AULA 2

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AULA 2 
GESTÃO E LIDERANÇA DE 
PESSOAS EM AMBIENTES 
COMPETITIVOS 
Prof. Kleberson Massaro Rodrigues 
 
 
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TEMA 1 – TEORIA DOS TRAÇOS 
A teoria dos traços defende que a posse de certos traços de caráter e de 
personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, 
julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes 
que os distinguiam dos não líderes. 
É uma teoria costumeira, ou seja, não há um “dono” para essa teoria, ela 
averba que a liderança é uma capacidade inata, ou seja, que nasce com a pessoa. 
Seria algo como: “Ou nasceu para comandar ou nasceu para ser 
comandado”. 
Ela sustenta que o líder nato ou o possuidor de determinados traços seria 
capaz de exercer espontaneamente e imediatamente a liderança, o que vai de 
encontro à natureza dinâmica das relações humanas. Essa teoria ignora também 
os fatores situacionais e, embora especificasse traços que quase todos os líderes 
possuíam, a verdade é que temos que reconhecer que esses mesmos traços são 
frequentemente possuídos por um grande número de não líderes. 
Gordon Allport, em 1936, foi um dos pioneiros no estudo dos traços, que 
ele também referiu como disposições. Allport considerava traço de personalidade 
como sendo predisposições a responder igualmente ou de um modo semelhante 
a tipos diferentes de estímulos, ou seja, formas constantes e duradouras de reagir 
ao ambiente. 
O pesquisador examinou sistematicamente um dicionário e encontrou 
milhares de termos que podiam ser usados para descrever a personalidade e 
reduziu essa lista para 4,5 mil termos, por meio da eliminação de termos 
sinônimos e no final confrontou-se com um problema crucial: quais destes são os 
fundamentais? 
Para responder a esta questão, Allport, em 1966, estabeleceu três tipos 
básicos de traços: cardinais, centrais e secundários. 
• Traço cardinal: é uma característica única, que orienta a maioria das 
atividades da pessoa (uma pessoa generosa por natureza pode dirigir a 
sua atividade para ações de caráter humanitário; alguém que tenha uma 
inesgotável sede de poder pode orientar a sua vida pela sua permanente 
necessidade de controle); geralmente, as pessoas não desenvolvem esse 
tipo de traços cardinais abrangentes; em vez disso, possuem um conjunto 
de traços centrais que constituem a base da personalidade. 
 
 
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• Traços centrais: são as características centrais das pessoas, tais como 
honestidade, sociabilidade e solidariedade. São características 
fundamentais da pessoa; individualmente, cada pessoa possui várias 
dessas características. 
• Traços secundários: são características que influenciam o comportamento 
em menor grau, em menos situações, sendo menos centrais que os traços 
cardinais. Por exemplo: gostar de praticar dança moderna, ou não gostar 
de esportes coletivos. 
Dentro do contexto cronológico, a teoria dos traços foi respeitada até a 
década de 1940 e começou a perder credibilidade quando o teórico Ralph Stogdill, 
professor de Administração e Psicologia da Universidade de Ohio, a descartou. 
Após extenso estudo da literatura então existente, ele identificou a 
possibilidade de que as pessoas se tornam líderes devido a uma combinação de 
traços de personalidade. Para ele, a teoria dos traços não faz qualquer sentido, 
pois não leva em conta a influência de outros meios para o desenvolvimento da 
liderança. 
Realize um pequeno exercício: 
Faça uma lista de quais meios influenciam as pessoas para que elas 
desenvolvam a sua liderança pessoal. 
1.1 A teoria dos traços nos dias de hoje 
Apesar de ser considerada popular e ainda relevante para muitas pessoas, 
a teoria dos traços não é amplamente bem aceita por estudiosos da liderança, 
pois acreditam que essa qualidade precisa ser adquirida e trabalhada, e não que 
se nasce com ela. Essa ideia ou “você nasce para comandar ou nasce para ser 
comandado” não é bem aceita há muitas décadas. Concordar com essa afirmação 
é assumir a ideia de que a liderança nasce com os indivíduos e que a cultura, a 
sociedade, os valores de um país, a educação dos pais e da escola não 
contribuem para a formação e desenvolvimento das pessoas para a liderança. 
Profissionais da área afirmam que o que qualifica um bom líder não são 
apenas suas características natas, mas sim a maneira que eles se comportam 
diante de alguma situação em que eles exerçam a liderança. 
Ainda não existem estudos comprovados que mostrem quais são – 
verdadeiramente – as características de um líder nato. Se pararmos para pensar 
 
 
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e observar, embora existam várias técnicas e ferramentas que contribuem para o 
exercício da liderança, cada um dos líderes administra seus negócios, conduz 
projetos e processos à sua própria maneira, bem como conduz suas equipes e se 
relaciona com as pessoas da forma que acredita ser a melhor e de acordo com 
sua identidade pessoal. 
TEMA 2 – TEORIAS COMPORTAMENTAIS 
A teoria comportamental surge na década de 1940, nos Estados Unidos, e 
tem como grande nome Herbert Simon, economista americano, autor do livro 
Comportamento Administrativo. 
Nessa época, dava-se ênfase às tarefas feitas de forma rotineira, sendo 
que toda a estrutura de trabalho era baseada em métodos contínuos, cotidianos, 
realizados sempre da mesma forma, como sendo o meio único valorizado para o 
desenvolvimento do comportamento das pessoas. Porém, com o passar do 
tempo, começou a existir um questionamento sobre a eficácia dessa metodologia. 
Observou-se a necessidade da substituição dos meios que influenciassem o 
comportamento das pessoas para além da repetição cotidiana e rotineira como 
sendo o único modelo baseado em recompensas financeiras ou estímulos 
econômicos. 
A ideia da motivação, de uma dinâmica organizacional que fosse para além 
dos conceitos existentes e da repetição do dia a dia laboral cumprido de forma 
mecânica, passou a “entrar em cena”. Outras formas de organização, menos 
formais e mais preocupadas com a relação entre os colaboradores, bem como a 
comunicação e o relacionamento entre os grupos passam a ser valorizadas e 
incentivadas. 
Simon, em sua obra, mostra-nos novas ideias sobre a forma e tratamento 
na tomada de decisões, bem como traz conceitos sobre o limite da racionalidade 
humana. Para ele, ao tomarem decisões, as pessoas usam a racionalidade de 
forma parcial. Em muitas ações, as pessoas são movidas pela emoção, não 
utilizando a razão de forma completa e contínua. 
Há outros autores que contribuíram para o desenvolvimento da teoria 
comportamental, entre eles McGregor, Herzberg e Maslow. 
A teoria comportamental nos ensina que as pessoas são completamente 
capazes de tomarem suas próprias decisões, que podem ser motivadas e 
 
 
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estimuladas a darem o seu melhor no ambiente de trabalho. A teoria estuda a 
influência do comportamento humano dentro das organizações. 
No desenvolvimento dessa teoria, foi visto que o homem tinha mais 
necessidades além do lado financeiro. Por exemplo, a interação social e o 
relacionamento entre as pessoas no ambiente de trabalho são necessidades 
humanas consideradas essenciais para o bom desenvolvimento das pessoas. 
O lado emocional passa a receber atenção. O gestor passa a enxergar o 
comportamento do indivíduo, conhecer as suas necessidades, conhecer melhor o 
comportamento humano e, assim, consegue motivar seus colaboradores de forma 
muito mais eficaz, melhorando a qualidade de vida dentro dos ambientes de 
trabalho e, por consequência, obtendo melhores resultados aos objetivos das 
organizações. 
Entender a necessidade humana para compreender a necessidade do 
indivíduo e, consequentemente, alcançar bons e melhores resultados passa a 
ganhar notoriedade ao longo de vários anos. 
Vamos a um exemplo muito simples: alguém com fome, com sono e 
cansado consegue trabalhar bem? O que você acha? 
Compreendendo a necessidade daquele indivíduo naquele momento, 
ficará muitomais fácil de fazê-lo produzir melhor, ou seja, a pessoa ao se 
alimentar e descansar voltará com muito mais disposição para desenvolver seu 
trabalho e atender as necessidades da organização. 
O psicólogo americano Abraham Harold Maslow (1908-1970) enfatizou, 
explorou e estudou a questão da necessidade das pessoas. É o criador da 
pirâmide de Maslow ou da teoria das necessidades de Maslow, que influenciou e 
influencia muitos estudos, sendo considerada muito atual, ainda, na realidade em 
que estamos inseridos. 
O estudo apresenta a teoria da motivação. Segundo, Maslow, as 
necessidades estão distribuídas em uma hierarquia, partindo do princípio de que, 
à medida em que os seres humanos vão sanando suas demandas mais básicas, 
vão subindo na hierarquia de necessidades, adquirindo outras cada vez mais 
complexas. 
Para tanto, Maslow definiu cinco necessidades do ser humano, dispostas 
na pirâmide abaixo e explicadas uma a uma a seguir: 
 
 
 
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Figura 1 – Pirâmide de Maslow 
 
Na base, temos as necessidades básicas do indivíduo, as necessidades 
mais ligadas à sobrevivência. As demais necessidades seriam as secundárias, 
situações não ligadas à fisiologia. São necessidades mais abstratas, porém 
também fazem parte da necessidade do homem, segundo Maslow. 
O autor acredita que as necessidades consideradas de nível mais baixo 
devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto, devendo ser 
seguida a hierarquia de necessidades para atingir a sua plena autorrealização. 
O ser humano tem de suprir as necessidades mais básicas (fome, sono, 
aquecimento) e, a partir daí, passa a buscar suprir as outras necessidades que é 
a de segurança e assim sucessivamente. 
Percebam que o ápice da pirâmide trata da “necessidade da 
autorrealização”, trata do próprio potencial, do autodesenvolvimento, do 
crescimento pessoal, do autodesenvolvimento, seja na religião, na educação, no 
trabalho. Relaciona-se com as necessidades que vão ao encontro do propósito e 
sentido de vida das pessoas. 
Vamos agora, ao seguinte exemplo: 
Pensem numa pessoa que aqui chamaremos de Pedro. Ele é um excelente 
trabalhador, pois é eficiente, pontual, honesto, cumpre com muita 
responsabilidade suas tarefas e sempre está motivado e muito solícito com seus 
colegas de trabalho. 
Autorrealização
Status – estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
 
 
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Após dois anos, essa situação muda. Pedro já não demonstra o mesmo 
esforço, o mesmo comprometimento e anda muito desmotivado. O que está 
acontecendo com Pedro? 
Pensemos nos motivadores desse desânimo? Quais as necessidades de 
Pedro neste momento? 
Primeiro ponto: a atividade dele se tornou rotineira, mecânica, e isso o 
incomoda, pois não faz mais sentido a ele. 
Partimos agora para um segundo ponto de atenção: quais as necessidades 
de Pedro? Reconhecimento por parte de seu chefe, melhor salário ou mudança 
nas tarefas e de área? 
Existe a necessidade de se tomar medidas administrativas para que aquele 
colaborador volte a render, e para isso é fundamental conhecer as necessidades 
e anseios daquele colaborador. Essas atitudes administrativas, com certeza, irão 
mudar o dia a dia de Pedro, deixando-o novamente motivado e apto a desenvolver 
um melhor trabalho. 
Temos nesse pequeno exemplo uma amostra do que defende a teoria 
comportamental, sendo o nosso comportamento um reflexo de alguma 
necessidade. Essas necessidades tornam-se insumos para que os gestores nas 
organizações a utilizem, a fim de atendê-las, satisfazendo os colaboradores e, 
consequentemente, atingindo os objetivos da organização na qual estão inseridos. 
Pense em você como colaborador da organização na qual trabalha. Quais 
as suas necessidades atuais? Em que etapa da pirâmide de necessidades de 
Maslow você se enquadra? Liste as ações a serem realizadas para que você 
alcance o atingimento de suas necessidades. 
TEMA 3 – TEORIA CONTINGENCIAL-SITUACIONAL 
A teoria contingencial traz a ideia de analisarmos as relações de forma mais 
abrangente, pensando de que forma as variações do ambiente influenciam nas 
organizações. 
Diferentemente da teoria dos traços ou da teoria dos estilos de liderança, 
aqui as ações dos líderes são condicionadas pelas circunstâncias organizacionais 
específicas. 
A análise do ambiente interno e externo é o ponto de partida: o que temos 
de bom na organização? Minha equipe é preparada para atingir o objetivo? 
Ou ainda, temos recursos financeiros? Onde se quer chegar? Quais os principais 
 
 
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concorrentes? De que forma a cultura social influencia a organização? Temos os 
meios e as ferramentas certas para enfrentar determinada crise? Esses 
questionamentos levam os líderes a terem ações específicas em cada contexto 
em que enfrenta. Determinada ação no passado pode não ter êxito no presente, 
pois as circunstâncias são outras. 
Ela irá mostrar as condições do ambiente e projetar a melhor forma 
técnico-administrativa, que deverá ser usada para o alcance eficaz dos objetivos 
de determinada organização. Estuda-se o ambiente em todas as suas vertentes e 
traça-se um planejamento técnico para o alcance dos objetivos. 
Pensemos que cada organização tem a sua realidade, algumas com bom 
fluxo financeiro, outras com colaboradores mais bem preparados, por exemplo, ou 
seja, cada uma com seus desafios, com sua realidade. Esse é o ponto principal 
da teoria contingencial: não existe uma fórmula absoluta de gerir as organizações, 
pois cada uma tem uma realidade diferente e existem muitas variáveis que 
acabam por influenciá-las e, consequentemente, obter de cada líder uma atuação 
de acordo com a situação apresentada. 
Destaco aqui algumas obras e autores que trataram o assunto: 
Fred Fiedler, cientista que nos anos 1960, desenvolveu uma teoria de 
liderança conhecida pelo nome de modelo de contingências de Fiedler. A teoria 
de Fiedler defendia que para diferentes situações se deve aplicar tipos diferentes 
de líderes, ou seja, as realidades em que as organizações estão inseridas acabam 
por influenciá-las e, consequentemente, por demandar líderes com características 
necessárias para atuar nesses contextos específicos. 
Em síntese, essa teoria afirma que não existe um tipo, um estilo de 
liderança determinado para quaisquer situações. 
Para Fiedler, há três dimensões situacionais que influenciam a liderança 
eficaz, pois ou são orientados para as tarefas ou são orientados para as pessoas. 
As três dimensões situacionais são: 
• Relações líder-colaboradores 
• Estrutura das tarefas 
• Posição de poder do líder 
A combinação desses fatores nos permite determinar qual o estilo de 
liderança mais eficaz segundo uma escala/matriz de Fiedler. 
Embora seja uma teoria muito popular, na realidade Fiedler não admitia que 
um líder pudesse ter mais do que um estilo que se adaptasse à situação. 
 
 
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Nesse modelo não existe flexibilidade e essa é a maior crítica a ele. Hoje 
sabemos que um bom líder, apesar de possuir características intrínsecas que lhe 
classificam em determinado estilo como mais predominante, é capaz de se 
adaptar às diversas situações e mudar de estilo quando é necessário. 
Dentro das teorias das lideranças, as teorias contingenciais se destacam 
pela crítica a teoria comportamental, pois ela nos mostra que não existe um melhor 
estilo de liderança: o líder teria que se adaptar à situação como um todo, tendo 
que se moldar com a situação ao redor dele, sempre observando a situação geral 
do contexto em que a organização está inserida. 
Destaco aqui outros pesquisadores: 
• Gareth Morgan, nascido no País de Gales em 22 de dezembro de 1943, 
professor e escritor, defende que as organizações são geralmente 
complexas em vários sentidos, repletas de paradoxos, e que o desafio é 
aprender a lidar com essa complexidade, mas que ao fazer isso acaba se 
tendo um ganho, um benefício de se encontrarem novos caminhos para as 
mais diferentesáreas, resolvendo as vezes grandes problemas dentro das 
corporações. 
• Alfred D. Chandler, para muitos considerado um dos grandes nomes da 
teoria da contingência, acredita que diferentes ambientes levam as 
organizações a adotarem novas estratégias, e estas exigem diferentes 
estruturas organizacionais, reforçando o que já está no DNA da teoria que 
as variações do ambiente influenciam nas organizações. 
Finalizando, deixo abaixo um quadro síntese que reforça as principais 
características da teoria contingencial: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 – Principais características da teoria contingencial 
 
Fonte: Carvalho, [S.d.]. 
Reflita e descreva que aspectos externos da organização em que você 
trabalha acabam por influenciá-la. 
 
Teoria das 
contingências
Foco nos fatores 
externos: 
mercado, clientes, 
governo, 
concorrência, 
tecnologia etc.
Ênfase em 
questões pontuais 
e específicas: 
estratégia versus 
estrutura, 
tecnologia versus 
estrutura e 
modelo de 
gestão, tamanho 
versus mercado.
Críticas às 
abordagens 
prescritivas da 
Administração
Teoria das 
contingências
Busca da 
explicação das 
mudanças na 
estrutura 
organizacional, a 
partir da influência 
de fatores 
Visualização da 
tecnologia como 
um fator 
contingencial 
preponderante e 
independente
Ênfase no caráter 
adaptativo das 
organizações ao 
seu ambiente 
contingencial
 
 
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TEMA 4 – ESTILOS DE LIDERANÇA 
O ambiente corporativo e empresarial é muito instável, por vários motivos. 
Vários fatores influenciam no seu dia a dia: uma nova lei que altera o valor de 
determinado imposto e, consequentemente, irá afetar o custo de um produto, uma 
epidemia que pode tirar de circulação vários colaboradores, um reajuste no 
aluguel da sede da empresa, um cliente que resolve encerrar um contrato – são 
alguns dos muitos exemplos que podemos dar para ilustrar como pode ser instável 
a rotina de uma organização. 
Dentro desse contexto, muitas vezes é de suma importância a habilidade 
dos gestores em acelerar certas mudanças, adaptando a organização a uma nova 
realidade. Nesse momento, a capacidade de alguns gestores em passar de forma 
produtiva por esse processo, deixando aflorar a sua capacidade de liderança, 
influencia seus liderados para a conquista de resultados, assim como os motiva 
no crescimento profissional e pessoal. 
E quais são os estilos de liderança que podemos observar? Como 
influenciam na obtenção do apoio de seus colaboradores? Podemos citar alguns 
estudiosos dos estilos de liderança. 
Para o professor e escritor brasileiro Chiavenato (2003), além da liderança 
ser essencial para quaisquer funções nas organizações, ela precisa ser 
conhecedora dos seres humanos para que possa motivá-las, geri-las e 
direcioná-las. Entende-se por liderança a percepção do grupo em relação ao líder 
que consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre pessoas. 
Segundo Maximiano (2007, p. 277), 
Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o 
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física 
ou temporal não é decisivo no processo de liderança. Um cientista pode 
ser influenciado por um colega de produção que nunca viu ou mesmo 
que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar 
adeptos que estão muitos longe e que têm pouquíssima chance de vê-
los pessoalmente. 
O psicólogo alemão Kurt Lewin (1890-1947) estudou os estilos de liderança 
baseado em dois aspectos: as tarefas, focado em resultados, e os 
relacionamentos, ou seja, a relação entre os indivíduos. Uma de suas principais 
publicações foi a teoria dos estilos de liderança, apresentada por volta do fim da 
década de 1930 e que serve como referência até hoje. 
 
 
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Os três estilos de liderança segundo o excelente estudo apresentado por 
Kurt Lewin, que acabou por influenciar inúmeras gerações sobre a liderança, são: 
líder autocrático, líder democrático e líder liberal. 
• Líder autocrático: temos aqui o poder hierárquico de decisão centralizado 
em uma pessoa, geralmente aquele que está no topo da pirâmide, o chefe. 
Lewin identificou que é o estilo mais benéfico quando se tem pouco tempo 
para resolver uma situação, pois no curto prazo é o que gera maior 
produtividade. Assim, a abordagem autocrática pode ser boa quando a 
situação exige decisões rápidas e ações decisivas. 
Lewin chama atenção para o perigo desse tipo de liderança vir carregada 
de autoritarismo. Dessa forma, o ambiente acaba se tornando mais 
agressivo, colocando liderados contra o líder dominador. 
É o modelo mais autoritário, pouco democrático, visto que impõe as suas 
ideias e decisões basicamente sem consultar a opinião dos liderados. Ele é 
também centralizador. 
Esse tipo de líder é dominador. Por isso, é bastante temido pelo grupo, que 
fica aliviado quando ele não está presente. Ele é bastante rígido e espera 
que todos acatem as suas ordens sem se opor ou questionar. Seu lema é: 
comando e controle. 
Temos alguns críticos desse tipo de liderança que defendem a ideia de ser 
pouco criativa, inflexível e dogmática. 
• Líder democrático: esse tipo de liderança se divide em duas, a liderança 
democrática participativa e a liderança democrática consultiva. 
Na primeira, há a total participação dos colaboradores. O líder delibera em 
grupo e a decisão é tomada dentro desse contexto participativo. Isso não 
significa que é a decisão mais inteligente, mas é a que faz a equipe ser 
mais empoderada, afinal de contas todos fizeram parte do processo 
decisório. 
Na liderança democrática consultiva, o líder consulta, mas guarda para si o 
poder de decisão. Ele dá voz aos membros da equipe, mas não 
obrigatoriamente segue a ideia deles. O líder orienta o grupo e incentiva a 
participação de todos. A ênfase está no líder e, também, no grupo. 
Esse tipo de liderança tem no grupo a confiança para a tomada de 
decisões. Aqui, o líder é o capitão do barco, que direciona, mas conta com 
os seus marujos para se chegar ao objetivo, a partir da especialidade e 
 
 
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competência de cada um. As decisões são tomadas em conjunto, existe 
troca de ideias e uma boa interação entre as pessoas. 
Dessa forma, o profissional que possui as características desse tipo de 
liderança valoriza a contribuição dos seus liderados, aumentando a 
autoestima do grupo. Esse líder encoraja a participação de todos, interage 
de forma satisfatória, inspira e atua como um facilitador que ajuda na 
definição e na solução de problemas. 
• Líder liberal: na visão do autor, é o pior modelo, pois se configura na 
ausência do líder. Existe aqui a delegação integral das decisões para o 
grupo. 
O autor observou que essa liderança mostra uma falta de comando, grupos 
carentes de direcionamento, falta de um guia, fuga de responsabilidade 
pessoal. Na condução do líder algo deu errado? Se consegue e não se 
consegue achar o culpado, pois ninguém tinha o seu papel definido dentro 
da organização. Demonstração clara de evidente terceirização de 
responsabilidade. Notou se falta de trabalho, motivação e sucesso na 
jornada. 
Nesse modelo de liderança, o líder dá total liberdade ao seu grupo. Ele 
apenas participa das decisões quando é solicitado. Os membros da equipe 
possuem liberdade para conduzir seus projetos. 
Embora este estilo de liderança seja muito criticado, ele só funciona com 
grupos bastante amadurecidos e em equipes autogerenciáveis. Do 
contrário, as atividades poderão não ser realizadas e os colaboradores 
poderão não respeitar o líder. 
Como a liderança é objeto de estudo muito pesquisado podemos evidenciar 
um quarto estilo de liderança, muito apreciado nos tempos atuais. 
• Líder servidor: como o próprio nome diz, é uma liderança de quem serve 
ao outro, que serve aos interesses, a vida do outro e do grupo. 
Grandes líderes dentro das empresas, muitas vezes, estão focados apenas 
nas metas e nos lucros a serem alcançados,e às vezes, dentro desse 
universo de objetivos, se esquecem de quem faz tudo isso ser possível, de 
quem angaria clientes, de quem atende, de quem possibilita a obtenção do 
lucro, de quem faz objetivamente isso acontecer, de quem faz essa “roda 
girar”, ou seja, esquecem de todas as pessoas que trabalham em prol de 
uma organização. Para esse tipo de liderança é claro que as pessoas são 
 
 
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o ativo mais importante de uma organização desde as pessoas com cargo 
menos complexo aos mais complexos. 
Exemplo: Pense numa companhia aérea. Ela tem um ativo importantíssimo 
que são suas aeronaves, porém quem os pilota? Quem recebe os 
passageiros no check-in? Quem vende passagens? Adianta ter apenas as 
aeronaves? Não, apesar de serem um ativo importantíssimo, não irão 
funcionar sozinhas. 
Portanto, o líder servidor se coloca a serviço de seus liderados para que 
eles possam, por meio do senso de pertença e das suas expertises 
entregar o melhor para a organização e, consequentemente, para os 
clientes. Isso trará o melhor resultado. 
Em cada tipo de liderança, as atitudes e o perfil do líder promovem uma 
cadeia de comportamentos no grupo e, consequentemente, uma dinâmica na 
organização em que estão inseridos que acaba por influenciar na cultura 
organizacional. 
Em qual tipo de liderança você enquadra o gestor da organização em que 
você trabalha? Em qual tipo de liderança você se enquadra enquanto 
colaborador? Quais esforços você precisa empreender para desenvolver o estilo 
de liderança que você pretende ter? 
4.1 Pesquisa com crianças 
White e Lippitt fizeram um estudo, em 1939, para verificar o impacto 
causado pelos três diferentes estilos de liderança estudado por Lewis em meninos 
de 10 anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos 
em grupos e a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam 
três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança democrática e a 
liderança liberal (laissez-faire). 
Idalberto Chiavenato (2006) relaciona os estilos de liderança dessa teoria 
com o comportamento do líder e liderados no processo de trabalho. 
Alguns pontos observados: 
• Liderança autocrática: vai de encontro com o que Kurt Lewin já previa em 
seu estudo, pois notou-se que o grupo não demonstrou satisfação na 
execução das tarefas. Ficou perceptível que o trabalho evoluía apenas com 
a presença do líder, sendo isso necessário para o bom funcionamento na 
 
 
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execução das tarefas. Outro ponto que chamou a atenção dos 
pesquisadores foi o ambiente agressivo e hostil. 
• Liderança liberal: a conclusão do trabalho desenvolvido por esse grupo sob 
a administração de uma liderança liberal foi a de muita movimentação da 
equipe, porém com poucos bons resultados. As tarefas se desenvolviam 
sem objetividade; ficou claro a falta de um coordenador que direcionasse 
os trabalhos. Notou-se também pouco respeito ao líder. 
• Liderança democrática: aqui prevaleceu o bom relacionamento entre os 
colaboradores, relação de cordialidade entre eles. Outra característica do 
grupo foi a de ter um bom ritmo de trabalho, com posições 
pré-estabelecidas, o que trouxe uma segurança aos colaboradores, que 
aceitaram responsabilidades e se comprometeram com elas. 
Para Chiavenato (2003), a liderança deve ser adaptada e regular as 
pessoas que, por si só, já são diferentes entre si. Sua habilidade em comunicar 
passa a ser essencial. Isso evidencia que há competências, habilidades e atitudes 
que vão para além dos traços de sua personalidade para o bom exercício da 
liderança. 
TEMA 5 – AUTOLIDERANÇA 
Em uma análise mais generalista, podemos classificar a autoliderança 
como o processo ou capacidade de liderar a si mesmo. Você é o seu próprio líder, 
o seu gestor, o seu guia, o seu orientador. Isso implica em ter consciência das 
suas crenças, potenciais, capacidades, dificuldades, pontos de atenção e 
vulnerabilidades. 
Por isso a, autoliderança anda passo a passo com a necessidade 
autoconhecimento, e tem uma característica que é a presença, a consciência de 
estar conectado no presente naquele momento, sem pensar no passado ou futuro. 
“A administração é um processo operacional composto por funções como 
planejamento, organização, direção e controle. O planejamento não diz respeito 
às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”, diz o 
austríaco Peter Drucker (2003), reconhecido como um dos maiores pensadores 
sobre os impactos da globalização na economia e nas organizações, e 
considerado, por muitos, como um dos fundadores da administração moderna. 
 
 
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Inspirador por Peter Drucker, podemos dizer que o mesmo acontece com 
cada um de nós que ocupamos os mais diferentes cargos nas organizações: 
“devemos planejar no presente como queremos nos desenvolver para sermos 
melhores em vista de um futuro”. 
Para tanto, o autoconhecimento ajudará na identificação dos pontos fortes 
e nos pontos a desenvolver. E esse “olhar para dentro, para si mesmo” é 
fundamental no processo da autoliderança. Temos de ter a clareza de quem 
somos e aonde queremos chegar! Podemos dizer que o autoconhecimento é um 
caminho obrigatório para se chegar na autoliderança. 
Desenvolvendo a autoliderança, você se tornará uma referência para 
outras pessoas e até para outros líderes. Mantendo-se calmo diante das 
dificuldades, mantendo-se criativo, perceptivo às oportunidades, respeitando as 
pessoas nas adversidades, respeitando a troca de ideias e posições contrárias, 
você certamente se tornará fonte de inspiração, e conhecimento. 
5.1 O inimigo da autoliderança 
Como em todos os processos que passamos em nossas vidas, na 
autoliderança também teremos obstáculos, questões que podem fazer você não 
atingir o seu objetivo. 
Nesse tópico, a falta de uma boa preparação surge como um componente 
importante. Como você pode liderar um grupo se, por exemplo, não demonstra 
capacidade em liderar a si mesmo? Alguém irá confiar em você no decorrer do 
processo? 
Você tem que estar bem preparado, ter conhecimento sobre o que está 
acontecendo no seu entorno, buscar desenvolvimento contínuo, dominar suas 
emoções, manter um pensamento positivo para poder passar as instruções 
necessárias para seus colaboradores naquele momento e direcioná-los. 
Isso não quer dizer que o líder não pode pedir opiniões ou trocar ideias com 
os demais membros, pelo contrário, ele deve fazer isso, afastando-se de qualquer 
possibilidade de autoritarismo. Ser transparente e parceiro de seus liderados em 
um momento de insegurança ou dificuldade torna a relação mais madura e 
duradoura. Porém, o olhar para o autoconhecimento tem de ser um imperativo 
constante na vida do líder independentemente da idade da pessoa e do tempo de 
experiência em qualquer ambiente de trabalho. 
 
 
 
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• Caso Rafael: 
Rafael, iniciou seu trabalho em uma fábrica de embalagens. Era um jovem 
que sabia onde queria chegar. Desde o momento de sua contratação, nunca 
escondeu que gostaria de ter uma empresa própria de polimento de pisos 
industriais, ofício que aprendeu com seu pai, porém lhe faltava recursos 
financeiros para investir na área. 
A colocação dele dentro da fábrica de embalagens era apenas a ponte para 
ele adquirir estes recursos e colocar em prática seu planejamento pessoal que 
perseguia com afinco e muito foco. 
Havia algumas características importantes do Rafael: transparência, 
objetividade e foco. A primeira característica diz sobre a condição dele em sempre 
deixar claro que em determinado momento ele sairia da empresa para um “voo 
solo” para todos da empresa. Isso é transparência, honestidade com os seus 
gestores. A segunda característica é a objetividade, pois seguia o que havia 
planejado como sendo o seu guia para obter recursos financeiros para, 
paralelamente ao emprego, adquirir meios da concretização de seu sonho 
pessoal. A terceira característicaera o foco, o olhar para o presente, sem êxito 
sempre de olho no que tinha de realizar na fábrica de embalagens. 
Logo, Rafael conquistou o cargo de liderança numa das importantes áreas 
da fábrica, na parte de corte e vinco, pois ele preenchia todos os requisitos de um 
líder naquela época e naquela organização. 
Rafael mantinha uma posição firme na sua liderança agregando valor aos 
colaboradores e, consequentemente, à fábrica. Num belo dia, em uma reunião 
com os gestores e liderados, ao ser questionado e ao receber feedback de 
melhoria sobre um processo interno de sua sessão, ele “se perdeu”. Não aceitou 
o questionamento e não absorveu e não acolheu os argumentos dos gestores. 
Não admitiu que poderia ser usado um outro processo que, certamente, seria mais 
vantajoso para a empresa. 
Rafael, que até então nunca tinha sido questionado em suas posições não 
admitiu ser questionado por gestores e liderados. 
Rafael era um excelente funcionário e conquistou um cargo de liderança 
por conta de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Porém, não estava 
pronto para ser um líder. Em um momento de questionamento foi intempestivo, 
apresentou traços de muito autoritarismo e demonstrou não possuir 
autoconhecimento bem desenvolvido. Não conseguiu controlar suas emoções. 
 
 
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Enxergou o feedback dos gestores e liderados como uma afronta a seus 
conhecimentos, se achou inferiorizado ao ter seu procedimento questionado e não 
se mostrou preparado, pois existia um processo que atenderia melhor a cadeia 
produtiva da empresa e ele desconhecia. 
O autoconhecimento é fundamental para atingir a autoliderança. A falta de 
observação de seus potenciais, mas também de seus pontos de atenção poder 
ser fatores vulneráveis a qualquer pessoa que deseja desenvolver a sua 
autoliderança. 
Faça uma lista de suas características pessoas apontando seus pontos 
fortes e pontos de fragilidade. A cada ponto de fragilidade descreva ações que 
você possa desenvolver para ser uma pessoa ainda melhor. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CARVALHO, B. Teoria contingencial. [s.d.]. Disponível em: 
https://slideplayer.com.br/slide/11897055/. Acesso em: 7 abr. 2022. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
_____. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
DRUCKER, P. Prática da administração de empresas. Cengage, 2003. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. São Paulo: Atlas, 2007.