TRABALHO INDIVIDUAL AVALIATIVO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

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TRABALHO INDIVIDUAL AVALIATIVO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO – PROF SARQUIS
QUESTÃO 01 (Justifique as afirmativas que por acaso você venha a discordar)
No que concerne as definições de processos, considere: 
I. é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. 
II. é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.
III. conjunto de ações independentes para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações. 
IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. 
V. uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação. É correto o que consta APENAS em:
(A) II, III, IV e V.
 (B) I, II, III e IV. 
(C) II, III e V. 
(D) I, II e V.
 (E) I, IV e V.
R: Letra D. O processo é um conjunto de atividades interligadas com começo, meio e fim. Só que é um processo contínuo. O erro dos itens III e IV é que as ações não são independentes e sim interdependentes.
QUESTÃO 02 
Explique o motivo das Células de Produção serem dispostas em “U”
R: As células de produção são dispostas em “U” com o objetivo de haver maior produção.Exige que o funcionário seja polivalente. Visa também obter um melhor controle de qualidade, pois o defeito é, muitas vezes, detectado na própria estação.
QUESTÃO 03 
Explique como funciona o Sistema Produtivo chamado Consórcio Modular e pesquise, pelo menos, mas duas empresas que adotam esse sistema. Não vale a Fábrica de Caminhões da Volkswagen do Brasil.
R: Consórcios modulares consistem em alianças de duas ou mais empresas que fabricam e montam os componentes num produto final sem o emprego de mão-de-obra pela empresa contratante. O consórcio modular é uma forma radical de outsourcing (mão-de-obra terceirizada). Está fortemente ligada a idéia de sub-contratação de serviços.), constituindo-se na transferência de diversas atividades que antes, faziam parte das atribuições da empresa, entre esta e seus fornecedores. Podemos citar como exemplo duas empresas que adotaram o consorcio modular. A Comil e a Ford em Camaçari-BA
QUESTÃO 04
Uma empresa terceiriza seus serviços e contrata um operário, selecionando os dois que restaram de um processo de seleção, da seguinte forma: José cobra por serviço o valor de R$50,00 mais R$6,00 por hora de trabalho. Já Sebastião, cobra um valor fixo de R$ 60,00 mais R$4,00 por hora de trabalho. Se ambos têm a mesma qualidade de serviço, qual o critério que você usaria para chamar um em detrimento do outro?
R: Usaria o critério de horas trabalhadas. Por exemplo: Minha fabrica funciona todos os dias, meus operários trabalham em turnos de 8 horas durante 6 dias na semana. Se eu contratasse José eu pagaria a ele um valor de R$ 2352,00 por mês ( R$6 x 8h = 48 reais x 6 dias = R$588,00 por semana x 4 semanas = R$ 2352,00 por mês). Já Sebastião, se fosse contratado eu pagaria um valor de R$ 828,00 por mês ( R$4 X 8h = R$ 32,00 x 6 dias = R$ 192,00 por semana x 4 semanas = R$768,00 + R$ 60,00 = R$828,00 reais por mês). 
Então, seria mais vantajoso para minha fabrica contratar Sebastião, já que o custo de mão-de-obra é menor e a qualidade de seu serviço é a mesma que de José. 
QUESTÃO 05
Um produto é fabricado num equipamento que trabalha com capacidade nominal de 60 unidades/hora. Operando com 90% de eficiência, qual deve ser a jornada de trabalho, em horas, para que a empresa fabrique 19.440 produtos, usando 2 equipamentos durante 20 dias úteis?
R: A jornada de trabalho deverias ser de 9h ( 60 unid/h x 90% = 54 unid/h x 2 maq =108 unid/h x 20 dias = 2160 :. 19.940 ÷ 2160 = 9h)
QUESTÃO 06
 Explique a Teoria das Restrições utilizado um caso real realizado através de pesquisa
R: A Teoria das Restrições no Processo Industrial de Couros da Indústria de Couros de Santa Catarina 7.1. 
Contexto A avaliação da aplicação da Teoria das Restrições em uma indústria de couros, desenvolvida neste estudo de caso, foi divida em três etapas:
 1.ª etapa: investigar o nível de conhecimento que a alta administração possuía sobre a TOC e identifi car a existência de orientações formais, relacionadas à TOC, no processo de tomada de decisões da empresa.
 2.ª etapa: demonstrar um exemplo real de aplicação da TOC descrito pela empresa, através da utilização de dados adaptados, mas compatíveis aos reais. 
3.ª etapa: testar a aplicação da TOC diante da possibilidade de materialização de uma restrição inerente ao processo industrial de couros. 
As informações obtidas para realização deste estudo de caso foram obtidas por entrevista ao Diretor Industrial da Indústria de Couros de SC. A empresa é um curtume de médio porte, de controle e administração familiar, com várias décadas de experiência e sucesso na industrialização e comercialização de couro wet blue, crust e acabado. No segmento couro acabado há uma série de produtos que podem ser desenvolvidos, de acordo com o processo industrial a que foi submetido, resultando em produtos com diferentes valores agregados.
 7.2. Primeira Etapa: O nível de Conhecimento da Administração sobre a Teoria das Restrições 
Nesta etapa, foi realizada entrevista, no início de 2008, para levantamento sobre o conhecimento do diretor fi nanceiro da empresa sobre a Teoria das Restrições e detalhamento das situações em que esta é ou já foi aplicada em sua gestão. A entrevista com a alta administração é compatível com a visão de Watson (2007), relacionada à necessidade de implementação da teoria nesse nível, que então ampliaria sua aplicação aos demais níveis da empresa. 
O questionário aberto, constante no Quadro 1, foi complementado por perguntas e confi rmações do entendimento dos pesquisadores quanto às respostas, durante a entrevista. 
O diretor industrial entrevistado é sócio da empresa, graduado em Engenharia Civil e pós-graduado, no exterior, em Planejamento Estratégico. Conheceu a Teoria das Restrições há cinco anos por meio da publicação A Meta, de Goldratt e Cox, e considera a TOC útil para o processo de formulação de estratégias e tomada de decisões.
O referencial teórico apresentado se atém aos fundamentos centrais da teoria, seu núcleo original, sem considerar sua evolução ao longo dos anos descrita por Watson (2007), visto que a aplicação prática do gestor no curtume encontrase atualmente nesse patamar. Não há avaliação de custos utilizando a TOC e o Activity-Based Costing (ABC), por exemplo. 
Nesta etapa do estudo, o principal objetivo é destacar como a escolha de um modelo de análise pode infl uenciar a geração de informações para a tomada de decisões, e, porventura, incorrer o risco de alcançar resultados inferiores aos que poderiam ser atingidos se a construção da análise fosse diferente. Esse conceito foi incitado em Caplan (2005), onde um exemplo fi ctício ilustra como a interdependência entre produtos no processo de produção e seus custos associados desafi am a capacidade dos sistemas contábeis e de custeio nos moldes atuais de fornecer a melhor informação para tomada de decisões.
 O conhecimento sobre a TOC não está difundido nos demais níveis hierárquicos da empresa e nem é utilizada como uma ferramenta formal de trabalho. Mas seus fundamentos estão sendo utilizados para aprimorar a metodologia de gestão da empresa, por enquanto, por intervenções do diretor industrial, que possui familiaridade com a teoria. Suas respostas, às questões apresentadas no Quadro 1, subsidiaram a elaboração das próximas etapas.
7.3. Segunda Etapa: Aplicação da Teoria das Restrições com restrição na capacidade de produção
A TOC foi aplicada nas atividades da Indústria de Couros de SC para definição da melhor estratégia de negócio diante de um pedido de um cliente. O cliente contatou o setor de vendas do curtume e solicitou orçamentode um grande pedido do produto da Classe C, economicamente interessante, mas com um obstáculo: na situação atual, não poderia ser atendido.
 A seguir, encontra-se a Tabela 1 com a relação de produtos manufaturados e seus respectivos preços unitários, ganhos unitários em percentuais e em reais, proporção das vendas de cada produto em relação ao faturamento mensal e a quantidade de horas necessárias em um tipo de equipamento essencial ao processo produtivo. Para resguardar os dados estratégicos da empresa, cálculos ilustrativos foram elaborados com números aproximados, mas que preservam a lógica da situação real.
O ganho unitário é entendido como o resultado da subtração dos custos diretos do preço de venda (os materiais-diretos são os únicos custos considerados variáveis):
 Ganho Unitário = Preço de Venda – Custos Diretos 
O gestor tem um novo cenário possível, que o leva a considerar algumas proposições: a empresa pode atender a este pedido? Está confi gurada a existência de algum gargalo neste processo? 
Diante do signifi cativo pedido do cliente de 39.000 m² de couro Classe C, para ser entregue em seis lotes iguais nos próximos 6 meses (6.500 m² por mês) , foi identifi cada uma restrição à capacidade produtiva do parque industrial de máquinas Modelo X, necessária à confecção das peças solicitadas. 
Aceitar o pedido com essa restrição afetaria seu mix de produtos e geraria impacto negativo na empresa, visto que esta trabalha sob encomendas que são realizadas com certa antecedência. Deixar de produzi-las, seria inviável. Recusar o pedido, poderia prejudicar o relacionamento com o cliente, além de ceder mercado para um concorrente. 
Nesse cenário, o conhecimento da TOC auxiliou a administração na identifi cação de um recurso restrito e subsidiou a avaliação quanto à expansão de seu parque industrial, ou seja, a TOC ofereceu uma nova visão: ampliação da capacidade produtiva mediante aquisição de outro equipamento similar ao equipamento com restrição, desde que o cliente aceitasse assinar um contrato de longo prazo, que garantiria uma produção capaz de gerar retorno ao investimento que seria realizado.
Conforme a Tabela 1, para produzir 6.500 m² ao mês de couro classe C, para atender ao novo pedido, seriam necessários 78.000 minutos (1.300 horas) por mês de máquinas Modelo X, considerando que o preparo da matéria-prima demora alguns dias antes desta etapa.
Tabela 2: Capacidade Mensal de Utilização das Máquinas Modelo X para Produtos C
Com os cálculos apresentados na Tabela 2, baseados em dados apresentados na Tabela 1, conclui-se que o parque de máquinas Modelo X representa um gargalo, pois está com sua utilização a 96,3%. Como citado anteriormente, a busca por um melhor mix de produtos não seria aplicável, por existirem pedidos contratados que não podem ser descartados. Foram identifi cadas como recurso com restrição de capacidade (RRC) máquinas Modelo X, que devem receber tratamento para a solução. 
É necessário responder ao cliente se a companhia de couros aceitará o pedido. Existe a opção de investir em dois novos equipamentos ao custo de R$ 750.000,00 cada, com capacidade de uso individual de 40.000 minutos por mês, para que seja alcançada a produtividade de mais 1.000 horas ao mês. Essa nova aquisição aumentará o custo fi xo para a empresa, que se tornaria um aumento das Despesas Operacionais, via depreciação. Para simplifi cação, considerou-se desnecessária qualquer manutenção no primeiro ano de uso. 
O ganho por minuto da máquina, apurado com dados da Tabela 1, representa o valor de venda vezes a margem, considerando a quantidade de horas usadas da máquina:
(R$ 81,00 X 32%) / 12 minutos = R$ 2,16 por minuto
A Tabela 3 demonstrou que o investimento de R$ 1.500.000,00 requer 694.444 de produção do produto Classe C para ser totalmente absorvido. Uma vez que o pedido é de 39.000 m² ou 6.500 m² durante seis meses consecutivos, e não há outra demanda concreta para o uso da máquina Modelo X, a alta administração da Indústria de Couros de SC decidiu negociar com o cliente um contrato de fornecimento de 6.500 m² durante 9 meses (694.444 / 78.000).
Como um exemplo teórico dado por Guerreiro (2006), observando os princípios contidos na TOC e sendo a restrição a hora-máquina, explorar a restrição signifi ca buscar o maior ganho em dinheiro por hora-máquina. Exatamente este raciocínio é aplicado na indústria estudada. 
Embora a aquisição de novas máquinas elimine a restrição relativa a horas por máquina, esse cálculo se faz importante como uma forma de análise do pedido específi co do cliente, que solicitou um contrato de seis meses, cujo ganho viabilizaria apenas parte do valor da compra.
 O cálculo subsidiou uma contraproposta: um contrato mínimo de 9 meses, que custearia a compra de novas máquinas e permitiria a ampliação do parque industrial. Esta ampliação é de interesse da empresa, pois seu volume de vendas está em crescimento, conforme informado na entrevista, e cria uma fi delidade do cliente por mais tempo. 
Destaca-se que apurar o pedido mínimo em função da máquina se fez importante no curto prazo, visto que não havia intenção de realizar investimentos nesse período ou aumentar despesas operacionais. 
O pedido do cliente não foi simplesmente recusado, e este cliente conseguiu ter um retorno breve quanto à possibilidade de atendimento à sua necessidade devido à agilidade nos cálculos. Houve a busca de maximização de ganhos, como preconiza a TOC, pois o novo volume de produção, com respectiva venda do produto C, produzirá ganho incremental, sem redução dos resultados anteriores a esta operação
A TOC demonstra que há aumento de produtividade quando se chega mais próximo da meta: que, no caso, é auferir cada vez mais lucros e crescer ainda mais no mercado. Isso ocorrerá com a aceitação da proposta pelo cliente, pois haverá expansão de atividade já avaliada como lucrativa, bem como a conquista de uma parceria de longo prazo com um grande cliente. O gestor conseguiu, ainda, impedir o aumento de suas despesas operacionais, como preconiza a TOC, pois optou por custear a nova aquisição de equipamentos com um contrato de prazo maior.
Outro ponto de destaque em relação a essa solução é a possibilidade de aumento da produção, devido à sobra de horas disponíveis, que possibilitarão a busca por novos clientes. A decisão pela compra de novas máquinas, observado o quinto passo, leva a um novo gargalo, o mercado consumidor, que precisará ser explorado para maximização dos ganhos da companhia – o que representará um desafi o e não um problema para a empresa, que está em pleno processo de crescimento, conforme entrevista.
Quando perguntado sobre como tomaria a decisão antes do seu conhecimento da TOC, o entrevistado respondeu que precisaria do auxílio de diversos funcionários com visões diferentes, o que demandaria mais tempo, tornando a decisão mais lenta.
Para a melhor aplicação da TOC é importante levantar rapidamente as possíveis restrições à aceitação de um pedido de produção, pois essas informações são primordiais para a formulação de uma decisão baseada nessa teoria.
Cabe salientar que a solução é momentânea, capaz de solucionar o problema no curto prazo, e que novos gargalos podem surgir, especialmente, em uma empresa como a estudada, que está em processo de expansão de atividades. Como descrevem os cinco passos, a busca deve ser por uma otimização contínua.
7.4. Terceira Etapa: Aplicação da Teoria das Restrições com restrição na matéria-prima
A Indústria de Couros de SC opera com seis diferentes classificações de couros em sua linha de produção. Essas classificações relacionam-se tanto à qualidade do material e quanto ao seu rendimento na linha de produção. Dessa forma, resultam em produtos finais com preços e finalidades diferentes.
Apesar de o abate bovino ocorrer durante todo o ano, há maior frequência no verão e redução no inverno devido ao período de engorda dos animais. Diante disso, os curtumes programam seu estoque de maneira que possam garantir sua produção da forma mais regular possívele ao melhor custo.
Embora haja a sazonalidade, o diretor esclareceu que não há um aumento grande de estoques de couro para esse período. A opção é realizar tal aumento em volumes pequenos e priorizar a captação de pedidos que permitam maior aproveitamento da matéria-prima. Entende-se aqui aproveitamento como o uso do couro para a fabricação de metragem de produto acabado e, sendo assim, o produto que tem 60% de aproveitamento indica que de cada metro de matéria-prima são obtidos apenas 0,60 centímetros de produto acabado, com 40% de perda.
Quando o recurso restrito é a principal matéria-prima, torna-se prioritário identifi car sua melhor forma de alocação. Consequentemente, o mix padrão de produtos pode ser afetado. Nesse cenário, o curtume busca atender prioritariamente aos pedidos que tenham os maiores ganhos por unidade de recurso restrito, dentro do possível.
O foco, nessa situação apontada pela empresa, é também oriundo do conhecimento sobre a TOC: maximizar ganhos e minimizar inventário. 
Considerando os dados apresentados na Tabela 4, apesar de o produto classe A apresentar o maior ganho unitário em reais e ser priorizado quando há abundância de matéria-prima, durante o inverno torna-se relevante avaliar também o seu percentual de aproveitamento.
A classe de produtos A gera ganho unitário de R$ 38,15, mas seu percentual de aproveitamento é de 60% (1,67). Essa combinação corresponde a ganho por unidade de recurso restrito de R$ 22,89, resultado entre a divisão do ganho unitário pelo fator de recurso restrito (couro). Sendo assim, no inverno (quando o abate bovino é menor), a classe de produtos C, cujo ganho é de R$ 25,92 e o aproveitamento do couro é 90% (1,11), deve ser priorizada, pois resulta em ganho por unidade de recurso restrito de R$ 23,23 e maximiza o uso desse insumo durante esse período do ano e, portanto, o ganho do curtume.
A prioridade apontada depende da demanda pelos produtos elencados como de melhor aproveitamento, o que representa uma restrição de mercado, que é tratada por meio da negociação especial com os clientes nesse período de menor quantidade de couro cru.
O gestor da empresa entende que essas duas situações não esgotam as limitações, visto que, como preconiza a TOC, é necessário constante monitoramento de fatores internos e externos que interferem na cadeia produtiva, pois podem vir a se tornar uma nova restrição.
O presente estudo ratifi cou a afi rmação citada por Cogan (2007, p. 44), de que a Teoria das Restrições pode sofrer críticas por conter enfoques abordados nos livros de custos há muito tempo, mas se trata de uma “técnica/teoria/fi solosofi a que, para muitos especialistas (entre os quais Kaplan e Cooper), é o melhor modelo de tomada de decisão de mix de produtos de curto prazo”. Revelou que o conhecimento da Teoria das Restrições (TOC) permite ao gestor tomar decisões mais ágeis e alinhadas com suas metas.
 Permite observar que em empresas que produzem sob encomendas, modifi car o mix de produtos não é uma decisão fácil, porém a utilização da TOC facilita a estruturação de análises lógicas na busca das restrições que porventura existam e atrapalhem os objetivos de maximizar os ganhos, como apresentado por Huefner (2008). 
Adicionalmente, é necessário considerar as características peculiares ao ramo de negócio em que a organização atua. Na empresa em estudo, há o fator sazonalidade a ser considerado no que se refere à oferta de matérias-primas necessárias ao processo produtivo, que representa um recurso de capacidade restrita que poderá se tornar um problema em função do gerenciamento (COGAN, 2007). 
O estudo demonstrou ainda que, mesmo não existindo uma aplicação metódica ou formal da TOC na empresa analisada, o conhecimento do administrador sobre a teoria básica pôde auxiliá-lo em suas atividades gerenciais, acelerando o processo de tomada de decisões.
 Cabe ressaltar que, na companhia estudada, a aplicação dos fundamentos da TOC com resultados satisfatórios foi possível devido ao conhecimento dos seus princípios por parte do gestor de alto escalão, além da experiência adquirida à frente desse tipo de empreendimento, situação diferente da apontada por Watson (2007), a respeito de estudos sem apoio nesse nível. Sem essa premissa do conhecimento da alta administração, a utilização única e exclusiva dos fundamentos da TOC, sem que fosse efetuada uma análise coerente do cenário apresentado, poderia levar a decisões equivocadas. 
As duas situações apresentadas comprovam que cálculos baseados na TOC podem demandar pouco tempo e auxiliam na observação mais clara da situação, ou seja, o uso da TOC pode ser um diferencial para a empresa que a aplica, visto que uma decisão sem uma análise dos fatores envolvidos pode representar a perda de um negócio. Demora na decisão, por desconhecimento ou por desatenção com gargalos, pode impedir a entrega de pedidos no prazo e acarretar problemas no relacionamento com clientes.
Referencia: A Teoria das Restrições: Estudo de Caso em uma Indústria de Couros do Estado de Santa Catarina. ISSN 1807-1821, UFSC, Florianópolis, ano 06, v.1, n°11, p. 59-82, Jan./Jun., 2009. Fernanda da Silva Fernandes, Luciana de Jesus Delfi no Fernandes, Renata Gonçalves Pereira e Samuel Cogan
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3167223.pdf
QUESTÃO 07
 Há tempos a insegurança faz parte da rotina no país. [....] Grades, muros e equipamentos de toda ordem tentam barrar a violência vinda da rua. Para atender à demanda, uma série de negócios vem se desenvolvendo em todo o Brasil. Um deles é o de empresas especializadas na fabricação e instalação de portões que abrem e fecham automaticamente, reduzindo as possibilidades de roubos e assaltos. Em geral são empreendimentos derivados de empresas originalmente dedicada à produção de portões comuns, que incorporam sistemas de acionamento automático ao seu processo produtivo. 
Veja na tabela a seguir algumas informações sobre os resultados de uma empresa em um mês com 30 orçamentos fechados:
Determine:
a) A margem de contribuição unitária %;
R: Mgu = 15.000 – 9.830 = R$ 5.170,00 ;. MGu% = 5.170,00 ÷ 15.000,00 = 0,3446 x 100% = 34,46%
b) O ponto de equilíbrio; 
R: Qe = 129.200,00 ÷ (15.000 – 9.830,00) = 24,99 
c) A margem de segurança (em porcentagem) com a qual operou a empresa nesse mês;
R: Ms = 30 – 24,99 = 5,01 x 100% = 501 ÷ 24,99 = 20,04 %
d) O lucro total para uma margem de segurança de 300%; 
R: LT = 387.750,00
e) Construa o gráfico ilustrativo da situação.
 (
$
)
 (
Receita: 450.000,00
)
 (
Custo total: 424.150
)
 (
Custos Variáveis: 294.900,00
)
 (
CF = 129.250,00
)
 (
Vendas
)
QUESTÃO 08 
Análise do Ponto de Equilíbrio Operacional Uma empresa transportadora A cobra por mudança R$250,00 para carregar o caminhão mais R$15,00 por quilômetro rodado. Já a empresa B cobra por quilômetro rodado R$18,00 mais R$400,00 para carregar o caminhão. Demonstra graficamente, a partir de qual quilometragem é vantagem escolher uma em detrimento da outra.
R: A = 250 + 15x e B = 400 + 18x :. A=B : 250 + 15X = 400 + 18X :. X = 50
QUESTÃO 09
Suponha que você seja o proprietário de uma fábrica de bolas de pingue-pongue. Com um recente aumento dos impostos, seus custos subiram, e você agora está preocupado com a eficiência. Agora você está preocupado em determinar a produtividade da sua fábrica. Você possui os dados do ano anterior e deste ano e gostaria de saber se a sua fábrica está melhorando a produtividade de fabricação. Estes são os dados que você dispõe (média mensal):
A) Determine as produtividades parciais para esse produto em relação a cada um dos cinco fatores dados e analise os resultados estabelecendo a variação percentual. 
R: Produtividade = saídas/entradas
	Itens
	2016
	2017
	Produção 
	P=1000÷1000= 1 ou 0,01%
	P=1000÷1000= 1 ou 0,01%
	Trabalho (horas)
	P= 1000÷300= 3,33 ou 0,033%
	P= 1000÷275= 3,63 ou 0,036%
	Consumo de resina (kg)
	P= 1000÷50 = 20 ou 0,2%
	P= 1000÷45= 22,22 ou 0,22%
	Capital investido ($)
	P= 1000÷10.000= 0,1 ou 0,001%
	P= 1000÷11000= 0,09 ou 0,0009%Energia (kWh)
	P= 1000÷3000= 0,33 ou 0,003%
	P= 1000÷2850= 0,35 ou 0,0035%
	Itens
	2016
	2017
	Porcentagem
	Trabalho
	3,33
	3,64
	9,3%
	Consumo de resina
	20
	22,22
	11,1%
	Capital Investimento
	0,1
	0,09
	- 10,0%
B) Considerando que você determinou os seus custos conforme abaixo:
 - Trabalho - $ 10 por hora 
- Resina - $ 15 por kg
 - Custo do Capital por mês - $ 1.000
 - $ 0,50 por kwh 
Calcule a mudança de produtividade por conjunto de fatores, considerando produtividade por unidade monetária e determine a sua variação percentual.
R:
	
	2016
	Variação 2016
	2017
	Variação 2017
	Trabalho
	R$ 33,33
	R$ 100,00
	96,67% de aumento
	R$ 3,64
	R$ 100,00
	96,36% de aumento 
	Consumo de resina 
	R$ 20,00
	R$15,00
	70% de aumento 
	R$ 22,22
	R$ 66,70
	66,67% de aumento
	Capital investido 
	R$0,10
	R$ 1,00
	90% de redução
	R$ 0,09
	R$ 1,00
	91% de redução 
	Energia
	R$ 0,33
	R$ 2000,00
	99,98% de aumento
	R$ 0,35
	R$ 2000,00
	99,98% de aumento
QUESTÃO 10
Uma máquina faz um produto em 20 minutos. Este é o tempo efetivo quando o equipamento trabalha com eficiência de 80%. Quantas máquinas da mesma capacidade, serão usadas para que 12.600 unidades sejam fabricadas em 4 meses, se a jornada de trabalho é de 8h/dia e a empresa trabalha 25 dias/mês?
R: 1h ------ 60 min
 8h ------- x min ;. X= 60 x 8 .; x = 480min ÷ 20min = 24 unidades 
Em 1 dia uma maquina que trabalha com 80% de eficiência produz 24 unidades de um determinado produto. 
Em 25 dias essa mesma maquinas produz 600 unidades desse mesmo produto (25 dias x 24 unidades = 600 unidades). 
Em 4 meses essa mesma maquina produz 2400 unidades desse produto. 
 12.600 ÷ 2.400 = 5,25 ≈ 6 maquinas 
QUESTÃO 11 
Uma empresa reduziu a provável localização de sua nova fábrica a 4 locais: A, B, C,D. Com os dados dos custos fixos e variáveis, desenhar o gráfico e achar a melhor localização pelo método do ponto de equilíbrio para cada nível de produção.
O primeiro ponto de cada reta de custo é calculado para a quantidade Q = 0, e é o próprio custo fixo de cada localidade
	Localidade A
	Localidade B 
	Localidade C 
	Localidade D
	Q
	Ct=530.000+1,20*Q
	Q
	Ct=450.000+1,80*Q
	Q
	Ct=500.000+1,30*Q
	Q
	Ct=550.000+1,50*Q
	5000
	R$ 590.000,00
	5000
	R$ 540.000.00
	5000
	R$ 565.000,00
	5000
	R$ 625.000,00
	10000
	R$ 650.000,00
	10000
	R$ 630.000,00
	10000
	R$ 630.000,00
	10000
	R$ 700.000,00
	15000
	R$ 710.000,00
	15000
	R$ 720.000,00
	15000
	R$ 695.000,00
	15000
	R$ 775.000,00
	20000
	R$ 770.000,00
	20000
	R$ 810.000,00
	20000
	R$ 760.000,00
	20000
	R$ 850.000,00
	25000
	R$ 830.000,00
	25000
	R$ 900.000,00
	25000
	R$ 825.000,00
	25000
	R$ 950.000,00
	30000
	R$ 890.000,00
	30000
	R$ 990.000,00
	30000
	R$ 890.000,00
	30000
	R$1.000.000,00
Igualando interseção A com B
530.000 + 1,2Q = 450.000 + 1,8Q
530.000 – 450.000 = 1,8Q – 1,2Q
80.000 = 0,6Q
Q = 80.000/0,6 ------------------- Q = 133.333,34
Igualando interseção A com C
530.000 + 1,2Q = 500.000 + 1,3Q
530.000 – 500.000 = 1,3Q – 1,2Q
30.000 = 0,1Q
Q = 30.000/0,1 --------------------- Q = 300.000
Igualando interseção A com C
530.000 + 1,2Q = 550.000 + 1,5Q
530.000 – 550.000 = 1,5Q – 1,2Q
- 20.000 = 0,3Q
Q = - 20.000/0,3 --------------- Q = - 66.666,67
Igualando interseção B com C 
450.000 + 1,8Q = 500.000 + 1,3Q
1,8Q – 1,3Q = 500.000 – 450.000
0,5Q = 50.000
Q = 50.000/0,5 ------------- Q = 100.000
Igualando interseção B com D 
450.000 + 1,8Q = 550.000 + 1,5Q
1,8Q – 1,5Q = 550.000 – 450.000
0,3Q = 100.000
Q = 100.000/0,3 -------------- Q = 333.333,33
Igualando interseção C com D 
500.000 + 1,3Q = 550.000 + 1,5Q
500.000 – 550.000 = 1,5Q – 1,3Q
- 50.000 = 0,2Q
 (
A
) (
D
) (
1.000.000
)Q = - 50.000/0,2 ------------ Q = - 250.000
 (
C
) (
900.000
)
 (
B
) (
800.0000
)	
 (
700.000
)
 (
600.000
)
 (
500.000
) (
400.000
)
 (
300.000
)
 (
200.000
) (
100.000
)
 (
50.000
) (
0
) (
550
) (
200
) (
150
) (
100
) (
50
)
A melhor localização é a B para um produção de 100.000 unidades. Já, Para um produção de 130.000 unidades, a melhor localização é a A.
QUESTÃO 12
 Pesquise um caso real (estudo de caso) de uma indústria na utilização de um dos Métodos para Localização de empresas. Pode ser um artigo, por exemplo.		
R: Cooperativa Regional Alfa 
A Cooperativa Regional Alfa – Cooperalfa – atua nos segmentos de suinocultura, avicultura, citricultura, bovinocultura de leite, recebimento e industrialização de trigo, soja e milho, e localiza-se na Avenida Fernando Machado no município de Chapecó, Santa Catarina. 
Conforme escopo da pesquisa, os membros gestores da empresa analisaram os fatores de localização na tomada de decisão da seguinte forma: 
a) Mão-de-obra: avaliado como “importante” pela empresa, embora a maioria das operações na indústria não necessita uma mão-de-obra muito qualificada. Existem alguns cargos, como engenheiros químicos e elétricos, que exigem certa qualificação, e esta é encontrada com facilidade na região, visto o numero expressivo de universidades presentes na localidade; 
b) Transporte / facilidade de acesso: tido como “decisivamente importante”. Fundada em 1967, foi situada na entrada da cidade, tendo em vista a facilidade logística. Atualmente, com o crescimento da cidade, a organização vem enfrentando problemas com a carga/descarga de material; 
c) Infra-estrutura: na época em que a empresa foi estabelecida este critério foi considerado “indiferente”, já que a empresa não possuía a magnitude de hoje, e que os outros fatores eram mais relevantes na tomada de decisão. Porém, atualmente, a empresa possui infra-estrutura própria, a qual conta com posto de combustível, supermercado, banco, serviços médicos e odontológicos para colaboradores e associados, constituindo aspecto “importante”; 
d) Proximidade ao mercado consumidor: fator considerado “importante”, devido à logística envolvida nas operações. Não se realizou, porém, pesquisa de marketing, haja vista que seus clientes são os próprios associados, que compram farelo para alimentação de animais, e refinarias do estado do Rio Grande do Sul, que adquirem óleo bruto;
 e) Proximidade com os concorrentes: os pesquisados analisaram como “irrelevante”, já que a cooperativa não possui nenhum concorrente direto na região oeste do estado; 
f) Disponibilidade de matéria-prima: elemento “decisivamente importante” para a escolha do local, pois, sendo uma cooperativa que industrializa produtos agrícolas, ela adquire todos os seus insumos e matérias primas dos seus cooperados, os agricultores. Considerando que grande parte de seus insumos provém das cidades de Canoinhas, Caxambu, Coronel Freitas, São Miguel do Oeste, Águas de Chapecó e Xaxim, todas no oeste do estado de Santa Catarina, nota-se que a empresa se situa em uma região central, e está estrategicamente posicionada para o recebimento de toda a matéria-prima; XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 ENEGEP 7 2006 ABEPRO
 g) Capital investido: Na época de sua fundação o empreendimento foi instalado numa área rural, e o capital investido foi relativamente baixo. Assim sendo, o critério foi conceituado como “indiferente” pelos pesquisados; 
h) Condições de acesso à tecnologia e informação: tornou-se “decisivamente importante” para o bom desenvolvimento da empresa, tanto na manutenção de sua infra-estrutura, quanto na comercialização e divulgação de seus produtos através de tecnologias da informação; 
i)Incentivos fiscais: fator "irrelevante", em virtude da inexistência de incentivos fiscais para se instalar no local. 
No caso da Cooperativa regional Alfa os fatores relevantes no processo de tomada de decisão quanto à localização concernem à facilidade de recebimento de matéria-prima e escoamento da produção.	
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR530355_8296.pdf
A	10	20	30	40	50	60	400	550	700	850	1000	1150	B	10	20	30	40	50	60	580	760	940	1120	1300	1480