Gestão Aplicada III - Aula 1

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Gestão 
Aplicada 
III
Prof. Allan Clemente
Apresentação da 
Disciplina
GESTÃO APLICADA III
Ementa da disciplina
 Carga horária de 50h – (10 aulas);
 Competências e Habilidades:
 Elaborar planos de manutenção;
 Prevenir a demanda com auxílio de ferramentas 
estatísticas;
 Utilizar diversas técnicas de gestão da produção.
 Bases teóricas:
 Planejamento, programação e controle da produção;
 Planos de produção;
 Técnicas de previsão de demanda;
 MRP I (Material Requirements Planning ) e MRP II 
(Manufacturing Resource Planning);
 Just in time – JIT;
 Optimized Production Technology - OTP. 
Metodologia
 Exposição verbal dos conceitos;
 Troca de experiências entre os 
participantes;
 Exercícios para aplicação prática dos 
conceitos vistos em classe;
 Estudos de casos feitos em classe ou extra 
classe individuais ou em grupo.
Critério de Avaliação
 Assiduidade em todas as aulas – 20
presenças – valerá 10% da media final,
ou seja, 1 ponto. Caso o aluno falte,
mesmo por motivo justificável, o
percentual ficará:
Percentual de 
Faltas [%]
Dias de falta
[dia]
Ponto
10 1 1
15 11/2 0,5
20 2 -
25 21/2 Reprovado!
Critério de Avaliação
 Estudos de caso em equipes (8 atividades):
 Feito pela equipe e entregue por um dos 
membros;
 Entrega via e-mail, até às 17:00h da aula 
seguinte: allan.cepep@gmail.com ou 
Manuscrito; 
 No mínimo 7 e no máximo 21 linhas, fora 
gráficos e tabelas quando houver;
 Notas pela entrega: 0,5 pto;
 Natas de apresentação: 0,5 pto.
 Equipes variadas. 
mailto:allan.cepep@gmail.com
Critério de Avaliação
 PROVA (ÚLTIMA AULA) – 10PTOS: 
 INÍCIO DA PROVA 19H: 30MIN e TEMPO MÍNIMO SUGERIDO: 20 MINUTOS;
 20 questões* de múltipla escolha com 5 itens cada questão, sendo apenas 1 
correta;
 Só é permitida ao aluno portar na hora da prova: lápis ou lapiseira, borracha 
e caneta. É vetado qualquer compartilhamento de material durante a prova 
 SOMENTE SERÁ CONSIDERADA A RESPOSTA DE CANETA. Questão RASURADAS 
NÃO SERÃO CONSIDERADAS. 
 Celulares ou quaisquer equipamentos eletrônicos devem ser desligado ou 
postos em modo de silêncio e devidamente guardados. Não é permitido 
efetuar ou receber ligação. Em caso de algum sinal sonoro, a prova do 
aluno será cancelada;
 Não é permitida a inda ao banheiro ou deixar a sala de aula após o início 
do teste; 
 Qualquer material de consulta é terminantemente proibido;
 Conversas paralelas são proibidas ;
 Após a saída do primeiro aluno, não será permitida a entrada de alunos 
atrasados;
Critério de Avaliação
 PONTO DE PARTICIPAÇÃO: BONIFICAÇÃO
DADO AO ALUNO QUE PARTICIPA DA
AULA, DEMOSTRANDO INTERESSE, BOM
COMPORTAMENTO, ORGANIZAÇÃO,
PONTUALIDADE E ESMERO COM OS
TRABALHOS.
Critério de Avaliação

Critério de Avaliação
 Resumindo.....
ATIVIDADE QDE MÁX. DE PONTOS
Frequência 1
ESTUDOS DE CASOS 8
PONTO DE PARTICIPAÇÃO 1
TOTAL (N1) 10
PROVA (N2) 10
MÉDIA (M) 10
Bibliografias Recomendadas 
 Apostila Cepep – Petróleo e Gás – Gestão 
Aplicada III
 Notas de aula 
Material a ser enviado por e-mail. 
CAPITULO 1
VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
1.1 PRODUÇÃO
DEFINIÇÃO: OFERTA DE UM BEM OU 
SERVIÇO À COMUNIDADE.
 NÃO SE LIMITA A MANUFATURA OU 
MONTAGEM, MAS TAMBÉM A ATIVIDADES 
DE ARMAZENAMENTO, ALUGUEL E ETC.
 EXEMPLOS...
1.1 PRODUÇÃO
TIPOS DE OPERAÇÕES SISTEMAS PRODUTIVOS
PRODUÇÃO DE BENS MANUFATURA, MINERAÇÃO E REFINO 
DE PETRÓLEO - FPSO
MOVIMENTAÇÃO E 
ARMAZENAGEM
CORREIOS, HOTELARIA , AEROLINHAS, 
NAVIOS ALIVIADORES - FSO
ENTRETENIMENTO E 
COMUNICAÇÃO
ESTAÇÕES DE TV, RÁDIO, ETC. 
ALUGUEL, PERMUTA E 
EMPRÉSTIMO
ALUGUEL DE SONDAS, ROV , 
ZELADORES E DEMAIS SERVIÇOS 
TERCEIRIZADOS -
TABELA 1.1 Operações Produtivas , CEPEP( 2014) PÁG. 02
1.1 PRODUÇÃO
FPSO – FLOATING, PRUDUCTION, 
STORAGE AND OFFLOADING
FSO - FLOATING, STORAGE AND 
OFFLOADING
1.1 PRODUÇÃO
ROV - Remotely Operated
Vehicle
1.1 PRODUÇÃO
SONDA DE PERFURAÇÃO
1.1 PRODUÇÃO
 FUNÇÃO DA PRODUÇÃO: GARANTE A 
RAZÃO PRINCIPAL DA EMPRESA: GERAR 
BENS E SERVIÇOS. 
INSUMOS
CAPITAL
TRABALHO
MATERIAIS
CONVERSÃO 
TRANSFORMAR ALUGAR 
TRANSFORMAR
SAÍDAS
BENS E SERVIÇOS
FIGURA 1.1 – A FUNÇÃO DA PRODUÇÃO , CEPEP( 2014) PÁG. 02
1.1 PRODUÇÃO
SLAK ET AL . (2006) – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO , PÁG. 32
1.1 PRODUÇÃO
SLAK ET AL . (2006) – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO , PÁG. 33 - ADAPTADO
1.5 QUESTIONÁRIO
1.5.1 Coloque-se na situação de um gerente industrial 
de uma fábrica de roupas para homens, senhoras e 
crianças (confecções), que está precisando de um 
elemento para chefiar seu PCP. O Departamento de 
Recursos Humanos encaminha-lhe três candidatos 
com experiência anterior em outros tipos de indústria.
Que elemento escolheria?
a) Um que tivesse trabalhado numa fiação;
b) Um que tivesse trabalhado numa tecelagem;
c) Um que tivesse trabalhado numa fábrica de 
malhas e bolsas de couro.
1.2 Sistemas Produtivos
 VARIA MUITO CONFORME A ATIVIDADE DA 
EMPRESA, AS ENTRADAS (INPUTS) E AS SAÍDAS 
(OUTPUTS). 
 EXISTEM VÁRIOS FATORES QUE AFETAM A 
COMPLEXIDADE E O CONTROLE DA 
PRODUÇÃO, DENTRE ELES PODE-SE 
DESTACAR: 
 PROJETO DO PRODUTO 
 VOLUME DA PRODUÇÃO;
 VARIEDADE DE PRODUTOS;
 TIPO DE CLASSIFICAÇÃO GERAL DA PRODUÇÃO.
1.2 Sistemas Produtivos
1.2.1 PRODUTO
 PODE INFLUENCIAR CONFORME A COMPLEXIDADE DO MESMO – “PRODUTO PADRÃO” 
OU “PRODUTO ESPECIAL”.
1.2.2 VOLUME DA PRODUÇÃO
 É DIRETAMENTE PROPORCIONAL AO NÍVEL DE COMPLEXIDADE DE CONTROLE DA 
PRODUÇÃO. 
1.2.3 VARIEDADE 
 A COMPLEXIDADE VARIA DA MESMA FORMA QUE O ITEM ANTERIOR. PORÉM, GERAM 
TRÊS TIPO DE SISTEMAS PRODUTIVOS:
1.2.4 CLASSIFICAÇÃO GERAL
 DE UMA MANEIRA GERAL, PODE-SE CLASSIFICAR AS EMPRESAS EM DOIS TIPOS BÁSICOS 
DE QUE DESDOBRAM EM TRÊS 
IMPLOSIVO DE PROCESSO EXPLOSIVO
SISTEMA 
PRODUTIVO
CONTÍNUO
INTERMITENTE
REPETITIVO
SOB 
ENCOMENDA
1.2 Sistemas Produtivos
1.2.4 CLASSIFICAÇÃO GERAL
1.2.4.1 PRODUÇÃO CONTINUA: VISUALIZA-SE UM ÚNICO FLUXO SIMPLES DE 
TRANSFORMAÇÃO DE INPUTS EM OUTPUTS. 
1.2.4.2 PRODUÇÃO INTERMITENTE:
1.2.4.2.1 REPETITIVA: PRODUÇÃO DE LOTES REPETITIVOS. CONFORME A DEMANDA, A 
PRODUÇÃO “STARTA” REPONDO O PRODUTO. AO LONGO DO TEMPO, OS PRODUTOS 
SOFREM POUCAS VARIAÇÕES. ASSEMELHA-SE COM A PRODUÇÃO CONTINUA.
1.2.4.2.1 SOB ENCOMENDA: É COMANDADA PELO PEDIDO DO CONSUMIDOR. 
OBS.: Pode-se apresentar, também, um tipo misto muito comum que é o da fábrica 
que produz repetitivamente nas suas Seções de Fabricação e continuamente nas 
Linhas de Montagem (Figura 1.3).
1.2 Sistemas Produtivos
 As classificações a seguir variar ainda 
conforme o tempo de setup, ou seja, 
tempo em que a maquina precisa para 
está pronta para operação.
Dessa forma como ficaria?
PRODUÇÃO CONTINUA
INTERMITENTE 
REPETITIVA
INTERMITENTE SOB 
ENCOMENDA
BAIXO TEMPO, DEVIDO 
POUCA VARIABILIDADE DE 
PRODUTOS
VÁRIOS SETUPS, 
GERANDO UM
TEMPO GRANDE
PREPARAÇÃO
CONFORME O 
PEDIDO, PODENDO 
GERAR TEMPOS 
VARIADOS 
1.5 QUESTIONÁRIO
1.5.3 De acordo com o tipo de produção, 
as empresas industriais podem ser 
classificadas em:
a) Contínuas ou sob encomendas;
b) Contínuas ou intermitentes;
c) Contínuas ou repetitivas
1.2 Sistemas Produtivos
 PODE-SE AINDA TER SUBDIVISÕES DO SISTEMA 
PRODUTIVO.
 DESSA FORMA, DEFINIR-SE COMO 
MACROOPERAÇÕES, AQUELAS OPERAÇÕES 
GLOBAIS DE UMA EMPRESA E AS 
MICROOPERAÇÕES, AS SUBDIVISÕES OU 
SUBPROCESSOS MENORES DA EMPRESA.
 SURGE PORTANTO, O CONCEITO DE CLIENTE / 
FORNECEDOR INTERNO E EXTERNO. 
SLAK ET AL . (2006) – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO , PÁG. 41
SLAK ET AL . (2006) – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO , PÁG. 42
1.2 Sistemas Produtivos
OS FATORES INFLUENCIAM OS SISTEMAS 
PRODUTIVOS :
QUANTIDADE MAIOR NA PRODUÇÃO 
INTERMITENTE;
QUALIFICAÇÃO DO OPERÁRIO ;
MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ;
 EXISTIRIAM OUTROS.?
1.3 FLUXO DE INFORMAÇÕES E 
PRODUÇÃO 
 TRATA-SE DA COMUNICAÇÃO ENTRE OS 
DEPARTAMENTOS DA EMPRESA, FORNECEDORES E 
CLIENTES;
 O FLUXO DA INFORMAÇÃO DEVESER CLARA, 
SIMPLES E OBJETIVA;
 CADA DEPARTAMENTO DEVE RECEBER E 
TRANSMITIR AS INFORMA ESPECÍFICAS PARA SEUS 
RESPECTIVOS FORNECEDORES E CLIEETES INTERNOS 
OU EXTERNOS;
 QUANTO MAIS EFICIENTE A GI – GESTÃO DA 
INFORMAÇÃO - MAIS RÁPIDA É A TOMADA DE 
DECISÃO, QUE PODE IMPACTAR NOS CUSTOS;
 ACOMPANHEMOS O FLUXOGRAMA A SEGUIR:
CEPEP(2014) PÁG. 06
1. RECEPCIONA E AVALIA AS 
PRODUTOS DOS 
FORNECEDORES.
2. ENCAMINHA PARA OS 
SETORES ESPECÍFICOS – PEÇAS 
COMPRADAS (PC)
3. PODE ATUA AO LONGO DO 
PROCESSO
1. RECEBE A SOLICITAÇÃO DO PCP ATRAVÉS 
DA OF,
2. SOLICITA MP ENCAMINHA PARA A 
PRODUÇÃO.
GERA ESTOQUE – RENOVANDO-O
GERA RECEITA
1.3 FLUXO DE INFORMAÇÕES E 
PRODUÇÃO 
“É claro que nem todas as empresas
industriais têm seu fluxo de informações e
de produção exatamente dentro desse
contexto, o que não significa que estejam
erradas. O tamanho da empresa e o tipo
de produção são fatores determinantes,
tanto da estrutura organizacional da
empresa quando do seu fluxo de
informações e de produção.” CEPEP(2014),
PÁG. 7.
1.5 QUESTIONÁRIO
1.5.2 Numa empresa de pequeno porte 
costuma-se recomendar um PCP mais 
simples. Assim se procede porque:
a) Em tal empresa a coordenação entre várias 
funções é mais fácil;
b) Fica mais oneroso um sistema mais sofisticado;
c) Em tal empresa as funções de produção são em 
menor número.
1.5 QUESTIONÁRIO
1.5.4 Costuma-se dizer que não existe um PCP 
padrão, isto é, não existe um conjunto de técnicas 
de planejamento e controle da produção 
adaptável a qualquer empresa industrial. Isso ocorre 
porque:
a) Nem todas as empresas industriais precisam de 
PCP;
b) Cada empresa industrial merece um PCP 
especial, diferente de todos os outros;
c) Cada empresa industrial tem um tipo de 
produção e tamanho peculiar.
1.4 ORGANIZAÇÃO DA 
PRESTADORA DE SERVIÇOS
 EXISTEM GRANDES DIFERENÇAS ENTRE A
PRODUÇÃO DE BENS E DE SERVIÇOS.
 UMA DIFERENÇA BÁSICA RESIDE NO FATO DE
A MANUFATURA DE BENS É ORIENTADA PARA
O PRODUTO – TANGÍVEL - ENQUANTO A
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS É ORIENTADA PARA
A AÇÃO - INTANGÍVEL.
 DESSA FORMA, PODE-SE ELENCAR PELO
MESMO 4 CARACTERÍSTICAS INTRÍNSECAS
DESSE SISTEMA DE PRODUÇÃO:
1.4 ORGANIZAÇÃO DA 
PRESTADORA DE SERVIÇOS
 ORIENTAÇÃO DO PRODUTO: OS SERVIÇOS SÃO INTANGÍVEIS E, EM CONSEQUÊNCIA DISSO, OS
SERVIÇOS NÃO PODEM SER PREVIAMENTE EXECUTADOS E ESTOCADOS COMO OS BENS; HÁ
NECESSIDADE DA PRESENÇA DO CLIENTE PARA OCORRER A AÇÃO, POIS A PRODUÇÃO E O CONSUMO
OCORREM SIMULTANEAMENTE.
 CONTATO COM O CLIENTE: OS SERVIÇOS ENVOLVEM MAIOR CONTATO DO CLIENTE, OU UM BEM DE
SUA PROPRIEDADE, COM O SISTEMA PRODUTIVO, ENQUANTO A MANUFATURA DE BENS SEPARA
CLARAMENTE A PRODUÇÃO DO CONSUMO, OCORRENDO A FABRICAÇÃO DOS BENS LONGE DOS
OLHOS DOS CLIENTES. NESSE SENTIDO, O PLANEJAMENTO DA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS DEVE LEVAR
EM CONTA O TEMPO QUE OS CLIENTES ESTÃO DISPOSTOS A ESPERAR NESTA OPERAÇÃO, BEM COMO A
QUALIFICAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA PRESTADORA DO SERVIÇO, POIS É ELA QUE TERÁ CONTATO
DIRETO COM O CLIENTE, SENDO POR ELE AVALIADA.
 UNIFORMIDADE DOS FATORES PRODUTIVOS: OS SERVIÇOS ESTÃO SUJEITOS A MAIOR VARIABILIDADE DE
ENTRADA (INPUT) DO QUE A MANUFATURA. POR EXEMPLO, UM CARRO QUEBRADO QUE CHEGA A
UMA OFICINA OU UM PACIENTE QUE É ATENDIDO EM UMA CONSULTA MÉDICA PODEM TER UMA
GAMA MUITO VARIÁVEL DE PROBLEMAS A SEREM TRATADOS.
 AVALIAÇÃO DO SISTEMA: COMO AS ENTRADAS, O PROCESSAMENTO E AS SAÍDAS (OUTPUT) DO
SISTEMA DE SERVIÇOS SÃO VARIÁVEIS, FICA MAIS COMPLEXO AVALIAR SEU DESEMPENHO. DEVIDO A
ESTA DIFICULDADE DE AVALIAÇÃO BEM COMO SENTI-LOS ANTES DA COMPRA, OS CONSUMIDORES
TENDEM A SER MAIS INSTÁVEIS E A BASEAR-SE EM OPINIÕES (OUTROS CLIENTES OU A REPUTAÇÃO DA
EMPRESA) DO QUE EM DADOS REAIS PARA SUA ESCOLHA.
1.4 ORGANIZAÇÃO DA 
PRESTADORA DE SERVIÇOS
 TANTO A MANUFATURA DE BENS, COMO O 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS POSSUEM ASPECTO DE 
TRANSFORMAR INSUMOS EM PRODUTOS ÚTEIS AOS 
CLIENTES.
 AMBAS DEVEM PROJETAR SEUS PRODUTOS, PREVER 
SUA DEMANDA, BALANCEAR SEU SISTEMA PRODUTIVO, 
TREINAR SUA MÃO-DE-OBRA, VENDER SEUS 
PRODUTOS, ALOCAR SEUS RECURSOS E PLANEJAR E 
CONTROLAR SUAS OPERAÇÕES.
 NÃO OBSTANTE HAJA DIFERENÇAS CLARAS ENTRE 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS E MANUFATURA DE BENS, 
NA PRÁTICA A MAIORIA DAS EMPRESAS ESTÁ SITUADA 
ENTRE ESSES DOIS EXTREMOS, PRODUZINDO 
SIMULTANEAMENTE BENS E SERVIÇOS.
1.5 QUESTIONÁRIO
1.5.5 A prestação de serviços é muito 
variada não sendo possível encontrar uma 
organização empresarial típica nem aplicar 
os princípios administrativos usados na 
produção industrial.
Esta afirmativa está:
a) Certa;
b) Errada;
c) Incompleta.
1.6 ESTUDO DE CASO
Uma fábrica possuía um Departamento de Fabricação e 
várias Linhas de Montagem. No Departamento de 
Fabricação eram fabricados peças e subconjuntos que 
exigiam operações mecânicas. Era organizado por processo. 
Algumas peças eram compradas prontas. Nas Linhas de 
Montagem, uma para cada modelo de produto, 
executavam-se apenas operações manuais.
Um dos subconjuntos preparados na fabricação, uma vez 
que as seções se localizavam distantes uma das outras e o 
seu transporte era complexo, chegava constantemente 
danificados na Linha de montagem. Qual a sua opinião 
sobre a criação de uma seção de fabricação exclusiva para 
a fabricação desse subconjuntos, onde seriam agrupadas as 
operações de sua fabricação? Explicar, detalhadamente, as 
vantagens e desvantagens dessa solução. Haveria uma 
solução intermediária melhor?
RESUMINDO....
AO FINAL DESSA AULA VOCÊ DEVERIA SABER:
1. DEFINIR PRODUÇÃO.
2. QUAIS AS DUAS FORMAS PRODUÇÃO.
3. IDENTIFICAR OS PRINCIPAIS “INPUTS E OUTPUTS” DE UMA 
EMPRESA.
4. SABER O QUE SÃO E QUAIS AS QUATRO PRINCIPAIS 
FORMAS DE INFLUENCIA O SISTEMA PRODUTIVO
5. O QUE SÃO MACRO E MICROOPERAÇÕES E QUAL O 
CONCEITO DE CONSUMIDOR INTERNO E EXTERNO? 
6. COMPREENDER A IMPORTÂNCIA E A FORMA COMO A 
INFORMAÇÃO INFLUENCIA A EMPRESA.
7. DIFERENCIAR O QUE É TANGIBILIDADE E INTANGIBILIDADE
8. QUATRO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA PRESTAÇÃO 
DE SERVIÇO. 
FIM
CAPÍTULO 1 - VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE 
PRODUÇÃO
Como resolver um Estudo de 
Caso?
 No estudo de caso, não existe resposta
100% correta ou 100% errada.
Deve-se, então, preocupa-se em explicar
a opinião tomada.
 Existem algumas ferramentas que
facilitam o processo de tomada de
decisão.
Como resolver um Estudo de 
Caso?
Analise SWOT
“Concentre-se nos PONTOS FORTE, 
reconheça as FRAQUEZAS, agarre 
as OPORTUNIDADES e proteja-se 
contra as AMEAÇAS.”
Sun Tzu( 500 a.C.)
Como resolver um Estudo de 
Caso?
Analise SWOT
Como resolver um Estudo de 
Caso?
PONTOS FORTES
•AMBIENTE INTERNOS (DOMÍNIO)
•DEVEM SER MAXIMIZADOS 
PONTOS FRACOS
•AMBIENTE INTERNO (DOMÍNIO)
•DEVEM SER MITIGADOS 
OPORTUNIDADES
•AMBIENTE EXTERNO (ALHEIO)
•DEVEM SER APROVEITADOS
AMEAÇAS
•AMBIENTE EXTERNO (ALHEIO)
•DEVEM SER EVITADAS
ANALISE 
SWOT
Como resolver um Estudo de 
Caso?
EXEMPLO...
RESTAURANTE
Como resolver um Estudo de 
Caso?
EXEMPLO DO RESTAURANTE
PONTOS FORTES OPORTUNIDADES
PONTOS FRACOS AMEAÇAS
REQUINTE
QUALIDADE 
CHEF
COPA DO MUNDO
ASCENSÃO SOCIAL
LINHA DE CREDITO
CONCORRENTE 
AUMENTO DO DÓLAR
PREÇO ALTO
ATENDIMENTO
Como resolver um Estudo de 
Caso?
CONCLUÍDO A ANÁLISE SWOT, DEVE-SE
INICIAR O PROCESSO DE TOMADA DE
DECISÃO. DESSA FORMA, O QUE IMPORTA É
O QUE SE FAZ DEPOIS DA ANÁLISE.
Como resolver um Estudo de 
Caso?
NESSE CONTEXTO, COMO FICARIA O 
NOSSO ESTUDO DE CASO?
Como resolver um Estudo de 
Caso?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO –
FCS (CRITICAL SUCCESS FACTOR)
“Uma condição mensurável que 
deve ser satisfeita a fim de que o 
processo atenda aos 
requerimentos dos clientes. A 
condição pode ser física ou 
comportamental.”
FONTE:http: //www.pinho.com.br/dicionario/F.htm
Como resolver um Estudo de 
Caso?
 Os FCS devem ser identificados por meio da 
aplicação dos princípios e/ou definições com 
base em pesquisa teórica, utilizando as 
diversas fontes de dados disponíveis e serem 
complementados com pesquisas de campo. 
 Essesdados, depois de analisados, se 
transformam em informações estratégicas e 
táticas, para nortear o projeto e a 
operacionalização do empreendimento. 
Bullen e Rockart (1981, apud GRUNERT e 
ELLEGAARD, 1992).
Como resolver um Estudo de 
Caso?
DISTINGUE -SE CINCO FONTES DE FATORES 
CRÍTICOS DE SUCESSO:
1ª FONTE
• INTRÍNSECO DA INDÚSTRIA OU RAMO DE NEGÓCIO
2ª FONTE
•ESTRATÉGIA E POSICIONAMENTO COMPETITIVO DO NEGÓCIO
3ª FONTE
•FATORES AMBIENTAIS EXTERNOS
4ª FONTE
•FATORES TEMPORAIS
5ª FONTE
•POSIÇÃO ADMINISTRATIVA
Como resolver um Estudo de 
Caso?
Fatores críticos à competitividade da cadeia produtiva do café [...] resultados esperados com sua utilização.
Como resolver um Estudo de 
Caso?
QUAIS SERIAM OS FCS DO NOSSO 
ESTUDO DE CASO? 
Como resolver um Estudo de 
Caso?
5 PORQUÊS
 FAZEM-SE 5 PERGUNTAS (POR QUÊS).
CASO CONSIGA AS 5 RESPOSTAS O
PROBLEMA ESTARÁ BEM IDENTIFICADO OU
A SOLUÇÃO É BOA.
DEVE-SE FAZER O AFUNILAMENTO,
PROCURANDO RELACIONAR UMA
RESPOSTA COM A OUTRA, REDUZINDO O
CAMPO DE POSSIBILIDADES
Como resolver um Estudo de 
Caso?
PORQUE A PLANTA ESTÁ DOENTE?
Como resolver um Estudo de 
Caso?
ALTO ÍNDICE DE RECALL NUMA FÁBRICA
•DEFEITO DE 
FABRICAÇÃPOR QUÊ?
•SETOR DE MONTAGEM 
COM PROBLEMASPOR QUÊ?
•MAQUINA COM DEFEITO
PRO QUÊ?
• FALTA DE MANUTENÇÃOPOR 
QUÊ?
•GERENTE DO PCP NÃO DIMENSIONOU 
CORRENTEMENTE O PCM
PRO 
Quê?
Como resolver um Estudo de 
Caso?
COMO SERIAM OS 5 POR QUÊS DO 
NOSSO ESTUDO DE CASO? 
Como resolver um Estudo de 
Caso?
 IDEAL PARA UMA COMPARAÇÃO
QUALITATIVA OU QUANTITATIVA DE DOIS
OU MAIS PONTOS DE VISTA.
 AS FORÇAS INTERAGEM ENTRE SI.
DEVE-SE ESTIPULAR UM GRAU DE
COMPARAÇÃO BASEANDO-SE NA
EXPERIÊNCIA E OPINIÃO DO AVALIADOR
OU EQUIPE.
Como resolver um Estudo de 
Caso?
QUAIS SERIAM OS FCS DO NOSSO 
ESTUDO DE CASO? 
Como resolver um Estudo de 
Caso?
PLANO DE AÇÃO 
Como resolver um Estudo de 
Caso?
5 FORÇAS DE PORTER
MICHEL PORTER
Como resolver um Estudo de 
Caso?
Como resolver um Estudo de 
Caso?
 Pode-se ainda não se fazer uso dessas
ferramentas
 As ferramentas mostradas são um grande
auxilio para resolução de ESTUDOS DE
CASOS E TOMADAS DE DECISÃO na vida
profissional
Referências 
CEPEP 2014, Capítulo 1 – VISÃO GERAL 
DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO