Resenha Psicologia na segurança, comunicação e treinamento

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Curso: Pós Graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho.
Disciplina: Psicologia na Segurança, Com. E Treinamento.
Tema: Resenha sobre o texto "Cirque du Soleil”.
RESENHA
DELONG, Thomas J.; VIJAYARAGHAVAN, Vineeta. Harvard Business School, 06 de
Abril de 2006.
1. CREDENCIAIS DO AUTOR
Thomas J. Delong é o professor Philip J. Stomberg de prática de gerenciamento na
área de comportamento organizacional da Harvard Business School e o autor. 
Vineeta Vijayaraghavan é Assessor e Pesquisador em Inovação em Saúde. principais
empresas de saúde, startups, faculdade de Harvard Harvard Business School.
2. CREDENCIAIS DA RESENHISTA
Thomas J. Delong é o professor e Vineeta Vijayaraghavan é Assessor e Pesquisador.
3. RESUMO DA OBRA
O texto trata-se do Cirque du Soleil, foi criado em 1984 por um conjunto de
artistas de rua conhecido como “Le Club des Talons Hauts”, cujo tradução é “O Clube
dos Saltos Altos”, um desses criadores permaneceu no Cirque e o dirige ainda hoje.
Guy Laliberté, que era engolidor de fogo e ex músico, hoje é o presidente e o CEO do
Cirque. Os funcionários que no início totalizavam 73 pessoas ao final de 2001 já
passavam de 2.100, incluindo mais de 500 artistas. Além disso, o Cirque que somente
necessitava de 50 novos artistas a cada dois anos, atualmente precisa encontrar 100
artista novos por ano. Em 2001, quase 6 milhões de pessoas assistiram a
apresentação e em 2002, havia oito produções do Cirque em cartaz em quatro
continentes. Nem sempre foi fácil administrar uma companhia cheia de pessoas
artistas. Entre 1987 e 1988 houve “rebeliões de artistas”, somente com a interferencia
de Laliberté, os “rebelilões” se acalmaram.
Durante a maior parte da existência do Cirque Laliberté e Daniel Gautier
dividiram igualmente a sua propriedade e administração. Laliberté era responsável
pela maior parte da produção criativa e Gautier, pela administração. Já Murielle Cantin
trabalhava como diretora de elenco do Cirque e passava semana ou até meses na
estrada à procura de grandes talentos nos lugares mais inesperados e distantes. Em
1998, quando Laliberté comprou metade de Gautier, a revista Canadian Business
Magazine avaliou a companhia em US$ 800 milhões. No ano de 1990, o Cirque tentou
descentralizar a administração em três divisões regionais, América do Norte, Europa e
Ásia, para fornecer melhor suporte aos espetáculos que viajavam pelo mundo, mas
esse modelo não funcionou e com o tempo toda a administração voltou ficar a cargo
do escritório central. Cirque adquiriu um empréstimo de 1,5 milhão de dólares
canadenses do governo federal para comprar os equipamentos que seriam
necessários para as turnês. Em dezembro de 1998 o Cirque abriu sua primeira loja em
seu novo cinema permanente na propriedade do Walt Disney world Resort, na Flórida.
O Cirque era, um circo sem animais. Reunia artistas de rua, palhaços,
acrobatas e ginastas para criação de apresentações, espetáculos teatrais de dança.
Se mostrando um atento à globalização. Cantin tentava avaliar quais as necessidades
dos artistas ao entrar para o Cirque e quanto apoio seria necessário. Incluia no elenco
crianças que vivem nas ruas do Brasil e mudavam as suas vidas. Martin Dumont,
diretor interino da turnê de “Dralion” nos EUA, trabalhava como auditor para a Ernst &
Young no Canadá. Juntou-se ao Cirque em 1996 e depois de passar por cargos nas
áreas de finanças e administração, atualmente é diretor de vendas ao publico,
gerenciando os principais pontos de contato com o cliente. 
A turnê de “Dralion” consistia em 150 pessoas, das quais 57 eram artistas. Os
funcionários fizeram todo o possível para manter o ambiente tão estável quanto
possível para os artistas trabalharem. Dumont afirma que metade do seu tempo era
dedicado ao gerenciamento de pessoas. Alguns funcionários saíram porque estavam
cansados de abrir mão de sua vida pessoal e não suportavam mais a vida durante as
turnês. Outros saíram por razões relacionadas aos trabalhos, como aqueles que
queriam uma promoção ou uma função diferente e não havia vaga disponível. Para
Crawford, o Cirque funcionava com acompanha que estar no circo fosse algo mágico,
diz que muitos funcionários amavam o Cirque não a despeito das turnês, e sim por
causa delas. Ele acredita que o Cirque fazia todo o possível para tornar as condições
de trabalho favoráveis aos artistas, porém o que o Cirque não podia controlar era as
condusões dos artistas, tentava mantê-los envolvidos mesmo sem poder se
apresentarem estavam se preparando. 
Vicente Gagné já foi diretor de turnê do Cirque e hoje trabalhava no escritório
central de Montreal, administrando projetos multimídia. Gagné sempre lembrava sua
equipe durante as turnês de eu estavam ali para servir aos artistas. Marc Gagnon, Vice
Presidente Operacional, começou a trabalhar na empresa no departamento de
recursos humanos em 1989. O Cirque estava acostumado a lidar com pessoas
apaixonadas que tinham opiniões fortes, corriam riscos e falavam sem se importar com
a política, tal fato que gerou muitas demissões. Gagnon então tentou criar códigos de
comportamento para todos os funcionários, buscava o equilíbrio adequado para a
companhia, representando os papéis de pai benevolente e empregador oficial. 
Mario D’Amico, vice-presidente executivo de marketing com experiência em
publicidade, afirma: “No Cirque a criatividade é o centro, e não os clientes. Os
espetáculos sã o criados a partir de experiências pessoais, de angustia, alegria,
imaginação. O negócio do Cirque é deixar que artistas puros trabalhem como
quiserem; ele têm algo a dizer, eles se expressam”. O Studio, escritório central
internacional do Cirque du Soleil em Montreal era o centro de criação e produção de
toda a organização, o edifício possui outras características como estúdio de dança,
restaurante self-service, sala de treinamento e escritório. Laliberté não queria vender
ações da empresa e queria poder tomar decisões, prejudicando o lado empresarial do
Cirque, não queria prestar contas a investidores ou acionistas. Para alguns
funcionários o Cirque não era tão original, se comparado a outros espetáculos em
cartaz na Europa. No mercado da América do Norte a saturação era uma preocupação
iminente, com as produções em turnê realizando em média 375 espetáculos por ano e
casas lotada de 2.500 pessoas por a presentação, com entrada a um preço médio de
US$ 55. Cantin temia que o Cirque estivesse crescendo muito rápido. Havia a
possibilidade do Cirque desgastar a sua imagem no mercado da América do Norte, de
ficar muitos talentos originais ou de fazer algo inferior ao padrão de qualidade do
Cirque na criação de seus complexos de entretenimento. Cantin se perguntava se
havia alguma estratégia, mas talvez o Cirque não precisasse de outra estratégia senão
concentrar-se em seus em seus artistas. Essa abordagem certamente serviu bem ao
Cirque no passado. 
4. CONCLUSÃO DA RESENHISTA
O texto é baseado na história do Cirque du Soleil, abordando o começo, os
desafios, crescimento e dificuldades encontrada no caminho. Além de perspetivas
diferentes. O maior diferencial do Cirque é o fato de não terem animais nas suas
apresentações e ainda trabalharem com coreografias e figurinos diferentes com
crianças e adultos em suas apresentações. 
A proposta do autor foi mostrar o desafio dos diretores no Comportamento
Organizacional, com o intuito de promover melhoria e eficácia no Cirque, o
comportamento organizacional é parte que investiga o impacto dentro do ambiente e
seus funcionários relacionados com uma estrutura organizacional. Principalmente por
se tratar de muitos artistas e funcionários em geral com personalidades, emoções,
habilidades,aprendizagens, percepções, valores e atitudes diversas. O intuito do
Cirque era fazer com que o elenco tivesse o entendimento dos fundamentos sociais do
comportamento como socializar, conformidade, normas e regras, obediência, posição,
papel, status e coesão que são elementos que interferem no comportamento do
indivíduo, evitando assim rebeliões como a ocorrida em 1988 conhecida como
“rebelião de artistas”. 
O Cirque faz turnês e pelo mundo todo, sendo assim tenta proporcionar aos
seus funcionários higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho, prevenção de
acidentes (constantemente os artistas tinham contusões), qualidade de vida no
trabalho (dormiam e se alimentavam no circo), psicologia e as relações humanas
(constantemente existiam relacionamentos, pessoas apaixonadas), carga psíquica e
organização do Trabalho (o funcionário tinha que deixar a sua vida pessoal e não
suportavam a vida dura das turnês), é uma tarefa constantemente desafiadora
principalmente para empresas como o Cirque que no final de 2001, a organização
tinha mais de 2.100 funcionários no mundo todo, incluindo mais de 500 artistas.
Vincent Gagné trabalha no escritório central de Montreal, administrando projetos
multimídia. Gagné sempre lembrava sua equipe de que estavam ali para ser vir aos
artistas, eles tinham dificuldade de entendimento isso deve-se ao fato de se
contratarem pessoas que são realmente boas naquilo que fazem. Marc Gagnon, Vice
Presidente operacional (COO), começou a trabalhar na empresa no departamento de
recursos humanos em 1989. Sua primeira tarefa foi redigir uma política de de missão.
 O escritório central do Cirque du Soleil pregava a sinergia entre os artista e
empregados em sua arquitetura, mantendo o contato das duas vertentes o tempo todo,
era um espaço para diversas atividades e treinamentos para os artistas, além de ser
um destaque para as pessoas nos arredores, já que era sempre oferecido eventos
para os clientes, como oficinas de circo, por exemplo. Essa estrutura permitia a
interação entre funcionário x artista, levando para todos a importância do trabalho de
cada um e a necessidade de deixar o artista trabalhar como quisesse. A magia estava
em todos, clientes, funcionários e artistas. Cantin resolveu ir para o Peru pois
precisava de novos artistas para novos espetáculos. O crescimento exacerbado foi
bom em diversos pontos, mas assustava. Como seria o futuro da empresa? Da marca?
Iria se desgastar? Até o momento, uma gestão voltada aos artistas foi muito funcional,
mas a criatividade não pode ser deixada de lado por ninguém, pois os desafios sempre
estarão presentes.
 
5. CRÍTICA DA RESENHISTA
O texto relata os desafios e dificuldades do Cirque du Soleil, que apesar de
informar a importância e preocupação com seus funcionários, não foi citado
informações detalhadas relacionadas a Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no
Trabalho, como são as instalações (dormitórios e espaço de descanso), carga horária
trabalhada (compatível com a categoria), quantidade de alimentações (se são
adequadas para manter os seus funcionários saudáveis), entre outras. 
O autor também não relata como fazia para manter a Saúde Ocupacional é
“campo da saúde que zela pela saúde do trabalhador, principalmente na prevenção de
doenças ou problemas derivados do trabalho, busca o bem-estar físico, mental e social
dos trabalhadores”, etapas como pré-admissional, periódico, retorno ao trabalho,
mudança efetiva de função e demissional. Apenas foi citado que o funcionário com
contusão ele continua se preparando para seu retorno, mas como isso é feito? Tempo
que deve ser respeitado para que não ocorresse lesões definitivas. O autor também
não cita problemas com estresse, “conjunto de reações químicas, físicas e mentais
provenientes do ambiente”. Comuns em trabalhos de alta cobrança como relatado pelo
autor. 
No final do texto se resume em procurar novos artistas no Peru, pois
precisavam preencher alguns cargos que ainda estavam vagos para o espetáculo
“Varekai” que seria lançar em 2002, porém o autor deixa em aberto se Cantin o
caçador de talentos, conseguiu encontrar o que buscava no Peru.
Finalmente, com o estudo pude amadurecer meus conhecimentos técnicos e
perceções por olhares diferentes, para uma crítica conceitual me exigiu conhecimentos
prévios da Psicologia na Segurança, Com. E Treinamento para ser entendida, além de
diversas releituras e pesquisas quanto a conceitos e criação de uma resenha.
Disponível em: Arquivo digital disponibilizado na plataforma do aluna pela
Universidade Estácio de Sá.