AR FRIO LTDA - APS_SDE 2014-2 - AD7QR-8RS40

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
AR FRIO LTDA
APS - 2014 - 2º SEMESTRE - T: AD8R40 - G: 705233
SÃO PAULO
2014
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 7º/8º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
ANDRE LUIZ NUNES - A936CF5
DEIVID BRAZ DA SILVA - A98JED7
FAGNER SANTANA - A806512
MARIANE RODRIGUES DA SILVA - T169CH2
RAFAEL MACHADO - A8010B1
RENAN FELIPE LEOPOLDO - B041DA8
TÍTULO: AR FRIO LTDA
SÃO PAULO
2014
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Perfil da empresa
1.1.1 Caracterização geral da empresa
A busca por algo inovador e promissor para se incluir no mercado brasileiro é sempre uma
constância, até que em 1985 um casal de brasileiros, recém-formados em gestão mercadológica
e com o espírito empreendedor, decidiram fundar a AR FRIO LTDA., com a ajuda de um amigo
cientista. A AR FRIO LTDA. foi uma das empresas pioneiras no ramo de refrigeração portátil no
mercado. Surgiu em uma época onde a demanda de itens refrigerados aumentou de forma
exacerbada, com o aumento das temperaturas por todo o território nacional, favorecendo assim,
uma larga vantagem na concorrência deste mercado.
A empresa AR FRIO LTDA. é de natureza de Sociedade Limitada, seus produtos são fabricados
em suas próprias dependências, não sendo necessária a inserção de recursos de sócios ou de
outros fundos, gerando seu capital apenas no lucro em ações de marketing ou na venda de seus
produtos, seu é capital aberto em ações, que podem ser transacionadas livremente.
Atua no ramo de vendas de Refrigeradores Portáteis de Bebidas e prestação de serviços de
manutenção dos mesmos, com a intenção de ser a maior distribuidora de Refrigeradores no
Brasil. Empresa privada, considerada de Médio porte, por ser uma grande distribuidora de
refrigeradores por todo o território nacional e gerador de serviços na área de manutenção com
grande número de técnicos com registro em carteira sendo referência no mercado por atender
80% das fábricas alimentícias que necessitam manter seus produtos em determinadas
temperaturas dentro dos padrões de qualidade, mantendo assim, a integridade dos seus
produtos, e conquistando ainda mais clientes, favorecendo assim a imagem de seus clientes
perante o mercado. O que acaba gerando grande valor para a marca AR FRIO LTDA., pois, isso
acaba se tornando uma cadeia com valores sólidos e de confiabilidade acima da média do
mercado.
1.1.2 Processo produtivo
O PRODUTO E SUAS CARACTERÍSTICAS
Desenvolvido após longos anos de pesquisas com um protótipo, um brilhante cientista patenteou
o RPB (Refrigerador Portátil de Bebidas) e concedeu ao casal o direito de exploração do produto.
A grande vantagem deste produto é a sua inovação, com as características fiéis de um item de
consumo durável. Com uma qualidade incomparável, e um design invejável, o refrigerador pode
até ser um objeto ilustre de decoração para qualquer tipo de ambiente, com uma tecnologia de
termostato exclusiva, com temperaturas que mantém todos os itens em temperaturas ideais para
seu uso e consumo, além de dispor um amplo espaço interno, comportando grande quantidade
de itens refrigerados.
TECNOLOGIAS UTILIZADAS NA PRODUÇÃO
A tecnologia utilizada passa frequentemente por um processo de inovação, com a exclusividade
de apenas um fornecedor estar apto e autorizado a implantar mais fábricas no setor. Existe uma
tecnologia no qual é designada uma grande flexibilidade da empresa no quadro de construção
das plantas produtivas. A grande flexibilidade na tecnologia de produção pode ser caracterizada
na capacidade da fábrica em produzir diferentes níveis de qualidade dos produtos sem nenhum
tipo de impacto nos custos de produção dos mesmos. Diferentemente de algumas tecnologias
impostas em outras empresas onde a capacidade produtiva de níveis diferentes gera um custo de
produção maior e não perene.
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
A escolha inicial da capacidade de produção da única fábrica deverá ser entre 2.000 e 30.000
unidades, sendo possível realizar expansões de fábrica no futuro. O começo da produção será no
período três, porém, a programação deve ser realizada um período antes. Para fabricar uma
unidade do RPB são necessárias três unidades de matéria prima.
A capacidade inicial da empresa foi de 17.500 unidades e a principio, o planejamento foi de
realizar o aumento gradativo em 500 unidades por trimestre, porém, este aumento não foi
suficiente para suprir a grande quantidade de matéria prima adquirida e suprir toda a necessidade
do mercado. Foram realizados ajustes durante os trimestres para reduzir o impacto da pouca
produtividade durante os trimestres, o que foi muito benéfico, pois, estabilizou a perda da
empresa, e transformou as ações mais perenes e equivalentes com o mercado.
FORÇA DE TRABALHO
Os operários e os vendedores constituem a “espinha dorsal” da empresa, pois, sem eles a venda
e distribuição dos produtos se tornam praticamente inviável, eles deverão ser contratados um
período antes do começo das operações da empresa, e possuem remunerações diferentes.
Vendedores
Como não é possível alocar vendas globais em apenas um vendedor, a empresa teve que tomar
a decisão de acordo com parâmetros gerais. Considerando que para que vender em qualquer
região é preciso de, no mínimo, um vendedor. Sabendo que a necessidade para as vendas é de
um vendedor para cada 480 unidades do RPB, mas é claro que a esse cenário pode variar de
acordo com a região de alocação do vendedor e da capacidade de marketing que será
direcionada para cada região, assim contribuindo para o bom aproveitamento das vendas de cada
vendedor.
Operários
Cada operário da empresa que participa efetivamente no processo de produção é considerado
pela empresa como algo de valor, pois, sem eles a possibilidade de colocar o produto em venda é
muito pequena. Todos os operários que entram na empresa participam de treinamentos e
aperfeiçoamento das suas atribuições, a fim de desempenhar com total confiança suas funções
operárias. Não podemos deixar operários ociosos, pois, caso isso ocorra os custos desta
ociosidade irão direto para o resultado de despesas da empresa e serão considerados como
perda, o que não é benéfico para a empresa em nenhum aspecto.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados
OS MERCADOS
São três regiões de mercados disponíveis para comercialização dos produtos, cada uma com
uma demanda distinta. As vendas em cada mercado serão muito influenciadas pelas decisões de
marketing que serão tomadas em cada região, pois, assim, definimos os preços, o número de
vendedores, a qualidade do produto e o gasto com propaganda.
As vendas que não são efetuadas na região onde a fábrica está alocada, acarretarão em custos
extras de transporte, devido ao longo transporte e a possibilidade de ocorrer avarias e extravios
de mercadorias.
Os mercados disponíveis para a empresa concentrar suas vendas possuem características
distintas,levando em consideração também o aspecto demográfico de cada região.
A primeira região concentra a menor população, isso pode dificultar as vendas no quesito
quantidades, porém, a região concentra a maior renda por pessoa, podendo assim balancear a
pouca quantidade, mas com valores altos em cada pedido.
A segunda região é intermediária, basicamente sua população concentra a média entre
quantidade de pessoas, e renda por pessoa, maiores pedidos podem vir dessa região, porém
com valores não tão expressivos, mas que irão contribuir no faturamento.
A terceira, e última região apresenta uma diferença entre as demais regiões, por possuir uma
larga escala populacional, porém, com uma distribuição de renda não muito significativa, o que irá
trazer uma boa quantidade de pedidos, em contrapartida o valor deles provavelmente será
pequeno.
PRIORIDADE DA EMPRESA
A segunda região foi à escolhida pela empresa, pois, se trata de uma região onde a população
possui um bom poder aquisitivo e que é considerada uma das melhores regiões para se fabricar e
comercializar os produtos da empresa AR FRIO LTDA. Considerada como uma classe mista, a
segunda região está entre a primeira e a terceira, se levarmos em conta o tamanho da região e a
demanda, temos consumidores e uma mão de obra muito qualificada, considerado a população
entre os níveis B e C, por se tratar de um produto acessível a segunda região é considerada
como ideal para as vendas da empresa.
CARACTERÍSTICAS E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Identificamos em todas as regiões a sensibilidade do preço, pois, a empresa precisa trabalhar
com um preço que não ultrapasse 25% da média do item no mercado, correndo o risco da
demanda cair demasiadamente, a constante busca por manter os melhores preços foi a busca da
empresa para que seu faturamento não fosse prejudicado em nenhuma das regiões trabalhadas.
Podemos considerar que as expectativas de mercado de cada região se deu pelo investimento
em marketing em cada uma delas, aquelas regiões que possuíram um forte mix de marketing
acabaram com a expectativa elevada, e com uma confiança menos sensível. Algumas regiões
são mais sensíveis nas questões de qualidade do produto, e outras na força de vendas.
Como característica forte das regiões podemos levar em conta a alta sazonalidade, variando de
forma expressiva as compras em determinados períodos, ou seja, foi observado que nos períodos
intermediários como o segundo e o terceiro trimestre a demanda foi alta, e nos períodos que
iniciaram e que fecharam as vendas tivemos uma queda expressiva na procura dos produtos.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
Nas regiões foram definidos quatro principais concorrentes, as empresas Gelotec, Intercool,
Gelopar e Brasil, todas, sem exceção atuando no mesmo mercado, com características principais
bastante similares as praticadas pela empresa AR FRIO LTDA.
Essa similaridade agregou um ponto a mais no quesito concorrência, observado por toda a etapa
de planejamento, e ao final do último período ficou mais explicito. Levando em consideração que
o ambiente se manteve complexo e muito acirrado, e em alguns aspectos houve desequilibro
entre as concorrentes, com algumas empresas levando vantagem sobre a outra em alguns
aspectos e vice-versa.
O posicionamento da AR FRIO LTDA no inicio das operações basicamente era ser a líder no
mercado, mantendo uma maior quantidade de produtos em estoque, gerando assim uma pronta
entrega extremamente eficiente, o que se tornaria uma larga vantagem competitiva, considerado
ainda como um diferencial, pois, a empresa tinha ciência de que muitas das empresas que eram
nossas clientes necessitavam dos produtos rapidamente em seus estoques, e com esse tipo de
pronta entrega a fidelização deste cliente seria muito mais tranquila e com a chance de ótimos
negócios por todos os períodos.
Após o final dos períodos foi observado que o posicionamento da empresa que foi desenhado no
começo das operações não foi seguido com a total objetividade que era necessária, a demanda
de produtos foi além do estoque produzido pela empresa, acarretando assim em muitos produtos
não entregues, e pedidos de clientes não sendo honrados. Esse foi um dos aspectos que mais
prejudicou a empresa, perdendo muito em valor de mercado e também perdendo funcionários
descontentes com as atitudes tomadas pela empresa.
O planejamento da empresa foi se alterando durante os períodos e se transformando para que
fosse adaptado ao novo cenário competitivo, onde a empresa buscava manter uma perenidade
no seu fluxo de entregas e de produção, podemos observar que os ajustes foram feitos, e a
empresa passou a obter lucros maiores e resultados mais consistentes, o que acabou
melhorando as nossas capacidades competitivas.
Ocorreram diversas mudanças onde foram apontados diversos fatores que afetaram o ambiente
competitivo, dentre eles a área de marketing foi a que mais sofreu mudanças, pois, teve que se
adaptar cada vez mais aos diferentes tipo de ambientes competitivos para poder avaliar a melhor
estratégia e assim atingir o público alvo e superar as estratégias dos seus concorrentes.
Outra mudança observada, foi a qualidade de serviços prestados, onde cada concorrente
buscava oferecer maneiras de seus colaboradores se atualizarem de acordo com cada área de
atuação, ou seja, qualificando os seus funcionários com cursos e especializações especificas
para melhor atender o público alvo.
As máquinas para fabricação dos produtos finais foram outro diferencial que afetou o ambiente
competitivo, pois, para melhor atender as satisfação final dos clientes devem ser preparados
sempre com a melhor tecnologia, controle e qualidade, e fornecendo os melhores
serviços/produtos.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados e apresentam-se as seguintes recomendações.
2.1 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento e tomar decisões consistentes com ele, nas diversas áreas funcionais, segue
análise do foco estratégico e consistência meio/fim da empresa.
No início das atividades da organização foram feitos diversos planejamentos financeiros, para que
fossem apontados os riscos que a empresa teria ao longo de seu desenvolvimento perante ao
ambiente competitivo.
Os itens pautados em assembléia de acionistas foram analisados de maneira criteriosa, para que
fossem seguidos a risca, para não acontecer o que acontece com diversas organizações, a
falência por falta de planejamento e estudo sobre seus principais concorrentes. A AR FRIO LTDA
avaliou criteriosamente os seus concorrentes, para entender quais são as sua fraquezas e definir
as melhores estratégias econômicas e financeiras e avaliar onde a organização pode ser superior
as concorrentes.
Esse tipo de planejamento é essencial para qualquer tipo de organização, pois, é dele aonde são
retirados os objetivos e a visão de onde a empresa quer chegar, muitas vezes define até o seu
público na qual irá atender.
A empresa AR FRIO S/A promove a todos os clientes o melhor em refrigeração de bebidas
levando conforto, praticidade, economia e de maneira sustentável comparado a todos os
concorrentes a nível mundial evitando ao máximo agredir o meio ambiente e com uma política de
foco sustentável. Ao decorrer do tempo a visão da empresa foi vista de uma outra forma, com
problemas financeiros e ajustes no mercado, desse modo a visão foi alterada para uma melhoria
contínua nos processos, fidelização dos clientes, inovação na maneira de ver o mundo e a
poluição emitida por maquinário de refrigeração, qualidade de vida sustentável, respeito para com
todos os consumidores, honestidade de propósito e bem estar mútuo.
A áreafuncional tem um plano bem estruturado e com um diferencial em promoções, um bom
ambiente onde são aceitas qualquer tipo de opiniões, com reuniões contínuas sobre os processos
adotados na organização, sempre tentando redefinir os melhores processos para que os gastos
sejam mínimos, e os lucros sejam maiores. Buscar por algo inovador e promissor para se incluir
no mercado brasileiro é sempre uma constância, mas com qualidade e a credibilidade a AR FRIO
LTDA, está sempre inovando, fidelizando e procurando atender da melhor forma possível a todos
os clientes.
2.2 Desempenho obtido pela equipe
O resultado que a empresa apresentou não foi totalmente satisfatório, estávamos esperando
outro cenário de mercado, mas buscamos sempre melhorar continuamente os nossos processos
e aprendermos com erros para que nós próximos anos não volte a ocorrer os mesmos erros.
Sempre foram avaliadas as melhores decisões para serem tomadas. Antes de qualquer tomada
de decisão é feita uma reunião com todos os envolvidos no projeto, para tirarmos as melhores
ideias e inovações, porem nem sempre foram decisões eficientes para alavancar o crescimento
da organização diante de seus concorrentes.
Esperávamos sim que no Ranking Final nosso resultado fosse melhor, como vinha acontecendo
nos anos anteriores, ótimos lucros e satisfação de nossos clientes, mas não foi o que aconteceu,
pecamos em alguns pontos e já foi aberta uma sindicância aonde todos os funcionários da
organização participaram para opinar aonde erramos e no que podemos melhorar.
Tivemos ao longo deste ano uma busca grande por colaboradores altamente qualificados, para
oferecermos o melhor serviço/produto, creio que buscamos tanto a excelência que acabamos
“fechando os olhos” para algumas coisas que nos levaram a não ter um bom resultado, mas
estamos confiantes que as medidas que tomamos foram as melhores para solucionar os
problemas apontados.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
Boas decisões exigem que se compreenda bem o subsistema em que está decidindo.
No inicio foi um processo complicado, todos tinham opiniões diferentes e após algumas reuniões
presenciais e até online conseguimos assimilar um pouco melhor do conteúdo e regras
apresentados para buscar o melhor resultado para a empresa, acredito que a parte da
sazonalidade e da compra dos insumos foram os principais pontos de discórdia da equipe
inicialmente, mas após ouvirmos os pontos de vista de todos e alinharmos qual seria a melhor
opção para o futuro conseguimos definir todos os pontos. O marketing de frente foi algo de fácil
decisão para todos após a escolha de produtos e público e não gerou confusão ou atrito durante
todo o processo.
3 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nos aspectos analisados anteriormente, a equipe apresentam-se as principais
conclusões sobre o gerenciamento simulado da empresa e sobre seus resultados. Além disso,
seguem recomendações para ações futuras da empresa.
3.1 Conclusões
A empresa AR FRIO LTDA se comprometeu a vender para região 2 por ser um publico
intermediário o que agregaria uma qualificação melhor da empresa em termos de serviço gerando
alta demanda de produtos e uma rotatividade melhor por se tratar de um produto com preço
acessível. O primeiro período em decisão conjunta foi indicado que seria feita a compra de 12.000
peças de matéria prima atendendo a demanda, a partir do segundo período a empresa teve um
desempenho mediano podendo ter sido melhorado com uma estratégia adequada, o grande
problema da empresa foi encontrado no terceiro período tendo um déficit de mais de
1.000.000,00, devido a um erro de demanda e produção, foi feito empréstimo ao longo dos
período minimizando a perda mas mesmo buscando outras alternativas como empréstimo não
conseguimos reverter o quadro, tirando esse erro tivemos um bom desempenho buscando
sempre atender oque cada período exigia, trabalhando em conjunto e buscando sempre tomar a
melhor decisão.
3.2 Recomendações
O relatório teve uma função muito importante pois nele é possível identificar erros, acertos,
produção, lucro futuro, ajustes a serem feitos e visão ampla do mercado em seu todo. No relatório
de estratégia é possível ver como foi o desempenho da equipe podendo fazer um comparativo
com período anterior tendo assim uma noção de como a empresa esta sendo aceita pelo publico
e seu mercado, podendo implantar novas estratégias adequando a empresa a suas
necessidades. No balanço patrimonial temos os dados referente a valores de custo de produção,
fornecedores, colaboradores, empréstimos, instalações, entre outros dados financeiros, sendo
possível ter uma visão agregada de todos gastos da empresa buscando regular despesas
desnecessárias e alcançar uma boa margem de lucro com vendas do produto, sempre
acompanhando os relatórios e seguindo os indicadores para tomada de decisão.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Realmente é uma experiência sensacional, com o método vivenciado na simulação do SDE
conseguimos ter uma perspectiva melhor de trabalho em equipe, tomada de decisões e como as
mesmas independente do tamanho tem um impacto enorme no desempenho final de uma
empresa, o menor deslize ou uma pequena escolha tomada de forma eficiente ajuda a falir uma
empresa ou leva-la ao topo em um curto espaço de tempo. Todos do grupo aproveitaram
bastante todas as situações vivenciadas durante o processo empresarial, mudamos perspectivas
e pontos de vista e conseguimos tomar decisões em conjunto para buscar um resultado maior,
não apenas um desempenho individual, uma ótima experiência para todos.
ANEXOS
A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
ANÁLISE DO FOCO ESTRATÉGICO NOS OBJETIVOS
Há algum foco na região 2, embora essa prioridade pudesse ser mais expressiva com peso 8.
Outro problema na definição de foco da empresa é que não deixa claro qual é seu segundo
mercado, quando atribui pesos iguais para as regiões 1 e 3. Essa indefinição pode criar
dubiedades no processo de decisão. Sempre que a empresa delibera dar alguma atenção a um
determinado mercado, é importante que deixe clara a ordem de prioridade. Isso ajuda muito no
processo decisório.
A combinação de pesos representa um foco muito fraco na lucratividade. A empresa poderia ter
destacado mais essa prioridade relativamente ao faturamento. A maneira de fazê-lo seria o
estabelecimento de pesos mais elevados para o lucratividade ou pesos menores para o
faturamento. Com isso, mostraria claramente seu foco e facilitaria o processo de formulação de
estratégias e políticas funcionais. Lembre-se que pesos próximos para ambos objetivos podem
trazer dubiedades ao processo de decisão, uma vez que, mesmo não sendo impossível, é muito
difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo, em um mesmo ciclo de estratégia.
ANÁLISE DA CONSISTÊNCIA INTERNA ENTRE OS OBJETIVOS
Definição estratégica relativamente inconsistente. Considerada isoladamente, a busca da
liderança numa região média de mercado, a região 2, poderia estar associada tanto à ao
faturamento como a lucratividade. A questão é como estão os pesos nos outros mercados. Como
a empresa estabeleceu pesos altos nos demais mercados das regiões 1 e 3, sua estratégia
poderia estar melhor equilibrada com o faturamento e não com a lucratividade, como foi definido.
Como o foco em mercado médio está associado a atenção importante em outros mercados, isto
exigirá maior capacidade e volumes de vendas mais elevados e, essa política poderá entrar em
descompasso com a política de preços. Por exemplo, para ampliar a lucratividade os preços
deveriam estar posicionados acima da média do mercado. Uma alternativa para equilibrar essa
visão é gerenciar, rigorosamente, capacidade, custos e despesas e tentar construir maior
lucratividade via redução de custos, despesas e, também, da ociosidade de fábrica. Não é
simples, mas é possível.
ANÁLISE DA CONSISTÊNCIA MEIO-FIM (POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS X OBJETIVOS)Estratégia e Política de Produção - Dimensionamento da Planta
A planta inicial tem capacidade que favorece o atendimento de grandes mercados, mas,
considerando que a lucratividade é mais importante para a empresa do que o faturamento, a
escala de produção pode trazer dificuldades. Observe que a capacidade de produção acima da
média ideal do mercado produz, em geral, uma forte preocupação com a ociosidade e
consequente aumento de custos. Tal preocupação, em setores muito competitivos, acaba por
levar à guerra de preços e isso não contribui para o objetivo prioritário de lucratividade. Pode-se
dizer que, neste aspecto da capacidade, há média consistência estratégica na relação meio X fim.
A empresa fez grandes expansões de capacidade numa conjuntura onde, pela média, a oferta
global do setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal estratégia faz sentido
porque ocupa o espaço para atender a demanda reprimida. Porém, como se trata de volumes
significativos, todo cuidado deve existir para evitar o risco de superinvestimento quando a oferta
estiver muito próximo da demanda.
Estratégia e Política de Produção - Localização da Fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Estratégia e Política de Produção - Programação da Produção
Há problemas em sua decisão de programação de produção. A empresa assume
deliberadamente alguma ociosidade na fábrica em momento em que a produção deveria ser
maximizada. Na prática, a empresa fez um movimento inverso ao que seria adequado para fazer
frente ao aumento sazonal da demanda.
Estratégia e Política de Produção - Compras e Estoques
A política de compras e estoques da empresa apresenta níveis de risco consideráveis. Entretanto,
o descompasso entre a matéria prima disponível e a programação de produção parece ter sido
causado pela crise de oferta ocorrida no período 6. De qualquer maneira é sempre bom lembrar
que a falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode
expor a empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos.
Estratégia e Política de Produção - Mão de Obra Direta
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de
produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao
necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção
programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são
significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Estratégia e Política de Marketing - Investimento em P e D
A empresa implementou política agressiva de investimento em P & D. Os investimentos
realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de
melhoramento também acima da média. A aleatoriedade no tempo de resposta para resultar em
melhoramento favoreceu a empresa e os melhoramentos surgiram mais rapidamente que a média
da concorrência. Essa agressividade acabou por gerar demanda excessiva e provocar perdas de
venda por falta de estoque. Além de gastos desnecessários podem ter comprometido parte da
lucratividade, independentemente de ter sido ou não um objetivo prioritário.
Estratégia e Política de Marketing - Propaganda
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as
regiões. Essa política pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades
estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos
econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em qualquer da regiões,
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e,
também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como intrumentos para
construção da rentabilidade da empresa.
Estratégia e Política de Marketing - Equipe de Vendas
A equipe de vendas demonstra-se bastante competitiva. A empresa dimensiona sua equipe acima
ou na média do mercado, ainda dentro da faixa de atuação eficaz dos vendedores. Entretanto, o
número de vendedores é relativamente elevado frente ao porte médio da fábrica.
Estratégia e Política de Marketing/Financeira - Política de Preços
Política de preços relativamente inconsistente. Pratica preços abaixo da média da indústria na
região 3, onde não tem interesse, e preços pouco competitivos na região 2, onde pretende liderar
mercado. Abrir mão de margem na região 3, onde não tem interesse estratégico, apenas
aumentam faturamento sem necessariamente aumentar a lucratividade, esse sim um objetivo
importante para a empresa. Os preços relativamente altos na região 2, por outro lado, restringem
as vendas e dificultam a liderança desse mercado.
ANÁLISE DA COMPREENSÃO EM RELAÇÃO AOS SUBSISTEMAS DE DECISÃO
Em algum momento da simulação a empresa não compreendeu muito bem o subsistema de
programação de produção. Na prática, a empresa fez um movimento inverso ao que seria
adequado para fazer frente ao aumento sazonal da demanda. Além disso, ao tomar aquela
decisão, a empresa assume deliberadamente alguma ociosidade na fábrica em momento em que
a produção deveria ser maximizada.
A área de marketing expressou falta de compreensão do subsistema de investimento em
propaganda. Em algum período da simulação investiu aquém do valor mínimo por região para
uma resposta eficaz do mercado. Neste caso houve um desperdício de recursos pois o
investimento foi inócuo e não produziu efeito marginal nas vendas.
Aparentemente, não ficou claro para a empresa o subsistema de gestão do caixa. O fato de, em
algum momento, deixar caixa ocioso na tesouraria sem realizar aplicações financeiras para
otimizar os recursos disponíveis demonstra essa falta de compreensão.
De novo, demonstrou não estar compreendendo bem o subsistema financeiro. Decidiu
simultâneamente aplicar recursos a uma taxa de (trazer do banco %) e emprestar recursos a taxa
de (trazer do banco %). Observe que, no curto prazo ou em prazos similares, essas decisões
sobre investimentos e financiamentos são excludentes. Quando projeto superavit de caixa posso
aplicar recursos excedentes naquele momento. Quando projeto deficit de caixa, devo buscar
financiar essa necessidade com a melhor alternativa em termos de custo.
B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Liderança de mercado na região 1
EMPRESA
PARCELA DE MERCADO
PONTOS
PER. 5 PER. 6 PER. 7 PER. 8 MÉDIA
AR FRIO LTDA 6,4548% 11,4209% 20,1891% 17,5715% 13,9091% 2
GELOTEC 35,7868% 30,4633% 14,024% 16,3862% 24,1651% 4
INTERCOOL 11,1193% 19,4538% 15,974% 3,7795% 12,5816% 1
GELOPAR 32,7034% 22,3047% 42,6039% 39,5027% 34,2787% 5
BRASIL 13,9357% 16,3572% 7,209% 22,76% 15,0655% 3
Liderança de mercado na região 2
EMPRESA
PARCELA DE MERCADO
PONTOS
PER. 5 PER. 6 PER. 7 PER. 8 MÉDIA
AR FRIO LTDA 8,0294% 13,9807% 18,0789% 17,0798% 14,2922% 2
GELOTEC 26,2846% 24,1879% 10,1024% 15,426% 19,0002% 3
INTERCOOL 12,4864% 11,1994% 15,5313% 14,0471% 13,3161% 1
GELOPAR 25,7965% 22,2694% 29,2475% 23,5309% 25,2111% 4
BRASIL 27,4031% 28,3626% 27,0399% 29,9163% 28,1805% 5
Liderança de mercado na região 3
EMPRESA
PARCELA DE MERCADO
PONTOS
PER. 5 PER. 6 PER. 7 PER. 8 MÉDIA
AR FRIO LTDA 8,8869% 17,6784% 27,1084% 21,5037% 18,7943% 3
GELOTEC 38,5659% 44,4312% 23,4121% 30,1666% 34,144% 5
INTERCOOL 35,3504% 23,3172% 44,1798% 23,2371% 31,5211% 4
GELOPAR 14,0277% 9,0905% 5,2997% 0% 7,1045% 1
BRASIL 3,1691% 5,4828% 0% 25,0926% 8,4361% 2
Lideranção em faturamento
EMPRESA
FATURAMENTO
ACUMULADO
PONTOS
AR FRIO LTDA $ 6.386.785,00 1
GELOTEC $ 9.136.590,00 5
INTERCOOL $ 9.131.670,00 4
GELOPAR $ 7.214.060,003
BRASIL $ 6.496.910,00 2
Liderança em lucratividade das vendas
EMPRESA
LUCRATIVIDADE
ACUMULADA
PONTOS
AR FRIO LTDA -31,2347 % 1
GELOTEC -2,7324 % 3
INTERCOOL 13,1964 % 5
GELOPAR 7,3789 % 4
BRASIL -9,7168 % 2
Liderança em patrimônio líquido
EMPRESA PATRIMÔNIO LÍQUIDO PONTOS
AR FRIO LTDA $ 505.106,86 1
GELOTEC $ 2.250.348,19 3
INTERCOOL $ 3.705.049,01 5
GELOPAR $ 3.032.321,53 4
BRASIL $ 1.868.705,03 2
Liderança em maior líquidez corrente
EMPRESA LIQUIDEZ CORRENTE PONTOS
AR FRIO LTDA 0,9114 1
GELOTEC 1,4472 2
INTERCOOL 4,3575 4
GELOPAR 5,7037 5
BRASIL 1,624 3
Liderança em menor endividamento
EMPRESA GRAU DE ENDIVIDAMENTO PONTOS
AR FRIO LTDA 86,0553 % 1
GELOTEC 56,4361 % 2
INTERCOOL 19,1453 % 4
GELOPAR 15,3484 % 5
BRASIL 50,1677 % 3
Liderança em qualidade das previsões de venda
EMPRESA ERRO DE PREVISÃO ACUMULADO PONTOS
AR FRIO LTDA 15.070 5
GELOTEC 54.092 1
INTERCOOL 37.195 4
GELOPAR 37.775 3
BRASIL 49.571 2
RESULTADO FINAL
1 - AR FRIO LTDA
OBJETIVOS PESO DA VISÃO PONTOS TOTAL
Liderança de mercado na região 1 4 2 8
Liderança de mercado na região 2 7 2 14
Liderança de mercado na região 3 4 3 12
Liderança em faturamento 4 1 4
Liderança em lucratividade de vendas 6 1 6
Liderança em crescimento do PL 5 1 5
Liderança em maior liquidez corrente 5 1 5
Liderança em menor endividamento 5 1 5
Liderança em qualidade de previsões de venda 5 5 25
TOTAL 84
2 - GELOTEC
OBJETIVOS PESO DA VISÃO PONTOS TOTAL
Liderança de mercado na região 1 2 4 8
Liderança de mercado na região 2 5 3 15
Liderança de mercado na região 3 8 5 40
Liderança em faturamento 8 5 40
Liderança em lucratividade de vendas 2 3 6
Liderança em crescimento do PL 5 3 15
Liderança em maior liquidez corrente 5 2 10
Liderança em menor endividamento 5 2 10
Liderança em qualidade de previsões de venda 5 1 5
TOTAL 149
3 - INTERCOOL
OBJETIVOS PESO DA VISÃO PONTOS TOTAL
Liderança de mercado na região 1 3 1 3
Liderança de mercado na região 2 3 1 3
Liderança de mercado na região 3 8 4 32
Liderança em faturamento 2 4 8
Liderança em lucratividade de vendas 7 5 35
Liderança em crescimento do PL 7 5 35
Liderança em maior liquidez corrente 5 4 20
Liderança em menor endividamento 5 4 20
Liderança em qualidade de previsões de venda 5 4 20
TOTAL 176
4 - GELOPAR
OBJETIVOS PESO DA VISÃO PONTOS TOTAL
Liderança de mercado na região 1 8 5 40
Liderança de mercado na região 2 3 4 12
Liderança de mercado na região 3 2 1 2
Liderança em faturamento 8 3 24
Liderança em lucratividade de vendas 3 4 12
Liderança em crescimento do PL 6 4 24
Liderança em maior liquidez corrente 5 5 25
Liderança em menor endividamento 5 5 25
Liderança em qualidade de previsões de venda 5 3 15
TOTAL 179
5 - BRASIL
OBJETIVOS PESO DA VISÃO PONTOS TOTAL
Liderança de mercado na região 1 5 3 15
Liderança de mercado na região 2 5 5 25
Liderança de mercado na região 3 5 2 10
Liderança em faturamento 5 2 10
Liderança em lucratividade de vendas 5 2 10
Liderança em crescimento do PL 5 2 10
Liderança em maior liquidez corrente 5 3 15
Liderança em menor endividamento 5 3 15
Liderança em qualidade de previsões de venda 5 2 10
TOTAL 120
RANKING FINAL
POSIÇÃO EQUIPES PONTUAÇÃO FINAL
1 4 - GELOPAR 179
2 3 - INTERCOOL 176
3 2 - GELOTEC 149
4 5 - BRASIL 120
5 1 - AR FRIO LTDA 84