2012 2 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

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2012.2 
Profª Sônia Cristina Tavares 
 
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 
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Fundamentos da Administração www.ifcursos.com.br Profª Sônia Cristina T. Marinho 
1- INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO (TGA) 
 
A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do 
estudo da administração em geral, não se preocupando em que ela seja aplicada. 
 
1.1 Organizações 
 
Todas as instituições que compõem a sociedade moderna não vivem ao acaso. Elas precisam ser 
administradas. Essas instituições são chamadas organizações. Todas as organizações são 
constituídas de: recursos humanos e recursos não humanos,isto é, recursos físicos e materiais, 
recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos mercadológicos, entre outros. Toda 
produção de bens e serviços é realizada dentro de organizações. 
 
As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas: de tamanhos, estruturas e 
objetivos diferentes. Não existem duas organizações semelhantes. Uma mesma organização nunca 
é igual ao longo do tempo; ela se transforma sempre. 
 
1.1.1 O que é uma organização 
 
O conceito de organização é muito diversificado,dependendo não só do autor que a estuda, da 
época em que o autor viveu e como ele a estudou, como também dos objetivos pelos quais a 
organização foi concebida. Por exemplo: para O´Brien (1994), organização é um sistema sócio 
técnico; para Alter (1992), as organizações são sistemas próprios, um conjunto de componentes 
que interagem e que operam com vistas a alcançar alguns objetivos. 
 
Como não é nosso objetivo aprofundar o estudo das organizações nesse curso, vamos considerar 
a seguinte definição: Organizações são entidades, instituições ou empresas com propósitos 
definidos, compostas por sistemas, processos em metodologias de trabalho, pessoas e recursos 
que interagem na busca e consecução de objetivos junto à sociedade. Relembrando: as 
organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas: tamanhos, estruturas e objetivos 
diferentes. Não existem duas organizações semelhantes. Uma mesma organização nunca é igual 
ao longo do tempo;ela se transforma sempre. 
 
1.1.2 Tipos de organizações 
Basicamente, existem dois tipos de organizações: as não lucrativas e as lucrativas. 
 
Organizações não lucrativas (non-profitorganizations) 
São as organizações cujos propósitos ou objetivos são de natureza social, isto é, prestação de 
serviços, segurança, entre outros. Essas instituições não visam ao lucro, mas contabilizam seus 
resultados sob o ponto de vista social e pelo “bem” que realizam para a sociedade. Em geral, elas 
vivem de verbas governamentais e/ou doações da própria sociedade. 
 
Como exemplos, podemos elencar: Exército, Marinha, Força Aérea; polícias federais, estaduais e 
municipais, militar e sociedade civis; igrejas de quaisquer credos; ONGs – organizações não 
governamentais; grupos de escoteiros; instituições beneficentes; hospitais públicos; fundações; 
clubes recreativos, associativos, entre outros. 
 
Organizações lucrativas 
 
Essas organizações são comumente denominadas por empresas na verdadeira concepção do 
termo, isto é, foram concebidas para gerar bens e/ou serviços, vendendo-os para a sociedade, 
com uma margem de lucro que compense o investimento de capital e cubra, com sobra, para os 
acionistas, seus custos de produção. 
 
Sob o ponto de vista jurídico, as organizações lucrativas possuem basicamente duas formas de 
constituição: Sociedades Anônimas (SAs) e as Sociedades por Cotas Limitadas (Ltda). As 
primeiras podem ter suas ações negociadas em Bolsas de Valores ou não. Em ambos os casos, as 
contas ou os balanço se resultados de sua administração são obrigatoriamente divulgados nos 
principais veículos de comunicação, enquanto as segundas não são obrigadas a divulgar suas 
contas ou os resultados de sua gestão, embora, por lei, os dois tipos sejam obrigados a elaborar 
balanços e demonstrações de resultado anualmente. 
 
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1.2 A palavra administrar 
 
Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa tendência para, direção para; e minister, 
que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função abaixo do comando 
de outrem, isto é, aquele que presta um serviço ao outro. Nos dicionários, podemos encontrar 
alguns significados, como: 
 
Administrar: v.t. Dirigir, inspecionar, tomar controle (Grande dicionário etimológico prosódico da 
língua portuguesa) 
Administrar: v.t. Gerir (os negócios públicos ou particulares), dar, administrar um remédio 
(Dicionário contemporâneo da língua portuguesa).No entanto, a palavra administração sofre uma 
radical. 
Transformação no seu significado original. A tarefa da administração é a de interpretar propostos 
pela 
organização e transformá-los em ação organizacional por meio de: planejamento, organização, 
direção e controle. 
 
Os primeiros textos sobre administração são do século XVIII, no início da Revolução Industrial. Um 
dos primeiros teóricos da administração, Charles Babbage (1792 - 1871),predisse que o 
surgimento do mundo industrial iria requerer um estudo sistemático da administração de tarefas e 
da padronização das operações de trabalho. 
 
Antes do século XX, a maior parte dos textos sobre administração abordava a prática, e não a 
teoria da administração. Em decorrência da expansão industrial, da mudança da natureza da força 
de trabalho e da passagem para a produção de massa, surgiu a necessidade de mais gerentes e de 
uma compreensão dos fundamentos teóricos da administração. 
 
São várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como 
arte. De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema. Para não haver confusão sobre o 
sentido das palavras,faremos a própria definição do que entendemos por administração e 
administrador. Iniciaremos comparando duas definições. 
 
A primeira é de 1980 e foi feita pelo presidente da American Management Association (AMA – 
Associação Americana de Administração), que definiu: “Administrar é realizar coisas por 
intermédio de outras pessoas”. 
Outra, mais atual, define administração, como sendo: “O trabalho com e por intermédio de outras 
pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros”. 
 
Compare as duas. Quais as diferenças básicas entre elas? 
 
A segunda: 
 
1. Atribui maior ênfase ao ser humano nas organizações; 
 
2. Concentra a atenção nos resultados a ser atingidos e nos objetivos, em vez de apenas nos 
objetos ou nas atividades; 
 
3. Acrescenta o conceito de que a realização dos objetivos pessoais dos participantes deve ser 
integrada com a realização dos objetivos da organização. Essa é uma definição mais completa, que 
abrange o entendimento atual do papel das organizações na sociedade e o papel dos 
administradores – e, por isso, será a definição que adotaremos. Administração é o ato de trabalhar 
com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de 
seus membros. 
 
 
1.2.1 O administrador e seu papel na organização 
 
Nesse módulo definiremos o que é administração e quais são as atividades do administrador e as 
habilidades necessárias para esse profissional ter um bom desempenho. Antes, porém,vamos 
estudar um pouco da história da administração geral e,em seguida, no Brasil. 
 
 
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1.3 História universal da administração 
 
A capacidade administrativa do homem é muito antiga. Há3000 anos, na construção das pirâmides 
do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de organizar o 
trabalho de milhares de pessoas. Exemplos como esse são fartos na História. Entretanto, apenas 
recentemente, houvepreocupação de analisar a administração de modo sistemático e coerente. 
Mas podemos notar que o estudo da administração pode ser extraído dos principais filósofos e 
estudiosos do passado, que, em seus estudos de outras ciências, abordavam, inevitavelmente, 
aspectos políticos que envolviam as administrações públicas do Estado. 
 
 
1.4 A influência de filósofos- Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.) 
 
A administração recebeu enorme influência da filosofia desde os tempos da Antiguidade. 
Já antes de Cristo, o filósofo Sócrates, em sua discussão com Nicomaquides expõe o seu ponto de 
vista sobre a administração, como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da 
experiência. Ele dizia: Sobre qualquer coisa que um homem possa prescindir, ele será, se souber 
do que precisa e se for capaz de provê-lo, um bom presidente, quer tenha a direção de um coro, 
uma família, uma cidade ou um exército. 
 
Não é também uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, não 
desprezeis homens hábeis em administrar seus haveres; pois os afazeres privados diferem dos 
públicos somente em magnitude; em outros aspectos, são similares; mas o que mais se deve 
observar é que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados são geridos 
por uma espécie de homem e os públicos por outra: 
 
pois aqueles que conduzem os negócios públicos não utilizam homens de naturezas diferentes 
daqueles empregados pelos que geram negócios privados; e os que sabem empregá-lo conduzem 
tanto os negócios públicos, quanto os privados, judiciosamente, enquanto aqueles que não sabem, 
errarão na administração de ambos. 
 
Platão (427 a.C. – 347 a.C.) 
Também filósofo grego e discípulo de Sócrates preocuparam-se profundamente com os problemas 
sociais e políticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A 
República, expõe seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos 
negócios públicos. 
 
Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.) 
Outro filósofo grego, discípulo de Platão, do qual muito divergiu, deu enorme impulso à filosofia, 
principalmente à cosmologia, à noologia, à metafísica e às ciências naturais, abrindo as 
perspectivas do conhecimento humano na sua época. Foi criador da lógica. No seu livro Política, 
estuda a organização do Estado e distingue três formas de administração pública: 
 
1. monarquia, ou governo de um só, que pode redundar em tirania; 
2. aristocracia, ou o governo de uma elite, que pode descambar em oligarquia; 
3. democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar em anarquia 
 
Francis Bacon (1561 - 1626) 
É com Francis Bacon, filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da lógica moderna 
baseada no método experimental e indutivo, que vamos encontrar alguma preocupação prática de 
separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou-se 
ao princípio conhecido em administração como “princípio da prevalência do principal sobre o 
acessório”. 
 
 
 
René Descartes (1596 - 1650) 
O maior expoente da época foi René Descartes, um filósofo, matemático e físico francês 
considerado o fundador da filosofia moderna. As famosas coordenadas cartesianas foram criadas 
por Descartes e foi muito valioso o impulso que deu à matemática e à geometria da época. Na 
filosofia, celebrizou-se pelo livro O discurso do método, no qual descreve os principais preceitos 
de seu método filosófico, hoje denominado método cartesiano, cujos princípios são: 
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• princípio da dúvida sistemática ou da evidência: consiste em não aceitar como verdadeira coisa 
alguma enquanto não se souber com evidências aquilo que é realmente verdadeiro. Com essa 
dúvida sistemática, evitam-se a prevenção e a precipitação, aceitando - se apenas como certo 
aquilo que seja evidentemente certo; 
 
• princípio da análise da decomposição: consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou 
problema em quantas partes forem possíveis e necessárias a sua melhor adequação e solução, e 
resolvê-las cada uma separadamente; 
 
• princípio da síntese ou da composição: consiste em conduzir ordenadamente os nossos 
pensamentos e o nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de 
conhecer, para caminharmos gradualmente para os mais difíceis; 
 
• princípio da enumeração ou da verificação: consiste em fazer, em tudo, recontagem, verificações 
e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado. 
 
1.4.1 Outras influências-Influências da Igreja Católica 
No decurso dos tempos, as normas administrativas e os princípios de organização pública foram 
se transferindo das instituições dos Estados, como, por exemplo, Atenas e Roma, para as 
instituições da nascente Igreja Católica e as organizações militares. 
 
Essa transferência se fez de modo lento, mas efetivo, talvez porque a unidade de propósitos e de 
objetivos – princípios fundamentais da organização eclesiástica e da organização militar –, nem 
sempre era encontrada na ação política que sede envolveu nos Estados, geralmente movida por 
objetivos contraditórios de cada partido dirigente ou classe social dominante. 
 
Aos poucos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu 
estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje, a Igreja tem uma organização 
hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar sob o 
comando de uma só cabeça e um só executivo: o Papa. 
 
A autoridade do Papa lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. 
A estrutura da organização eclesiástica passou a servir de modelo para muitas organizações que, 
ávidas de experiências bem-sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e 
normas administrativas utilizadas na Igreja Católica. 
 
Influência da organização militar 
 
Os fundamentos militares exerceram enorme influência no desenvolvimento das teorias da 
administração. Entre eles, podemos citar: a organização linear, originada na organização militar 
dos exércitos da Antiguidade e da época medieval; o princípio da unidade de comando; a escala 
hierárquica; o princípio da centralização do comando; a descentralização da execução; a evolução 
do princípio de assessoria e a formação de um estado-maior na Prússia, com Frederico II; e o 
princípio de direção: “Todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que 
ele deve fazer“, que foram os principais legados das organizações militares. 
 
No início do século XIX, Carl Von Clausewitz (1780 - 1831), general prussiano, escreveu o Tratado 
sobre a guerra e os princípios de guerra, sugerindo como administrar os exércitos em guerra. Foi o 
grande inspirador de muitos teóricos da administração na organização e na estratégia militar para 
adaptá-la à organização e a estratégias industriais. 
 
 
Considerava a disciplina como um requisito básico e que toda organização requer cuidadoso 
planejamento, no qual as decisões devem ser científicas, e não simplesmente intuitivas. Afirmava, 
também, que as decisões devem se basear na probabilidade, e não apenas na necessidade lógica, 
e que o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como minimizá-la. 
 
 
 
 
 
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Influência da revolução industrial 
 
É possível buscar exemplos de práticas de administração em 3000 a.C., como na construção das 
pirâmides do Egito, que envolveu um enorme esforço de coordenação. Mas as teorias e práticas 
gerenciais de hoje começaram a surgir apenas a partir da Revolução Industrial, no século XVIII. E, 
para entendermos sua concepção e evolução, uma imagem deve vir à mente: a máquina. 
 
James Watt (1736 - 1819) inventa a máquina a vapor, que,em seguida, é aplicada à produção nas 
indústrias, gerando uma nova concepção de trabalho, o que veio a modificara estrutura social e 
comercial da época. Foi um período denominado por Revolução Industrial, que se iniciou na 
Inglaterra e se alastrou por todo mundo. Apresentou dois períodos distintos: 
 
Primeiro período (ou Primeira Revolução Industrial ou Revolução do Carvão e do Ferro) - 1780 a 
1860 
Dentro da primeira época da Revolução Industrial, pôde-se observar a existência de algumas 
fases, caracterizadas pelas invenções e aplicações de vários tipos de equipamentos e ferramentas 
que revolucionaram o panorama da produção e da administração das organizações, como: 
 
1. primeira fase: a mecanização da indústria e da agricultura: 
• a máquina de fiar – Hargreaves (1767); 
• o tear hidráulico – Arkwright (1769); 
• o tear mecânico – Cartwright (1785); 
• o descaroçador de algodão – Whitney (1792); 
 
2. segunda fase: a aplicação da força motriz à indústria; 
 
3. terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril; 
 
4. quarta fase: a aceleração dos transportes e das comunicações: 
• a navegação a vapor – Denis Papin (vapor – XVII) e Watt (máquina - 1776); 
• rodas propulsoras substituídas por hélices; 
• locomotiva a vapor: primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825); 
• Morse inventa o telégrafo elétrico (1835); 
• é inventado o telefone por Graham Bell (1876). 
 
Segundo período (ou Segunda Revolução Industrial ou Revolução do Aço e da Eletricidade) - 1860 
a 1914 
 
O segundo período da Revolução Industrial foi caracterizado pelos seguintes eventos: 
• substituição do ferro pelo aço; 
• substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo; 
• o desenvolvimento de maquinaria automática e alto grau de especialização do trabalho; 
• o crescente domínio da indústria pela ciência; 
• transformações radicais nos transportes e nas comunicações; 
• a partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha; 
• Dunlop aperfeiçoa o pneumático, em 1888; 
 
Henry Ford inicia a produção do seu modelo “T“, em 1908; 
• primeira experiência com o avião por Santos Dumont (1906); 
• o desenvolvimento de novas formas de organização capitalista; 
• a substituição do capitalismo industrial pelo capitalismo financeiro; 
• dominação da indústria pelas inversões bancárias, financeiras e de crédito, como, por exemplo: a 
formação da United Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co.; 
• a formação de imensas acumulações de capital provenientes de trustes e fusões de empresas; 
• o desenvolvimento das holdingcompanies; 
• a expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente. 
 
 
1.5 Datas e eventos importantes 
 
• Em 1561, foi fundada, na Inglaterra, a Merchant Taylor´School, considerada a primeira escola de 
administração. Dedicava-se à administração comercial; 
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• em 1881, surgiu, na Universidade da Pensilvânia, a primeira escola de administração de nível 
superior, a Whorton SchoolofFinance&Commerce. O enfoque era meramente técnico; 
• em 1908, a Harvard University instituiu o primeiro curso de administração de negócios em nível 
de pós-graduação. 
 
1.6 Aspectos históricos gerais 
 
• Em toda a sua história, a administração se desenvolveu com uma lentidão impressionante, até o 
início do século XX; 
• após o início do século XX, ela se desenvolveu com uma pujança e inovação mais impressionantes 
ainda; 
 
• no século XIX, as organizações eram poucas e pequenas, predominavam as pequenas oficinas, os 
artesãos independentes, as pequenas escolas, os profissionais autônomos, o lavrador, o armazém 
da esquina, entre outros; 
 
• nos dias de hoje, a sociedade da maioria dos países desenvolvidos é pluralista, de organizações, 
cuja maior parte das obrigações sociais é confiada a organizações como: indústrias, 
universidades, escolas, hospitais, exército e organizações de serviços públicos. 
 
1.7 História da administração no Brasil - Datas e eventos importantes 
 
• em 1902, surgiu a Academia de Comércio do Rio de Janeiro e a Escola Alvarez Penteado de São 
Paulo, de nível técnico; 
• em 30 de junho de 1931, o Decreto-lei nº 20.158 criou o curso superior de administração e 
finanças, organizando o ensino comercial e dispondo sobre os cursos de perito-contador, guarda-
livros e atuário e sobre os cursos superiores de administração e finanças, regulamentando a 
profissão de contador e dando outras providências; 
 
• em 12 de março de 1934, com sede e reconhecimento oficial, tem início o curso de administração 
e finanças da Faculdade de Ciências Políticas e Econômicas de Porto Alegre; 
• em 21 de novembro de 1940, o Decreto nº 2.804 dispõe sobre a organização dos cursos de 
administração; 
 
• em 16 de maio de 1944, foi autorizado o funcionamento do curso superior de administração e 
finanças da Academia de Comércio de Santa Catarina; em 30 de dezembro de 1946, foi autorizado 
o funcionamento de cursos na Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas na 
Universidade de São Paulo; 
• em 11 de novembro de 1947, é concedido reconhecimento aos cursos da Faculdade de Ciências 
Econômicas e Administrativas de Minas Gerais; 
• em 13 de junho de 1949, é concedido reconhecimento aos cursos da Faculdade de Ciências 
Econômicas e Administrativas da Universidade de São Paulo; 
• em 1954, é criada a Fundação Getúlio Vargas; 
 
• em janeiro de 1989, é inaugurada a primeira turma da Faculdade de Administração de Empresas 
da Universidade Paulista (UNIP); 
• em março de 2003, é inaugurada a primeira turma do curso de gestão empresarial de curta 
duração; 
 
• em agosto de 2006, é lançado o primeiro curso de gestão empresarial de curta duração da 
Universidade Paulista(UNIP), sob a forma de treinamento a distância, o SEPI(Sistema de Ensino 
Presencial Interativo), em rede para todo o Brasil. 
 
 
1.8 O administrador no Brasil 
 
Segundo a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de administrador no 
Brasil, as atividades do administrador compreendem: 
 
1. elaboração dos pareceres, relatórios, planos, projetos,arbitragens e laudos, em que se exija a 
aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização; 
 
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2. pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e 
controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como:administração e seleção de 
pessoal, organização, análise,métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de 
material e financeira, administração mercadológica,administração de produção, relações 
industriais, ainda outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos. 
 
Como se vê, são várias as atividades possíveis do administrador. Mas, para um bom desempenho, 
quais seriam as habilidades necessárias para ocupar esse cargo?Segundo vários autores, as 
características básicas de um bom administrador são: 
 
• liderança: habilidade para influenciar outros na realização de tarefas; 
• auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista; 
• pensamento analítico: habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações; 
• comportamento flexível: habilidade para modificar o comportamento pessoal, para atingir um 
objetivo; 
• comunicação oral: habilidade para se expressar claramente em apresentações orais; 
• comunicação escrita: habilidade para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever; 
• impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança; 
 
• resistência ao estresse: habilidade para desempenhar bem sob condições de forte pressão 
psicológica. Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores serão os resultados alcançados 
pelo profissional e sua organização. Todo gerente realiza uma série de tarefas. Ele planeja, 
organiza, preenche vagas, coordena, motiva, controla e lidera. 
 
 Entre essas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento, pois, antes de planejar, o 
gerente precisa definir seu objetivo, montara equipe ideal para atingi-lo, determinar as tarefas e 
os responsáveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a partir dessas 
ações poderá controlar e liderar o processo. 
 
De acordo com o autor Robert L. Katz, todas essas habilidades podem ser agrupadas em três 
categorias críticas: conceitual, humana e técnica. Segundo ele, dependendo do nível hierárquico 
que se ocupe, as habilidades tornam-se mais ou menos necessárias. Quanto maior o nível do 
profissional, maior a exigência de habilidades para prever e planejar a longo prazo. m sentido 
inverso, quanto mais baixo o nível hierárquico, mais imediatistas serão as decisões e as ações. 
 
Estudos confirmam que o gerente de nível mais baixo gasta cerca de 30% do seu tempo em 
atividades gerenciais e 70% em atividades técnicas. Já o presidente gasta 90% de seu tempo em 
atividades gerenciais e menos de 10% em atividades técnicas. Para vice-presidentes e cargos mais 
elevados, exige-se o que Katz chama de habilidade conceitual – ou seja,habilidade de pensar 
conceitualmente e solucionar entraves complexos. 
 
O alcance das decisões desse nível será de prazo mais longo. Já para o nível intermediário de 
decisão, o autor propõe o que chama de habilidade humana–habilidade para trabalhar bem com 
outros. As decisões desse nível atingem o médio prazo. E, quanto mais baixo o nível hierárquico, 
mais a curto prazo serão as decisões e mais técnicas as habilidades requeridas.Para Peter Druker, 
a função do gerente é ser eficaz; este deve promover resultados. Para que isso aconteça, o autor 
propõe cinco hábitos: 
 
1. gerentes eficazes sabem como empregar o tempo. Trabalham controlando o pouco tempo que 
fica sob seu controle; 
2. conduzem seus esforços para os resultados, e não para o trabalho. Perguntam: “O que esperam 
de mim?”, e não “Quais as ferramentas que possuo?”; 
 
3. fixam-se nas forças e no que elas podem contribuir para se atingirem os resultados, e não nas 
fraquezas; 
4. definem prioridades e se orientam por elas; 
5. adotam os passos certos na sequência certa, ouvindo várias opiniões divergentes, e não 
tomando muitas decisões rapidamente. Saiba mais acessando o site do Conselho Federal de 
Administração: http://www.cfa.org.br 
 
 
 
http://www.cfa.org.br/
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2- TEORIAS E ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Com o aparecimento da máquina a vapor de James Watt e o descaroçador de algodão de Eli 
Whitney, iniciou-se uma nova forma de produção e relações sociais e econômicas. É a origem do 
capitalismo. A mecanização transformou o homem de competidor com a natureza em senhor 
desta. 
 
 A máquina dominou o imaginário da sociedade e as relações humanas passaram a ser vistas e 
analisadas dentro da perspectiva da máquina. O conceito mecanicista passou a prevalecer nas 
organizações. Uma organização eficiente era aquela que opera como máquina: rotinizada, 
eficiente, confiável e previsível. 
 
2.1 Escolas clássicas da administração 
 
2.1.1 Escola científica 
 
Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a buscar 
formas eficientes de controle e produção. No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, 
surge o método de administração científica de Frederick W. Taylor, que se tornaria mundialmente 
conhecido como taylorismo. 
 
Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas existentes consistia no desconhecimento, 
pela gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. A busca dos métodos ótimos 
seria efetivada pela gerência, por meio de experimentações sistemáticas de tempos e movimentos. 
Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que se transformavam 
em executores de tarefas predefinidas. 
 
A escola da administração científica foi essencial, no começo do século XX, para Frederick 
Winslow Taylor, considerado o fundador da moderna teoria geral da administração. Taylor teve os 
seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e inúmeros outros. Sua preocupação 
original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias 
americanas e elevar os níveis de produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da 
engenharia industrial. Taylor defendia cinco princípios básicos: 
 
1. transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores ao gerente. 
Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do 
trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isso na prática; 
 
2. use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a 
tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o trabalho 
deva ser feito; 
 
3. selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado; 
 
4. treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente; 
 
5. fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de 
trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos. Ao aplicar esses princípios, 
Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as 
atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observação detalhada e 
mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de atuação. 
 
Sob o sistema de Taylor, atividades simples como carregadores de barras de ferro e remoção de 
terra tornaram-se objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação do sistema de pagamento por 
quantidade produzida e do salário incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A aplicação 
dos métodos da administração científica trouxe enorme aumento na produtividade, o que 
contribuiu para sua rápida utilização. 
 
Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de Taylor. Como exemplo, podemos citar 
a cadeia de lanchonete McDonald´s. Essa empresa padronizou todos os procedimentos de 
produção do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar 
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ao consumido em Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treina dos para ser parte de 
uma estudada engrenagem. 
 
Assim, quem frita o hambúrguer, segue alguns passos predeterminados, como colocá-lo na chapa, 
acionar um botão que soará um apito indicando a hora de virá-lo; outro apito indicará a hora de 
retirá-lo da chapa e colocá-lo no pão, no qual já estarão os outros componentes, entre outros. É 
uma perfeita linha de montagem, com a mínima interferência do funcionário. Esse modelo de 
produção procura automatizar o trabalho humano. 
 
2.1.2 A escola administrativa 
 
Os representantes da teoria administrativa foram o francês Henry Fayol, o americano F. W. Mooney 
e o inglês yndallUrwick. Eles estudaram e sistematizaram as experiências bem-sucedidas nas 
organizações. A crença desses autores é de que a administração é um processo de planejamento, 
organização, direção, coordenação e controle. São deles as bases de técnicas modernas de 
administração, como administração por objetivos e sistemas de controle e planejamento de 
orçamentos. Os princípios dessa escola são: 
 
1. unidade de comando: um empregado só deve receber ordens de um único superior; 
 
2. hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo à base da 
organização; essa cadeia, resultante do princípio da unidade de comando, deve ser usada como 
canal de comunicação e tomada de decisão; 
 
3. amplitude de controle: o número de pessoas que se reportam a um superior não deve ser tão 
grande a ponto de criar dificuldades de comunicação e coordenação; 
 
4. assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, mas 
deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade; 
 
5. iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da organização; 
 
6. divisão do trabalho:a administração deve buscar atingir um grau de especialização, de tal forma 
a permitir chegar aos objetivos da organização de maneira eficiente; 
 
7. autoridade e responsabilidade: deve-se considerar o direito de dar ordens e exigir obediência, 
chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Não há sentido dar a alguém a 
responsabilidade por um trabalho se essa pessoa não possui a adequada autoridade para executar 
tal função; 
 
8. centralização da autoridade: até certo ponto sempre presente, deve variar, para permitir a 
máxima utilização das capacidades do pessoal; 
 
9. disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser 
adaptados aos regulamentos e hábitos da organização; 
 
10. subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: pela firmeza, pelos exemplos, 
acordos justos e constante supervisão; 
 
11. equidade: baseada na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas 
responsabilidades; remuneração justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos excessivos; 
 
12. estabilidade e manutenção do pessoal: para facilitar o desenvolvimento das habilidades; 
 
13. espírito de união: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação; 
 
14. abordagem anatômica e estrutural da empresa. 
Esses princípios, muitos dos quais foram anterior mente utilizados por Frederico, o Grande, e 
outros especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”,representam 
o fundamento da teoria administrativa na primeira metade do século XX. 
 
11 
 
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A sua utilização, atualmente, acha-se muito difundida em diversos setores. Como se percebe, a 
ideia básica da teoria é de que a administração é um processo de planejamento, organização, 
direção, coordenação e controle. Muitas técnicas da moderna administração, como a 
Administração por Objetivos (APO), os sistemas de planejamento e programação de orçamentos, 
vêm dessa teoria. Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer as diversas unidades 
de trabalho que uma organização comum poderia ter, como: 
 
1. funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa; 
2. funções comerciais: relacionadas com a compra e venda e permutação; 
3. funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais; 
4. funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas; 
5. funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas; 
6. funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As 
funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando 
sempre acima delas. 
 
2.2 Algumas críticas às teorias clássicas 
 
• Todos os autores clássicos concebem a organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos 
e abstratos, sem considerar o seu conteúdo social e psicológico com a devida importância; 
• restringem-se apenas à organização formal, estabelecendo esquemas lógicos e 
preestabelecidos, segundo os quais todas as organizações devem ser construídas e aos quais 
todas devem obedecer, isto é, são prescritivas e normativas; 
 
• prescritivas e normativas: como o administrador deve conduzir-se em todas as situações, 
acompanhando o processo administrativo, e quais os princípios gerais que deve seguir para obter 
a máxima eficiência; 
 
• ausência de trabalhos experimentais: a teoria clássica pretendeu criar uma ciência da 
administração para estudar e tratar a organização e a administração cientificamente, substituindo 
o empirismo e a improvisação por técnicas científicas; 
 
• porém, como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos na observação e no senso comum. Seu 
método é o empírico e concreto, baseado na experiência direta e no pragmatismo; 
 
• os autores clássicos se caracterizam pela ausência de métodos rigorosamente científicos. A falta 
mais grave dessa abordagem é o fato de seus autores não confrontarem a teoria com elementos de 
prova: as afirmações dos autores clássicos se dissolvem quando postas em experimentação; 
 
• o fato de denominarem princípios a muitas das suas proposições é criticado hoje em dia como um 
procedimento muito presunçoso dos autores da época; 
 
• o extremo racionalismo na concepção da administração da teoria clássica visa à eficiência do 
ponto de vista técnico e econômico; 
 
• a teoria da máquina. Alguns autores modernos denominam a teoria clássica de teoria da máquina, 
pelo fato de seus autores considerarem o comportamento mecânico de uma máquina: a 
organização deve ser arranjada tal como uma máquina; 
 
• abordagem incompleta da organização. Assim como a administração científica, a teoria clássica 
só se preocupou com a organização formal, descuidando-se da organização informal. A 
preocupação com a forma, a ênfase na estrutura, obviamente, levou ao exagero; 
 
• abordagem de sistema fechado. Ambas as escolas tratam a organização como se fosse um 
sistema fechado, composto de algumas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e alguns 
poucos aspectos que podem ser manipulados por princípios gerais e universais de administração. 
 
 
 
 
 
 
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2.3 Origens e evolução da administração 
 
2.3.1 Escola das relações humanas – Elton Mayo 
 
A escola das relações humanas enfatiza a melhoria da eficiência do trabalhador por meio da 
compreensão dos trabalhadores, e não do trabalho. Essa teoria nasceu de experiências feitas por 
Elton Mayo na fábrica de relés Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, em 1927. 
 
Mayo e colegas separaram dois grupos de trabalhadoras em dois ambientes diferentes e variaram 
a intensidade da luz para determinar a iluminação ideal para a produtividade. Veja fases do Caso 
Hawthorne a seguir. 
 
Fases da análise do Caso Hawthorne 
 
Primeira fase (1927): realizada com operárias divididas em dois grupos, procurou-se estudar a 
influência da iluminação. 
 
Segunda fase (abril 1927): realizada com seis operárias submetidas a condições especiais de 
trabalho, como variações de períodos de descanso e horários flexíveis. 
 
Terceira fase (setembro 1928): iniciou-se o programa de entrevistas, por meio das quais 
pretendiam obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e os sentimentos dos trabalhadores. 
Em 1931, se adotou a entrevista “não diretiva”, mediante a qual o operário expressava-se 
livremente. Revelou-se a existência de grupos informais. 
 
Quarta fase (novembro 1931 - maio 1932): o objetivo foi analisar a organização informal dos 
operários e sua relação com a organização formal da empresa. O resultado, porém, mostrou que, 
qualquer que fosse a intensidade da luz, a produtividade aumentava constantemente. Por meio de 
entrevistas de profundidade com as trabalhadoras, eles descobriram que elas trabalharam melhor 
porque: 
 
1. a sala de teste era agradável para trabalhar; 
2. o relacionamento das trabalhadoras com a supervisão foi mais descontraído; 
3. as trabalhadoras reagiram à consciência de que estavam participando de uma experiência 
importante; 
4. a participação na experiência criou um sentimento de identidade de grupo. 
Mayo chamou a isso fatores de relações humanas e os considerou fundamentais para a 
produtividade no trabalho. Para Mayo,os gerentes devem não só dominar as técnicas da ciência do 
trabalho e do aumento da produtividade, mas também as habilidades de relações humanas. 
 
Conclusões do Caso Hawthorne 
 
• o trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção tem maior influência das normas do grupo 
que dos incentivos físicos ou fisiológicos; 
• o comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e dos valores 
desenvolvidos pelo grupo; 
• quanto maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir; 
• mais importante que o incentivo econômico é a necessidade dereconhecimento e aprovação 
social que influenciam decisivamente na motivação do trabalhador; 
 
• o moral do trabalhador é influenciado pelo conteúdo e pela natureza do trabalho; 
• o administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção, para 
compreender as pessoas; 
• a empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais; 
• surgiu o papel do “líder”, que facilita a relação das pessoas e orienta o grupo para alcançar os 
objetivos da organização. 
 
2.3.2 Considerações e críticas à escola das relações humanas 
 
• A escola das relações humanas acentuou os elementos emocionais não planejados e irracionais 
do comportamento na organização, e descobriu o significado, para a organização, da amizade e do 
agrupamento social dos trabalhadores; 
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• indicou a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na organização; 
• a partir dessas observações, criou-se o conceito de organização informal; 
• Mayo considerou a formação de grupos e as relações informais como um modo de protesto 
contra a sociedade que tratava as pessoas como máquinas insensíveis e voltadas apenas para os 
interesses econômicos, na qual o trabalho era altamente rotineiro; 
• concluiu que os trabalhadores não podiam ser tratados, um a um, isoladamente, mas sim como 
membros efetivos de grupos de trabalho sujeitos à influência desses grupos e de toda a estrutura 
da organização; 
• a pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de 
organizações; 
• trouxe vários abusos e desvios, como manipulação humana por meio de táticas sutis de 
comunicação e dinâmica de grupo; 
• o cientista social passou a ser um solucionador de problemas, e não um crítico independente das 
relações sociais; 
• não reconhecimento das condições socioeconômicas ou políticas da sociedade (não 
consideração da realidade da sociedade). 
 
 
2.3.3 Escola das relações humanas – Mary Parker Follett 
 
Mary Parker Follett deu continuidade aos preceitos da escola clássica, apregoando a existência de 
princípios gerais aplicáveis tanto às indústrias como a outras formas de organizações. Mas, o fator 
inovador nos postulados de Follett foi a introdução de variáveis e componentes psicológicos à 
abordagem da escola clássica. Para Follett, a organização apresenta os seguintes aspectos: 
 
• constitui, totalmente, o resultado de uma série de intransigências que levam em conta um número 
infinito de possibilidades em torno de uma situação específica ou única; 
• é uma força viva, móvel e fluida; 
• representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não podem ser definidos com 
precisão. 
 
Assim, os problemas de uma organização constituem fundamentalmente problemas de relações 
humanas. Dentre as principais conclusões dentro da teoria das relações humanas, sob os estudos 
de Mary Parker Follet, podemos destacar: 
 
• rejeita qualquer fórmula fixa para a solução de problemas da organização; 
• uma pessoa não deve dar ordens a outra; ambas devem concordar em resolver as ordens da 
situação – lei dasituação; 
 
• é a situação concreta que deve governar as ordens a ser dadas e o empenho das pessoas em 
executar essas ordens; 
• elementos subjetivos, como a vontade do chefe, os interesses pessoais, entre outros, deverão ser 
afastados; 
 
• a situação é que deve determinar o que é certo e o que é errado. Toda decisão é um momento de 
um processo; 
• a autoridade e a responsabilidade derivam da função e pouco dizem respeito à hierarquia da 
posição; 
• a autoridade deve acompanhar o conhecimento e a experiência; 
• a autoridade é sempre nova; é um momento da experiência entrelaçada. 
 
2.3.4 Teoria X e teoria Y 
 
Ainda dentro da escola das relações humanas, há o aparecimento da teoria X e teoria Y. Essa 
teoria, desenvolvida por Douglas Mcgregor,é uma abordagem humanística da administração.Veja 
o quadro a seguir: 
 
 
 
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TEORIA X TEORIA Y 
O homem médio não gosta do trabalho e o 
evita; 
O dispêndio de esforço no trabalho é algo 
natural; 
Precisa ser forçado, controlado e dirigido; O controle externo e a ameaça não são 
meios adequados de se obter trabalho; 
Resiste a mudanças O homem exercerá autocontrole e auto-
direção, se suas necessidades forem 
satisfeitas. 
Prefere ser dirigido e tem pouca ambição; A pessoa média busca a responsabilidade 
Busca apenas a segurança O funcionário exercerá e usará sua 
engenhosidade, quando lhe permitirem auto 
direção e autocontrole. 
 
Para McGregor, Taylor e seus seguidores assumiram uma visão pessimista do trabalhador e 
criaram um sistema de premiação e punição, para incentivar a produtividade no trabalho. Já Mayo 
e seguidores assumiram uma visão otimista do indivíduo. Taylor, segundo ele, era partidário da 
teoria X, enquanto Mayo da teoria Y. 
 
 
2.4 A ciência da administração ou pesquisa operacional 
 
Teoria que nasceu nos Estados Unidos, no início da Segunda Guerra Mundial, tinha a necessidade 
de adaptar todo o setor produtivo a uma economia de guerra. Afirma que a produtividade do 
trabalhador pode ser aumentada pelo uso do método científico em combinação com modelos 
matemáticos das tarefas dos trabalhadores. O sucesso dos Estados Unidos na guerra popularizou 
essa teoria, que tem dois pilares: 
 
1. todos os problemas que caracterizam um sistema podem ser solucionados pela aplicação do 
método científico; e 
2. esses problemas sistêmicos podem ser resolvidos pela solução das equações matemáticas que 
representam o sistema. 
 
Já o método científico tem como pilares: 
 
1. observar o problema no qual o sistema está inserido; 
2. construir um modelo matemático do sistema; 
3. fazer deduções sobre como o sistema atual se comportará sob certas condições; e 
4. testar o modelo matemático e realizar experimentos para confirmar o funcionamento do sistema. 
Essa teoria é bastante usada em setores fabris. 
 
O processo decisório consiste em um inter-relacionamento entre pessoas, responsabilidades pelo 
serviço, comunicação e sistemas de informações, código de ética, moral e, às vezes, interesses e 
objetivos diferentes dos participantes. É enorme o número de fatores intuitivos, provenientes de 
experiência pessoal e personalidade, envolvidos no processo decisório. Esses fatores influenciam 
a qualidade da decisão tomada, diferenciando, assim, o bom do mau administrador. 
 
Todas as companhias têm uma estrutura organizacional própria que influencia e, muitas vezes, 
condiciona processo decisório Utilizam-se, nas organizações, técnicas modernas de gerência: 
qualidade total, empowerment, planejamento estratégico, entre outros, com o objetivo de que a 
tomada de decisão seja um ponto forte na avaliação da competitividade da organização no 
mercado. 
 
Uma decisão apresenta elevada qualidade quando, de forma eficaz e efetiva, garante a realização 
dos objetivos preestabelecidos, para os quais os meios e recursos foram reservados. Essa 
definição permite distinguir três características principais que possibilitam a avaliação da 
qualidade de uma decisão: 
 
1. satisfação dos interesses envolvidos; 
2. adaptação dos meios necessários aos objetivos procurados; 
3. consistência do curso da ação. 
 
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Assim, a qualidade de uma decisão é tão mais elevada quanto maior for o grau de participação 
dessas três características no processo. Um estudo de pesquisa operacional consiste, 
basicamente, em construir um modelo de um sistema real existente como meio de analisar e 
compreender o comportamento dessa situação, com o objetivo de levá-lo a apresentar o 
desempenho que se deseja. 
 
O sistema real é um conjunto complexo de variáveis de forma não muito definida. O sistema real 
reduzido é o núcleo do sistema existente que, primordialmente, dita o comportamentodeste e que 
pode ser modelado, para efeito de análise, por uma estrutura simplificada. O enfoque gerencial da 
pesquisa operacional A pesquisa operacional tem sido vista pelos gerentes e praticantes sob dois 
enfoques: 
 
1. Enfoque clássico ou tradicional 
 
É derivado do conceito quantitativo clássico da pesquisa operacional. Aplica técnicas de 
modelagem a problemas de decisão e resolve modelos obtidos pela utilização de métodos 
matemáticos e estatísticos, visando à obtenção de uma solução ótima de uma maneira sistêmica. 
Entretanto, as soluções ótimas podem não ser totalmente adequadas em todas as situações 
práticas por sua pouca flexibilidade. 
 
 
2. Enfoque atual 
 
Segue o conceito qualitativo da pesquisa operacional. Centraliza-se para o diagnóstico do 
problema, valoriza-se o espírito crítico, a sensibilidade para descobrir o problema correto e 
analisar quais informações são fundamentais e acessórias para a decisão, que complementam sem 
afetar os resultados.a finalidade de toda informação é reduzir o grau de incerteza envolvida na 
decisão. Assim a informação só tem valor no contexto de uma situação específica. 
 
 2.1 -Abordagem contingencial- A palavra contingência na administração 
 
Entende-se por contingência um conjunto de conhecimentos, derivados de diversos 
empreendimentos de pesquisa de campo, que procuram delimitar a validade dos princípios gerais 
de administração a situações específicas. A abordagem contingencial salienta que não se atinge a 
eficácia seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. No final dos anos 1950, a ideia da 
contingência começou a ser aplicada a estruturas organizacionais. Teve seu auge nas décadas de 
1960 e 1970. 
 
Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas 
organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e esses 
estudos foram contingentes, pois procuraram compreender e explicar o modo como as empresas 
funcionavam em diferentes condições. Vejamos mais algumas características dessa abordagem: 
 
• enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é 
relativo; 
• relação funcional (do tipo se-então), em vez de causa e- efeito, entre as variáveis independentes e 
as variáveis dependentes; 
• aspecto proativo determinado pelas relações funcionais que devem ser constantemente 
identificadas; 
 
• todos os princípios de administração são válidos e devem ser aplicados de acordo com as 
características da situação – adocracia; 
• a maior contribuição está na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a 
organização, o ambiente e a tecnologia; 
 
• marca uma nova etapa no estudo da TGA. Abordagem eclética. Compara as teorias 
administrativas à luz dessas variáveis, aplicando seus princípios em situações distintas. Essa 
teoria defende que não há uma única abordagem para os problemas. Cada situação requer um tipo 
de solução. Ela surgiu da observação de que as três teorias anteriores: clássica, comportamental e 
da pesquisa operacional, nem sempre levavam a uma solução aceitável. Sua característica é ser 
eclética e prega a aplicação da combinação das várias teorias em vista de cada tipo de problema. 
 
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Além disso, essa teoria tem uma preocupação humanística e exige que o gerente encare a 
organização de uma perspectiva multifacetada e reflita a natureza complexa da organização 
moderna. Seus críticos destacam a complexidade de sua aplicação e a necessidade de gerentes 
com muitas habilidades para usá-la com eficácia. 
 
2.2 Teoria Z 
 
A teoria Z é o modo japonês de administrar. Muito menos do que uma abordagem teórica, é, na 
verdade, uma coletânea de práticas gerenciais. Ela sustenta que a decisão mais eficaz é aquela 
tomada em grupo, de forma consensual. Supõe que o grupo tem acesso a mais dados, os membros 
do grupo serão convencidos pela decisão grupal e o processo separa as decisões ruins das boas. 
Essa teoria, porém, pressupõe algo inexistente no mundo ocidental: o emprego vitalício, que gera 
lealdade dos funcionários com a organização e uma força de trabalho constante. 
 
A principal consequência da teoria Z foi a criação de Círculos de Qualidade (CQ) – pequenos 
grupos de trabalhadores e gerentes que se reúnem periodicamente para discutir ações que 
aumentem a qualidade do produto e reduzam custos. 
Essa abordagem exige o apoio sincero dos gerentes e é uma das técnicas encontradas na 
Abordagem da Qualidade de Vida Ativa (Quality of Work life Approach – QWL). Essa abordagem, da 
qual o Círculo de Qualidade é uma das técnicas mais conhecidas, caracteriza-se por: 
 
1. maior envolvimento dos trabalhadores nas tomadas de decisão; 
2. comunicação melhor e mais frequente entre trabalhadores e gerentes; 
3. autocontrole dos trabalhadores sobre aspectos do local de trabalho. 
 
3. Organização virtual 
 
O final do século passado viu o nascimento de um novo tipo de empresa. São as organizações em 
rede ou virtuais. Apoiadas em redes de computadores interligadas, operam sem fronteiras, com 
um mínimo de funcionários e sem os custos das funções de suporte. Estão firmemente apoiadas na 
Internet e na informática. 
 
3.1 Autoridade 
 
Outra forma de analisar a estrutura da organização é quanto à centralização ou descentralização 
das decisões. Não há uma maneira correta; ambas têm vantagens e desvantagens. Podemos 
afirmar que o uso de uma forma ou de outra depende das condições do ambiente em que a 
organização está inserida. Quando se precisa de respostas rápidas, a descentralização é 
vantajosa. Entretanto, se não há pessoal treinado o suficiente, a centralização é necessário. As 
principais vantagens da centralização são: 
 
• melhor uso de técnicos especializados; 
• controle mais rígido das operações; 
• uniformidade das decisões. As principais vantagens da descentralização são: 
• melhores adaptações das decisões ao ambiente local; 
• respostas mais rápidas; 
• treinamento contínuo dos escalões inferiores. 
 
3.2 Delegar 
Seja qual for a estrutura da organização, recaem sobre os gerentes inúmeras tarefas, 
normalmente em número maior do que o tempo, para executá-las. Para desempenhar bem sua 
função, o gerente deve-se concentrar nas mais importantes e delegar as outras à equipe. As 
tarefas que devem ser delegadas são as que envolvem questões operacionais e têm todas as 
informações necessárias disponíveis. 
 
 Não se deve delegar a aplicação de ações disciplinares, aconselhamento e problemas morais, 
questões sigilosas, avaliações de desempenho, planejamento e tarefas específicas do nível 
gerencial. A escolha das pessoas certas para receber a delegação é um fator importante para o 
sucesso da ação. Elas devem ter habilidade específica, interesse na tarefa e um volume de 
trabalho que permita desempenhar mais uma função. 
 
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Após a delegação, o gerente deve monitorar o trabalho. Quanto mais inexperiente for o 
funcionário, mais próxima deve ser a monitoração. Os controles a distância, por sua vez, permitem 
a utilização máxima das habilidades do funcionário, admitindo seu auto desenvolvimento. Se for 
feita a escolha certa, tanto o gerente como o funcionário serão recompensados. 
 
3.3 A organização do futuro 
 
Como será a evolução das técnicas de gerenciamento? Existem alguns pesquisadores que se 
arriscam a responder a essa questão. Uma das tendências é o surgimento das chamadas 
organizações holográficas ou organizações que aprendem. São quatro os princípios básicos desse 
tipo de organização: 
 
1. garantir o todo em cada parte; 
2. criar conexão e redundância; 
3. criar simultaneamente especialização e generalização; 
4. criar a capacidade de auto-organização. 
 
4 CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
As definições de cultura organizacional são muitas e variam de autor a autor. De um modo geral, 
cultura organizacionalsão os valores partilhados pelo grupo de forma estável e duradoura no 
decorrer do tempo. São características de valores da cultura organizacional: 
 
1. as regularidades comportamentais: a linguagem que o grupo utiliza, os costumes e as tradições 
e os rituais que emprega numa ampla variedade de situações; 
2. as normas grupais: os padrões implícitos e valores que envolvem o trabalho; 
3. regras do jogo: as regras não escritas para se dar bem na organização, “os macetes” que um 
novo membro deve aprender para ser aceito, “o modo como fazemos as coisas por aqui”; 
 
4. filosofia formal: os princípios ideológicos e políticos de amplo espectro que guiam as ações de 
um grupo em relação aos acionistas, empregados, clientes e outros; 
5. valores adotados: princípios e valores articulados,publicamente anunciados, que o grupo afirma 
tentar realizar, como qualidade do produto ou liderança de preço; 
 
6. competências consolidadas: as competências especiais que os membros do grupo manifestam 
ao realizar certas tarefas, a capacidade de fazer certas habilidades passarem de geração a 
geração, sem necessariamente as pôr no papel. 
7. clima: os sentimentos transmitidos num grupo pela composição física e o modo pelo qual os 
membros da organização interagem uns com os outros, com os cliente sou as pessoas de fora; 
 
8. hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas linguísticos: as estruturas cognitivas 
comungadas que guiam a percepção, o pensamento e a linguagem usados pelos membros de um 
grupo e ensinadas aos novos membros nos primeiros processos de socialização; 
9. significados partilhados: as compreensões emergentes criadas pelos membros do grupo, à 
medida que eles interagem uns com os outros; 
 
10. “metáforas de raiz” ou símbolos de integração: ideias, sentimentos e imagens que os grupos 
desenvolvem para se caracterizarem, que podem ou não ser apreciados conscientemente, mas se 
materializam em prédios, layout de escritórios e outros artefatos materiais do grupo. Esse nível da 
cultura reflete as respostas emocionais e estéticas dos membros do grupo, enquanto contrastadas 
com sua resposta cognitiva ou avaliativa. Segundo Schein, a cultura organizacional possui os 
seguintes níveis: o nível dos artefatos (mais visível), o nível dos valores(uma cama intermediária) e 
o nível das pressuposições básicas(mais profundo). 
 
4.1 Artefatos 
 
O nível dos artefatos é formado pelos fenômenos que alguém vê, ouve e sente quando interage 
com um novo grupo, com uma cultura não familiar. Os artefatos incluem os produtos visíveis, como 
a arquitetura de seu ambiente físico, sua linguagem, sua tecnologia e seus produtos, maneiras de 
se dirigir aos outros, dispositivos emocionais, mitos e histórias contadas sobre a organização, 
listas públicas de valores, rituais e cerimônias observáveis, entre outros. 
 
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Esse nível da cultura é como uma pirâmide: fácil de ser observada, mas difícil de ser 
compreendida. Por isso, a compreensão correta dos significados exteriores passa por uma 
convivência diária com o grupo durante algum tempo. É essa experimentação que permitirá a 
compreensão dos significados mais profundo dos artefatos. 
 
4.2 Valores desposados 
 
Todos os valores de um grupo originam-se de alguém. Quando um grupo é criado, quando enfrenta 
uma nova tarefa ou desafio, a primeira solução proposta diz respeito à visão individual de quem a 
propôs. Essas pessoas, posteriormente, são identificadas como líderes ou fundadores. Se a 
solução proposta tiver êxito e continuar assim no decorrer do tempo, os membros do grupo 
tenderão a esquecer que, no início, a proposta do líder ou do fundador podia ser questionada, 
então ela passará a ser uma solução do grupo. 
 
4.3 Pressuposições básicas 
 
Quando a solução funciona de modo repetitivo, ela passa a ser certa e partilhada por todos os 
integrantes do grupo. A solução torna-se uma pressuposição básica, que forma a raiz da cultura. 
Essas pressuposições lidam com aspectos fundamentais, como a natureza humana, o tempo e o 
espaço, a relativa importância do trabalho e da família, o papel do homem e da mulher, entre 
outros. O conjunto de pressuposições básicas forma a cultura e define para nós aquilo em que 
temos de prestar atenção, o que as coisas significam, como reagir emocionalmente ao que está 
acontecendo e quais atitudes ter em vários tipos de situações. Uma vez que desenvolvemos um 
conjunto integrado de pressuposições, que poderiam ser chamadas de uma visão de mundo ou 
mapa mental,ficaremos confortáveis com os outros que partilham do mesmo conjunto de 
pressuposições e desconfortáveis e vulneráveis diante de situações em que pressuposições 
diferentes operam — seja porque não compreendemos o que está acontecendo, seja, pior, porque 
percebemos e interpretamos de modo distorcido as ações dos outros. 
 
Chegamos, pois, a uma definição de cultura organizacional, proposta por Schein: Cultura é um 
padrão de pressuposições básicas partilhadas, aprendidas por um grupo à medida que foram 
capazes de solucionar seus problemas de adaptação externa e de integração interna, que têm 
funcionado bem o bastante para serem consideradas como válidas e, por essa razão, ensinadas 
aos novos membros como sendo o modo correto de perceber,pensar e sentir em relação àqueles 
problemas. 
 
4.4 Subculturas e conflitos 
 
A organização é uma micro sociedade. Pode ser um grupo bem-integrado ou uma família que 
acredita no trabalho conjunto, pode vir impregnada pela ideia de que “Nós somos os melhores da 
indústria e pretendemos continuar assim”, ou,ainda, pode vir dividida em grupos que pensam 
sobre a realidade de forma muito diferente, tendo aspirações diversas a respeito daquilo que a 
organização deveria ser. Tais padrões de crenças ou significados compartilhados, fragmentados 
ou integrados, determinam a habilidade total da organização em lidar com os desafios que 
enfrenta. 
 
Um exemplo de organização fragmentada foi estudado há alguns anos por uma universidade. Era 
uma empresa de seguros, unidade de uma grande organização agrícola. Externamente, era uma 
empresa de pessoas gentis e interessadas em resolvemos problemas dos clientes. Tinha como 
lema: “Nós plantamos amigos”. Entretanto, ao mesmo tempo em que apresentava Essa face 
externa coesa, a empresa convivia com os conflitos de dois grupos que partilhavam valores 
diferentes. Nas reuniões, todos eram corteses, mas desinteressados. Em particular, tratavam-se 
agressivamente. 
 
As origens dos conflitos foram detectadas em acontecimentos de dez anos antes. A empresa 
passou por um período traumático e testemunhou a queda de seu presidente e a demissão de seu 
sucessor. O novo presidente foi buscar muitos profissionais na empresa concorrente. Formaram-
se dois grupos na empresa: ode dentro e o de fora. O grupo de fora trouxe fortes crenças e sempre 
usava exemplos, como: “Isto foi o que fizemos lá...”. 
 
O novo presidente tentou unir os grupos por intermédio várias ações. Nas reuniões, por exemplo, 
cada integrante recebeu um nome indígena, para indicar que todos eram da mesma tribo, e aquele 
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que citasse a empresa rival pagaria uma multa. Mas, o que o presidente conseguiu foi camuflar as 
rivalidades. Pois, se em público tudo parecia bem, em particular, eles usavam frases como: “Nós 
nos sentamos nos mesmos lugares como as vacas vão para o mesmo estábulo” ou “É uma perda de 
tempo,ninguém pode falar a verdade, só o que os outros querem ouvir”. Em poucos anos vivendo 
nessa situação, a empresa perdeu competitividade e acabou sendo vendida. 
 
4.5 Duas visões diferentes de administração 
 
As diferenças entre os estilos de administração japonesa e americana são visíveis. A situação 
descrita a seguir foi detectada por pesquisa. O ambiente é o de um banco japonês que atua no 
mercado americano. Seu presidente é japonês e seusvice presidentes americanos. 
 
 Os mecanismos básicos do controle adotados pela administração numa organização japonesa são 
tão sutis, implícito se internos, que frequentemente, olhando de fora, parece que eles não existem. 
Essa conclusão é um erro. Os controles existem, são bastante estritos, altamente disciplinadores e 
exigentes, embora muito flexíveis. São muito diferentes dos métodos administrativos utilizados nas 
organizações ocidentais. 
 
1. Em entrevistas com os vice-presidentes americanos, foi perguntado como se sentiam 
trabalhando para esse banco japonês. “Tratam-nos bem, deixam-nos participar do processo 
decisório e nos pagam bem. Estamos satisfeitos ” foi a resposta. Em seguida, os pesquisadores 
perguntaram se existia alguma coisa que eles mudariam se pudessem. Resposta: “Esses 
japoneses simples mente não entendem o que sejam objetivos e isso nos deixa loucos”! 
 
2. Em entrevista com o presidente japonês, foi perguntado como se sentia trabalhando com 
americanos. “São muito trabalhadores, leais e verdadeiros especialistas. Achamos que são 
formidáveis” foi a resposta. Do mesmo jeito como foi feito com os americanos, perguntaram 
presidente se havia alguma coisa que ele mudaria. “Esses americanos parecem incapazes de 
compreender o que sejam objetivos”!A cada um dos lados acusando o outro de inabilidade de 
compreender objetivos, houve uma segunda rodada de entrevistas. Os americanos detalharam 
suas críticas: 
 
“Temos todos os relatórios, números necessários, mas não é possível conseguir do presidente 
alvos específicos. Ele não consegue precisar qual o volume em dólares ou qual a porcentagem de 
diminuição de custos que deseja que realizemos no próximo mês, ou no próximo trimestre, ou 
mesmo no próximo ano. Como saber se o nosso desempenho o satisfaz e quais são os objetivos 
específicos a atingir”? Isso parecia válido porque, na América, toda organização importante ou 
empresa do governo dedica uma boa parte do seu tempo para fixar alvos precisos e quantificáveis. 
 
 Todas as escolas de administração ensinam aos estudantes como transformar objetivos muito 
vagos em objetivos que se prestam à mensuração. Administração por Objetivos (APO), programas 
de planejamento, avaliação e análise de custo/benefício estão entre os instrumentos básicos de 
controle na moderna administração de empresas americanas. 
 
Quanto ao presidente japonês, ele explicou: “Se pelo menos eu pudesse fazer esses americanos 
compreende rema filosofia do nosso banco. Compreender o que significa o negócio para nós — 
como sinto que nós deveríamos lidar com os nossos clientes e qual deveria ser o nosso papel no 
mundo como um todo. Se eles pudessem vestir essa ideia, descobririam por si mesmos qual seria o 
objetivo adequado para qualquer situação, não importando em que condição inusitada ou nova 
estivessem, e eu não teria nunca que dizer a eles quais seriam os alvos”. 
 
5 - A RESPONSABILIDADE SOCIAL 
 
A crescente competição entre as organizações, o processo de globalização e a velocidade das 
inovações tecnológicas têm imposto às empresas enormes desafios para manter sua participação 
no mercado e garantir sua sobrevivência. Paralelamente, o desenvolvimento econômico desigual 
distancia, cada vez mais, a parte da sociedade mais escolarizada e a grande maioria de 
trabalhadores com baixa qualificação e provocado tensões sociais que requerem constante 
cuidado por parte do governo e da sociedade, para que não progridam em conflitos. 
 
 Somam-se a isso as preocupações ambientais e a formação de grupos civis de pressão. Nesse 
cenário, governos, empresas e sociedades repensam a gestão da produção e buscam um 
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desenvolvimento sustentável que contemple os aspectos econômicos, sociais e ambientais. O 
consumidor mais exigente e informado valoriza os aspectos éticos e as empresas que adotam 
práticas éticas de produção, distribuição e valorização do ser humano. 
 
 As organizações, por seu lado, vê em nessas ações um meio de aumentar seus lucros e 
potencializar o desenvolvimento. No Brasil, outro fato muito importante foi a internacionalização da 
economia, com a entrada de muitos investidores estrangeiros, principalmente a partir da última 
metade dos anos 1990. 
 
O número de aquisições de empresas brasileiras por empresas estrangeiras cresceu 196,25%. 
Segundo a Pricewaterhouse&Coopers, 772 empresas brasileiras, sem incluir incorporações, 
acordos e associações,foram adquiridas pelo capital estrangeiro. Esse processo de entrada do 
capital internacional atingiu quase todos os setores da economia, mas principalmente os setores 
de alimentos e de bebidas. 
 
 Com a entrada desses novos competidores, houve uma profunda alteração na forma de gestão e 
como atuar no mercado local. Além da preocupação com o preço e a qualidade, as organizações 
passaram a buscar confiabilidade, montar serviço de pós-venda, fabricar produtos 
ambientalmente corretos e ter relacionamentos éticos com seus consumidores, fornecedores e 
varejistas, além de valorizar as práticas ligadas ao ambiente interno, como a política adotada em 
relação à segurança de seus funcionários ou produtos e à qualidade e preservação do meio 
ambiente. 
 
5.1 - O que é responsabilidade social? 
 
Afinal, qual a definição exata de responsabilidade social? São muitas as interpretações, mas 
vamos tentar definir um conceito. Para alguns, “responsabilidade” sugere a ideia de 
obrigação;para outros, de dever; para outros, ainda, está associada ao comportamento ético; e há 
aqueles que a associam a sinônimo de legitimidade.Vejamos alguns conceitos: 
 
• Bowen (1953): “Obrigação do homem de negócios de adotar orientações, tomar decisões e seguir 
linhas de ação que sejam compatíveis com os fins e valores da sociedade”. 
• Votaw (1975): “Responsabilidade social significa algo, mas nem sempre a mesma coisa, para 
todos. Para alguns, ela representa a ideia de responsabilidade ou obrigação legal; para outros, 
significa um comportamento responsável no sentido ético. Muitos, simplesmente, equiparam-na a 
uma contribuição caridosa; outros,tomam-na pelo sentido de socialmente consciente”. 
 
• Jaramillo e Ángel (1996): “Responsabilidade social pode ser também o compromisso que a 
empresa tem com o desenvolvimento, bem-estar e melhoramento da qualidade de vida dos 
empregados, suas famílias e comunidade em geral”. Para termos uma definição ampla que não 
exclua as várias existentes, afirma-se que responsabilidade social é toda e qualquer ação que 
possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. 
 
Para Peter Drucker, o fato de a empresa ser bem sucedida no mercado faz crescer a necessidade 
de atuação socialmente responsável, visando diminuir os problemas sociais. Assim, a 
responsabilidade social é um fator importante para que as companhias mantenham sua 
sustentabilidade. Segundo a BSR (Business for Social Responsibility), organização americana que 
defende a prática da responsabilidade social pelas empresas, 2/3 dos consumidores americanos 
preferem consumir produtos de empresas socialmente responsáveis. 
 
5.1.1 Responsabilidade social para quem? 
 
Mas, se a necessidade de as organizações serem socialmente responsáveis aparece como 
unanimidade, há autores de peso contra essa prática. Entre os mais destacados estão Milton 
Friedman, Neil Chamberlain e Henry Manne. Eles defendem que a única responsabilidade das 
empresas é conseguir lucros,otimizando o uso dos recursos organizacionais e gerando retorno 
aos acionistas. Segundo eles, agindo assim, a organização já estaria contribuindo para o 
desenvolvimento social.O Bradesco avalia seus investimentos sociais a partir de cinco vertentes: 
 
• imagem: simpatia do consumidor; 
• marca: visibilidade e recall; 
• mercado: facilitação da entrada em novos mercados; vendas: captação de novos clientes; 
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• tributos:dedução do imposto de renda.Como se percebe, os objetivos são bastante 
pragmáticos.Mas, essa não é uma posição hegemônica. Segundo pesquisa feita pelo Senac-SP, 
26,6% das empresas investem socialmente por consciência e cidadania empresarial, 26,2% por 
visão demissão, e 23,5% por achar que a empresa é responsável pela qualidade de vida. Nessa 
mesma pesquisa, constatou-se que 24% dos investimentos vão para instituições de caridade 
e21,2% para escolas comunitárias 
 
5.1.2 A responsabilidade social e os stakeholders 
 
Stakeholdersé uma palavra inglesa para designar os pinos cravados no chão e nos quais as cordas 
da barraca de camping são fixadas. Em administração é um termo usado para indicar os diferentes 
grupos importantes para a sobrevivência da organização. Toda organização tem seu grupo de 
stakeholders. A orientação estratégica da empresa é determinada pela maior ou menor 
importância dada a cada um deles: 
 
Orientação a acionistas: a responsabilidade social é entendida como a maximização do lucro. A 
função de cuidar do aspecto social caberia somente ao Estado. Qualquer ação social é analisada 
sob o aspecto econômico: só é viável se aumentar o lucro. A contribuição voluntária devia partir do 
indivíduo e não da empresa. Orientação ao governo: a responsabilidade social está no estrito 
cumprimento de suas obrigações jurídico-legais: só faz o que a lei obriga. 
 
 Orientação para a comunidade: a responsabilidade social da empresa é vista como um ato 
voluntário da direção, de forma esporádica ou estratégica. É a empresa que tem a iniciativa e sua 
ação tem caráter assistencialista. A disseminação dessa orientação tem um grande impacto na 
sociedade e aumenta a visibilidade da empresa e suas ações. 
 
Orientação aos empregados: a responsabilidade social é a forma de atrair e reter funcionários com 
qualificação. Geralmente, adota padrões e acordos internacionais de gestão de recursos 
humanos. 
Orientação a fornecedores e compradores: as ações de responsabilidade social envolvem todos os 
setores da empresa e a cadeia de produção e consumo. Sua base é o comércio ético e a retenção 
de fornecedores igualmente éticos. 
 
Orientação para publicação de relatórios: o foco é a publicação do balanço social, utilizando o 
modelo do Ibase e outros. A legislação em curso quer torná-lo obrigatório para empresas com mais 
de cem funcionários. A visão é a do marketing relacionado à causa social, focando-se a inovação 
social (teste de novas tecnologias) em comunidades em parceria ganha ganha. 
 
Orientação para o ambiente natural: a responsabilidade social tem como objetivo o 
desenvolvimento sustentável,integrando fatores como tecnologia, recursos, processos,produtos, 
pessoas e sistemas de gestão. ISO 14000 é o padrão internacional comumente utilizado para 
auditoria ambiental, certificação e comércio e cossensível. 
 
 A empresa também assume como sua responsabilidade a gestão de conflitos de interesses na 
sociedade, como governo, proprietários rurais, indústria, ciência e tecnologia e relações 
internacionais. Esse tipo de posicionamento visa atender às necessidades do cliente, matriz, 
órgãos de financiamento, seguradoras, licitações, cumprimento da lei e exigências do setor de 
negócios. 
 
Um exemplo clássico de perda de mercado por prática não responsável é o da Nike. Após 
denúncia de que seus fornecedores asiáticos usavam mão de obra infantil, as ações da empresa 
despencaram. Foi necessário o investimento de centenas de milhões de dólares em publicidade e 
ações de relações públicas para tentar resgatar sua imagem positiva junto ao consumidor. 
 
6. A NOVA FORMA DE ORGANIZAÇÃO DOTRABALHO 
 
A organização é uma associação presente em toda a nossa vida: nascemos em um hospital, 
estudamos em uma escola, trabalhamos em uma empresa, compramos em um supermercado, 
oramos em uma igreja. A primeira função da organização foi prover a sobrevivência humana. 
 
A família é uma das primeiras formas de associação. Ela se formou por necessidade e se formaliza 
por meio do ritual do Orientação a acionistas: a responsabilidade social é entendida como a 
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maximização do lucro. A função de cuidar do casamento. Existem várias outras instituições 
humanas: 
 
• religiosa: media os anseios humanos em relação à espiritualidade; é estruturada em normas, 
doutrinas e rituais; 
• política: coordena e regula as ações públicas; 
• educacional: prepara o indivíduo para a sobrevivência; 
econômica: regula as relações de produção; 
• científica: regula as relações de pesquisa e desenvolvimento; 
 
• de assistência social e medicinal: provê a necessidade de auxílio médico e assistencial. Todas as 
instituições caracterizam-se por terem uma função social. Possuem uma estrutura formada por 
pessoas que trazem um conjunto de valores, ideias e crenças. A forma como a instituição está 
estruturada e a interação dos valores individuais determinam a cultura de cada uma.Em 
determinado momento do desenvolvimento da sociedade,ocorreu a divisão do trabalho, com o 
intuito de atingir mais eficientemente o objetivo do grupo. A instituição passou a ser mais formal e 
a ter menos participantes. Essa associação deu origem à organização de trabalho.A forma de 
organização como a conhecemos surgiu coma Revolução Industrial, no século XVIII, e o 
nascimento do capitalismo. As máquinas automatizaram a linha de produção e introduziram uma 
nova forma de trabalho. Surgiu a metáfora homem-máquina, treinado para executar movimentos 
repetitivo se controlados numa linha de produção (existe um filme brilhante de Charles Chaplin, 
Tempos Modernos, que aborda esse modo de produção, típico do início do século XX). A vida 
familiar, por sua vez, foi sendo moldada pela necessidade de inserção das pessoas no mercado de 
trabalho. 
 
Nos últimos anos, com o surgimento de novas técnicas de trabalho, o maior acesso a máquinas e 
equipamentos e a popularização da informática, houve profunda modificação na organização do 
trabalho. O taylorismo – se não lembrar do conceito, reveja a unidade I – foi substituído por nova 
estrutura organizacional. 
 
Na década de 1960, Daniel Katz e Robert Khan mostraram que as empresas se comportavam como 
sistemas abertos. De acordo com essa abordagem, toda empresa é uma estrutura unificada de 
subsistemas inter-relacionados sujeitos à influência do ambiente. O crescimento e a sobrevivência 
da empresa estão relacionados à capacidade com que os subsistemas conseguem atender às 
exigências do ambiente. Esse processo consiste nos seguintes eventos: 
 
1-Toda organização importa insumos, como: matérias primas equipamentos produtivos, recursos 
humanos, know-how técnico, entre outros. A Grendene, por exemplo, contrata funcionários e 
compra matéria-prima de fornecedores do Brasil e de outros países. 
 
2. Alguns desses insumos são usados para transformar outros insumos durante um processo de 
transformação. Na Grendene, os funcionários utilizam seus conhecimentos se as máquinas da 
linha de produção para transformar PVC em sandálias e outros objetos. 
 
3. Os insumos transformados são exportados como produtos para o meio: bens ou serviços. Os 
produtos são distribuídos no Brasil e no mundo por meio de uma rede de revendedores e 
representantes. 
 
4. Os produtos são trocados por novos insumos e o ciclo se repete. A Grendene vende seus 
produtos e utiliza o lucro para pagar os funcionários, comprar matéria-prima, investirem novos 
equipamentos, entre outros. No modelo de sistemas abertos, o ambiente que cerca a empresa é a 
origem dos recursos necessários e, ao mesmo tempo, o destino dos produtos acabados. 
 
Dessa forma, a sobrevivência organizacional depende da exata compreensão das necessidades do 
ambiente e do ajustamento das atividades da empresa as suas demandas. Ao observar que o 
ambiente de toda empresa é constituído de um grupo de empresas mais ou menos interligadas, 
Eric Triste Fred Emery dividiram os ambientes em quatro