Implantação do ERP 10

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ERP: Enterprise Resource Planning
Implantação do ERP R/3 SAP na Empresa BOSH
INFOMÁTICA APLICADA À GESTÃO DE PESSOAS II. 
 WELINGTON PIETRONERO 
ALUNOS:
 JOICE MARIANE GONCALVES PEREIRA DE SOUZA 
LETICIA RAFAELA CARBONI RICOMI
MIRIAN MIRANDA LEITE
PATRICK ROBERTO DE OLIVEIRA
JÉSSICA KETHELIN OLIVEIRA BARROS
Introdução 
Sistemas ERP- Enterprise Resource Planning 
Planejamento dos Recursos das Empresas. 
O ERP é um pacote de software que é adquirido pronto pelas empresas para o uso, mas pode haver customizações para adaptação para cada tipo de negócio. Customizações para melhorias que podem servir para apenas uma determinada empresas ou varias. Essa alteração no software pode ter um custo a mais para a empresa que deseja que o programa se adapte a ela.
Sistema de gestão empresarial; 
Começaram a ser utilizados no cenário mundial no início da década de 1990;
 Primeiras implantações no Brasil ocorreram entre 1997 e 1998;
De custos elevados somente grandes corporações e multinacionais o utilizavam;
O ERP constitui um sistema responsável por tratar de todas as operações da empresa tanto administrativo e o operacional;
 Sistema que integra todos os departamentos da empresa, o trabalho dos usuários e gerentes torna-se mais fácil, pois todos os departamentos se interligam e cruzam os dados e informações.
Metodologia
Levantamento bibliográfico feita em base de dados Google Acadêmico , Scielo , Youtube com a utilização de três materiais para a formulação dessa apresentação. Com as seguintes etapas:
Seleção de um caso de aplicação de ERP
Empresa selecionada
Breve descrição da empresa e do seu TI
ERP Selecionado
Características do ERP escolhido
Módulos Implementados
Tempo de implementação
Histórico da decisão e seleção
Problemas da e na implementação
Utilização: Benefícios
Utilização: Problemas
Integração
A nova versão
Conclusão
Referência Bibliográfica
Empresa:
Empresa: Robert Bosch Limitada
Sistema ERP utilizado: SAP R/3, versão 3.0 fd
Entrevistas realizadas entre Outubro e Dezembro de 1.999.
Entrevistados: 
Gerente de Aplicação de Sistemas
Gerente de Controle Econômico 
Chefe de Contabilidade Geral 
Gerente de Materiais e Logística
A caso Bosch oferece a perspectiva de uma implementação do sistema R/3 em uma em- presa composta por várias fábricas e divisões utilizando uma combinação dos modelos de implementação em small-bangs e em fases.
Além disso, o caso mostrou como ocorre o “aprendizado da empresa” em um processo de implementação, uma vez que em cada sucessiva implementação do sistema ERP nas diversas fábricas, o processo tornava-se mais rápido, mais simples e com melhores resultados. A Bosch é mais complexa em termos de quantidade de fábricas e divisões, relativamente aos outros casos de R/3 estudados.
Apresentação:
O Grupo Bosch, com sede em Stuttgart, Alemanha, é um dos maiores fabricantes de peças para a indústria automobilística do mundo e é administrado desde 1.964 por uma fundação sem fins lucrativos, que controla 92% do capital acionário. O faturamento anual do grupo é da ordem de US$ 21 bilhões.
A Robert Bosch Limitada, que será citada daqui em diante apenas como Bosch, é a sub- sidiária brasileira do grupo, e é uma das maiores empresas limitadas do Brasil, com faturamento anual da ordem de US$ 1,2 bilhões. 
A Bosch possui 5 plantas: 2 em Campinas-SP, uma em Curituba-PR, uma em Aratu-BA, e uma em São Paulo-SP. Em uma das plantas de Campinas estão localizados os escritórios centrais da empresa. Em outubro de 1.999, a Bosch contava com 13.100 funcionários.
Mercado e Principais Produtos
O negócio principal da Bosch é a fabricação de autopeças (motores de partida, injeções eletrônicas, freios, faróis, buzinas, entre outros).
Seus principais clientes são as grandes montadoras de automóveis, que são atendidas em um regime chamado de “produção seriada”, pelo qual os produtos são desenvolvidos especialmente para cada cliente, para serem utilizados em modelos e marcas de automóveis específicos. 
Os outros produtos da Bosch são ferramentas de potência (furadeiras, serras elétricas) e equipamentos de som (auto-rádios, alto-falantes). 
A fábrica de Campinas é a mais complexa da empresa, pois atende a duas unidades de negócio voltadas ao mercado automobilístico, uma unidade de ferramentas de potência e mais as uni- dades produtivas centrais, como, por exemplo, uma fábrica de bens de capital (máquinas de produção de equipamentos que são utilizadas pela Bosch) e uma estamparia, que atendem às demais fábricas da empresa.
A área de TI e Dados Técnicos
Escritório de Campinas e conta com 71 funcionários. Um diretor de informática, ao qual estão subordinados três gerentes: o gerente de aplicação, responsável pela parte funcional do R/3 (isto é, ao atendimento das necessidades de negócio dos usuários e da empresa por meio do uso do R/3), o gerente de basis (isto é, a parte tecnológica do R/3), responsável pela parte tecnológica e suporte (redes, banco de dados, telecomunicações, computadores, etc.), e o gerente de novas tecnologias, responsável pela prospecção e estudo de novas tecnologias de informação. 
No escritório central em Campinas estão a área de aplicação, com 26 analistas de negócios, a área de basis, com 18 funcionários e a área de novas tecnologias, com 6 funcionários. Além desses há em cada localidade 2 ou 3 funcionários dedicados à operação do sistema e suporte aos usuários locais, à exceção da planta de Curitiba que tem 7 destes funcionários. Os 26 analistas de negócio atendem também às demais unidades da Bosch no Mercosul. O diretor da área se reporta ao diretor admi- nistrativo da empresa, que, além da informática, é responsável pela controladoria financeira e logística.
A área de TI e Dados Técnicos
Adiferença entre os sistemas de cada uma das plantas é mínima e está bem controlada. A troca de dados entre os sistemas das plantas é feita através do recurso ALE (application linking embedded) do R/3, que é um mecanismo de replicação de dados que transporta os dados entre os diversos bancos de dados em intervalos de tempos regulares (por exemplo, de hora em hora, dia a dia, etc.) com freqüência que depende do dado e da aplicação. 
Entre os sistemas de cada planta são trocados os dados de notas fiscais de transferência de materiais, e entre estes sistemas e os módulos centralizados (FI, SD e CO) são trocados dados referentes a lançamentos contábeis e ao faturamento, os quais são consolidados no servidor central. A comunicação entre as plantas é feita por satélite, com resultados satisfatórios, segundo o gerente de sistemas.
Antes do R/3, a Bosch utilizava-se de uma série de sistemas departamentais desenvolvi- dos internamente, rodando em mainframe, além do pacote COPICS da IBM, contas a pagar da ADP, contabilidade da Cetil, entre outras. Esses sistemas eram isolados ou integrados por procedimentos batch. A informática contava então com 112 funcionários.
SAP R/3:
Sistema ERP utilizado: SAP R/3, versão 3.0 fd
SAP ERP (até 2003 SAP/R3, até 2007 mySAP ERP) é um sistema integrado de gestão empresarial (ERP) transacional, produto principal da SAP AG, uma empresa alemã, líder no segmento de software corporativos, tendo cerca de 86 mil clientes, segundo a própria SAP, em todo mundo, dentre a grande maioria empresas de grande porte.
ERP:
Versões ERP SAP ao longo do tempo :
Fonte: VALENTIM et al. (2014)
ERP :A evolução do ERP SAP
Módulos Implementados:
A Bosch implementou os módulos FI, CO, SD, MM, PP, WM (gerenciamento de armazém), PS (controle de manutenção) e QM (controle de qualidade) do R/3.
Os módulos foram implementados por meio de small-bangs, isto é, em sucessivas implementações dos módulos MM e PP, SD, QM, FI-Fiscal e CO-Custo do Produto em cada uma das diversas plantas da empresa. 
Foram implementados, em fases, os módulos FI, na área de Finanças Central, o SD, na área de Comércio Central e, na área de Controladoria Central e Resultados, o módulo CO, em janeiro de 1.999. 
Entre o início do projeto de implementação naprimeira planta (Curitiba), em maio de 1.996, e o início da operação na última planta (a segunda planta em Campinas, uma fábrica de freios), em junho de 1.999, transcorreram-se 38 meses.
Módulos Implementados:
Tempo de implementação:
A tabela 1 resume as datas de início das operações em cada planta e as quantidades de usuários totais e simultâneos (usuários que acessam o sistema em um mesmo momento). Na implementação de Curitiba, houve um atraso de 4 meses no prazo inicialmente planejado de 7 meses. Nas demais implementações não houve atrasos.
Fonte: SOUZA, 2000
Implementação:
Fonte: Souza e Zwicker (2000) 
Histórico da Decisão e Seleção:
A escolha do SAP R/3 é uma decisão mundial do Grupo Bosch, em um plano que pre tende até o ano 2.004 ter implementado o R/3 em todo o mundo, atingindo a cifra de 50.000 usuários (em outubro de 1.999 havia 20.000 usuários de R/3 no Grupo Bosch no mundo). 
Segundo material elaborado pela Symnetics (1999), a decisão do Grupo Bosch por um sistema ERP está fundamentada no esforço em implementar uma estratégia para a integração global da empresa, no suporte à estratégia de incorporação de novos negócios e na redução dos custos de TI mundialmente. 
Ainda segundo a Symnetics, o suporte à incorporação de novos negócios decorre do fato de que o R/3 auxilia na padronização dos processos de empresas recém incorporadas. A decisão pelo R/3 também é vista pelos entrevistados como parte de um projeto de integração e padronização global dos sistemas de informação da empresa.
Histórico da Decisão e Seleção:
Fonte: Souza e Zwicker (2000) 
Histórico da Decisão e Seleção:
Segundo o relatório da Symnetics, “foram escolhidos os melhores funcionários de cada uma das áreas para integrar o time de projeto”. 
Os usuários-chave, receberam os treinamentos oficiais da SAP e foi criado um laboratório de prototipação, para que fosse feita a modelagem do sistema. Após a modelagem dos processos, o treinamento dos usuários finais foi conduzido pelos usuários- chave, que agiram como multiplicadores do conhecimento. Antes do início das operações, foram realizados testes de integração no sistema, por meio de simulações das transações de um dia normal da empresa.
O small-bangs trouxeram um risco elevado em cada uma das plantas, mas “o risco elevado foi importante para fazer com que as coisas acontecessem”. Haviam sido estabelecidos procedimentos para voltar ao sistema anterior em caso de problemas no início da operação, mas sabia-se que após uma hora de utilização do novo sistema, isto seria extremamente difícil. 
Implementação: Problemas
Construção de interfaces (programas para troca de dados) entre o sistema R/3 nas plantas implementadas e os sistemas centrais no mainframe, até estes terem sido totalmente substituídos, além da necessidade de troca de dados entre os sistemas das plantas (transferência de materiais).
Necessidade de serem feitas “adaptações” nos dados. 
Além disso, a impossibilidade de prever todos os tipos de situações na construção de interfaces, programas feitos rapidamente para terem vida curta, ocasionava novos e inesperados problemas à medida que outros eram resolvidos. 
De acordo com o gerente de sistemas, “quanto menos interfaces, melhor. Minha percepção é a de que as interfaces, ao contrário do que se imagina, aumentam o risco em uma implementação por módulos. A implementação por fases pode reduzir o risco operacional, mas as interfaces aumentam o risco, porque geram erros o tempo todo”.
Implementação: Problemas
As pessoas foram bastante treinadas na operação do sistema, mas não nas características que diferenciam um sistema integrado dos sistemas isolados com os quais estavam acostumadas. 
Como os sistemas anteriores permitiam uma série de estornos e correções, antes da integração dos dados com os outros módulos (em batch), não havia a preocupação de digitar corretamente os valores logo na primeira vez. “no R/3 as pessoas são obrigadas a seguir os procedimentos”.
 Na fase de planejamento, “a fase mais importante da implementação”, a consultoria poderia auxiliar na integração dos dois conhecimentos, disponibilizando uma metodologia mais adequada para que os processos fossem modelados no sistema. Já durante as etapas finais da implementação (testes e treinamento), o gerente concorda que a consultoria não seria necessária.
Implementação: Problemas
Houve resistência à mudança e muito esforço para “mostrar que o sistema funciona”. “Nem todas as áreas se envolvem da mesma maneira”. “O projeto não era dos coordenadores, mas sim das áreas, e que os resultados e desempenho seriam cobrados dos responsáveis das áreas”. “Se o projeto é do usuário, e o usuário não vestir a camisa, fica difícil. O usuário tem que “internalizar” o projeto, tem que assumir.”
Despreparo dos consultores que atenderam a empresa. Segundo o entrevistado, por ter sido uma das primeiras implementações do R/3, os consultores não estavam devidamente preparados. Para ela, “Os consultores disponíveis no mercado não têm domínio dos processos. Normalmente é uma pessoa com boa formação, mas com pouco domínio do processo”. Como resultado disso, a Bosch investiu na formação de seus técnicos, o que inclusive causou a perda de alguns funcionários para o mercado, carente de profissionais com conhecimento no pacote.
Mudar o Pacote ou a Empresa?
Na primeira implementação, na fábrica de Curitiba, a norma era “não mudar a empresa”. Acreditava-se que tal procedimento tornaria mais rápida a implementação, uma vez que não haveria a necessidade de revisão de processos. No entanto, segundo os gerentes entrevis- tados, isto não ocorreu. Ao contrário, a excessiva preocupação em não mudar os processos da empresa gerou a necessidade de uma série de pequenas customizações para a adaptação de “pequenos detalhes”, que terminaram por tornar o processo muito mais lento e mais custoso, com um resultado pouco satisfatório.
Na planta seguinte, em São Paulo, procurou-se aproveitar melhor as características do R/3, mudando os processos da empresa quando houvesse conveniência. Segundo o gerente de sistemas entrevistado, “não foi feita uma reengenharia [isto é, uma mudança radical nos processos da empresa, mas deixamos o SAP “fluir”, e assim tiramos os benefícios”. 
Utilização: Benefícios
Toda a companhia usar a mesma informação, sem diferença entre dados apresentados pelos diversos de- partamentos, e a integração, ressaltada no aspecto “digitação única do dado na empresa”. 
Integração dos módulos (materiais, finanças, contabilidade) como a grande vantagem do R/3 sobre os sistemas anteriores.
A qualidade, isto é, a exatidão das informações, também foi citada. Segundo o gerente de custos, “não se perde nada [nenhuma movimentação], tudo vai para o resultado”. O maior controle sobre as diversas operações da fábrica, em decorrência da obrigatoriedade de lança- mento de todas as movimentações no momento em que ocorrem, também é citado por esse gerente.
“é possível, a partir de agora, fazer a evolução e melhoria dos processos da empresa, pois sabemos que o sistema irá acompanhar”, isto é, será possível adaptar mais fácil e rapidamente o sistema às novas necessidades da empresa. 
Utilização: Benefícios
No fato de o software, por ser fornecido por uma empresa especializada, estar sempre em evolução e recebendo novos desenvolvimentos, tais como o e-commerce e o APO (Advanded Planner and Optimizer), ferramenta de planejamento e sequenciamento de produção disponível no R/3).
Na contabilidade, houve uma redução do tempo para fechamento do balanço de 30 para 15 dias, e segundo o chefe de contabilidade, há a possibilidade de reduzir-se ainda mais este tempo. 
Na área financeira, o número de pessoas foi reduzido de 70 para 55 pessoas.
Após a implementação do R/3, por necessidades do mercado, a Bosch aumentou o número de produtos produzidos em cada planta, e, segundo o relatório citado, o sistema permitiu que isso fosse feito sem au- mento de pessoas nas funções de controle e administração.Utilização: Problemas
R/3 é pobre em informações gerenciais e esse é um dos grandes problemas do sistema. 
A Bosch está implementado o BW (business warehouse), uma ferramenta de EIS (executive information system) da própria SAP, para permitir a extração de informações gerenciais.
30.000 horas de treinamento com os 1.000 usuários (uma média de 30 horas por usuário) na fábrica de Campinas, havia necessidade de retreinamento, pois considera que o nível de conhecimento não é uniforme entre os usuários.
Grande número de telas para realizar um processo, problemas de performance e lentidão de processamento.
Problemas de localização, principalmente nos registros fiscais, onde alguns lançamentos têm de ser corrigidos manualmente. A SAP garante o atendimento à legislação estadual, mas não à municipal, que tem que ser feita através de customizações, por meio de programas desenvolvidos pela Bosch. Os juros de cliente (atrasos em pagamentos) também são controlados em planilhas eletrônicas, pois não são contemplados pelo R/3.
Integração:
Por ser integrado e orientado a processos, o sistema termina por “mostrar onde os processos estão errados”, já que não é mais possível “esconder” procedimentos dos demais departamentos da empresa. 
A integração do sistema exige mais trabalho na digitação dos dados, bem como uma maior qualidade de serviço nessa entrada de dados. Entretanto, esse maior trabalho em algumas áreas reflete-se em benefícios em outras.
A Nova Versão:
Bosch estava planejando a atualização da versão do R/3 (da versão 3.0 para a 4.6).
A mudança de versão é obrigatória, pois muitas dos problemas que são comunicados à SAP não são resolvidos pelo fornecedor, que informa que os mesmos já estão solucionados na nova versão. 
A Bosch está fez um projeto para justificar economicamente o projeto de atualização, que deve ser aprovado pela diretoria. 
Alguns dos custos associados à atualização são o retreinamento de pessoas, a compra de novos servidores e discos (maior exigência de capacidade de processamento), novos microcomputadores (maior exigência nos clientes também), custos de desenvolvimento para mudança nos programas customizados e custos de consultoria. 
A atualização traz benefícios como novas características oferecidas no R/3 e a oportunidade para rever e melhorar a maneira como alguns processos foram implementados.
Conclusão:
O caso mostrou os seguintes benefícios dos sistemas ERP que não haviam sido obser vados na literatura: 
a diminuição da dependência das áreas usuárias em relação à área de TI, uma vez que o sistema ERP disponibiliza grande quantidade de alternativas de uso, como observado no caso das ordens de produção repetitivas 
 o aumento da produtividade da mão-de-obra administrativa, uma vez que foi possível à Bosch incorporar novos negócios e expandir a sua linha de produtos, mantendo-se os mesmos quadros para controle.
Também neste caso, como em outros, pôde-se perceber como os benefícios e dificulda- des da integração estão relacionados à eliminação dos “estoques de problemas” e conseqüente necessidade de apontar as operações no sistema corretamente e no momento em que ocorrem. A “transparência” que o sistema integrado traz aos departamentos envolvidos, mostrando “os processos errados”.
Referências Bibliográficas
SOUZA, Cesar Alexandre de. Sistemas integrados de gestão empresarial: estudos de casos de implementação de sistemas ERP. 2000. 253 f. Tese (Doutorado) - Curso de Administração, Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2000. Disponível em: https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12133/tde-19012002-123639/publico/CAS-ERP.pdf. Acesso em: 18 maio 2020.
SOUZA, CÈsar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela (organizadores). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): Teoria e Casos. S„o Paulo: Atlas, 2003, 368 p. ISBN: 85-224-3493-X. Disponível em:http://professor.pucgoias.edu.br/SiteDocente/admin/arquivosUpload/3843/material/ERP%20Conceitua%C3%A7%C3%A3o%20e%20Ciclo%20de%20Vida.pdf.Acesso em: 18 maio 2020.
VALENTIM, Onivaldo Aparecido et al. Análise comparativa entre a implementação e atualização do sistema ERP R/3 da SAP considerando os fatores críticos de sucesso descritos na literatura: um estudo de caso em uma empresa do segmento de bebidas. : um estudo de caso em uma empresa do segmento de bebidas. Gestão & Produção, [s.l.], v. 21, n. 1, p. 111-124, 21 fev. 2014. FapUNIFESP (SciELO). http://dx.doi.org/10.1590/s0104-530x2014005000004. Disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2014000100008. Acesso em: 15 maio 2020.
YouTube.A evolução do ERP SAP. Disponível em:<https://www.youtube.com/watch?v=wKMQgubxaOs>;.Acesso em: 18 maio 2020.