão que tem como função de identificar e aclarar o problema. Descoberta de alternativas a criatividade do administrador é muito importante. A análise, a qual inclui a comparação dos possíveis cursos de ação e a escolha de uma das alternativas.
Assim, o processo de tomada de decisão vai ser arrolado nos campos da liderança. A história reflete tentativa para explicar a natureza da liderança. Alguns autores têm dado ênfase à teoria do grande homem, conforme esta teoria as principais tendências da sociedade teve início por grandes homens. A teoria da liderança de que a época produzia o homem é defendida pelos seus defensores, onde concluíram que os chamados grandes homens eram o produto do seu tempo de condições e tendências culturais, no qual eles vieram trabalhando.
Esses estudos mostraram que o líder deve valorizar o trabalho dos indivíduos e das equipes, ressaltando os aspectos positivo do que foi realizado e influindo na construção de um ambiente estimulante para a realização das atividades, portanto a produção não depende apenas da qualidade da matéria-prima e da perfeição do funcionamento das modernas máquinas, a produtividade em geral de um grupo tem correlação com determinados tipos de liderança.
2.3.1 – Tipos de problemas e níveis de decisão
Mesmo adotando a simplicidade imposta pela racionalidade limitada, os problemas e métodos de decisão precisam ser classificados e analisados com detalhe. “Sob o ponto de vista da tomada de decisão, os problemas podem ser classificados em três categorias: problemas estruturados, semi-estruturados e nãos estruturados” (Shimizu, 2001, p.29).
Um problema é considerado estruturado ou bem definido se sua definição e fases de operação para chegar aos resultados desejados estão bem claras e sua execução repetida é sempre possível. Tem-se como exemplo de problemas bem estruturados: folha de pagamento, lançamento contábil e operação de processamento de dados em geral.
Para Shimizu (2009) os problemas semi-estruturados são problemas com operações bem conhecidas, mas que contém algum fator ou critério variável que pode influir no resultado, como acontece com o problema de previsão de vendas ou problema de compras.
Já os problemas não estruturados, tantos os cenários, como o critério de decisão, não estão fixados ou conhecidos a prior. Um exemplo de problema não estruturado mencionado por Shimizu é a operação de escolha da capa de uma revista semanal ou primeira página de um jornal de circulação diária, na qual diversas alternativas estão previstas, mas todas podem ser substituídas, na última hora, se algum fato importante ocorrer.
Além disso, a decisão sobre qualquer um dos três tipos de problema pode ser diferenciada por nível de decisão:
· Estratégico – em geral, decisão para dois a cinco anos;
· Tático – decisão para alguns meses e até dois anos;
· Operacional – alguns dias ou alguns meses; 
· Despacho ou liberação – liberação para algumas horas ou alguns dias.
Existem superposições entre os tipos de problemas e os níveis de decisão, mas a responsabilidade de decisão cabe a grupos distintos de decisores. Por exemplo, o problema da escolha da capa de uma revista semanal pode ser decido em nível operacional, se as opções para a escolha da capa da revista foram decididas em uma reunião semanal dos editores, ou pode receber decisão do tipo de despacho, se a necessidade de alteração ocorrer durante a impressão das revistas.
Um problema não estruturado, como investimento em PeD, não pode ter uma decisão em nível operacional, mas apenas em nível estratégico. Muitos problemas semi-estruturados ou não estruturados de grande porte só podem ser analisados e resolvidos, de maneira satisfatória, mediante decisão que envolva sistemas especialistas, rede neural ou algoritmos difusos. (Shimizu, Tamio, 2001, p.58).
Por outro lado, Ansoff (1977, citado por Shimizu, 2001) define a decisão estratégica como a que se preocupa principalmente com problemas externos, ou com a empresa e seu ambiente. As decisões táticas preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa, de modo a criar alternativas de execução que visam aos melhores resultados. As decisões operacionais visam a maximizar a eficiência do processo de conversão dos recursos, a rentabilidade das operações correntes. Embora distintas todas as decisões interagem entre si, são interdependentes e complementares.
Shimizu (2001, p.73) julga que muitos excelentes decisores não utilizam uma teoria para ajudá-los a decidir e lança a seguinte dúvida: “As boas decisões são acidentais, ou existem princípios lógicos que guiam o raciocínio no processo de decisão”
De acordo com a afirmação de Ansoff (1977, citado por Shimizu, 2001) no processo de tomada de decisão, existem vários enfoques sobre decisões empresárias individuais ou em grupo. Decisões estratégicas tendem a ser tomadas por esses grupos.
2.3.2 – Modelo teórico de processo decisório
A modelagem teórica de processo decisório supõe que a tomada de decisão gerencial seja racional no sentido de que os gerentes fazem escolhas consistentes, de valor maximizado dentro de restrições especificadas (Robbins&Decenzo, 2004, p.119). Para estes autores,um tomador de decisão perfeitamente racional seria plenamente objetivo e lógico. Definiria um problema com cuidado e teria uma meta clara e específica. Além disso, as etapas nos processos de tomada de decisão levariam consistentemente à escolha da alternativa que maximiza aquela meta.
Neste sentido, Bazerman (2004, p. 5) coloca que “um processo racional de decisão subentende que o decisor seguiu seis fases de um modo totalmente racional, isto é, os tomadores de decisão (1) definem o problema perfeitamente, (2) identificam todos os critérios, (3) ponderam acuradamente todos os critérios segundo suas preferências, (4) conhecem todas as alternativas relevantes, (5) avaliam acuradamente cada alternativa com base em cada critério e (6) calculam as alternativas com precisão e escolhem a de maior valor percebido”.
De acordo com as colocações de Robbins e Decenzo (2004, p. 81)“algumas suposições de racionalidade perfazem o modelo racional de processo decisório que é o fundamento das modelagens teóricas sistematizadas para as tomadas de decisão”. Estas suposições de racionalidade podem ser:
· O problema é claro e inequívoco; 
· Uma meta única e bem definida deve ser alcançada;
· São conhecidas todas as alternativas e consequências;
· As preferências são nítidas; 
· As preferências são permanentes e estáveis;
· Não existe nenhuma restrição de tempo ou de custo;
· A escolha final maximizará a recompensa económica.
Tratando das suposições de racionalidade, Robbins e Decenzo (2004) afirmam que estas muitas vezes não se mantêm verdadeiras porque o nível de certeza exigido pelo modelo racional raramente existe. Ou seja, os autores dizem:
A certeza infere que um gerente pode tomar uma decisão precisa porque o resultado de cada alternativa é conhecido. No mundo real, sabemos que esse não é o caso. A maior dos gerentes, portanto, precisa tentar atribuir probabilidades aos resultados que pode surgir. Esse processo é conhecido como lidar com risco. Quando tomadores de decisão não têm pleno conhecimento do problema e não conseguem determinar nem mesmo uma probabilidade razoável de resultados alternativos, eles precisam tomar sua decisão sob uma condição de incerteza (p. 81).
Outra questão importante de ser tratada quando se fala de pressupostos de racionalidade, que é a própria definição desta última. Bazerman (2004) define racionalidade no contexto do processo decisório como sendo o processo de tomada de decisão que leve ao resultado ótimo, dada uma avaliação precisa dos valores e preferências de risco do tomador de decisões.
Além do mais, o autor diz: “o modelo racional é baseado em um conjunto de premissas que determinam como uma decisão deve ser tomada em vez de descrever como uma decisão é tomada” (Bazerman, 2004, p. 06). Restrições de tempo e custo limitam a quantidade e a qualidade das informações disponíveis. 
Além disso, os tomadores de decisões retêm somente uma quantidade relativamente pequena de informações em sua memória útil. Para finalizar esta questão, Bazerman acrescenta que limitações de inteligência e de percepções restringem a capacidade de os tomadores de decisões “identificarem” a solução ótima a partir das informações que estão disponíveis. E concluiu que, juntas essas limitações os impedem de tomar as decisões ótimas que o modelo racional pressupõe.
2.3.3 – Etapas do processo decisório
O processo decisório é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. O processo decisório exige sete etapas, segundo Chiavenato (2004, p. 349). A saber:
· 1ª Percepção da situação que envolve algum problema;
· 2ª Análise e definição do problema;
· 3ª Definição dos objetivos;
· 4ª Procura de alternativas de solução ou de cursos de acção;
· 5ª Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
· 6ª Avaliação e comparação das alternativas;
· 7ª Implementação da alternativa escolhida;
Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas são seguidas à risca. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas “3”, “5” e “7”, podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não há pressão, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.
2.3.4 – Estilo de solução de problemas
A tomada de decisão é uma das atividades essenciais no contexto gerencial, pois tudo o que o gerente vier a realizar recairá sobre qual o melhor caminho a seguir, portanto eles necessitam de determinadas aptidões para obter êxito na função de gerenciar. “A tomada de decisão é o processo de identificar os problemas e as oportunidades e em seguida solucioná-los. A tomada de decisão envolve esforços antes e depois da escolha real.” (Daft, 2005, p.196).
As pessoas geralmente diferem na maneira que procedem para solucionar problemas. Jung identificou quatro funções relativas a esse processo: sensação, intuição, pensamento e sentimento. Daft esclarece que coletar informações e avaliar informações são atividades separadas, sendo que a coletapode ocorrer por meio da sensação ou da intuição. Já a avaliação é realizada através do pensamento ou do sentimento. Jung ainda completa que somente uma das quatro funções, sensação, intuição, pensamento e sentimento, é dominante em uma pessoa. Porém, “as funções de coleta de informações normalmente são combinadas com as funções de análise das informações” (Daft, 2005 p. 196).
Desta forma, observa-se na literatura especializada algumas formas específicas para a resolução de problemas administrativos. Algumas destas formas são apresentadas na tabela nº 3 a seguir:
Tabela nº 3 - Estilos de Solução de problemas ligados a tomadas de decisões 
	Estilo pessoal
	Tendências das Acções
	Prováveis Ocupações
	
Sensação - Pensamento
	Enfatiza detalhes, fatos, ações
É um pensador, decisivo aplicado;
Foca em metas no curto prazo e é realista;
Elabora regras e regulamentos para julgar o desempenho.
	Contabilidade;
Produção;
Programador;
Pesquisa de marketing;
Engenharia.
	
Intuitivo - Pensamento
	Prefere lidar com problemas teóricos ou técnicos;
É um pensador criativo, progressivo eperceptivo;
Foca nas possibilidades usando análises pessoais
É capaz de considerar várias opções e problemas simultaneamente.
	Design de sistemas;
Análise de sistemas;
Direito;
Média/alta gerência
Professor de administração,
Economia.
	
Sensação - Sentimento
	Mostra preocupação por problemas humanos actuais e da vida real;
É pragmático, analítico, metódico e consciente;
Enfatiza os fatos detalhados sobre pessoas em vez de tarefas;
Foca em estruturar organizações para o benefício das pessoas
	Supervisor;
Consultoria;
Negociação;
Vendas;
Entrevistas.
	
Intuitivo - Sentimento
	Evita especificidades
È carismático, participativo, voltado às pessoas e prestativo
Foca em opiniões gerais, temas amplos e sentimentos.
	Relações públicas
Publicidade
Recursos humanos
Política
Fonte: Daft (2005, p.360).
A tabela nº 3 resume os quatro estilos de solução de problemas, assim como os tipos de ações a que geralmente tendem em situações diversas, combinados com suas possíveis ocupações. Percebe-se que o estilo Sensação- Pensamento esta relacionado com um perfil que enfatiza fatos e possui um pensamento racional mais desenvolvido. Observa-se também que suas ocupações mais indicadas são atribuições que exploram mais as análises quantitativas. 
O estilo Intuitivo-Pensamento traz indivíduos que focam nas possibilidades usando análises impessoais e são capazes de lidar com várias opções e problemas simultaneamente. Tendem a ser advogados, analistas de sistemas e da alta gerência, ou seja, ocupações que se utilizam de uma análise completa dos fatos. Já o estilo Sensação - Sentimento aparece em indivíduos que se focam nos benefícios humanos e ao mesmo tempo são práticos e metódicos. Suas prováveis ocupações estão relacionadas com atividades que possuem um alto grau de comunicação e negociação, porém leva-se em conta também resultados. 
E por último, temos o estilo Intuitivo-Sentimento que é encontradoem pessoas que não se importam com especificidades e buscam um consenso geral do grupo na solução de algum problema, e que seja benéfico a todos. Possuem muita facilidade de comunicação e de entender os problemas de cada indivíduo de um grupo, e por isso se ocupam com atividades relacionadas à comunicação com grandes e diversificados grupos (Daft, 2005).
2.3.5 – Organização como um sistema de decisões
Segundo Chiavenato (2004, p. 348) o comportamento humano nas organizações é visualizado de maneira diferente pelas várias teorias da Administração. Segundo ele, são:
· Teoria Clássica da Administração: Considera os indivíduos participantes da organização como instrumentos passivos, cuja produtividade varia e pode ser elevada mediante incentivos financeiros (remuneração de acordo com a produção) condições físicas ambientais de trabalho favoráveis. É uma posição simplista e mecanicista.
· Teoria das Relações Humanas: Considera os indivíduos participantes da organização como possuidores de necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que precisam ser identificados, estimulados e compreendidos para obter sua participação na organização, condição básica para sua eficiência. É uma posição limitada.
· Teoria Comportamental: Os indivíduos participantes da organização percebem, raciocinam, agem racionalmente e decidem a sua participação ou não participação na organização como tomadores de opinião e decisão e solucionadores de problemas.
O tomador de decisão, segundo Chiaventato (2004, p. 348) está inserido em uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias (curso de ação) para alcançar resultados. A decisão envolve uma opção.
Para a pessoa seguir um curso de ação, ela deve abandonar outros cursos que surjam como alternativas. Há sempre um processo de seleção, isto é, de escolha de alternativas. O processo de seleção pode ser uma ação reflexa condicionada (como digitar as teclas do computador) ou produto de raciocínio, planeamento ou projeção para o futuro. Todo curso de ação é orientado no sentido de um objetivo a seralcançado e segue uma racionalidade. O tomador de decisão escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, sua decisão é racional.
2.3.6 – Teoria das decisões
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão, segundo Chiavenato (2004, p. 348) envolve seis elementos, a saber:
1) Tomador de decisão: É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas futuras de ação;
2) Objetivos: São os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações;
3) Preferências: São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha;
4) Estratégica: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos; O curso de ação é o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode dispor;
5) Situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afectam sua escolha;
6) Resultado: É a consequência ou resultante de uma dada estratégia.
CAPÍTULO IV – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Já no quarto e último capítulo, dedicar-se-á a apresentação dos resultados da pesquisa (colheita feita com o questionário) bem como a análise e discussão na visão de alguns autores.
4.1 – Apresentação, análise e discussão dos resultados
Tabela nº 7 – Descrição dos inqueridos sobre ser ou não líder de equipa na organização.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Sou
	4
	12,12
	Não sou
	3
	9,09
	Já fui
	13
	39,39
	Nunca fui
	13
	39,39
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
No que tange os dados da tabela nº 7 dos 100% de inqueridos; 39,39% (13) disseram que já foram líderes e igual número disse que nunca foram; 12,12% (4) afirmam ser líder e 9,09% (3) não é líder. Assim sendo, pode-se afirmar que actualmento a organização conta com 4 líderes. 
Para Limongi-França e Arrelano (2002) a liderança é o processo social onde as relações se estabelecem por meio das pessoas e das influências que exercem umas nas outras. 
O núcleo desse processo é composto pelos líderes, liderados, um fato e um momento. Tal processo ocorre em várias unidades sociais como em famílias, instituições, política, trabalho, esporte e organizações. Em qualquer um desses espaços é possível observar que toda pessoa é capaz de exercer influência sobre as outras, ou seja, toda pessoa é, potencialmente, um líder. 
Chiavenato (1999, p. 257) acredita que a liderança “é essencial às organizações e é necessária em todos os tipos de organização, principalmente nas empresas e em todas as demais funções da administração”: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. 
O líder tem o papel de incentivar, orientar e ensinar os colaboradores. “Todo líder causa um profundo impacto na vida das pessoas” (Chiavenato, 2004). Para Zenger e Folkman (2008) possuir conhecimento do negócio, do produto, ter habilidades para analisar e reconhecer os problemas, inovar e ter iniciativa, é algumas das competências fundamentais de líder. 
Tabela nº 8 – Descrição dos inqueridos sobreconversa entre líderes e liderados, a fim de definir o que precisa mudar para melhorar o desempenho do mesmo e da equipa.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Nunca
	3
	9,09
	Sempre
	2
	6,06
	Algumas vezes
	25
	75,76
	Só quando alguém comete
	3
	9,09
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
No que concerne os dados da tabela nº 8 dos 100% de inqueridos; 75,76% (25) afirmaram que os líderes conversam algumas vezes sobre o que precisa mudar para melhorar o desempenho do mesmo e da equipa; 9,09% (3) disseram que nunca e igual número afirmou que só quando alguém comete e apenas 6,06% (2) declararam que os líderes conversam sempre. 
Segundo Braz (2015) as organizações precisam de líderes que desenvolvam as habilidades de suas equipes, tornando-as mais eficientes, produtivas, inovadoras e integradas. A partir dessa necessidade, a liderança passou a ser um assunto amplamente discutido. A todo o momento surgem novas abordagens, treinamentos e estratégias para o desenvolvimento desta habilidade que é um desafio para os gestores.
O objetivo do líder é a prosperidade de seu negócio ou empreendimento, para isso, deve-se desenvolver o capital humano, sendo as pessoas o principal meio para que as organizações alcancem seus resultados e concretizemsuas missões, e esse desenvolvimento depende do líder. Líderes devem buscar o melhor de si e dos membros de sua equipa, sempre com foco no resultado. Com isso, mostra-se a pertinência em se investir na liderança, objetivando preparar seus liderados a alcançar vantagens competitivas que diferencie a empresa do mercado.
Tabela nº 9 – Descrição dos inqueridos sobre a autonomia para resolver alguma situação pontual na ausência do líder.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Nunca
	2
	6,06
	Sempre
	2
	6,06
	Algumas vezes
	21
	63,64
	Somente quando orienta
	8
	24,24
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Sobre a autonomia para resolver uma situação pontual na ausência do líder: 63,64% (21) dos inqueridos dizem que têm algumas vezes; 24,24% (8) somente quando o líder orienta e outros 6,06% (2) dizem ter a autonomia sempre e igual número nunca.Tendo em conta as respostas, pode-se dizer que os inqueridos têm algumas vezes autonomia para resolver alguma situação pontual na ausência do líder.
Delegar poderes não é fácil, é muito raro encontrar alguém que saiba ensinar e convencer seus liderados com medo muitas vezes de ser substituído por eles, o que gera muitos riscos em várias dimensões. O líder visionário prevê os riscos e encontra a solução antecipada dos problemas por não serem novidades. O líder deve ter um grande conhecimento em sua área, estudar e ter visão universal. 
De acordo com Nanus (2000) as organizações na actualidade, não podem funcionar sem a liderança visionáriadevido a fatores comuns a todas como: as constantes mudanças tecnológicas; a diversificação da mão-de-obra; a competitividade gerada pela complexidade da economia e a necessidade e exigência dos clientes.
Tabela nº 10 – Descrição dos inqueridos sobre o tipo de liderança utilizada pelo líder na tomada de decisão.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Democrática 
	18
	54,55
	Autoritária
	3
	9,09
	Liberal 
	7
	21,21
	Mista
	5
	15,15
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
No que diz respeito ao estilo de liderança utilizada pelo líder na tomada de decisão, dos 100% de inqueridos: 54,55% (18) disseram ser a democrática; 21,21% (7) liberal; 15,15% (5) mista; 9,09% (3) afirmaram ser a autoritária. Deste modo, pode-se dizer que o estilo de liderança utilizado pelo líder na tomada de decisão é a democrática, conforme a resposta de 54,55% dos inqueridos. 
Segundo Hunter (2006) liderança democrática: pode ser denominada liderança participativa ou liderança consultiva, é um estilo de liderança voltada para a participação dos colaboradores nos processos decisórios. A liderança democrática é o estilo de liderança ideal para ser usado dentro da organização, pois, é uma liderança participativa e motivadora. 
Tabela nº 11 – Descrição dos inqueridos sobre o que é ser líder.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Ser companheiro;
	-
	-
	Saber a hora exacta de corrigir;
	2
	6,06
	É saber trabalhar em equipa;
	10
	30,30
	É ter competência para comandar sua equipe através de boas práticas de liderança e com isso atingir o bem comum para todos.
	21
	63,64
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Sobre o que é ser líder na percepção dos inqueridos: 63,64% (21) disse que ser líder é ter competência para comandar sua equipe através de boas práticas de liderança e com isso atingir o bem comum para todos; 30,30% (10) é saber trabalhar em equipa e para 6,06% (2) é saber a hora exacta de corrigir.
Segundo Bullara (2003) o líder é aquele que consegue resultados com as pessoas. O resultado é a consequência natural do processo de liderança e as pessoas estão em primeiro lugar.
Os líderes têm um papel muito importante dentro das organizações, pois, respondem por um grupo e pelos seus resultados. O líder precisa sentir, pelo comportamento de seus colaboradores, até que ponto pode obter resultados positivos ou negativos. Cabe não somente ás organizações, mais aos líderes, procurarem mecanismos de comportamento dos colaboradores no sentido de torná-las mais humanizadas, objetivas e competitivas. 
Tabela nº 12 – Descrição dos inqueridos sobre o desenvolvimento da organização, tendo em conta a forma como o líder distribui as tarefas.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Nunca
	2
	6,06
	Sempre
	3
	9,09
	Algumas vezes
	28
	84,85
	Somente quando orienta
	-
	-
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
No que tange a tabela nº 12, dos 1005 de inqueridos: 84,85% (24) disseram que algumas vezes a forma como o líder distribui as tarefas eleva o desenvolvimento da organização;9,09% (3) comentaram sempre e 6,06% (2) expuseram nunca. Assim pode-se dizer que algumas vezes a forma como as tarefas são distribuídas ergue o desenvolvimento organizacional.
Equipe de trabalho gera uma sinergia positiva, resultando os esforços em um alto nível de desempenho, aumentando os resultados organizacionais para o alcance das metas, sem necessidade de investimento. Robbins, Judge e Sobral (2010), fala que o uso extensivo das equipes gera o potencial para a organização aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar os investimentos.
Tabela nº 13 – Descrição dos inqueridos sobre o nível de gratidão no que concerne o papel do líder na organização.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Muito mau
	2
	6,06
	Mau
	1
	3,03
	Bom
	1
	3,03
	Muito bom
	29
	87,88
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
No que respeita o nível de gratidão, dos 100% de inqueridos: 87,88% (27) dos mesmos transmitiram que o nível de gratidão no que concerne o papel do líder é muito bom; 6,06% (2) disseram ser muito mau; 3,03% (1) expôs ser mau e igual número também afirmou ser bom. Deste modo, pode-se garantir que o nível de gratidão na organização é muito bom, conforme a resposta de 87,88% dos inqueridos.
O relacionamento entre líderes e equipas é um importante indicador da eficiência da liderança exercida em prol do objetivo comum, que é o sucesso da organização a quais prestam serviço. Colaborando com isso, Hunter (2006, p. 45) afirmou que não tem necessariamente que gostar de seus jogadores e sócios, mas como líder, deve amá-los. O Amor é lealdade, o amor respeita a dignidade e a individualidade, deste modo gera gratidão. “Essa é à força de qualquer organização”, e reforça: Quando os relacionamentos da equipa estão bem estruturados, tudo funciona melhor, inclusive as estratégias para o desenvolvimento de um bom trabalho em equipa. 
Na realidade, para se tornar um líder, não adianta mudar a maneira de agir, é preciso mudar a maneira de ser. Dominar a arte da liderança de equipas requer um crescimento pessoal e uma mudança de atitude para com a vida, é uma mudança nos relacionamentos interpessoais e nos sentimentos em relação ás pessoas, nesse processo de autodesenvolvimento, existem algumas atitudes e áreas de crescimento pessoal que estão diretamente relacionadas com o trabalho em equipa, (Hunter, 2006).
Tabela nº 14 – Descrição dos inqueridos sobre os pontos fortes que o líder apresenta na sua liderança.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Determinado
	8
	24,24
	Coerente
	-
	-
	Perfeccionista
	9
	27,27
	Pontual
	4
	12,12
	Busca a perfeição
	12
	36,36
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Sobre os pontos fortes que o líder apresenta na sua liderança, dos 100% de inqueridos: 36,36% (12) disseram que é a buscar a perfeição; 27,27% (9) expuseram ser o perfeccionismo; 24,24% (8) afirmaram ser a determinação e apenas 12,12% proferiram que é a pontualidade. Assim sendo, observou-se que o ponto forte que o líder apresenta na organização em causa é a busca pela perfeição conforme a resposta de 36,36% dos inqueridos.
Hunter (2006) prega que embora a acção de servir possa significar fraqueza para alguns, a liderança servidora é actualmente uma ideia robusta e revolucionária que pode ter um impacto significativo no desempenho de uma organização. O autor descreve alguns pontos fortes necessárias para ser um líder servidor e que, segundo Hunter, podem ser adquiridas com dedicação e vontade própria
Liderar, nos tempos de hoje, não é fácil. Isso porque vai longe o tempo que “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Os profissionais de hoje em dia não toleram mais ser tratados de forma rude. Eles querem um líder que os motivem e não que os desmoralizem. Hoje, segundo Queiroz (2012) precisa-se de líderes que inspire confiança, seja justo, altamente motivador, conciliador, excelente observador e que tenha ideias otimizadas e as coloque em prática com sua equipe. Ele precisa também ser forte para incentivar a quebra de paradigmas, pois essa talvez seja a maior barreira encontrada nas equipes de trabalho hoje em dia.
Liderar de forma coerente não é conseguir resultados através das pessoas, mais com as pessoas. É jogar um jogo de mão dupla, onde haverá troca de confiança mútua. Todos buscando um objetivo comum, que agrade tanto líderes, liderados e a organização.
Tabela nº 15 – Descrição dos inqueridos sobre a comunicação como factor primordial nos estilos de liderança.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Discordo totalmente
	-
	-
	Discordo
	4
	12,12
	Concordo
	17
	51,52
	Concordo totalmente
	12
	36,36
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Dos 100% de inqueridos, conforme o disposto na tabela nº 15: 51,52% (17) disseram que concordam que a comunicação é um factor primordial nos estilos de liderança; 36,39% (12) declararam que concordam totalmente e apenas 12,12% (4) enunciaram que discordam. Neste sentido, constatou-se que para os inqueridos a comunicação é sim um factor primordial para o estilo de liderança, tendo em conta a respostade 87,88% dos inqueridos.
A comunicação tenta fazer com que haja integração entre as pessoas pela produção e recepção das mensagens para que estas tenham sentidos para os envolvidos na comunicação. A interação pode ser definida como o objetivo da comunicação humana.
Para que a comunicação aconteça de facto, é necessário que se estabeleça uma relação de interdependência entre a fonte e o receptor, um elemento preciso do outro para que ambos possam existir. Dessa interdependência existente, resulta a interação, que é segundo Berlo (2003) o processo de adoção recíproca de papéis, o desempenho mútuo de comportamentos empáticos, os indivíduos estão em comunicação por interagirem uns com os outros.
Tabela nº 16 – Descrição dos inqueridos sobre as mudanças positivas a organização proporcionadas pelas decisões.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Nunca
	2
	6,06
	Sempre
	1
	3,03
	Algumas vezes
	30
	90,91
	Quando a situação política exige
	-
	-
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Observou-se na tabela nº 16, que 90,91% (30) dos inqueridos falaram que há mudanças positivas a organização proporcionadas pelas decisões; 6,06% (3) enunciaram que nunca houve e apenas 3,03% (1) afirmou existir sempre. Contudo, pode-se afirmar que existe mudanças positivas na organização proporcionadas pelas decisões dos líderes, tendo em conta a resposta de 90,91% dos inqueridos.
Para Zenger e Folkman (2008) o líder é uma pessoa que influencia semelhantes, de modo a fazer com que eles ajam na direção da conquista de certos objetivos. Numa organização, o líder pode impactar toda a empresa ou somente uma área do negócio. O profissional que exerce a liderança tem a capacidade de agregar indivíduos, fortalecer vínculos, orientar e corrigir rotas, solucionar conflitos e de ser referência para o grupo. Por conhecer o subordinado de perto, o verdadeiro líder tem condições de ativar gatilhos motivacionais no colaborador.
Os autores afirmam que o mesmo consegue captar o que a linguagem verbal e a não-verbal do liderado querem dizer e, com isso, adquire a habilidade de agir de maneira proactiva para gerar ânimo nos membros da equipe. Por vezes, o líder estimula a motivação por meio de um contato mais próximo com o subordinado, de um elogio, de um ensinamento, entre outras possibilidades.
Indiretamente, o profissional que exerce a liderança estimula os que estão sob a sua própria influência por meio do exemplo. Quando o líder “veste a camisa”, luta por um projeto e apoia os membros da equipe, os subordinados se sentem estimulados a ter atitudes semelhantes. Dessa forma, o líder induz a formação de pessoas entusiasmadas com o que fazem, (Zenger & Folkman, 2008).
Tabela nº 17 – Descrição dos inqueridos sobre o nível em que as decisões do líder são costumeiramente tomadas.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Estratégico – em geral, decisão para dois a cinco anos;
	17
	51,52
	Táctico – decisão para alguns meses e até dois anos;
	2
	6,06
	Operacional – alguns dias ou alguns meses;
	8
	24,24
	Despacho ou liberação – liberação para algumas horas ou alguns dias.
	6
	18,18
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Tendo em conta os dados da tabela nº 17, constatou-se que 51,52% (17) dos inqueridos afirmaram que as decisões do líder são costumeiramente estratégicas; 24,24% (8) dizem ser operacional; 18,18% (6) declararam ser toma de despacho ou operacional e apenas 6,06% (2) declararam ser táctica. 
Daft (2005) afirmou que “a tomada de decisão é o processo de identificar os problemas e as oportunidades e em seguida solucioná-los. A tomada de decisão envolve esforços antes e depois da escolha real” (p.196). Segundo Montana e Charnov (1999) as decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização seus propósitos e sua direção, sendo uma função exclusiva da alta administração. A direção da organização tem o “quadro geral” de todos os elementos de seu negócio e precisa ser capaz de integrá-los em um todo coerente no ambiente da organização. 
Para os referidos autores as decisões tomadas nesse âmbito também determinarão como a organização se relacionará com os ambientes externos. Já que as políticas estratégicas afetam toda a organização, elas são mais adequadas quando tomadas no nível mais alto. Essas políticas e metas não são muito específicas porque precisam ser aplicadas em todos os níveis e departamentos.
As decisões operacionais são as tomadas no nível mais baixo da estrutura organizacional, no campo da supervisão ou operacional de uma organização, e se referem ao curso de operações diárias. Essas decisões determinam a maneira como as operações devem ser conduzidas.
Tabela nº 18 – Descrição dos inqueridos sobre o papel do líder na tomada de decisões.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Muito mau
	-
	-
	Mau
	7
	21,21
	Bom
	25
	75,75
	Muito bom
	1
	3,03
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Sobre o papel do líder na tomada de decisão, dos 100% de inqueridos; 75,75% (25) disseram ser bom; 21,21% (7) afirmaram ser mau e apenas 3,03% (1) disse ser muito bom. Deste modo, pode-se afirmar que o papel do líder na tomada de decisão é bom, tendo em conta a resposta de 78,78% (26) inqueridos. A tomada de decisão é uma das actividades essenciais no contexto organizacional, pois tudo o que o líder vier a realizar, recairá sobre qual o melhor caminho a seguir, portanto eles necessitam de aptidões para obter êxito na função de liderar.
Para Simon (1997), o processo de tomada de decisão em uma organização é complexo porque: ma decisão complexa é como um grande rio que traz de seus afluentes as premissas incontáveis que constituem ou formam um processo de decisão (...) muitos indivíduos e unidades organizacionais contribuem em qualquer decisão importante e a questão da centralização ou descentralização é um problema de arranjar este sistema complexo em um esquema eficiente.
Tabela nº 19 – Descrição dos inqueridos sobre qual das lideranças exerce maior influência na execução das tarefas para o desenvolvimento da organização.
	Opções de resposta
	Fi
	%
	Liderança autoritária
	8
	24,24
	Liderança democrática
	24
	72,73
	Liderança liberal (Laissez faire)
	1
	3,03
	Total
	33
	100
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
No que concerne à liderança que exerce maior influência na execução das tarefas para o desenvolvimento organizacional, conforme o exposto na tabela nº 16: dos 100% de inqueridos; 72,73% (24) dizem ser a liderança; 24,24% (8) afirmaram ser a autoritária e apenas 3.03% (1) expôs ser a liberal. Deste modo, observou-se que a liderança que exerce influência na execução das tarefas na organização em causa é a democrática. 
Segundo Chiavenato (2000, p. 138) na liderança democrática toda questão de política de discussão e de decisão é feita pelo grupo, encorajada pelo líder; perspectiva de actividade estabelecida pendente de um período inicial de discussão. As etapas gerais na direção do objetivo do grupo são esquematizadas; ocorrendo necessidade, o líder sugere duas ou três técnicas dentre aquelas que o grupo pode escolher.
Os membros são livres para trabalhar com um colega de sua escolha; a decisão das tarefas é confiada ao grupo; O líder é objectivo ou realista nos seus elogios e suas críticas e procura ser, espiritualmente, um membro regular do grupo, sem para isso cumprir uma parte demasiada do trabalho.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Depois da apresentação, análise e discussão de resultados e em função dos objectivos propostos para o estudo, chegou-se as seguintes considerações finais: o estudo foi realizado no Serviço de Migração e Estrangeiros (posto 11 de Novembro). Sobre as variáveis sócios demográficos obteve-se a população de 42 funcionários onde participaram do estudo 33 dos mesmos de ambos sexos, estes por sua vez têm idades compreendidas entre 20 e 51 anos de idade, sendo 26 solteiros e 7 casados. 
De modo geral, pode-se afirmar que os objectivos do estudo foram alcançados, bem como respondida a pergunta de partida. Assim sendo, conclui-se que:
· No que concerne o papel do líder no processode tomada de decisões na perspectiva dos funcionários do Serviço de Migração e Estrangeiro (SME, posto do 11 de Novembro) pode-se afirmar que o mesmo é bom, tendo em conta a resposta de 78,78% (26) inqueridos;
· Sobre a identificação do estilo de liderança utilizado pelo líder no processo de tomada de decisão no SME (posto do 11 de Novembro) constatou-se que o mesmo é a liderança democrática, conforme a resposta de 54,55% dos inqueridos;
· No que tange a resolução de alguma situação pontuais na ausência do líder, os funcionários afirmaram ter autonomia algumas vezes conforme a resposta de 63,64% (21) dos mesmos. 
· Actualmento o serviço de migração e estrangeiros (posto 11 de Novembro) conta com 4 líderes. 75,76% (25) dos funcionários afirmaram que os líderes conversam algumas vezes sobre o que precisa mudar para melhorar o desempenho do mesmo e da equipa;
· Sobre o que é ser líder na percepção dos inqueridos: 63,64% (21) disseram que ser líder é ter competência para comandar sua equipe através de boas práticas de liderança e com isso atingir o bem comum para todos;
· Tendo em conta a resposta de 84,85% (24) dos funcionários, constatou-se que algumas vezes a forma como as tarefas são distribuídas ergue o desenvolvimento organizacional. Pode-se garantir que o nível de gratidão na organização é muito bom, conforme a resposta de 87,88% dos inqueridos;
· Assim sendo, observou-se que o ponto forte que o líder apresenta na organização em causa é a busca pela perfeição conforme a resposta de 36,36% (12) dos inqueridos. Constatou-se que para os inqueridos a comunicação é sim um factor primordial para o estilo de liderança, tendo em conta a resposta de 87,88% (29) dos inqueridos;
· Pode-se afirmar que existe mudanças positivas na organização proporcionadas pelas decisões dos líderes, tendo em conta a resposta de 90,91% (30) dos funcionários. Observou-se que 51,52% (17) dos inqueridos afirmaram que as decisões do líder são costumeiramente estratégicas;
· Contudo: 78,78% (26) inqueridos asseguraram que o papel do líder na tomada de decisão é bom, observou-se que a liderança que exerce influência na execução das tarefas na organização em causa é a democrática. 
SUGESTÕES
A Direcção da instituição
· Que continuem a melhorar o papel do líder no processo de tomada de decisões, de modo que continue a ser sempre bom na percepção dos funcionários;
· Que permaneça com o estilo de liderança democrática, mesmo quando estiver diante de uma tomada de decisão;
· Que melhorem a forma de resolução de alguma situação pontuais na ausência dos líderes, de modo que os funcionários passam dar resposta quando possível.
Aos funcionários
· Que continuem a resolver as situações pontuais dos utentes na ausência do líder, de modo a diminuir o fluxo de pessoas nos postos do SME; 
· Que continuem a primar pela comunicação como factor primordial nos estilos de liderança;
· Que continuem a olhar para as decisões tomadas pelos membros da organização, como mudanças positivas para a equipa. 
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ANEXOS
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