DINÂMICAS-DAS-RELAÇÕES-HUMANAS-E-LIDERANÇA

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<p>1</p><p>2</p><p>SUMÁRIO</p><p>1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3</p><p>2 UM BREVE HISTÓRICO ............................................................................ 4</p><p>3 O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS......................................................... 9</p><p>4 A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE ...................................................... 13</p><p>5 TEORIA COMPORTAMENTAL ................................................................ 17</p><p>6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................................... 25</p><p>7 O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES</p><p>HUMANAS ................................................................................................................ 29</p><p>8 MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO</p><p>HUMANA ...................................................................................................................33</p><p>9 Teoria dos traços da personalidade .......................................................... 42</p><p>10 Características e habilidades de um Líder ............................................. 50</p><p>10.1 O Líder e a Inteligência emocional .................................................. 52</p><p>10.2 O líder e a equipe ............................................................................ 53</p><p>10.3 O Líder e a ética .............................................................................. 54</p><p>10.4 O líder e a visão multicultural .......................................................... 54</p><p>11 Administração x Liderança .................................................................... 55</p><p>REFERÊNCIAS bibliográficas ........................................................................ 61</p><p>BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 64</p><p>3</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Prezado aluno!</p><p>O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante</p><p>ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável -</p><p>um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma</p><p>pergunta , para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum</p><p>é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a</p><p>resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas</p><p>poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em</p><p>tempo hábil.</p><p>Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa</p><p>disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das</p><p>avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que</p><p>lhe convier para isso.</p><p>A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser</p><p>seguida e prazos definidos para as atividades.</p><p>Bons estudos!</p><p>4</p><p>2 UM BREVE HISTÓRICO</p><p>A origem dos estudos sobre as relações humanas nasceu nos Estados Unidos</p><p>através de várias experiências desenvolvidas por Elton Mayo e seus colaboradores.</p><p>Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da</p><p>Administração, fazendo surgir a Teoria das Relações Humanas.</p><p>Fonte: vieradministratoren.files.wordpress.com</p><p>Tudo isso foi conhecido também como a Escola das Relações Humanas, trata-</p><p>se de um conjunto de teorias administrativas que foram impulsionadas com a Grande</p><p>Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.</p><p>Tais teorias criaram muitas expectativas na área da administração, pois sentiram</p><p>a necessidade de conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar</p><p>a formação de grupos, isto é, de equipes.</p><p>Com estes novos estudos, o foco mudou de Homo economicus, ou seja, o</p><p>homem trabalhador e passou a ser visto como homos social, o homem que vive em</p><p>sociedade.</p><p>Desde então, o homem começa a pensar na sua participação em tomadas de</p><p>decisões e na disponibilização das informações para si.</p><p>5</p><p>Para Marx (1987), o homem é no sentido mais literal, um zoon politikon, isto foi</p><p>dito por Aristóteles que quer dizer um ser social, animal social.</p><p>A definição aristotélica do homem como zoon politikon não era apenas alheia</p><p>e até mesmo oposta à associação natural da vida no lar; para entende-la</p><p>inteiramente precisamos acrescentar-lhe a sua segunda e famosa definição</p><p>do homem como zoon logon ekhon (“um ser vivo dotado de fala”). (ARENDT,</p><p>2018,apud, Aristóteles)</p><p>Então trata-se que o homem não é só um animal social, mas um animal que só</p><p>pode isolar-se em sociedade. Em outras palavras, mesmo em total isolamento, o</p><p>homem é um ser de relações.</p><p>Fonte:encrypted-tbn3.gstatic.com</p><p>As relações que o homem trava no mundo com o mundo (pessoais,</p><p>impessoais, corpóreas e incorpóreas) apresentam uma ordem de tal</p><p>característica que as distinguem totalmente dos puros contatos, típicos da</p><p>outra esfera animal. Entendemos que, para o homem, o mundo é uma</p><p>realidade objetiva, independente dele, possível de ser conhecida. É</p><p>fundamental, contudo, partirmos de que o homem, ser de relações e não só</p><p>de contatos, não apenas está no mundo, mas com o mundo. Estar com o</p><p>mundo resulta de sua abertura à realidade, que o faz ser o ente de relações</p><p>que é (FREIRE, citado por SILVA, 2006, p. 20, 21).</p><p>6</p><p>A origem da Teoria das Relações Humanas é:</p><p> A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-</p><p>a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-</p><p>a aos novos padrões de vida do povo americano;</p><p> O desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a</p><p>psicologia e a sociologia;</p><p> As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica</p><p>de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração;</p><p> As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e</p><p>1932, sob a coordenação de Elton Mayo;</p><p>Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas</p><p>variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração:</p><p> A integração social e comportamento social dos empregados;</p><p> As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de</p><p>recompensa e sanções não materiais;</p><p> O estudo de grupos informais e da chamada organização formal;</p><p>O despertar para as relações humanas dentro das organizações;</p><p> A ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento das</p><p>pessoas;</p><p> A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.</p><p>Hoje, faz-se necessário que as organizações atendam às mudanças que vêm</p><p>ocorrendo em um contexto mundial com o intuito de melhorar como um todo,</p><p>especialmente quando se trata de pessoas, sejam elas fornecedores, clientes,</p><p>colaboradores, gestores, entre outros.</p><p>Para Boog (1995), existe o paradigma denominado mecanicista que é reducional</p><p>e radical. A partir do século XX, originou-se um novo modelo denominado holístico,</p><p>não é dominante, é crescente e abrange todas as áreas da atuação humana, como</p><p>pode ser observado no Quadro 1:</p><p>7</p><p>Quadro 1 – Paradigma Mecanicista versus paradigma holístico.</p><p>Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000.</p><p>8</p><p>Neste sentido, como estão expressas no quadro 1, as relações Humanas é a</p><p>expressão que se usa no setor empresarial para designar os resultados da</p><p>comunicação entre as pessoas, bem como as suas consequências, a cooperação, a</p><p>convivência em equipe, assim, as pessoas não são engrenagens, elas são a mola</p><p>mestra de qualquer organização.</p><p>As organizações estão cada vez mais preocupadas em otimizar as relações</p><p>humanas, por isso prefere uma abordagem personalizada ao invés de pacotes prontos</p><p>para contribuir para o desenvolvimento organizacional das empresas. Devem,</p><p>portanto,</p><p>o ser-humano necessita ser aceito socialmente, manter autoestima, sentir-se seguro</p><p>no ambiente de trabalho, conseguir realização pessoal e profissional.</p><p>Ainda, segundo Maximiano (2004, p. 304), o líder transacional, ou negociador,</p><p>apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos seguidores. O</p><p>líder promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou subordinados)</p><p>trabalhem para realizar as metas. O líder transacional oferece recompensas materiais</p><p>ou psicológicas, conseguindo em troca um compromisso de tipo calculista.</p><p>Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer são as</p><p>seguintes: promoções, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do tempo,</p><p>atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para outros</p><p>projetos e dispensas, prêmios por desempenho ou uma participação nos resultados,</p><p>patrocínio de programas de treinamento.</p><p>Liderança Visionária</p><p>49</p><p>Por liderança visionária podemos entender a capacidade que o líder tem de</p><p>propor uma visão clara, desafiadora e estimuladora rumo à melhoria organizacional,</p><p>sendo que esta visão deve ser percebida como factível; servindo de direção para os</p><p>processos da organização.</p><p>A liderança visionaria cria e articula uma visão de futuro realista, atrativa, e</p><p>acreditável para a organização, tendo como ponto de partida a situação presente e a</p><p>busca do progresso. Os líderes visionários apresentam três qualidades relacionadas</p><p>com a eficácia em seus papéis, sendo a primeira qualidade, a capacidade de transmitir</p><p>claramente a visão para outras pessoas.</p><p>A segunda qualidade constatada foi à habilidade para expressar sua visão não</p><p>apenas verbalmente, mas também através de seu comportamento. Uma última</p><p>qualidade detectada foi à competência para estender a visão para diferentes contextos</p><p>de lideranças e situações.</p><p>Fonte: chefe-x-líder/</p><p>50</p><p>15 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DE UM LÍDER</p><p>Fonte: Relacoes-humanas-no-ambiente-de-trabalho</p><p>O termo liderança surgiu, segundo Stogdill (1974 apud) Bergamini e Coda</p><p>(1997:320) “em meados do ano 1300 da era cristã, no entanto só passou a ser</p><p>utilizado na língua inglesa há aproximadamente 200 anos, mas a preocupação com</p><p>a liderança é bem mais antiga”. No início da história o líder acreditava que o</p><p>seguidor deveria sofrer passivamente sua influência, somente a partir de meados da</p><p>década de 40 é que começaram a surgir novos conceitos e experiências sobre</p><p>liderança.</p><p>Houve uma época em que se pensou que as habilidades de liderança fossem</p><p>natas e não formadas. Consideravam o poder como investido em um número muito</p><p>limitado de pessoas, cuja herança e destino os tinham tornado líderes. Era uma</p><p>questão de possuir ou não o dom.</p><p>Hoje, os líderes encontram infinitas oportunidades, mas também infinitos</p><p>desafios. Os valores são tão inteligentes, inovadores e capazes, quanto os de</p><p>gerações anteriores, mas o caminho para o topo é mais difícil do que nunca, é mais</p><p>escorregadio e traiçoeiro.</p><p>As habilidades necessárias à liderança e as necessidades de se ter um líder</p><p>permaneceram constantes, mas como que ela é, como funciona e as maneiras pelas</p><p>51</p><p>quais as pessoas aprendem a aplicá-la, mudou. Os pensadores foram líderes, embora</p><p>pouca identidade tem entre eles.</p><p>Quando um administrador passa a ser presidente executivo, não se torna um</p><p>líder, mas um chefe, e são os chefes os responsáveis pela situação, dirigem, são</p><p>dirigidos, mas não vão para nenhum lugar, Bennis (1996, p. 172). Ainda para Bennis,</p><p>não basta para um líder fazer as coisas direito, ele tem que fazer a coisa certa. Um</p><p>líder sem visão, sem meta, não é um líder. O líder reflete sobre tudo, quer sempre</p><p>aprender mais, está disposto a correr riscos, tentar coisas novas, não teme o fracasso,</p><p>explora os erros, sabe que aprenderá com eles, tem que ter curiosidade e audácia.</p><p>Todo líder preciso de família, de amigos, da escola e da sociedade. ―...não conheço</p><p>nenhum líder de nenhuma época que não tenha tido pelo menos um mentor, um pai</p><p>ou mãe, um colega que lhe mostrasse como agir‖, (Bennis,1996, p. 79), e ainda</p><p>quando se refere ao autoconhecimento:</p><p>1 - Você é seu melhor professor.</p><p>2 - Aceite a responsabilidade, não culpe a ninguém.</p><p>3 - Você pode aprender o que quiser.</p><p>4 - O verdadeiro entendimento vem da reflexão sobre experiência pessoal.</p><p>De acordo com os pensamentos de Drucker,1996, é vital reconhecer que se a</p><p>organização é bem-sucedida e o sucesso é atribuído ao líder, a personalidade dele se</p><p>incorpora à cultura da organização.</p><p>Se o líder tiver conflitos, do tipo querer um processo de consenso para tomada</p><p>de decisão baseado na equipe e, ao mesmo tempo, desejar manter total controle e</p><p>recompensar os subordinados por proezas individuais de decisão, incentivos e</p><p>recompensas.</p><p>Concordando com vários autores, creio que os recursos gerenciais podem ser</p><p>ensinados e inegáveis que são recursos úteis para líderes, mas os recursos básicos</p><p>da liderança não podem ser ensinados, precisam ser aprendidos. Cada líder é único,</p><p>o que ele aprende e como usa o que aprende para modificar o que é necessário</p><p>também é único, como cita Bennis.</p><p>As experiências e o entendimento que se tem delas são no mínimo, tão</p><p>importantes quanto qualquer habilidade, pois as experiências estão direcionadas ao</p><p>aprendizado, aquisição de perspectivas.</p><p>52</p><p>Fonte: destaques/lideranca/9-pecados-capitais-da-lideranca</p><p>15.1 O Líder e a Inteligência emocional</p><p>A inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada, em</p><p>todos os níveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas</p><p>funções que demandam um alto grau de interação social.</p><p>Os grandes líderes demonstram sua inteligência emocional exibindo todos os</p><p>cinco elementos - chave:</p><p>- Autoconsciência: demonstrada através da autoconfiança, do auto avaliação</p><p>realista e de um senso de humor voltado para a autocrítica.</p><p>- Autogerenciamento: demonstrado através da integridade e confiabilidade, da</p><p>capacidade de lidar bem com a ambiguidade e da abertura para as mudanças.</p><p>- Automotivação: demonstrada através da forte orientação para a conquista, do</p><p>otimismo e de um alto comprometimento organizacional.</p><p>- Empatia: demonstrada através da habilidade em gerar e reter talentos, da</p><p>sensibilidade multicultural e dos serviços aos clientes e consumidores.</p><p>- Habilidades Sociais: demonstradas através da capacidade de liderar esforços</p><p>para a mudança, da capacidade de persuasão e da competência na construção e</p><p>liderança de equipes.</p><p>53</p><p>As evidências recentes deixam bastante claro que a inteligência emocional é um</p><p>elemento essencial para a liderança eficaz.</p><p>Fonte: como-saber-quem-tem-o-espirito-de-liderança/</p><p>15.2 O líder e a equipe</p><p>A liderança vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. Na</p><p>medida em que as equipes crescem em popularidade, a papel do líder que orienta</p><p>seus membros também cresce em importância.</p><p>O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto é tornar-se um líder</p><p>de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência para</p><p>compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e compreender</p><p>o momento certo para intervir.</p><p>Os líderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre</p><p>quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os líderes novatos podem tentar</p><p>manter muito o controle quando a equipe precisa de mais autonomia, ou deixar seus</p><p>membros desamparados quando precisam de apoio e ajuda.</p><p>Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um líder de equipe é focando</p><p>duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo</p><p>da equipe.</p><p>Os líderes de equipe são elementos de ligação com os componentes externos.</p><p>Estes incluem a administração superior, outras equipes internas, clientes e</p><p>54</p><p>fornecedores. O líder apresenta a equipe diante desses grupos, assegura os recursos</p><p>necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe</p><p>informações de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe.</p><p>Os líderes de equipe são solucionadores de problemas. Quando os membros</p><p>enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles em busca de</p><p>soluções.</p><p>Os líderes de equipe são administradores de conflitos. Quando surge as</p><p>desavenças, eles ajudam a processar o conflito.</p><p>Os líderes de equipe são como treinadores. Definem os papéis e as expectativas,</p><p>ensinam, apoiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os membros a melhorar</p><p>seu desempenho no trabalho.</p><p>15.3 O Líder e a ética</p><p>O tópico sobre liderança e ética tem recebido uma atenção surpreendentemente</p><p>pequena.</p><p>A ética toca a questão da liderança de diversas maneiras. Os líderes</p><p>transformacionais, por exemplo, são acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo</p><p>tempo em que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados. O</p><p>carisma também tem um componente ético. Os líderes carismáticos sem ética têm</p><p>maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu poder seu poder sobre</p><p>os liderados, em proveito próprio.</p><p>Os líderes éticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente construtiva,</p><p>para servir aos outros. Existe também a questão do abuso de autoridade, quando, por</p><p>exemplo, um líder recebe altos salários e gratificações ao mesmo tempo em que, para</p><p>cortar custos, demite funcionários de longo tempo de casa.</p><p>Além disso, a liderança ética também deve considerar o conteúdo das metas do</p><p>líder.</p><p>15.4 O líder e a visão multicultural</p><p>Uma conclusão geral a que podemos chegar em nossa discussão sobre</p><p>liderança é que os líderes eficazes não utilizam um único estilo. Eles ajustam seu</p><p>55</p><p>estilo à situação. Embora não tenha sido explicitamente mencionado, é claro que a</p><p>cultura do país é um importante fator na determinação de qual estilo de liderança será</p><p>mais eficaz.</p><p>A cultura nacional influencia o estilo de liderança por parte dos liderados. Os</p><p>líderes não são livres para escolher qualquer estilo que prefiram. Eles têm limitações</p><p>impostas pelas condições culturais que determinam as expectativas de seus</p><p>liderados.</p><p>Existem dois estilos básicos de liderança: Autocracia e Democracia. Autocracia</p><p>é a liderança orientada para a tarefa enquanto democracia é a liderança orientada</p><p>para as pessoas.</p><p>16 ADMINISTRAÇÃO X LIDERANÇA</p><p>http://www.apoenacursostecnicos.com.br/images/cursos/relacoes_humanas</p><p>As organizações empresariais deparam-se com inúmeros desafios, pois as</p><p>mudanças ocorrem em uma velocidade cada vez maior. Deste modo, elas sentem</p><p>uma necessidade de acompanhadas esse cenário a cada instante mais instável, o que</p><p>exige de seus colaboradores novas ideias, novas perspectivas, mais motivação,</p><p>inteligência, conhecimento e sobretudo liderança.</p><p>Segundo Bennis e Naus (1998, p. 49), há uma diferença entre administração e</p><p>liderança. Ambas são importantes. ―Administrar significa ‖ocasionar, realizar,</p><p>56</p><p>assumir a responsabilidade, conduzir ―. Liderar é ‖influenciar, guiar em direção,</p><p>curso, ação, opinião‖ (BENNIS, NAUS, 1988, p 51).</p><p>Os gerentes têm como objetivo maior manter a continuidade da organização,</p><p>enquanto os líderes estão voltados para oportunidades de desenvolvimento</p><p>organizacional, por essas razões de divergências de atitudes e pensamentos.</p><p>Bennis (1996, p. 197), desenvolveu uma pesquisa que aponta as principais</p><p>diferenças de atitudes entre o líder e o gerente de forma bastante explicita.</p><p>Com o passar do tempo, surgem perguntas que giram em torno do desempenho</p><p>do líder e seus seguidores em uma organização. A influência de um líder sobre a</p><p>cultura de uma organização varia de acordo com o desenvolvimento dessa</p><p>organização e dos diversos aspectos do seu comportamento (ações, recompensas</p><p>aos seguidores e suas decisões).</p><p>É mais fácil estabelecer uma cultura em novas organizações do que mudar a</p><p>cultura de organizações que estão afixadas no mercado há muito tempo (Miller, 1984,</p><p>p. 74). Não que seja impossível mudar a cultura das organizações mais ―maduras‖.</p><p>A partir de uma visão bastante formulada e grande comprometimento, os líderes</p><p>conseguem implementar estratégias que cristalizam os novos valores e pressupostos</p><p>na cultura da organização e principalmente quando veem a necessidade de uma</p><p>revitalização da organização.</p><p>Isso, porém, inspira as pessoas através de uma visão de um futuro melhor, o</p><p>que justifica a forma de fazer as coisas.</p><p>Mesmo sabendo de vários conceitos para implantação de uma cultura, criar uma</p><p>cultura em uma organização, não é um processo nada simples, pois envolve ideias</p><p>que já existem, ideias estabelecidas há certo tempo que acabam sendo contrárias,</p><p>que de certa forma pode ocasionar conflitos. A mudança para muitas empresas é tida</p><p>como inimiga além de ser temida.</p><p>As mudanças, segundo Bennis (1996, p. 193), não podem ser vistas como</p><p>inimigas, pois são na realidade, a fonte da salvação organizacional. Através das</p><p>transformações as empresas podem voltar ao centro de suas atividades. É preciso</p><p>ainda transformar os ideais de muitas empresas em relação a seus funcionários.</p><p>Poucas organizações começaram a fazer o uso correto de seu principal patrimônio,</p><p>seus funcionários.</p><p>57</p><p>Para uma maior estabilidade, os líderes precisam ser criativos e estar</p><p>interessados com o que se passa com seus colaboradores.</p><p>Quando a organização já possui potencial para viver e sobreviver, as crenças,</p><p>os valores e as premissas maiores do empresário são transmitidos aos modelos</p><p>conceituais dos subordinados.</p><p>O processo de construção de cultura ocorre de três maneiras: os empresários</p><p>apenas contratam e mantêm subordinados que pensam e sentem ao modo deles,</p><p>doutrinam e socializam os subordinados segundo seu modo de pensar e sentir e por</p><p>último seu próprio comportamento é um modelo de papel funcional que estimula os</p><p>subordinados a se identificarem com eles e, desse modo, internalizarem suas crenças,</p><p>valores e premissas (DRUCKER, 2001, p. 82).</p><p>Portanto, não é sem sentido afirmar que sem líderes e gerentes as organizações</p><p>não conseguirão mudanças. Líderes e Administradores convivem dentro das</p><p>organizações e seus comportamentos se complementam, sem se conflitarem nas</p><p>empresas que defrontam com a necessidade de mudança pela qual passam as</p><p>organizações na atualidade.</p><p>De maneira natural, todo grupo determina um líder para guiar os caminhos, uns</p><p>conseguem atingir o que foi previsto e outros não. Os que não conseguem,</p><p>geralmente, ainda não conseguiram pensar no futuro e ter uma visão além. Não</p><p>aprenderam a entender como as pessoas são motivadas para atender os objetivos. E</p><p>não é preciso saber apenas identificar as necessidades das pessoas, é preciso</p><p>satisfazer para ver surgir novos horizontes.</p><p>Ver e ouvir é um dos primeiros passos que Chopra sugere para quem deseja ter</p><p>seus seguidores, além de delegar poder, fazendo a moral das pessoas se elevarem,</p><p>é preciso:</p><p>- Saber o que realmente quer,</p><p>- Ter propósitos e o que sua imagem representa para as pessoas.</p><p>- Demonstrar ação,</p><p>- Assumir as responsabilidades ao invés de deixar somente como promessas,</p><p>- Ter liberdade emocional e empatia e sincronismo, sabendo reservar energia</p><p>para quando chegar ao objetivo não parar nele, prosseguir.</p><p>Assim, de acordo com Chopra, somente aquele que for capaz de encontrar</p><p>sabedoria em meio ao caos, será lembrado como grande líder. O ideal é olhar para</p><p>58</p><p>frente, para entender o futuro como um movimento dentro de si mesmo. Assim, a</p><p>capacidade de entender às necessidades das pessoas pode ser aprendida.</p><p>Os líderes de hoje encontrarão exigências maiores e mais complexas já que</p><p>surge uma explosão tecnológica e uma crescente conscientização de que as pessoas</p><p>são um fator fundamental na eficácia organizacional (DRUCKER, 2001, p. 198).</p><p>Hoje as pessoas que englobam a organização não são mais passivas, tornaram-</p><p>se participativas além de avaliarem mais o desempenho de seus dirigentes. Hoje não</p><p>existe mais uma de autoridade definida.</p><p>Se puder olhar para trás e observar líderes políticos como Roosevelt e Kennedy,</p><p>e até mesmo Drucker e McGregor (líderes do pensamento), podem-se perceber</p><p>semelhanças, como ego elevado, a capacidade de pensar estrategicamente.</p><p>Possuem fortes convicções, sabem muito bem como empregar o poder da eficiência,</p><p>além de serem um tanto empáticos. Estes líderes variam quanto a seus valores, estilos</p><p>gerenciais e prioridades. São preocupados em se distinguirem na sociedade, outros</p><p>procuram ser os melhores no seu segmento (DRUCKER, 1996, p. 105).</p><p>Os estilos gerenciais variam, as atitudes também, os líderes do futuro podem</p><p>então tomar como base este processo, e se adequarem a eles e assim passarão a ter</p><p>seu reconhecimento.</p><p>As tendências mundiais estão moldando os novos líderes segundo Drucker</p><p>(1996, p. 179), e somente será um verdadeiro líder aquele que enfrentar e vencer os</p><p>desafios, que irão exigir que os líderes identifiquem, promovam, reforcem, e vivam</p><p>como modelos, motivem grupos à ação comum e empenhem seus melhores esforços</p><p>na busca deste objetivo. Embora a natureza das organizações, sem dúvida, venha a</p><p>sofrer mudanças no futuro, os desafios de criar, construir, manter e mudar (evoluir) as</p><p>organizações para novas formas, permanecerão os mesmos.</p><p>59</p><p>Fonte: umnovoprojetodevida.com/lideranca.htm</p><p>Quadro 4 – Teste para liderança.</p><p>Fonte: VERGARA, Gestão de Pessoas, p. 87 (1999). 60</p><p>60</p><p>O líder de amanhã será aquele que tem objetivos e propósitos claros. Além de</p><p>ser um grande malabarista para controlar todos os movimentos, tanto internos quanto</p><p>externos da organização. Um equilibrista para não cair ao deparar com momentos</p><p>assustadores.</p><p>Gostar, realmente, das pessoas e suas diversidades, demonstrar confiança e</p><p>estabilidade, e não se encolher perante a necessidade de tomar decisões mais</p><p>complexas. Este líder é admirado pelo valor que traz à organização e é seguido nas</p><p>culturas da organização voluntariamente, não somente porque é chefe.</p><p>Assim, como o amor, a liderança continuou a ser algo que todos sabiam que</p><p>existia, mas ninguém podia definir. Muitas outras teorias da liderança vieram e se</p><p>foram. Algumas enfocavam o líder. Outras, a situação. Nenhuma resistiu ao teste do</p><p>tempo (Bennis e Nanus, 1998, p. 173).</p><p>Hoje, tem-se uma nova oportunidade de avaliar novos líderes sobre a essência</p><p>do poder. Nos dias atuais, o poder é notável por sua ausência. Falta de poder frente</p><p>à crise. Falta de poder frente à complexidade. Com a contradição e polarização de</p><p>pensamento e ação.</p><p>As instituições têm sido rígidas, indolentes ou paliativas. Supostos líderes</p><p>parecem ignorantes ou inatingíveis, insensíveis e apáticos. Pior de tudo, as soluções</p><p>continuam a ser inapropriadas ou simplesmente inexistentes.</p><p>Portanto, se pensar bem sobre essa temática pode-se perceber que é necessário</p><p>envolver as qualidades de liderança da pessoa. Para aceitar de boa vontade a direção</p><p>de outro indivíduo, precisa-se sentir que é bom fazer isto. Fazer outra pessoa se sentir</p><p>bem em qualquer momento de suas idas e vindas diárias é, de certa maneira, a própria</p><p>essência da liderança.</p><p>61</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>ANDERSON, Philip et al. Gerenciando o intelecto profissional: extraindo o máximo</p><p>dos melhores. In: Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000.</p><p>BENNIS, Waren; NANUS, Burt. Líderes: Estratégias para assumir a verdadeira</p><p>Liderança. São Paulo: Harbra, 1998.</p><p>BENNIS, Waren. A Formação do Líder. São Paulo: Atlas S. A., 1996.</p><p>BOM SUCESSO, Edina de Paula. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro:</p><p>Dunya, 1997.</p><p>BOOG, Gustavo G. Os novos paradigmas do mundo dos negócios: manual de</p><p>treinamento e desenvolvimento – ABTD. São Paulo: Makron Books, 1995.</p><p>BUENO, Luiz Francisco et al. Manual de treinamento e desenvolvimento. ABTD.</p><p>São Paulo: Makron Books, 1994.</p><p>CARVALHO, Antônio Vieira. Treinamento: princípios, métodos e técnicas. São Paulo:</p><p>Pioneira, 2001.</p><p>CERVO, Amado L. & BERVIAN, Pedro A. Metodologia Científica. São Paulo:</p><p>Prentice Hall, 2002.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: Como transformar os gerentes</p><p>em gestores de pessoas. 4º Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O Novo Papel dos Recursos</p><p>Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro. Ed. Campus. 1999.</p><p>DRUCKER, P. F. O Líder do Futuro. São Paulo: Futura, 2001. FEUILLETTE, Isolde.</p><p>RH: o novo perfil do treinador: como preparar, conduzir e avaliar um processo de</p><p>treinamento. São Paulo: Nobel, 1991.</p><p>62</p><p>KIRKPATRICK, Donald L., Evaluating Training Programs - THE FOUR LEVELS.</p><p>Berrett-Koehler Publishers, Inc. 1994.</p><p>LAS, Casas. Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios,</p><p>casos práticos. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>LEONARD, Dorothy; STRAUS, Susan. Aproveitando todo o cérebro da empresa.</p><p>In: Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000.</p><p>MAGALHÃES, Celso. Técnica da chefia e do comando. Rio de Janeiro: IBGE, 1990.</p><p>MARX, Karl. Para a crítica da economia política. Coleção Os Pensadores. Volume</p><p>I. são Paulo: Editora Abril, 1987.</p><p>MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 6º Ed. São Paulo:</p><p>Atlas S. A.,2004.</p><p>MICHAEL, J. Establishing operations. The Behavior Analyst, 16 (2), 191-206. 1993.</p><p>MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo:</p><p>Pioneira, 2000,</p><p>OLIVEIRA, Djalma de Pinho de Rebouças. Manual de consultoria empresarial:</p><p>conceitos, metodologia, prática. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>OLIVEIRA, João B.A. A empresa inteligente. Porto Alegre: Ortiz, 1993.</p><p>OSÓRIO, L.C. et al. Grupoterapia hoje. Porto Alegre, Artes Médicas, 1996.</p><p>RIBEIRO, J.P. Psicoterapia grupo - analítica. Petrópolis, Vozes, 1981.</p><p>ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall,</p><p>2005.</p><p>63</p><p>ROGERS, Carl R. Tornar-se Pessoa. Lisboa: Moraes Editores, 1970.</p><p>ROSINI, Alessandro Marco. Administração de sistemas de informação e gestão</p><p>do conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2006.</p><p>SÁ, Antônio Lopes de. Ética profissional. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>SILVA, Rosana Cristina Ferreira. A dialética do prazer na profissão docente.</p><p>Dissertação (Mestrado em Educação defendida em 28/abr/2006). Três Corações:</p><p>UNINCOR –2006.</p><p>VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.</p><p>64</p><p>BIBLIOGRAFIA</p><p>ANDERSON, Philip et al. Gerenciando o intelecto profissional: extraindo o máximo</p><p>dos melhores. In: Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000.</p><p>BENNIS, Waren; NANUS, Burt. Líderes: Estratégias para assumir a verdadeira</p><p>Liderança. São Paulo: Harbra, 1998.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: Como transformar os gerentes</p><p>em gestores de pessoas. 4º Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.</p><p>ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall,</p><p>2005.</p><p>ROGERS, Carl R. Tornar-se Pessoa. Lisboa: Moraes Editores, 1970. ROSINI,</p><p>Alessandro Marco. Administração de sistemas de informação e gestão do</p><p>conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2006.</p><p>adotar um paradigma holístico.</p><p>Vale lembrar que muitas dinâmicas e /ou ferramentas são utilizadas para</p><p>melhorar as relações humanas, mas nem sempre o mesmo modelo utilizado por uma</p><p>empresa dá certo em outras, mas uma coisa é inevitável: quando uma empresa opta</p><p>por um modelo de gestão onde há a valorização humana, o sucesso será uma</p><p>consequência.</p><p>Diante disso, é necessário que cada organização pense em seu contexto,</p><p>conheça o seu recurso humano, saiba localizar quais sãos as suas dificuldades e</p><p>sobretudo saiba reconhecer a importância de otimizar as relações humanas no</p><p>trabalho com o intuito de despertar na equipe a motivação no trabalho, o senso de</p><p>cooperação e de crescimento mútuo, onde todos podem ganhar e alcançar o sucesso.</p><p>Fonte: coordenadorias/relações-institucionais</p><p>9</p><p>3 O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS</p><p>Pode-se dizer que as Relações Humanas acontecem através das interações</p><p>entre as pessoas no cotidiano. É na família que acontece os primeiros fenômenos das</p><p>relações humanas, pois é neste cenário que, desde criança o ser humano aprende</p><p>regras de convivência, a viver com o outro.</p><p>Depois da família, as Relações Humanas acontecem em vários grupos sociais</p><p>como a escola, grupos de amigos, turma da aula de violão – por exemplo – e por fim,</p><p>em equipes de trabalho. (SÁ, 2001).</p><p>As Relações Humanas tratam-se de um processo de relacionamentos entre as</p><p>pessoas, podendo definir o tipo de personalidade a ser desenvolvido dentro de cada</p><p>grupo. Trata-se de um modo peculiar de formação de personalidade, uma vez que as</p><p>pessoas que fazem parte do grupo podem ser muito diferentes entre si. São muitos</p><p>os fatores que possibilitam este molde de personalidade, tais como:</p><p> Características psicológicas de cada pessoa;</p><p> Crenças religiosas de cada uma;</p><p> Histórico de vida de cada indivíduo;</p><p> Visão de mundo em várias esferas, como a Política;</p><p> Fatores sociais;</p><p> Questões econômicas, entre outras.</p><p>As redes de interação oferecem múltiplas variações de personalidade das</p><p>pessoas. Neste sentido, o indivíduo precisa ter muita habilidade e conhecimento para</p><p>saber lidar com a diversidade de ideias, pois cada ser humano tem o seu ponto de</p><p>vista, e cada ponto de vista tem ângulos diferentes. E é isto que faz com que o ser</p><p>humano seja um ser tão magnífico, secreto e fascinante.</p><p>Para um bom relacionamento humano, é necessário saber lidar com o outro.</p><p>(SÁ, 2001). Para isso, existem algumas características imprescindíveis que não</p><p>podem faltar a um profissional dentro do seu ambiente de trabalho:</p><p> Saber falar com as pessoas;</p><p> Ter interesse pelos outros, pelos seus sentimentos;</p><p> Saber sorrir;</p><p> Ser cordial;</p><p>10</p><p> Ter generosidade em elogiar;</p><p> Saber como e quando criticar;</p><p> Preocupar-se e respeitar a opinião alheia;</p><p> Ser um ouvinte eficiente;</p><p> Saber criticar suas próprias ideias e convicções;</p><p> Ter uma visão de mundo ampliada;</p><p> Buscar ter sempre maior conhecimento do ser humano como um todo;</p><p> Entender que não existe ninguém igual a você, por isso, não se pode</p><p>exigir que pensassem ou que sejam iguais a você.</p><p>As Relações Humanas têm como proposta os seguintes objetivos:</p><p> Desenvolver habilidades para trabalho em equipe, integrando teoria e</p><p>prática de Dinâmica de Grupo;</p><p> Aumentar a sensibilidade dos participantes em relação às próprias ações</p><p>e como essas afetam os demais;</p><p> Aumentar a sensibilidade em relação às ações dos demais e como essa</p><p>afeta a si própria.</p><p> Aumentar a habilidade como facilitadores de grupos de discussão, em</p><p>termos de tarefa e processo;</p><p> Possibilitar aos participantes um autoconhecimento em termos de</p><p>crescimento e desenvolvimento psicossocial.</p><p>Fonte: blog/relações-humanas-trabalho</p><p>11</p><p>Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-se dizer</p><p>que está começando a comunicar-se com o seu self e é a partir deste instante que ele</p><p>passa a aceitar a si mesmo. Quando o indivíduo reconhece a si mesmo e se aceita,</p><p>acaba por ser, naturalmente, mais sincero em suas relações, torna-se então coerente</p><p>em seus atos.</p><p>Em um processo terapêutico centrado na pessoa do eu acontece algo que tem</p><p>demasiada importância para as futuras relações do profissional, quando este se</p><p>modifica, torna-se um ser em transformação constante e a partir daí este indivíduo</p><p>passará a envolver todos ao seu redor neste processo, porque suas relações tornam-</p><p>se mais facilitadoras e produtivas, enriquecendo-o. (ROGERS, 1970).</p><p>Quando a pessoa sabe o valor que tem, esta passa a ter uma vida moral</p><p>satisfeita, sente prazer em viver, em trabalhar, do mesmo modo terá relações mais</p><p>empáticas, mais duradouras, principalmente por ser mais coerentes nestas relações</p><p>humanas.</p><p>Pode-se perceber que pessoas incoerentes se sentem mais angustiadas,</p><p>receosas, pois não conseguem expressar seus sentimentos, ou melhor, acabam</p><p>passando uma imagem distorcida de si mesmo. Pessoas que costumam mentir têm</p><p>tendência a se sentirem sós, dificultando vários aspectos de suas próprias vidas.</p><p>A pessoa emocionalmente descontrolada tem dificuldades em se comunicar,</p><p>porque rompeu a comunicação consigo mesma e como resultado dessa ruptura a</p><p>comunicação e a relação com os outros indivíduos pelos quais convivem ficam</p><p>prejudicadas automaticamente, e em muitos casos pode tornar-se um problema</p><p>irreversível.</p><p>No ser humano neurótico, a parte dele próprio que se chama de inconsciente, e</p><p>que é recalcada ou rejeitada da consciência, sofre uma obstrução que impede a</p><p>comunicação com a parte consciente ou dirigente do indivíduo. (ROGERS, 1970).</p><p>Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-</p><p>se dizer que está começando a comunicar-se com o seu self e é a partir deste</p><p>instante que ele passa a aceitar a si mesmo. Quando o indivíduo reconhece</p><p>a si mesmo e se aceita, acaba por ser, naturalmente, mais sincero em suas</p><p>relações, torna-se então congruente em seus atos. (ROGERS, citado por</p><p>FARINA, 2017)</p><p>12</p><p>De acordo com Silva (2006), com base na teoria freudiana, é possível elencar</p><p>pelo menos algumas características básicas de pessoas com o ego atuando de forma</p><p>equilibrada como:</p><p> Viver de acordo com a realidade, sem deixar-se levar por impulsos,</p><p>temores ou fantasias;</p><p> Ser capaz de reconhecer os próprios sentimentos e emoções no momento</p><p>em que estiverem ocorrendo;</p><p> Estar adaptado profissionalmente e conseguir realizar o trabalho</p><p>cotidiano, sem sentir-se excessivamente fatigado ou tenso;</p><p> Ser capaz de realmente descansar e distrair-se nos períodos de lazer.</p><p>É de suma importância para as relações humanas que a pessoa tenha um</p><p>equilíbrio emocional, caso contrário, esta passa a ser um indivíduo neurótico que tem</p><p>dificuldades de se relacionar, principalmente porque tem distorções na comunicação</p><p>e no relacionamento com os outros, passando então por um sofrimento dentro de si e</p><p>nas suas relações.</p><p>Em muitos casos a maior barreira que impede de manter boas relações humanas</p><p>em uma organização são os julgamentos prévios, principalmente quando estes (pré)</p><p>conceitos são pejorativos que se fazem das afirmações de pessoas com as quais se</p><p>relaciona. Pode-se dizer que sem perceber isso pode acontecer naturalmente, isto é,</p><p>inconscientemente. O grande problema é que isso pode interferir nos</p><p>relacionamentos, pois passa-se uma imagem negativa de si mesmo. Sendo assim,</p><p>faz-se necessário que cada um se torne um agente de transformação de si e de sua</p><p>própria realidade (ROGERS, 1970).</p><p>Para que uma relação humana, qualquer uma, possa ser fundamentada em</p><p>relações harmoniosas, solidárias e de cooperação, são necessários vários fatores,</p><p>tais como:</p><p> Colocar-se no lugar do outro,</p><p> Entender como o outro enxerga a vida e os conflitos profissionais e</p><p>pessoais,</p><p> Ter personalidade forte e corajosa;</p><p> Nas relações humanas deve-se saber observar, ouvir;</p><p>13</p><p> Buscar compreender o que o outro tem a dizer.</p><p> Confrontar seus próprios julgamentos precipitados e saber agir com</p><p>empatia e compreensão;</p><p> Precisa deixar de lado a ―fachada‖ e comunicar-se verdadeiramente com</p><p>o outro;</p><p> Compreender a totalidade humana e buscar a transformação.</p><p>Diante disso, pode-se perceber que todas as relações humanas possuem falhas,</p><p>conflitos e equívocos, mas podem ser melhoradas a partir do momento que cada</p><p>membro da equipe busque mais conhecimento de tudo o que já foi mencionado.</p><p>(ROGERS, 1970).</p><p>Vale salientar que, quanto mais o indivíduo for coerente, mais este consegue se</p><p>expressar com consciência, solidariedade, afetividade, com segurança e sobretudo</p><p>com amor. Portanto, qualquer relação humana deveria buscar o crescimento mútuo</p><p>de cada profissional que faz parte de uma equipe, e descobrir mais sobre o</p><p>comportamento de si mesmo e do outro.</p><p>4 A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE</p><p>Fonte: ielgo.com.br</p><p>14</p><p>É uma tendência mundial a realização de atividades em equipe, acrescida da</p><p>própria característica do homem em estabelecer-se como um ser que acrescenta, que</p><p>faz o grupo crescer, que busca dinamizar as atividades, que pensa no seu crescimento</p><p>e também no crescimento da organização a que pertence.</p><p>Esta nova tendência das organizações faz com que se pense de que forma, os</p><p>profissionais têm se posicionado frente às experiências de vivenciar a equipe, e não</p><p>apenas viver em equipe. Deste modo, é relevante o estudo da utilização de uma</p><p>dinâmica em equipe, pois este pode ser considerado um meio que sinaliza a</p><p>necessidade do ser humano em buscar a compreensão dos movimentos presentes</p><p>no interior de suas equipes, de forma a contribuir para o aperfeiçoamento e melhoria</p><p>das relações humanas (OSÓRIO, 1986).</p><p>O papel do profissional que tem como principal habilidade a liderança é de suma</p><p>importância, pois ele pode mudar de acordo com as situações transformando-se em</p><p>facilitador. Para a empresa, é necessário ter líderes que encorajem o grupo, que</p><p>motivem e sobretudo que propiciem o crescimento mútuo, o trabalho em equipe e</p><p>estimulem a liderança entre si mesmos.</p><p>Buscando melhor entendimento, nota-se que é preciso perceber as facetas do</p><p>comportamento humano, possibilitando a todos que fazem parte da equipe apreender</p><p>os limites e possibilidades de atuação dentro do grupo de trabalho para que se possa</p><p>usufruir dessas experiências de forma ativa.</p><p>Isso significa dizer que se é possível "viver" a equipe, é também possível dar,</p><p>receber e trocar ideias e sentimentos. Viver a equipe significa saber lidar com a</p><p>diversidade, com a falta de algo pronto e acabado, com a possibilidade do conflito e</p><p>do confronto, permite lidar com a união, colaboração, cooperação e a criação humana.</p><p>As atividades em equipe realizadas pelos profissionais dentro das organizações</p><p>compreendem desde as tarefas desenvolvidas pela equipe de produção à equipe de</p><p>alta gerência que necessitam de orientações de suporte emocional, ou que estejam</p><p>aprendendo a adaptar-se às novas situações de vida dentro de uma equipe de</p><p>trabalho (MUNARI, 1995).</p><p>A maioria dos profissionais detém-se na apresentação das experiências</p><p>vivenciadas. Este fato se dá uma vez que muitos dos colaboradores desenvolvem</p><p>suas atividades de modo empírico, ou seja, aprendendo a fazer com a própria</p><p>experiência.</p><p>15</p><p>Fonte: braevo.com.br</p><p>Figura 1 – Modelo de relacionamento em equipe</p><p>Fonte: Philip Anderson, Gestão do Conhecimento, 2000, p. 193.</p><p>Observando a figura 1, percebe-se que é muito importante os profissionais e a</p><p>empresa tomar conhecimento do novo paradigma holístico: a capacidade de montar</p><p>uma equipe em forma de teia, pois é de suma importância que a equipe se comunique</p><p>de forma adequada e em formato de teia, onde todos ficam interligados.</p><p>16</p><p>Dependendo do objetivo que.se pretende com a utilização da equipe como</p><p>estratégia (socialização, mudança de comportamento, treino de relações humanas ou</p><p>ainda a psicoterapia), vários aspectos deverão ser considerados. O profissional deve</p><p>estar ciente daquilo que poderá encontrar dentro de uma organização empresarial,</p><p>conhecer os movimentos humanos e as formas mais comuns de lidar com elas.</p><p>Está implícito que dentro de uma equipe de trabalho é preciso mobilizar</p><p>sentimentos, emoções e comportamentos cujo manejo pode apresentar dificuldade ao</p><p>profissional, pois muitas pessoas são imprevisíveis, cada ser humano tem a sua</p><p>história, cultura, visão de mundo, crenças, etc.</p><p>Os profissionais que ignoram, ou que não dão a essa questão a devida</p><p>relevância, podem correr riscos, abordando inadequadamente várias situações</p><p>adversas dentro da sua equipe de trabalho.</p><p>Assim, é preciso considerar que é de suma importância e como parte integrante</p><p>da formação de todo profissional a autorreflexão, o conhecimento do ser humano e o</p><p>seu entendimento.</p><p>Faz-se necessário que o profissional conheça as questões sociais que interferem</p><p>direta ou indiretamente no comportamento das pessoas, para que se perceba que</p><p>dentro da equipe não há um único modelo de conduta humana e sim uma</p><p>multiplicidade de comportamentos semelhantes e diferentes entre si.</p><p>Somente com muita habilidade e conhecimento se consegue viver bem dentro</p><p>de uma equipe, manter uma boa Relação Humana e sobressair-se com sucesso e</p><p>com êxito dentro de uma organização.</p><p>As relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, é preciso buscar</p><p>―soluções‖ que resolvam ou amenizam uma determinada situação. Em momentos</p><p>de conflitos, o homem pode lançar mão de sua criatividade e intelectualidade para</p><p>administrar o problema. Não há forma de conviver sem relacionar-se com o outro e</p><p>com o mundo, se ele está no mundo. (SILVA, 2006, p.20).</p><p>É justamente fundamentada nestes pressupostos que se apresenta a</p><p>preocupação, enquanto profissionais, para o desempenho dos trabalhos em equipe,</p><p>almejando pelo menos despertar para uma questão emergente que é saber viver em</p><p>equipe.</p><p>17</p><p>5 TEORIA COMPORTAMENTAL</p><p>Fonte: teorias-da-administração/teoria-comportamental</p><p>A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma</p><p>fundamentação democrática e marca a influência das ciências do comportamento do</p><p>ser humano na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia</p><p>Organizacional à Administração.</p><p>Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana,</p><p>notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador</p><p>precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as</p><p>pessoas, além de si mesmo.</p><p>Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial.</p><p>Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe</p><p>do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo</p><p>atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste</p><p>sentido é vista como um sistema de decisões.</p><p>A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela</p><p>escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do</p><p>homem administrativo/gestor, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não</p><p>soluções ótimas.</p><p>18</p><p>Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os</p><p>objetivos organizacionais. À medida que as organizações pressionam para alcançar</p><p>os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais,</p><p>e vice-versa.</p><p>Vale salientar que, é importante saber como o ser humano pensa com o intuito</p><p>de traduzir o seu pensamento em fatores externos como o próprio comportamento, de</p><p>tal forma que colaboradores e organização possam conseguir alcançar os seus</p><p>objetivos sem atrapalhar o outro.</p><p>Para melhor analisar esta questão, o Myers - Briggs Type Indicator – MBTI –</p><p>é o instrumento de avaliação</p><p>de personalidade mais amplamente utilizado no mundo.</p><p>Este modelo foi projetado por uma equipe composta por mãe e filha, Isabel Myers</p><p>e sua mãe Katherine Cook Briggs. Segundo Leonard & Straus (2000) o MBTI se</p><p>baseia no trabalho de Carl Jung. As pesquisadoras desenvolveram o instrumento na</p><p>Segunda Guerra Mundial, a partir da hipótese de que a compreensão das preferências</p><p>da personalidade talvez ajudasse os civis que estavam ingressando na força de</p><p>trabalho pela primeira vez a encontrar o emprego certo para o esforço de guerra.</p><p>De acordo com muitas pesquisas, acredita-se que mais de 2,5 milhões de</p><p>pessoas em todo mundo já passaram por este teste analisando o seu comportamento</p><p>e os seus traços de personalidade.</p><p>De acordo com o MBTI, existem as siglas que têm seus próprios significados</p><p>com a finalidade de melhorar a compreensão do processo de avaliação:</p><p>1º Quadro e 2º Quadro</p><p> I – introvertidos;</p><p> E – extrovertidos;</p><p> S – sensitivos;</p><p> T – pensativos;</p><p> F – sentimentais;</p><p> J – julgadores;</p><p> P – perceptivos;</p><p>De acordo com o quadro 2 é possível fazer uma análise do projeto MBTI, e</p><p>entender como fazer um teste para saber em qual destes o profissional se enquadra.</p><p>19</p><p>Quadro 2 – Matriz de personalidades do MBTI</p><p>Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 130</p><p>20</p><p>Quadro 3 – Matriz de personalidades do MBTI</p><p>Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 131</p><p>21</p><p>Estes quadros revelam como a pessoa se orienta em relação ao mundo exterior,</p><p>ou seja, ao ambiente externo. É relevante este estudo para conhecer melhor o ser</p><p>humano para se obter melhores relações de trabalho.</p><p>O comportamento organizacional na teoria administrativa é a reciprocidade entre</p><p>os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes para o</p><p>estudo das empresas.</p><p>O administrador/gestor precisa conhecer os mecanismos motivacionais para</p><p>poder dirigir-se às pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual</p><p>as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia</p><p>de importância e de influência:</p><p> Necessidades Fisiológicos</p><p> Necessidades de Segurança</p><p> Necessidades Sociais</p><p> Necessidades de Estima</p><p> Necessidades de Auto realização</p><p>Existe muita crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como</p><p>uma tentativa de ampliar suas contribuições e minimizar as suas limitações.</p><p>6 A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES</p><p>HUMANAS</p><p>Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que</p><p>alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e</p><p>ambiental, de tal forma que as Relações Humanas no ambiente de trabalho sejam</p><p>otimizadas e não conflituosas.</p><p>22</p><p>Fonte:administracao-de-conflitos</p><p>Lacombe (2003) diz que a essência do trabalho do administrador é obter</p><p>resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de</p><p>Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de gestão</p><p>com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.</p><p>Drucker (1998) diz que administrar é manter as organizações coesas, fazendo-</p><p>as funcionar. As principais funções administrativas são:</p><p>- Fixar objetivos (planejar)</p><p>- Analisar: conhecer os problemas.</p><p>- Solucionar problemas</p><p>- Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).</p><p>- Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)</p><p>- Negociar</p><p>- Tomar as decisões.</p><p>- Mensurar e avaliar (controlar).</p><p>Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador - POCCC.</p><p>- Planejar,</p><p>- Organizar,</p><p>- Controlar,</p><p>23</p><p>- Coordenar</p><p>- Comandar</p><p>Destas funções a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje chama-</p><p>se de Liderança. Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do tempo, a</p><p>questão da administração passou por muitas mudanças e alcançou níveis desejáveis</p><p>de melhoramento, uma vez que se percebe que o administrador competente é aquele</p><p>que deixa de comandar para tornar-se um líder.</p><p>Fonte: erros-cometidos-por-lideres-de-franquias-virtuais-de-sucesso</p><p>7 O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>O ambiente externo pode refletir no ser humano. Assim, pode-se observar a</p><p>maneira como as pessoas se comportam quando estão dentro de algum ambiente,</p><p>podem observar à limpeza, o clima, a decoração, se as pessoas estão bem vestidas</p><p>ou não.</p><p>Uma pessoa não age da mesma maneira quando vai à praia ou em uma igreja,</p><p>um clube. Nem da mesma maneira, comporta-se dentro do ambiente de trabalho.</p><p>Deste modo, pode-se perceber que o ambiente favorece a mudança de algum tipo de</p><p>comportamento, isso não quer dizer que a personalidade da pessoa muda, mas pode</p><p>ser influenciada pelo ambiente externo e outros fatores como:</p><p>24</p><p>- Cultural,</p><p>- Religioso,</p><p>- Político,</p><p>- Familiar,</p><p>- visão de mundo, entre outros.</p><p>Assim, percebe-se que não somente o tipo do ambiente pode influenciar no</p><p>comportamento, tantos outros fatores também influenciam.</p><p>Portanto, pode-se supor que o ambiente de trabalho também deve influenciar no</p><p>comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas relações interpessoais</p><p>e supostamente nos resultados das empresas em todos os sentidos.</p><p>Pode-se observar historicamente uma grande evolução no ambiente de trabalho</p><p>desde a revolução industrial até o final do século XX e em muitos casos não entender</p><p>quais serão as perspectivas para o século XXI devido ao aceleramento das mudanças</p><p>impostas pela própria sociedade.</p><p>Deve-se lembrar que se vive no século XXI e é hora de questionar alguns</p><p>paradigmas quanto aos ambientes de trabalho. Sabe-se que muitos já pensaram nisto,</p><p>porém há muitos trabalhos significativos neste campo a serem realizados.</p><p>Ao se pensar nisto, é preciso elaborar um projeto de pesquisa onde se possa</p><p>buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente de trabalho já podem</p><p>e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o ambiente de trabalho tornar-se a</p><p>extensão da própria casa. O ambiente de trabalho também pode influenciar nos</p><p>relacionamentos humanos na empresa.</p><p>Não se podem exigir resultados de uma equipe se esta não tiver um mínimo de</p><p>comodidade e de condições para realizar suas necessidades básicas. Acredita-se que</p><p>quanto melhor estas necessidades forem mais bem atendidas tanto melhor será o</p><p>desempenho de uma equipe.</p><p>O ambiente de trabalho é constituído de duas partes distintas como a física e a</p><p>social:</p><p>- instalações,</p><p>- móveis,</p><p>25</p><p>- decoração</p><p>- as pessoas que o habitam influem no conforto social. Evidentemente, se tais</p><p>elementos forem precários, ninguém trabalhará com moral elevado. Conforme a</p><p>natureza do trabalho, exigir-se-á uma luminosidade, uma temperatura, um grau de</p><p>umidade diferente, o que também deverá estar de acordo com a região onde se</p><p>trabalha e a época do ano. (MAGALHÃES, 1990, p. 51).</p><p>De acordo com essas premissas, pode-se sugerir que quanto mais a equipe de</p><p>trabalho tiver um bom relacionamento humano, tiver suas necessidades de trabalho</p><p>atendidas e estiverem motivados para exercerem com mais vontade no trabalho,</p><p>melhor será o resultado final da organização empresarial. Resumindo: colaborador</p><p>satisfeito, sucesso organizacional garantido.</p><p>8 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO</p><p>Fonte: qualidade-de-vida-no-trabalho-dicas-e-conceitos</p><p>As pessoas têm sua própria personalidade, mas também são produtos do meio</p><p>em que vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as</p><p>cercam sejam o espaço físico ou social.</p><p>A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e</p><p>com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como</p><p>o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a</p><p>26</p><p>sobrevivência, e, por outro, estabelece relações interpessoais, que teoricamente</p><p>serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição. (BOM SUCESSO,</p><p>1997, p.36).</p><p>Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e assim</p><p>também o trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas mais dispostas a ouvir,</p><p>outras nem tanto, há pessoas que se interessam em aprender constantemente, outras</p><p>não, enfim as pessoas têm objetivos diferenciados e nesta situação muitas vezes</p><p>priorizam o que melhor lhes convém e às vezes estará em conflito com a própria</p><p>empresa.</p><p>O autoconhecimento e o conhecimento do outro são componentes essenciais na</p><p>compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou facilitando as</p><p>relações. Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: falta de objetivos</p><p>pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, p.38)</p><p>É bom lembrar também que o ser humano é individual, é único e que, portanto,</p><p>também reage de forma única e individual a situações semelhantes.</p><p>No cenário idealizado de pleno emprego, mesmo de ótimas condições</p><p>financeiras, conforto e segurança, alguns trabalhadores ainda estarão tomados pelo</p><p>sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o alimento diário com esforço</p><p>excessivo, ainda assim se declaram felizes, esperançosos. (BOM SUCESSO, 1997,</p><p>p.176).</p><p>No atual contexto de competitividade em vários setores empresariais, os</p><p>profissionais de uma equipe não podem ficar esperando o cliente solicitar os seus</p><p>serviços, é preciso que o profissional da área busque de maneira adequada os</p><p>clientes.</p><p>São vários os trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que desejam trabalhar</p><p>em um ambiente de trabalho com qualidade. Eles podem liderar projetos inovadores,</p><p>atuar como conselheiros de carreira de gerentes e executivos, representar a empresa</p><p>em negociações, aportar novas tecnologias e processos, avaliar desempenho, treinar</p><p>funcionários, entre outras funções. De acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que</p><p>as principais partes da conceituação de profissionais abertos às mudanças de uma</p><p>equipe abordam os seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2006):</p><p>A. Processo interativo: relacionam a questão do processo e da interação.</p><p>27</p><p>O processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam</p><p>uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente,</p><p>suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da</p><p>empresa.</p><p>Quanto à interação, pode-se dizer que se trata de uma ação recíproca que é</p><p>exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. Portanto,</p><p>de acordo com Oliveira (2006), o processo interativo é o conjunto estruturado de</p><p>atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando</p><p>atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.</p><p>B. Agente de mudanças externo: trata-se do profissional capaz de desenvolver</p><p>comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar</p><p>proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial.</p><p>O agente de mudanças pode ser interno e externo à empresa, de acordo com as</p><p>necessidades das organizações. O primeiro é aquele que, embora esteja fora do</p><p>sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.</p><p>O agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema</p><p>considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um</p><p>período predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na</p><p>resolução de problemas ou na mudança de uma situação (OLIVEIRA, 2006).</p><p>As funções desempenhadas pelo profissional dentro de uma empresa estão em</p><p>constante movimento, já que são influenciadas por diversos fatores, como o</p><p>desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as exigências de mercado. Hoje, as</p><p>palavras-de-ordem dentro das organizações são: mudança e gestão do</p><p>conhecimento. Nesse contexto, o papel do pedagogo é fundamental, pois todo</p><p>processo de mudança exige uma ação educacional e gerir o conhecimento é uma</p><p>tarefa, antes de tudo, de modificação de valores organizacionais.</p><p>C. Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o profissional deve atuar como</p><p>parceiro dos executivos e profissionais da empresa. Este auxílio deve, salvo raras</p><p>exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que</p><p>determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem decisões com</p><p>qualidade. Portanto, não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa</p><p>em sua plenitude, pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se</p><p>todos quiserem conhecer o negócio da empresa-cliente de forma plena, ninguém</p><p>28</p><p>contribuirá com metodologias, técnicas e processos, que são a principal</p><p>responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a administração da</p><p>empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 08).</p><p>O diferencial é a maneira como consegue solucionar determinados problemas.</p><p>D. Tomada de decisões: a decisão é a escolha entre vários caminhos</p><p>alternativos que levam a determinado resultado. A decisão é uma parte do processo</p><p>decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado que é o elemento identificado; o</p><p>tratamento do processo que é a transformação do insumo (dado) em resultado; a</p><p>alternativa que é a ação que pode levar ao mesmo resultado; o recurso que é a</p><p>identificação das alocações que são representadas por equipamentos, materiais,</p><p>financeiros, pessoas; e resultado que é o produto final do processo decisório.</p><p>Dentro deste tópico, pode-se citar a questão do controle e da avaliação que são</p><p>consideradas funções do processo administrativo que, mediante a comparação com</p><p>padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o</p><p>resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de</p><p>forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho (OLIVEIRA, 2006).</p><p>A responsabilidade pela Qualidade de Vida no ambiente de trabalho é uma</p><p>responsabilidade de todos e reflete diretamente nas Relações Humanas das equipes</p><p>dentro das organizações. Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a</p><p>outra pessoa, porém é importante lembrar que todos são produtos do meio, mas</p><p>também tem influência no meio.</p><p>Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma</p><p>conquista pessoal. O autoconhecimento e a descoberta do papel de cada um nas</p><p>organizações, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou ativa,</p><p>transformadora ou conformista é responsabilidade de todos. (BOM SUCESSO, 1997,</p><p>p.47).</p><p>O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar, satisfação e</p><p>segurança para os funcionários e garantir aos clientes melhores condições de</p><p>visualizar os produtos.</p><p>Esses fatores em si não promovem a satisfação, mas a sua ausência a inibe. Por</p><p>outro lado, fatores como oportunidade de auto realização, reconhecimento pela</p><p>qualidade e dedicação no trabalho, a atratividade do próprio trabalho em si e a</p><p>possibilidade de desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador são</p><p>29</p><p>motivadores em essência. Recebem o nome de fatores de motivação. (MOREIRA,</p><p>2000, p.287).</p><p>É de suma importância que o profissional trabalhe em um ambiente saudável e</p><p>agradável. O espaço físico deve oferecer flexibilidade na disposição dos materiais e</p><p>bom aproveitamento do espaço, à empresa fica a responsabilidade em propiciar</p><p>aumento dos níveis de qualidade, produtividade e eliminação dos desperdícios.</p><p>9 O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES HUMANAS</p><p>Fonte: institute/org/do/futureworkplace</p><p>O treinamento profissional representa atualmente uma atitude primordial para o</p><p>sucesso de uma empresa, de cada funcionário e relaciona-se estreitamente com um</p><p>bom relacionamento interpessoal. Assim, destaca-se que a questão do treinamento é</p><p>de suma importância, especialmente para as Relações Humanas.</p><p>Diante do</p><p>exposto, há uma necessidade de a empresa rever o interesse do</p><p>trabalhador e da própria sociedade em relação à educação para o trabalho. Como</p><p>requisito fundamental, a educação não pode ser vista apenas dentro das empresas, é</p><p>preciso, portanto, ampliar a visão que se tem da educação na perspectiva das</p><p>Relações humanas no trabalho.</p><p>O treinamento, enquanto educação, interessa a toda à sociedade e pode</p><p>resgatar a cidadania dos trabalhadores. Mas isso exige que a educação para o</p><p>30</p><p>trabalho seja como um todo, desde as bases pedagógicas e conteúdos até seu modelo</p><p>organizacional.</p><p>É preciso uma parceria entre os diferentes agentes sociais — governo,</p><p>empresas, trabalhadores, não-trabalhadores; de tal forma que possa beneficiar não</p><p>apenas os trabalhadores de setores modernos, de ponta, mas toda a sociedade e</p><p>estabelecer uma relação humana fundamentada na dignidade, na cooperação, na</p><p>solidariedade e no espírito de cidadania, enquanto promoção do ser humano.</p><p>O treinamento, como processo de aperfeiçoamento permanente, não pode se</p><p>limitar às atividades formais em sala de aula. A ênfase do processo de formação</p><p>profissional é transmitir conhecimentos e habilidades tanto em sala de aula como no</p><p>ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento é uma função intrínseca do</p><p>processo de trabalho e do desenvolvimento da empresa, ao contrário do sistema</p><p>formal, o treinamento dinâmico deve constituir-se num instrumento de gestão de RH</p><p>onde predomine as necessidades de formação especifica para o trabalho, atendendo</p><p>às diferenças e potencialidades do treinamento (CARVALHO, 2001, p. 12).</p><p>Neste sentido, segundo Oliveira (1993) exige-se um novo perfil de competências</p><p>no mercado de trabalho, e a questão da educação e da formação profissional precisa</p><p>corresponder às exigências dos campos de atuação entre instituições educacionais e</p><p>de formação profissional.</p><p>Trabalho e cidadania, competência e consciência, não podem ser vistos como</p><p>dimensões distintas, mas sim como desenvolvimento integral do indivíduo que, ao</p><p>mesmo tempo, é trabalhador e cidadão, competente e consciente, vale reportar-se</p><p>que estas bases são, impreterivelmente as mesmas bases de uma relação humana</p><p>verdadeira.</p><p>Em países de escolarização precária, como o Brasil, há muitos adultos mal</p><p>preparados, que dificilmente terão chance ou interesse em voltar à escola. Para esses,</p><p>é preciso encontrar a fórmula de conciliação sistemática entre qualificações tácitas,</p><p>dominadas a partir da experiência prática, com o aprendizado de conteúdos</p><p>conceituais e abstratos, cada vez mais demandados para o trabalho formal e informal</p><p>(OLIVEIRA, 1993).</p><p>É preciso pensar em uma estratégia de educação permanente, por meio de</p><p>programas modulares, que permitam múltiplas entradas e saídas no processo escolar,</p><p>31</p><p>garantindo, em cada etapa, o domínio de qualificações com correspondência no</p><p>mercado de trabalho e para conseguir então adentrar em uma equipe de trabalho.</p><p>A busca de novas metodologias, tanto para jovens como para adultos, coloca em</p><p>xeque a própria cultura organizacional e pedagógica da maior parte das instituições</p><p>educacionais e de formação profissional, fruto, em grande parte, das teses da</p><p>organização científica.</p><p>Perfil inovador, crítico, ousado e com iniciativa dificilmente pode ser formado pela</p><p>velha escola de organização e administração.</p><p>O mais importante cabe articular toda estratégia de educação e formação em</p><p>uma política de emprego. O resgate da qualificação, expresso no crescente interesse</p><p>e investimento das empresas em preparação de seus empregados, suscita, de</p><p>imediato, a dúvida quanto aos excluídos, tanto os que "sobram" da modernização</p><p>como os que sequer começaram a trabalhar (OLIVEIRA, 1993).</p><p>Vive-se numa época marcada pela competitividade e por exigências de</p><p>profissionalismo e qualidade crescentes que impõe às empresas um treinamento</p><p>como uma necessidade e, consequentemente, a avaliação da produtividade, do</p><p>desempenho e do treinamento (FEUILLETTE, 1991).</p><p>A função da avaliação das ações de treinamento é, primeiramente, garantir que</p><p>o esforço despendido de todos os que atuam nelas, em matéria de tempo, de energia</p><p>e dinheiro, oferece à empresa um significativo retorno. Esse retorno pode dar-se de</p><p>diferentes maneiras: maior profissionalismo por parte dos assalariados, um</p><p>revigoramento da motivação, uma comunicação mais eficaz; em resumo, uma</p><p>melhoria da rentabilidade e da produtividade a curto, médio e longo prazos</p><p>(FEUILLETTE, 1991, p. 134).</p><p>De acordo com Feuillette (1991), é preciso transformar o treinamento em um</p><p>investimento que vise a melhor produtividade da organização por meio da elevação</p><p>do nível profissional e de crescimento pessoal dos trabalhadores e efetiva melhora</p><p>das Relações Humanas.</p><p>Existem quatro níveis em avaliação de treinamento que, se aplicados em</p><p>sequência, são a única forma eficaz de avaliação de resultados. Sendo assim, cada</p><p>nível tem sua importância apesar de que à medida que se passa de um nível para o</p><p>seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta também o dispêndio</p><p>32</p><p>de tempo, mas em compensação provê informações cada vez mais valiosas</p><p>(KIRKPATRICK, 1994).</p><p>Desta forma, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o responsável</p><p>pelo treinamento o considere de menor importância. Os níveis que o autor fala são: o</p><p>Nível 1 trata da reação positiva ao treinamento, é importante tanto para os instrutores</p><p>de treinamento internos quanto para os que oferecem programas abertos ao público,</p><p>pois o futuro do programa depende desta reação.</p><p>Além disso, se os participantes não reagem de forma favorável, provavelmente</p><p>não estarão motivados a aprender. A reação positiva e satisfação, podem não</p><p>assegurar o aprendizado, mas a reação negativa, insatisfação, certamente reduz a</p><p>possibilidade de aprendizado.</p><p>O Nível 2 diz respeito à aprendizagem, e isso só pode ocorrer com mudança na</p><p>forma de perceber a realidade, no aumento de conhecimentos e no aumento de</p><p>habilidades.</p><p>O Nível 3 é a questão do comportamento, ou seja, a pessoa precisa querer</p><p>mudar, precisa saber o quê e o como mudar, precisa trabalhar num ambiente com o</p><p>clima correto e sobretudo a pessoa precisa ser premiada pela mudança.</p><p>Finalmente o Nível 4 se refere aos resultados alcançados porque os funcionários</p><p>participaram do treinamento. Os resultados incluem aumento de produção, melhoria</p><p>da qualidade, redução de custo, redução de acidentes, aumento de vendas, redução</p><p>de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimento. É</p><p>importante reconhecer que resultados como estes são a razão de ser dos programas</p><p>de treinamento. De qualquer forma o objetivo final do treinamento deve ser</p><p>estabelecido nestes termos.</p><p>Alguns programas têm isto em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o</p><p>maior objetivo do conhecido programa "Diversidade na Força de Trabalho" é mudar a</p><p>atitude dos supervisores e gerentes em relação às minorias em seus departamentos.</p><p>É preciso tratar com justiça os funcionários independentes de raça ou credo, não</p><p>discriminando por preconceito. Estes resultados não tangíveis, não podem ser</p><p>mensurados em termos de dólares, mas espera-se que como consequência</p><p>resultados tangíveis sejam atingidos.</p><p>33</p><p>Da mesma forma, é difícil se não for impossível, medir o resultado final de</p><p>programas com tópicos como liderança, comunicação, motivação, gerenciamento de</p><p>tempo, decisão, ou estilo gerencial (KIRKPATRICK, 1994).</p><p>A avaliação do desempenho das ações de treinamento deve fazer com que se</p><p>possa evidenciar os eventuais distanciamentos entre os objetivos fixados e os</p><p>resultados obtidos, a fim de agilizar as ações corretivas.</p><p>10 MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO HUMANA</p><p>Fonte:reikiensuvida.com</p><p>Uma questão que afeta o equilíbrio interno de um sistema organizacional é o</p><p>grau de satisfação e motivação</p><p>das pessoas que ali trabalham. Existem fatores que</p><p>levam um organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo ou alguma</p><p>satisfação.</p><p>Sendo assim, pode-se dizer que motivação é a força propulsora ou desejo que</p><p>estão por trás de todas as ações de um organismo, manifestando-se direta ou</p><p>indiretamente nas Relações Humanas. Pode-se ressaltar que a motivação é o</p><p>processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma</p><p>pessoa para o alcance de um determinado objetivo.</p><p>A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por</p><p>experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo</p><p>são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma</p><p>34</p><p>pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência caso o seu cérebro</p><p>esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.</p><p>Podem ser influenciados por impulsos psicológicos ou por estímulos externos.</p><p>Com exceção de poucos atos reflexos, todo comportamento humano tem uma</p><p>finalidade, consciente ou não. De acordo com Bueno (1994), as pessoas agem em</p><p>função de motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma</p><p>permanente procura de situações que tragam estados de maior satisfação ou menor</p><p>satisfação.</p><p>Os problemas ligados à percepção, dão-nos explicação sobre processos</p><p>inconscientes, isto é, sem intervenção da vontade, mas podemos agir</p><p>conscientemente de forma arriscada e realizar atos de acordo com os motivos. As</p><p>necessidades (fisiológicas, seguranças, sociais, status e realização) não têm caráter</p><p>consciente; as necessidades não são excludentes, o que significa que convivemos</p><p>com todas elas; procuramos satisfazer, simultaneamente, o maior número de</p><p>necessidades possível, porém, quando isso não é possível, somos levados a</p><p>satisfazer aquela que, em dado momento, a situação nos permita (BUENO, 1994, p.</p><p>524).</p><p>Neste sentido, pode ser que uma pessoa se sente levada a fazer algo para evitar</p><p>uma punição ou para conquistar uma recompensa. Porém, em ambos os casos, a</p><p>iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro,</p><p>que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao</p><p>objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não</p><p>houvesse a punição ou a recompensa. Assim, percebe-se nitidamente como as</p><p>Relações Humanas são influenciadas por fatores comportamentais dos membros de</p><p>uma equipe.</p><p>35</p><p>Gráfico 1 – Instrumento para medir as preferências cognitivas</p><p>Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 132)</p><p>Gráfico 2 – Instrumento para medir as preferências cognitivas</p><p>Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 133)</p><p>Os gráficos 1 e 2 representam como as diferentes preferências podem se</p><p>combinar ou não em quatro quadrantes distintos. Percebe-se como é possível utilizar</p><p>36</p><p>este instrumento para analisar equipes com diferentes preferências cognitivas, e que</p><p>de certa forma podem balancear as Relações Humanas.</p><p>De acordo com os resultados do gráfico, pode-se avaliar que uma equipe</p><p>totalmente homogênea deixa a desejar, pois falta a esta equipe o senso e motivo que</p><p>dá vida à organização e que uma equipe heterogênea abrange a todas as esferas que</p><p>uma organização necessita, pessoas motivadas, que buscam solucionar problemas,</p><p>holista, planejador e espiritual.</p><p>Na análise do comportamento, problemas de motivação vêm sendo explicados</p><p>a partir do conceito de "reforçamento" (MICHAEL, 1993). O problema do "querer" (não</p><p>querer fazer algo) muitas vezes tem suas raízes na falta de reforçamento disponível</p><p>para que o comportamento ocorra.</p><p>Entretanto, o conceito de reforçamento não dá conta de explicar todos os</p><p>problemas relacionados à motivação. Muitas vezes o problema não está na falta de</p><p>consequências para o comportamento, mas na ineficácia de tais consequências.</p><p>De acordo com Michael (1993) existem muitos fatores que podem ser</p><p>considerados elementos motivadores para o funcionário. Pode-se elencar ainda a</p><p>questão da autonomia, proporcionada de ações, os desafios propostos, a perspectiva</p><p>de carreira, a possibilidade de liderar pessoas, a responsabilidade na formação de</p><p>profissionais, a possibilidade de aprendizado contínuo e respeito à ética profissional.</p><p>Assim, podem ser relacionados os seguintes fatores de motivação em ordem de</p><p>importância:</p><p> Possibilidade de aprendizado contínuo;</p><p> Desafios propostos;</p><p> Perspectiva de carreira;</p><p> Autonomia nas ações;</p><p> Realização;</p><p> Reconhecimento;</p><p> Respeito à ética profissional;</p><p> Dinheiro;</p><p> Possibilidade de liderar pessoas;</p><p> Responsabilidade de formação de profissionais.</p><p>As empresas têm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir tais</p><p>expectativas. Muitos desses instrumentos partem de políticas de RH até</p><p>37</p><p>movimentações culturais na corporação com o intuito de melhorar as Relações</p><p>Humanas. Assim, para proporcionar a almejada autonomia nas ações, é importante</p><p>que a cultura organizacional transmita a cada funcionário não somente a delegação</p><p>de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele é o dono de sua atividade,</p><p>responsável pelas consequências decorrentes das ações, sejam elas positivas ou</p><p>negativas.</p><p>A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades</p><p>dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam satisfazer</p><p>essas necessidades. (CHIAVENATO, 2000, p.161)</p><p>É sabido que o ser humano é fruto do meio em que vive e que é gerido por</p><p>necessidades básicas que os podem motivar ou não, são elas: necessidades</p><p>fisiológicas como: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual etc.;</p><p>necessidades psicológicas: como segurança íntima, participação, autoconfiança e</p><p>afeição; necessidades de auto realização: como impulso para realizar o próprio</p><p>potencial, estar em contínuo autodesenvolvimento.</p><p>O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou</p><p>se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em</p><p>seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente. As necessidades motivam o</p><p>comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo. (CHIAVENATO, 2000, p.128).</p><p>Como se pode verificar supõe-se que os relacionamentos interpessoais</p><p>dependerão das realizações e satisfações das necessidades individuais, mas também</p><p>se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma dualista.</p><p>O homem se caracteriza por um padrão dual de comportamento: tanto pode</p><p>cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os seus objetivos</p><p>individuais somente podem ser alcançados através do esforço comum coletivo.</p><p>Compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros.</p><p>(CHIAVENATO, 2000, p.128).</p><p>38</p><p>11 A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM RELACIONAMENTO</p><p>POSITIVO</p><p>Fonte: como-melhorar-o-ambiente-de-trabalho</p><p>Muitas pesquisas na área de administração comprovam que o processo de</p><p>construção da imagem de uma empresa deve ser positivo. Embora este seja um fator</p><p>subjetivo, isto é, de dentro das pessoas que constituem a empresa, e não de fora. Ela</p><p>se forma nos pensamentos e nos sentimentos dos seus dirigentes, dos seus</p><p>funcionários, dos seus fornecedores, dos seus clientes e daí se amplia para o público.</p><p>O caminho mais rápido na construção da imagem positiva da empresa, desde o</p><p>início das suas atividades, é o trabalho de relações humanas com alta qualidade, junto</p><p>ao seu público interno dirigentes, funcionários, fornecedores e clientes.</p><p>Viver em equipe não é fácil. Mais difícil é trabalhar com pessoas estranhas, que</p><p>não aceitam a opinião alheia, que não aceitam as mudanças, que não respeita o ponto</p><p>de vista do outro, entre outros. Viver em grupo diário com esse tipo de pessoa requer</p><p>muita habilidade,</p><p>conhecimento, sobretudo muita preparação para isso.</p><p>Em muitos casos, os jovens profissionais ingressam no ambiente de trabalho</p><p>sem saber como lidar apropriadamente com as relações humanas neste novo</p><p>contexto. Muitas questões devem ser discutidas, como:</p><p>- Como deve-se proceder quando chega um novo profissional;</p><p>39</p><p>- O que se deve fazer para que o novo profissional se torne amigo de todos os</p><p>integrantes da equipe;</p><p>- Como buscar uma promoção;</p><p>- O que fazer e como evitar os conflitos, brigas e divergências no ambiente de</p><p>trabalho;</p><p>- Como se deve dirigir uma equipe com dinamicidade.</p><p>Muitos são os problemas nas relações humanas em diversos grupos sociais que</p><p>passam por diversas transformações na sua evolução. A cada mudança surgem</p><p>problemas de relações humanas. Diante disso, faz-se necessário procurar os</p><p>diferentes tipos de problemas, analisando as causas que os provocam. Desta forma,</p><p>a equipe poderá evitar muitos problemas e conviver em um ambiente de trabalho mais</p><p>saudável com qualidade de vida.</p><p>12 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO: FERRAMENTA DA IMAGEM POSITIVA</p><p>EM RELAÇÕES HUMANAS</p><p>Fonte: 2013/08/vit-1.jpg</p><p>40</p><p>A boa Comunicação nas relações humanas é de suma importância para qualquer</p><p>organização empresarial. Pois o ser humano está a todo instante falando,</p><p>gesticulando ou fazendo mímica para o seu interlocutor, isto é, está estabelecendo</p><p>comunicações a todo o momento.</p><p>Ao analisar o processo de comunicação, é fácil constatar que o processo deve</p><p>começar pelo receptor. Este é o elemento principal no processo, uma vez que o</p><p>objetivo da comunicação é o entendimento da mensagem. Por isso, pelo receptor</p><p>facilita a decodificação ao usar os apelos e termos de acordo com o público-alvo. No</p><p>entanto, quando se comunica alguma coisa para várias pessoas ao mesmo tempo, a</p><p>mensagem pode ser distorcida devido às diferentes capacidades de entendimento.</p><p>(LAS CASAS, 2006, p. 147).</p><p>De acordo com Las Casas (2006) é preciso dizer que as comunicações estão</p><p>sujeitas a uma grande variedade de distorções que podem fazer com que raramente</p><p>uma mensagem seja recebida tal como seu emissor realizou, provocando problemas</p><p>nas relações humanas. Para estabelecer boa comunicação é preciso primeiramente</p><p>conhecer o mecanismo de uma comunicação dentro de uma organização.</p><p>Figura 2 – Processo de comunicação</p><p>Fonte: Reproduzido pela autora da apostila a partir do modelo apresentado por Las Casas (2006, p. 146)</p><p>Quando os componentes da equipe entendem como funciona o processo de</p><p>comunicação, as relações humanas podem tornar-se mais harmoniosas e a</p><p>41</p><p>comunicação entre os membros da equipe passam a ser menos distorcidas e mais</p><p>eficientes.</p><p>13 ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA</p><p>Fonte: novo-conceito-de-liderança</p><p>A liderança pode ser entendida como um processo, um conceito de liderar. É</p><p>considerada a arte de influenciar pessoas a fazer algo de boa vontade em prol do bem</p><p>comum. Deste modo, há alguns aspectos, teorias e conceitos sobre liderança que</p><p>devem ser aprofundados.</p><p>Neste sentido, percebe-se que todos veem os líderes como indivíduos que</p><p>inspiram seus seguidores por meio de suas palavras, ideias e comportamentos. Sendo</p><p>assim, cada estilo de liderança segue um modelo comportamental diferente entre si,</p><p>mas cada um tem seus pontos fracos e fortes (ROBBINS, 2005).</p><p>Com a teoria das relações humanas, passou-se a constatar a enorme influência</p><p>da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A teoria sobre a liderança</p><p>pode ser classificada em três grandes grupos:</p><p> Teoria dos Traços da personalidade;</p><p> Teorias comportamentais ou estilos de liderança;</p><p> Teoria de Contingência ou de Situações de liderança.</p><p> Teorias Neocarismáticas.</p><p>42</p><p>14 TEORIA DOS TRAÇOS DA PERSONALIDADE</p><p>Segundo Robbins (2005) trata-se das características pessoais do líder. De</p><p>acordo com Certo (2003, p. 312), são características de líderes bem-sucedidos:</p><p> Inteligência, capacidade de julgamento;</p><p> Maturidade emocional e estabilidade;</p><p> Confiabilidade, persistência e impulso para realização contínua;</p><p> Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vários grupos;</p><p> Desejo de status e posição socioeconômico</p><p>As abordagens de traços (ou homens grandiosos) argumentam que as</p><p>características do líder têm um impacto importante sobre os resultados da liderança</p><p>(SCHERMERHORN, et al., 2002).</p><p>As características são consideradas relativamente inatas e difíceis de mudar. As</p><p>características geralmente são usadas em conjunto com o comportamento do líder na</p><p>abordagem da contingência situacional ou nas de nova liderança. São especialmente</p><p>adequadas para a escolha de um líder (SCHERMERHORN, et al., p. 236, 2002).</p><p>De acordo com Schermerhorn et al (2002), certas características, como por</p><p>exemplo à altura, integridade, inteligência, entre outras, são relacionadas com o</p><p>sucesso e, uma vez identificadas, podem ser usadas para escolher o líder, mas,</p><p>segundo os autores, pode haver uma avaliação inadequada o que resultará em uma</p><p>má escolha do líder, no entanto, os traços podem fornecer uma base para analisar</p><p>algumas características que, somada a outros aspectos de liderança são</p><p>fundamentais.</p><p>14.1 Teorias comportamentais ou estilos de liderança</p><p>Nesta abordagem, a liderança é central para o desempenho e a manutenção dos</p><p>recursos humanos. Neste caso, em vez de lidar com características subjacentes de</p><p>traços, são considerados os comportamentos ou as ações. Nessa perspectiva,</p><p>existem dois programas de pesquisa feitos nas Universidades de Michigan e do</p><p>Estado de Ohio (SCHERMERHORN, et al., 2002).</p><p>43</p><p>Dentro dessa teoria se encontram as características de liderança entre líderes</p><p>democráticos e líderes autocráticos. Segundo Wagner III (1999) o líder democrático</p><p>busca compartilhar suas decisões e atividades com os outros membros do grupo.</p><p>Pode-se dizer que ele possui outra visão do ser humano e de si. Caso acredite que</p><p>todos devam participar do planejamento e execução da tarefa, pode-se supor que não</p><p>acredita ser o dono da verdade e que todos possuem condições de agir com</p><p>autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as</p><p>relações interpessoais e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe</p><p>atribui.</p><p>O líder autocrático é mais conhecido como chefe, autoritário. Seria aquele</p><p>condutor que define o que e como deve ser feito. Pode-se supor que se é ele quem</p><p>define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta e ainda serem seus</p><p>subordinados pouco merecedores de confiança. Fica claro que a atenção principal</p><p>deste líder está voltada para as tarefas e não para as relações humanas de seu grupo.</p><p>Baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que ocupa.</p><p>Percebe-se que pode ocorrer uma mescla de estilos na mesma pessoa o que</p><p>pode tornar-se muito benéfico. Não há como definir que apenas um estilo como sendo</p><p>o mais adequado, já que existem inúmeras situações pelas quais um grupo pode estar</p><p>passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança (ROBBINS, 2005).</p><p>Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as</p><p>crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os prazos</p><p>para execução, entre outros, deverão certamente influenciar no comportamento do</p><p>líder.</p><p>Diante desta constatação Ken Blanchard e Paul Hersey (1969), sistematizaram</p><p>a teoria da liderança situacional. Com este raciocínio, pode-se analisar as diferentes</p><p>situações com que acontece diariamente e consequentemente, os estilos mais</p><p>adequados para lidar com cada uma delas.</p><p>De acordo com Robbins (2005) percebe-se que a maioria dos indivíduos</p><p>possuem raramente um estilo único de líder, que seja sempre autocrático ou sempre</p><p>democrático. Ou ainda que, embora seja predominantemente democrático, não possa</p><p>também possuir uma grande atenção</p><p>para a tarefa. Sendo assim, segue-se uma</p><p>abordagem das diferentes perspectivas dos estilos de liderança.</p><p>44</p><p>14.2 Teoria de contingência ou de situações de liderança</p><p>Pode-se dizer que existe um modelo de liderança para cada tipo de situação.</p><p>Porém um dos estilos de liderança mais eficazes é o contingencial que é aquele que,</p><p>dependendo da situação, combina traços e teorias comportamentais/ funcionais, ou</p><p>seja, é aquele líder que apresenta a capacidade de adaptar seu estilo às exigências</p><p>apresentadas em uma determinada situação (ROBBINS, 2005).</p><p>14.3 Teorias Neocarismáticas</p><p>As teorias tradicionais de liderança discutidas foram baseadas nos efeitos que</p><p>podem ser identificados e medidos com facilidade, mas nem sempre isso é possível.</p><p>A teoria da nova liderança analisa e busca compreender as causas e não os efeitos,</p><p>avaliando responsabilidades e as qualidades pessoais envolvidas. Essa teoria traz</p><p>muitas contribuições para a liderança (SCHERMERHORN, et al., 2002).</p><p>Fonte: 10/liderança-agregadora</p><p>LIDERANÇA CARISMÁTICA</p><p>A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele</p><p>capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados</p><p>comportamentos.</p><p>45</p><p>Os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão,</p><p>são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus liderados</p><p>e exibem comportamentos diferentes dos comuns.</p><p>Os líderes carismáticos se iniciam como líder articulando uma visão atrativa. O</p><p>líder comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa confiança de que</p><p>seus liderados vão conseguir alcançá-las. Então o líder comunica, através de palavras</p><p>e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um novo sistema de valores a ser</p><p>seguido pelos liderados.</p><p>O líder carismático submete-se a auto sacrifícios e se engaja em</p><p>comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção em</p><p>relação à sua visão.</p><p>A liderança carismática está correlacionada a altos índices de desempenho e</p><p>satisfação entre os liderados.</p><p>Muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter um</p><p>comportamento carismático e, dessa forma, gozar dos benefícios de um ―líder</p><p>carismático‖.</p><p>O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um</p><p>componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou</p><p>tensão. Isso explica por que, geralmente, o líder carismático surge na política, na</p><p>religião ou em tempos de guerras, ou quando uma empresa está iniciando sua vida</p><p>ou enfrentando uma crise. A liderança carismática e suas implicações na organização</p><p>passam a despertar interesses em pesquisadores de todo o mundo, já que este tema,</p><p>até então, despertava mais interesse em pesquisadores que se dedicavam ao estudo</p><p>político e a cultos religiosos.</p><p>Muitos pesquisadores levantam que uma das características dos líderes é o</p><p>carisma e para melhor explicar a liderança carismática propõe uma teoria em que além</p><p>de demonstrar certos graus em que um líder pode ser considerado carismático,</p><p>entusiasma e atrai através do consciente ou do inconsciente, dos valores e</p><p>sentimentos.</p><p>Para Maximiano (2004, p. 303), a liderança carismática, inspiradora ou</p><p>transformadora são nomes usados aos líderes que oferecem como recompensa a</p><p>própria realização da tarefa. Um líder é carismático quando oferece recompensas de</p><p>conteúdo moral e tem seguidores fiéis (em contraposição aos mercenários). O líder</p><p>46</p><p>carismático faz seus seguidores superarem seus próprios interesses e trabalharem</p><p>excepcionalmente para realizar a missão, meta ou causa.</p><p>Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os lideres dão total</p><p>atenção para as necessidades e potencialidades dos seus seguidores. Os líderes</p><p>carismáticos afetam profundamente as emoções de seus seguidores, encorajando-os</p><p>e dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas de maneira diferente,</p><p>deem o máximo de si e apresentem novas ideias.</p><p>A liderança carismática consiste em estabelecer valores e apresentem novas</p><p>ideias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e padrões e criar os</p><p>meios para guiar os esforços coletivos para a criação das metas.</p><p>O líder carismático é capaz de incentivar os seguidores superar seu desempenho</p><p>passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de comprometimento em relação</p><p>aos objetivos. O carisma, ou capacidade de influência do líder, apela às emoções dos</p><p>seguidores e estimula sua identificação com o líder.</p><p>Liderança Transformacional e Transacional</p><p>O líder transacional conduz ou motiva seus seguidores na direção das metas</p><p>estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigências das tarefas. O</p><p>líder transformacional inspira seus seguidores a transcender seus próprios interesses</p><p>para o bem da organização, e é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário</p><p>sobre seus seguidores.</p><p>O líder transformacional tenta manifestar em seus seguidores a capacidade de</p><p>questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas pelo</p><p>próprio líder.</p><p>Liderança Transformacional</p><p> Influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito;</p><p> Liderança inspiracional, ativando necessidades de elevada ordem;</p><p> Estimulação intelectual;</p><p> Consideração individualizada.</p><p>47</p><p>Liderança Transacional</p><p> Recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas;</p><p> Gestão por exceção ativa (monitorização do desempenho e correção);</p><p> Gestão por exceção passiva (aguarda que ocorram para depois os</p><p>corrigir)</p><p> Liderança laissez-faire.</p><p>Assim como a liderança transformacional tornou-se um tema, também, bastante</p><p>interessante para os pesquisadores. ―Os líderes transformacionais trabalham na</p><p>conscientização dos seus seguidores, aumentam sua motivação, despertando</p><p>necessidades de melhoria‖, segundo Burns (1978, p. 20), fazendo, então, com que</p><p>seus seguidores passem a se identificar com eles e assim sigam seus comandos.</p><p>As visões ou intenções de um líder são tão fortes que atraem as pessoas para</p><p>elas. A intensidade é como se fosse magnética. A visão apreende. Inicialmente,</p><p>apreende o líder, e a administração da tensão também possibilita aos outros entrarem</p><p>na onda.</p><p>A visão anima, inspira e transforma o propósito em ação. Os líderes enfrentam</p><p>o desafio de sobrepor a resistência à mudança e muitas vezes intermediar as</p><p>necessidades, além de ―reger o comportamento das pessoas na organização.</p><p>Chopra levanta a questão de como uma pessoa comum se torna um líder. Assume</p><p>que liderança é um conceito misterioso e ilusório e que de uma pessoa comum, a</p><p>sociedade cria um Napoleão ou um Gandhi. Além da Liderança Carismática e da</p><p>Transformacional, tradicionalmente são destacados os seguintes estilos de Liderança:</p><p>Autocrático, Liberal, Situacional e Democrático, sendo o último um dos mais indicados</p><p>na moderna gestão de pessoas, por sua atuação vinculada à linha humanista.</p><p>É preciso deixar claro que se entende por Líder Democrático, basta ver o uso</p><p>que se faz desse termo. É costume entender por democrático, aquele que tem um</p><p>comportamento firme, imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o desempenho do</p><p>subordinado. Mas na verdade, é aquele que estabelece objetivos e metas claras e</p><p>cobra resultados na quantidade e na hora certa.</p><p>No conceito de Liderança Situacional, o líder é aquele que lida com cada</p><p>colaborador de acordo com sua experiência, sua maturidade psicológica e</p><p>48</p><p>profissional. Para ele, cada pessoa é um caso. Cada pessoa tem sua escala de</p><p>necessidades próprias e sua curva de amadurecimento.</p><p>Fonte: liderança-empresarial-como-ser-um-bom-líder</p><p>Como ser um Líder Situacional perante todas as dificuldades do dia-a-dia e como</p><p>relacionar e interagir essas questões com as Necessidades de Maslow, uma vez que</p>