APS E O - DP

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
APS – ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
São Paulo
2020
APS- ATIVIDADES PRÁTICAS 
SUPERVISIONADAS
Trabalho apresentado como exigência para a avaliação do terceiro semetre, da disciplina de Estruturas Organizacionais, do curso de Administração da Universidade Paulista.
 
São Paulo
2020
RESUMO
Os objetivos são contribuir para o desenvolvimento e compreensão dos alunos Curso de Administração de Empresas, fazendo com que os mesmos tenham um meio de reflexão crítica da realidade dentro de uma empresa, isso com base nos conhecimentos adquiridos durante o semestre letivo, além do uso da observação, análise e interpretação de importantes pontos explícitos no desenvolvimento prático dessa APS. Tendo como objetivo também a compreensão de que as organizações enquanto sistemas dinâmicos necessitam da aplicação de conceitos adequados, advindos da estrutura organizacional, para que sua sobrevivência seja garantida a principal metodologia utilizada pelos alunos é: a identificação e análise de como é aplicada a estrutura organizacional na empresa escolhida, e uma revisão dos conceitos estudados em sala de aula. 
 
Palavras-chaves: Estrutura. Organização. Administração. Processo.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 Organização - Entidade Social
1.1.1 Administração
1.1.2 Organização
1.1.3 Estrutura Funcional
1.1.4 Perspectivas 
1.1.4.1 Sistemas Abertos
1.1.4.2 Configuração Organizacional
1.2 Organização – Função Administrativa
1.2.1 Níveis Organizacionais
1.2.1.1 Conceitos
1.2.2 Perfil do Administrador
1.2.3 Habilidades do Administrador
1.2.3.1 Habilidade Técnica
1.2.3.2 Habilidade Humana
1.2.3.3 Habilidade Conceitual
1.2.4 Processo Administrativo
1.2.5 Teorias Administrativas versus Estruturas
1.2.6 Dimensões Estruturais 
1.2.7 Dimensões Contextuais
1.2.8 Estrutura Organizacional
1.2.8.1 Fatores Condicionantes
1.2.8.2 Elementos Componentes
1.3 Evolução no Crescimento Organizacional
1.4 Projetos Organizacionais 
1.4.1 Estruturas Tradicionais
1.4.1.1 Funcional
1.4.1.2 Divisional (produtos, clientes)
1.4.1.3 Geográfica
1.4.1.4 Por Projetos 
1.4.1.5 Matriciais 
1.4.2 Estruturas Emergentes 
1.4.2.1 Horizontal
1.4.2.2 Rede
1.4.2.3 Equipes
1.4.2.4 Virtuais
1.4.2.5 Híbridas 
1.4.3 Novas Perspectivas
1.4.3.1 Rede Criativa
1.4.3.2 Estrutura Circular
1.4.3.3 Estrutura Invertida
1.4.3.4 Estrutura Enteia de aranha
1.4.3.5 Estrutura Tríplice
2. ESTUDO DE CASO
2.1 Perfil da Organização
2.1.1 Apresentação da Empresa
2.1.1.1 Denominação
2.1.1.2 Tipo
2.1.1.3 Atividade Principal
2.1.1.4 Porte
2.1.2 Força de Trabalho
2.1.2.1 Composição da Força de Trabalho
2.1.3 Produtos e Clientes
2.1.3.1 Produtos Principais
2.1.3.2 Clientes-alvo
2.1.4 Principais concorrentes da Organização
2.1.5 Principais Insumos
2.1.5.1 Principais Produtos e Matérias-primas
2.2 Estrutura Organizacional
2.2.1 Descrição da Estrutura Organizacional
2.2.2 Descrição das Condições Ambientais
2.2.2.1 Aspectos Físicos e Ambientais
2.2.2.2 Aspectos dos Elementos Componentes da Estrutura
2.2.3 Avaliação Empresarial
2.2.4 Recursos/Ferramentas Utilizadas na Medição de Desempenho
2.2.5 Descrição da Administração na Empresa
3. ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA
3.1 Análise da Estrutura Organizacional
3.2 Sugestões de Melhorias 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
REFERÊNCIAS
APÊNDICES
FICHAS
INTRODUÇÃO
APS (Atividades Práticas Supervisionadas) tem como objetivo geral propiciar aos alunos uma fundamentação prática dos conceitos teóricos explorados na disciplina de Estruturas Organizacionais de uma determinada empresa.
Os participantes desse grupo realizarão uma análise e diagnóstico organizacional da empresa de médio porte Paraná Supermercados em busca de promover uma visão integrada de como são as estruturas organizacionais dessa empresa e como são aplicadas as teorias nas mesmas, com o levantamento de informações, sugestões e melhorias, ressaltando a importância do conhecimento das teorias e projetos organizacionais para uma boa gestão da organização.
O primeiro capítulo será tratado sobre a matéria passada em sala de aula, todos os fundamentos das teorias estudadas pelos alunos. O segundo capítulo falará sobre a organização escolhida pelo grupo, será apresentado seu perfil e como a matéria estudada é aplicada na mesma. Já o terceiro capítulo abordará uma análise de sua estrutura e quais as possíveis melhorias a serem feitas na estrutura da organização.
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 Organização – Entidade Social
“São entidades sociais que são dirigidas por metas, são desenhadas como sistema de atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas e são ligados ao ambiente externo” (Daft 2002, p. 11). No mundo de hoje a organização é inteiramente o que o homem criou, povoado por pequenas, médias e grandes empresas que estão voltadas aos clientes externos, e mais atualmente, aos clientes internos. Nessas empresas são criados objetivos e estratégias para levar seus produtos com qualidade ao mercado, e para que esses objetivos e estratégias resultem em um algo que seja da preferência do seu público-alvo existe um conjunto ideias que foram desenvolvidas para que suas atividades sejam dividas, organizadas e coordenadas de maneira correta.
1.1.1 Administração
A administração representa o alcance de metas definidas, viabilizando o gerenciamento de negócios, onde atua em um ramo das ciências humanas que é caracterizada pela aplicação de prática de um conjunto de princípios. Uma tarefa estratégica para melhores resultados.
Segundo Chiavenato (1994), seu principal objetivo é a resolução de problemas, utilizar funcionários para interagir com o trabalho ser eficaz com eficiência e por fim realizar o processo administrativo, onde seu conceito para o caminho do sucesso se inicia através de controlar (acompanhar, medir para comparar), planejar (significa elaborar, projetar, programar. É o ato de analisar o ambiente externo), dirigir (é o mesmo que guiar, direcionar) e organizar (tem como objetivo definir recursos, dirigir o trabalho, dividir o poder e o processo decisório).
 A principal definição e mais clara para o termo administração é a tomada de decisões que estabelecem na utilização de recursos, pois necessita usar todas as técnicas e meios para que tenhamos uma alta produção em menor tempo e custo.
A relação entre as organizações e a administração é muito vasta, pois as organizações são uma combinação de esforços individuais que realizam propósitos facilitando assim, o alcance de objetivos através da prática coletiva.
É necessário analisar também o termo organização como função administrativa. Onde se pode conceituá-lo como o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e órgãos incumbidos de sua administração, estabelecendo relações entre eles e as atribuições necessárias de cada um deles.
1.1.2 Organização
Despercebidos não conseguimos ver que estamos rodeados de organizações. Sinais externos como funcionários, edifícios, são todos ligados, porém as organizações são vagas, e não compostas somente disto. Estão presentes em nosso cotidiano desde quando sacamos dinheiro em agências bancárias, frequentamos cartórios, recorremos a polícia, entre outros.
Chiavenato (2006) afirma que as organizações são diversas, mas sempre com algo em comum, pois são entidades sociais, orientadas por metas, sempre bem estruturadas e coordenadas, sendo representadas por seu ambiente externo. Com objetivos diretos os administradores tomam atitudes propositais, que levam a elevação do nível da organização. As organizações são classificadas de diversas formas, são grandes empresas ou pequenos negócios, que podem ter fins lucrativos ou não.
1.1.3 Estrutura Funcional
De acordo com Fayol, pai da Teoria Clássica, as funções da organização são suprir as necessidades da empresa, sendo compostas por 6 funções: função técnica, função comercial, função contábil, função financeira, função de segurança efunção administrativa
A função técnica está relacionada com a produção de produtos e serviços. A função comercial está relacionada com ato de troca entre o vendedor e o cliente (compra e venda). A função contábil está relacionada com os inventários, balanços, registros e etc. A função financeira está relacionado com a procura e gerência de capitais. A função de segurança está relacionada com a proteção e preservação dos produtos e serviços da empresa. A função administrativa está relacionada com todas as outras funções integradas.
1.1.4 Perspectivas
Existem diversas formas de olhar para uma organização, sendo relevante a abordagem de sistemas abertos e o referencial teórico de configuração organizacional.
1.1.4.1 Sistemas Abertos
Os sistemas abertos são ligados diretamente ao ambiente, pois necessita dele para sobrevivência, buscando sempre se manter-se adaptado.
Sendo composta por componentes, Chiavenato (2006) cita que as organizações são projetadas para que desenvolva subsistemas, são eles: Núcleo Técnico, sendo as pessoas que fazem os trabalhos mais básicos da empresa. Suporte Técnico, onde auxilia a organização a se adaptar ao ambiente. Suporte Administrativo representa um bom atendimento e conservação da organização e por fim a Administração que é responsável pelo direcionamento e pela coordenação das diversas partes da organização.
1.1.4.2 Configuração Organizacional
A configuração organizacional é uma estrutura de trabalho que consiste em cinco elementos que segundo Henry Mintzberg (1964), todas as organizações possuem. Sendo: núcleo técnico, que envolve os trabalhadores operacionais que lidam diretamente com o produto ou serviço da empresa; suporte técnico, onde o pessoal de controle desse elemento faz a padronização da empresa; suporte administrativo, é onde se apoia a empresa sem interferir no trabalho dos operadores; média gerência, é o elemento que conecto o núcleo técnico com a alta administração; alta administração, que permite que a empresa cumpra sua missão com eficácia sempre atendendo as necessidades.
1.2 Organização – Função Administrativa
1.2.1 Níveis Organizacionais
Para Richard Daft (1900-1941), os níveis organizacionais são basicamente sistemas compostos por subsistemas dentro de uma organização, através deles pode-se ter uma ideia de como é a hierarquia na empresa. Ele é composto por três níveis onde, inicialmente, tem de ser escolhido um foco que a empresa vá trabalhar. 
No nível estratégico o administrador define o rumo da organização como um todo. O foco que está no nível estratégico se desdobra em vários objetivos no nível tático, onde os mesmos são distribuídos por áreas funcionais, como Marketing, Produção, Financeira, etc.
O foco de determinada área do nível tático se desdobra em vários objetivos no nível operacional, que é nível de execução, que é convertido em metas operacionais.
1.2.1.1 Conceitos 
Segundo Chiavenato (1994) para que aconteça todo esse processo é necessário que tenha feito um planejamento. Com o planejamento é possível alcançar os objetivos desejados, e assim, atingir o foco imposto inicialmente pela empresa. 
1.2.2 Perfil do Administrador
Jones, G. (2010) diz que um administrador é responsável por alcançar os objetivos da organização, pela excelência no resultado final da área administrada. Para isso, Katz (1967) afirma que é necessário que o administrador tenha algumas características onde seja perceptível que é ele o responsável pelo trabalho, destacam-se então, a liderança (ato de influência na realização de tarefas), a auto objetividade (não se deixar influenciar por sentimentos ou preferências, ser imparcial) e o pensamento analítico (capacidade de explicar algo através da decomposição do pensamento em menores parte para um fácil entendimento) e comportamento flexível (modificação do seu comportamento mas o alcance de objetivos). Outras características são: capacidade de comunicação oral e escrita; a boa “primeira impressão” que transmite confiança para se dirige; a resistência ao estresse. Katz ainda explica as habilidades do administrador, habilidades técnicas, habilidade humana e habilidade conceitual.
 
1.2.3 Habilidades do Administrador
Além das características do administrador é indispensável um grande domínio sobre algumas habilidades, habilidades diferentes de cada nível organizacional. 
1.2.3.1 Habilidade Técnica
O administrador que necessita ter essas habilidades trabalha no nível operacional, são habilidades ligadas à execução de trabalho, ao domínio do conhecimento específico para operar. Habilidades assim são necessárias para os Gestores Médios, por exemplo.
1.2.3.2 Habilidade Humana
A dominação da habilidade humana é preciso para quem esta no nível tático, pois são habilidades de pessoas que sabem manter um bom relacionamento com as outras pessoas, sabe se envolver com equipes e é um bom líder. 
1.2.3.3 Habilidade Conceitual
A habilidade conceitual deve ser dominada pelo administrador do nível estratégico, são habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando na direção e administração da empresa. São importantes para os Altos Gestores.
1.2.4 Processo Administrativo
Pai da teoria geral da administração, Henri Fayol (1841-1925) é o principal precursor do processo administrativo, que se define como um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependentes que transformam os insumos em produtos e serviços. Essas atividades são: planejamento, organização, direção e controle. 
Para trabalhar com o processo administrativo é crucial de competência para realizar cada atividade. No planejamento tem que ter um plano de ação é possível ter uma visão de curto, médio e longo prazo da empresa. Segundo Chiavenato (1994), para uma boa organização é preciso ter uma visão sistêmica (capacidade de tomar decisão), visão holística (poder interligar assuntos diferentes) e convergência (ato de gerar sinergia, que é a cooperação para realizar uma determinada tarefa). Para poder dirigir é preciso que a empresa tenha missões e valores definidos, saber se comunicar e liderar. E por ultimo, para controlar é fundamental foco nos resultados para um alto nível de efetividade e desempenho.
1.2.5 Teorias Administrativas versus Estruturas
Desde a criação das teorias administrativas vem ocorrendo mudanças nas suas estruturas, que segundo Richard Daft (2010) acontece por conta das transformações da sociedade em um amplo sentido.
Chiavenato (1994) apresenta essas mudanças através de cinco fases da teoria da administração. A primeira é a fase da ênfase nas tarefas, que explica que a Administração Científica de Taylor (1856-1915) foca na tentativa de eliminar o desperdício com um planejamento de tarefas com métodos para os operários se tornarem mais eficientes. A ênfase nas tarefas foi feita no nível operário onde ainda faltam variáveis para a realidade empresarial.
A segunda fase é a fase da ênfase na estrutura organizacional. Esta fase envolve três teorias administrativas (Teoria Clássica, Teoria da Burocracia e a Teoria Estruturalista) e mostra que a eficiência de uma empresa deve ser alcançada por meio da adequação dos cargos para atingir o que é desejado e não apenas adequação na parte operária.
Na terceira fase chamada de ênfase nas pessoas tem a Escola das Relações Humanas e Teoria Comportamental no qual Chiavenato descreve que as pessoas devem estar em primeiro plano em uma organização, do que a estrutura e as tarefas. 
A fase da ênfase na tecnologia é a quarta fase, que é a Teoria da Contingência que se preocupa com a atualização da tecnologia nas organizações.
Por fim, a última fase é a ênfase no ambiente, em que envolve a Teoria de Sistemas e também a Teoria da Contingência e que diz que para ter um estudo completo sobre a organização é preciso ter conhecimento do meio onde foi criando e do ambiente onde esta atualmente.
1.2.6 Dimensões Estruturais 
As dimensões são, segundo Daft (2010), traços específicos do projeto organizacional. As mesmas descrevem as empresas, assim como os traços da personalidadedescreve uma pessoa. A dimensão estrutural é toda documentação produzida na empresa, contendo as características internas de uma organização. As dimensões são: formalização, algo que é previamente estabelecido; especialização, o que divide o trabalho por especialidades com especialistas em cada área; hierarquia da autoridade, distribuição do poder de decisão; centralização, nenhuma decisão é tomada sem a autorização do responsável; profissionalismo, é o nível de treinamento e educação dos trabalhadores; taxa pessoal, é a distribuição de pessoas em cada setor.
1.2.7 Dimensões Contextuais 
Já sobre as dimensões contextuais, Daft (2010) aponta que é o que caracterizam uma organização, descrevem o ambiente que influencia e dá formas as dimensões estruturais. Essas dimensões são: o tamanho, a magnitude da organização que refletido pelo número de trabalhadores na mesma; a tecnologia, que se refere a ferramentas, técnicas e ações da empresa, ao modo de como é gerado os produtos e serviços; o ambiente, relação de todos os elementos externos com a empresa; metas e estratégias, são os propósitos e técnicas competitivas da empresa; a cultura, corresponde aos valores, ética, crenças entre outros, dos trabalhadores. 
1.2.8 Estrutura Organizacional
“Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relações de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam recursos para alcançar objetivos organizacionais” (GARETH, 2010, P.6).
A estrutura organizacional segundo Jones G. (2010) pode ser vital para a existência de alguma empresa, pois ela ajuda a obter respostas eficazes para problemas de coordenação e motivação. Assim, à medida que a empresa cresce e se modifica a sua estrutura também cresce e se modifica. 
Na construção de uma estrutura organizacional é essencial que seja considerado duas coisas: os fatores condicionantes e os elementos componentes. 
1.2.8.1 Fatores Condicionantes 
Os fatores condicionantes segundo Jones g. (2010) são aspectos que influenciam as decisões que serão usadas na estrutura organizacional, são eles: objetivos e estratégias, representa o ponto de partida para a organização; ambiente externo, o que interfere na organização como o governo, fornecedores, sociedade, etc.; recursos tecnológicos, sistemas (softwares) que tornam a estrutura organizacional mais simples; recursos humanos, pesquisas feitas para melhorar a relação entre as pessoas na organização. 
	
1.2.8.2 Elementos Componentes
Chiavenato (2006) classifica que é um conjunto de sistemas usados para gerar a estrutural organizacional, a saber: sistema de reponsabilidade, sistema de autoridade, sistema de decisões e sistema de comunicação.
O sistema de responsabilidade segundo Chiavenato é responsável pela departamentalização (distribuição de trabalho), a linha e assessoria (é o órgão de linha, aquela que toma decisões sobre os recursos da empresa) e a atribuição de responsabilidade (significa dizer quem vai fazer o que). O sistema de autoridade inclui a amplitude de controle (onde primeiro define a gerencia de controle e depois os níveis hierárquicos), os níveis hierárquicos (distribuição de poder e centralização de decisão), centralização e descentralização (centralização é quando a tomada de decisão esta próxima ao topo hierárquico da empresa, onde a relação é informal e não transfere responsabilidade. Já a descentralização é o poder de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia, ocorre de formalmente com transferência de responsabilidade) e a delegação (quando atribui-se o poder a alguém por um prazo determinado de forma pessoal, informal e sem transferência de responsabilidade). O sistema de decisões é onde acontece a tomada de decisão, primeiro define, obtêm e processa os dados, depois gera e processa as informações, forma a tomada de decisão e por ultimo o plano de ação. Por fim, o sistema de comunicação é basicamente o 5W2H formalmente, onde tudo que é dito é em nome da empresa.
1.3 Evolução no Crescimento Organizacional
Segundo um artigo de Larry Greiner (1972) considerado fundamental na gestão empresarial. Esse artigo é sobre a evolução e revolução do crescimento de uma organização, contém cinco fundamentais fases, que é a evolução da empresa, para atingir a maturidade completa e entre essas fases existem as crises, que corresponde às revoluções, que as empresas precisam superar.
Neste sentido, o conceito de evolução é um prolongado período de desenvolvimento da organização sem grandes mudanças na estrutura da mesma, as mudanças que acontecem são de forma natural. Já revolução, conceitua-se como um período de tumulto na organização onde acontecem mudanças radicais na estrutura organizacional. 
Greiner explica que a primeira fase é denominada de “fase da criatividade”, é a fase que relata o princípio da organização, criada por uma pessoa ou um grupo de pessoa que possui conhecimento técnico para o desenvolvimento do produto, mas que não tem muito conhecimento sobre os conceitos de gestão. Seu objetivo final é o sucesso do produto no mercado para fins lucrativos. Nessa fase ainda não é encontrada uma estrutura organizacional estabelecida na empresa, onde tudo é gerido em conjunto e de forma informal. Mas, à medida que a empresa vai crescendo, vai surgindo à necessidade de um gestor capaz de liderar a organização. Essa é a “crise de liderança”, que se caracteriza pelo dificultado que os donos têm de encontrar um gestor com a capacidade necessária para liderar seu negócio.
Na “fase de direção” já existe uma estrutura organizacional introduzida na empresa, com isso a mesma se torna mais formal e impessoal. O gestor contratado no pelos donos passa a ter todo o poder da tomada de decisão em suas mãos, e com os supervisores tomam a direção da empresa. Porém, quanto mais a organização se torna complexa, os supervisores passam a sentir seu poder cada vez mais limitado, essa é a denominada “crise de autonomia”.
A fase onde a estrutura da organização passa a ser descentralizada e seus supervisores passam a receber mais tarefas com a condição de manter o gestor ciente das decisões, é a “fase de delegação”. O problema aparece quando surge a falta de coordenação de todos os setores da organização, chamada de “crise de controle”.
A próxima fase é a “fase de coordenação” que é onde o gestor implementa um sistema de informação na organização para a administração dos sistemas formais. E com esse sistema é necessário a entrada de um pessoal capaz de controlar o programa de controle e inspeção. Um exemplo citado por Greiner dessa nova aquisição da empresa é que agora é possível que exista a distribuição eficiente dos recursos e a criação de unidades onde o lucro é um importante critério na distribuição de fundos. A partir desse período, quanto mais a organização crescer mais os níveis hierárquicos ficarão mais distantes entre si, na tentativa de diminuir essa distancia, as organizações tendem a criar programas formais e sistemas rígidos desnecessários, criando assim uma “crise de burocracia”. Para a solução dessa crise é necessário que tenha muita cooperação e colaboração entre o gestor, supervisores e operários. 
Por fim, a última fase se chama “fase de colaboração” que se caracteriza pelo trabalho em equipe que começa a surgir na empresa, que trabalham com suas capacidades e conhecimentos em conjunto para a resolução rápida de problemas. Após essa fase, não se sabe ao certo qual será a próxima crise. Como essas etapas foram criadas entre 1980 e 1990, não se sabia qual rumo uma organização tomará a partir da “fase de colaboração”. Existem novas crises que estão em estudo, e algumas delas são: crise ambiental, crise de qualidade de vida, crise de responsabilidade social, crise de emprego, etc.
1.4 Projetos Organizacionais
O projeto organizacional através de Caravantes, G., Caravantes, C. e Klockner, M. (2005), é uma forma utilizada pelas empresas para se alcançar metas e objetivos, além disso, é no processo organizacional aonde se encontra a estrutura básica da empresa, a forma como é estruturada, hierarquia,como é feita as funções e como trabalha. O projeto organizacional engloba processos e subprocessos que fazem com que a empresa funcione de maneira eficiente e eficaz. Esses processos são órgãos que complementam a estrutura da empresa de forma interdependente, ou seja, são atividades que são distribuídas entre departamentos, grupos e hierarquia e que um depende da eficiência do outro para funcionar de maneira eficaz. 
Conforme Chiavenato (2006), a teoria neoclássica da administração assume que a organização formal consiste em camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas.
Neste contexto, uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. Chiavenato (2006) complementa que a característica mais importante da organização formal é o racionalismo.
1.4.1 Estruturas Tradicionais
A principal função da estrutura tradicional é contribuir para que as organizações alcance seus objetivos, utilizando então, quatro maneiras: Estrutura básica, mecanismo de operação, decisão e coordenação.
A estrutura básica é a divisão de trabalho dentro da organização e distribuição dos recursos da empresa, define como as tarefas serão dividas na empresa, além de definir também o formato organizacional por meio de organogramas. O mecanismo de operação é a distribuição de cargos, tarefas e procedimentos sob-regras e normas da organização. O mecanismo de decisão é a designação de autoridade dentro da organização enfatizando as tomadas decisórias. E o mecanismo de coordenação entre as partes tem a definição de como a organização irá fazer sua divisão de tarefas e fazer com que trabalhem em sinergia.
Segundo Chiavenato (2º, cap9), o processo organizacional é super afetado por essas maneiras acima, dispondo então de quatro principais características:
Diferenciação: A diferenciação é divisão do trabalho dentro da organização, quanto maior a diferenciação maior o numero de níveis hierárquicos, departamentos e órgãos que complementam a estrutura como um todo.
Formalização: A formalização não é nada mais do que a designação de tarefas dentro da organização, quem irá fazer como irá fazer, e quando irá fazer. Entretanto, isto requer regras, normas e alguns procedimentos que são impostos pela estrutura básica da organização, ou seja, a maneira como ela foi formada.
Centralização: A centralização é uma espécie de complemento da formalização, porém a mesma trata-se da distribuição de autoridade dentro da organização. Quanto mais centralizada a organização for, mais a autoridade vai estar concentrada num nível hierárquico, departamento ou órgão da organização. Caso ela seja descentralizada essa autoridade é distribuída entre os departamentos da organização.
Integração: A integração é um “esquema” criado pela organização para coordenar de modo geral todas as atividades e tarefas a ser desenvolvida, uma espécie de controle que complementa todas as outras características acima.
1.4.1.1 Funcional
A função designada dentro de cada departamento da organização, sendo interdependente das outras funções do departamento, porém agindo dentro de sua própria área de especialização. Como por exemplo, o setor de finanças, marketing e comercial.
Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores simultaneamente, porém, cada superior responde apenas pelas suas especialidades, não interferindo nas especialidades dos demais. Não é a hierarquia, mas a especialidade que promove as decisões. Algumas características: Autoridade funcional ou dividida; Linhas diretas de comunicação; Descentralização das decisões; Ênfase na especialização.
Uma das vantagens da estrutura funcional é a distinção de especialidades dentro de um só departamento, ou seja, especialistas de diferentes áreas trabalham em conjunto para o bem principal, o que simplifica o trabalho e o treinamento de novas pessoas.
A estrutura funcional funciona melhor em organizações que exigem um desempenho maior e constante nas tarefas a ser desenvolvidas.
Segundo Chiavenato 4ª Ed (2007), a principal vantagem da estrutura funcional é que a mesma permite um agrupamento de especialistas sob uma única chefia comum, quando há uma tarefa especializada. Permite refletir uma diferenciação lógica pelas funções seguindo o principio da especialização ocupacional dos especialistas; garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas; permite forte economia de escala pela utilização integrada de pessoas, conhecimentos, habilidades e competências; orienta e aglutina as pessoas para uma especifica atividade ou especialidade, concentrando sua competência com eficácia; permite distinguir e manter o prestigio das funções principais da empresa; reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização e de introversão administrativa.
As maiores desvantagens é que essa mesma estrutura representa o tipo de enfoque mais introvertido de agrupamento estrutural, a empresa agrupa seus recursos de acordo com suas funções internas; cada área funcional focaliza exclusivamente seus objetivos funcionais, deixando de lado os objetivos organizacionais mais amplos; a cúpula precisa tentar coordenar e integrar as ações departamentais para que elas possam convergir os objetivos globais da empresa. 
1.4.1.2 Divisional
Criação de departamentos que são formados por grupos de divisões separados e que são auto-suficientes dentro da organização. Ou seja, a divisão de tarefas entre departamentos dentro da organização, com base na grande diversidade de serviços, produtos da empresa.
A departamentalização por clientes consiste em separá-los por grupos semelhantes e, portanto mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente. É vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento aos grupos, podendo haver uma vantagem mercadológica frente a estes. Mas também enfrenta o problema de uma coordenação geral, pois os diferentes gestores exigirão diferentes recompensas, de acordo com os respectivos grupos;
Estrutura por processos ocorre na divisão das atividades segundo o processo produtivo, como na administração pública, gerando uma especialização maior dos recursos alocados e comunicação das informações técnicas maior também, mas também pode comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos processos;
A departamentalização por produtos e serviços ocorre geralmente na indústria de bens de consumo, pois gera uma facilidade maior para a criação de novos produtos, além de facilitar a coordenação dos resultados individuais dos produtos e serviços da empresa. Porem dificulta a coordenação geral dos resultados, além de gerar uma disparidade de poder entre funcionários de mesma hierarquia; 
Segundo Chiavenato (1994) uma das vantagens da estrutura divisional é a parte de coordenação e eficiência de seus produtos e serviços, já que a mesma consiste em dividir suas tarefas de um determinado produto e serviço para um determinado grupo dentro do departamento como um todo. A estrutura divisional tem um desempenho melhor em organizações que tem uma grande diversidade de serviços e produtos. A mesma tem como desvantagens a contra indicação para empresas com poucos produtos; a contra indicação para circunstancias externas estáveis.
Segundo Chiavenato (2007) esse tipo de estrutura oferece uma serie de vantagens como; responsabilidades dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço; a facilidade da coordenação interdepartamental e facilidade de inovação. A mesma tem como desvantagens a duplicação de recursos e de esforços; risco de obsolescência técnica. 
1.4.1.3 Geográfica
Consiste em localizar e fixar a organização no mercado geograficamente, localizando aonde existe mais possibilidades de crescimento da organização e o que essa organização deverá produzir ou servir, ou seja, não só localizar um público alvo para organização como também aonde a mesma fixaria melhor, dentro dos objetivos e meta da organização. Cada unidadeou região pode ter um gestor e este se reporta ao nível hierárquico geral (matriz da empresa), isto permite usar os diferenciais das diferentes regiões como vantagens competitivas em relação aos concorrentes, dado que o gestor regional conhece a área com maior peculiaridade permitindo um tempo de ação mais rápida para eventuais problemas.
Segundo Chiavenato (1994) uma das vantagens da estrutura geográfica ou base territorial como é mais conhecida, é facilidade que a mesma oferece para o crescimento da organização, pois implica diretamente. A estrutura geográfica tem um desempenho melhor em grandes organizações e multinacionais. Tem como desvantagens o problema do controle no nível institucional na empresa quando o agrupamento territorial aumenta.
Segundo Chiavenato (2007), a estrutura geográfica tem como vantagens o encorajamento que se dá aos executivos a pensar em termos de sucesso do território; a organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, pode acompanhar as variações regionais e locais sem grandes problemas. 
Tem como desvantagens o enfoque territorial que deixa para segundo plano a coordenação entre os departamentos, prejudicando de certo modo o comportamento global da empresa; elas podem levar a um desequilíbrio de poder dentro da organização. 
1.4.1.4 Por Projetos
A estrutura por projetos é uma espécie de estratégia dentro da organização que consiste num planejamento especial e detalhado sobre determinado produto ou serviço da mesma. Utilizando essa estratégia a organização se torna mais adaptável ao produto ou serviço. Consiste na atribuição das atividades frente aos projetos existentes nas organizações, como cada projeto é de grande conhecimento de seu gestor, esta prática permite um melhor cumprimento das metas e prazos, uma vez que a adaptação dos gestores aos seus projetos é maior em relação ao todo.
Segundo Chiavenato (1994), uma das vantagens da estrutura por projetos é que a mesma é temporária, ou seja, os produtos ou serviços tratados nessa espécie de estrutura são temporários e ainda sim recebem uma importância enorme da organização, que dispõe de seus recursos tecnológicos e planejamentos para que os mesmos sejam executados com eficiência. A estrutura por projetos funciona melhor em organizações flexíveis e mutáveis.
Tem como desvantagem a necessidade de outros tipos de estruturas; o emprego errado de recursos, ou apenas ociosos, e a tomada de decisão partindo apenas de um ponto de vista (gestores individuais)
Segundo Chiavenato (2007), a estrutura por projetos tem vantagens como à convergência de esforços; alocação temporária de recursos e a complexidade de produtos.
Como desvantagem apresenta o foco operacional, no qual a estrutura por projeto se limita ao nível operacional das empresas; além de ser uma estrutura passageira, depois de concluído o projeto a equipe se dissolve ou é transferida para um novo projeto.
1.4.1.5 Matriciais
A estrutura matricial além de ser uma das mais novas a serem desenvolvidas é também uma estrutura que contém a junção de duas outras estruturas como base, a funcional e a divisional. Ou seja, é uma estrutura mista, essa fusão de estruturas como base permite que a estrutura matricial utilize mais recursos contendo um abrangente número de departamentos e especialistas a seu favor, assegurando a qualidade de seus serviços ou produtos.
Uma das vantagens da estrutura matricial segundo Chiavenato (2º edição, cap 10) é que a mesma tem mais facilidade de lidar com organizações com crescente complexidade interna. A estrutura matricial funciona melhor em organizações que são mais flexíveis e humanas.
Segundo Caravantes e Kloeckner (2005), têm como vantagens serem muito flexíveis, as equipes podem ser criadas e dissolvidas sem grandes problemas; outra vantagem é que ela promove o desenvolvimento de recursos humanos.
Como desvantagem apresenta o conflito potencial criado pela existência criado pela existência de um grande número de chefes. 
1.4.2 Estruturas Emergentes
1.4.2.1 Horizontal
Segundo Daft (2010), a estrutura horizontal organiza os funcionários ao redor dos processos, ela é construída por departamentos, deixa com que os funcionários sejam capacitados para fazerem suas decisões operacionais, geralmente muda de direção, esse fator é chamado de reengenharia que é a reformulação de uma organização vertical e processos horizontais, muda a forma dos gerentes pensarem sobre como é feito o trabalho. Quando uma empresa passa pelo processo de reengenharia é transformada em estrutura horizontal, ela elimina a hierarquia vertical e os limites departamentais, essa estrutura é criada em torno de processos centrais invés de tarefas, funções. Para que seus funcionários tenham um aperfeiçoamento melhor, eles fazem um treinamento, para conhecer as ferramentas com as quais iram trabalhar, ter motivação para que possam ter autoridade em tomadas de decisão.
O ponto forte da estrutura é a possibilidade de aumentar a flexibilidade da empresa nas necessidades dos clientes através de uma boa coordenação; está sempre focado a dar a melhor atenção para o cliente, promover um trabalho melhor entre equipes e na cooperação, de forma que os membros da equipe relacionem um compromisso para atingir objetivos em comum, assim podendo melhorar a qualidade de vida dos funcionários, dando para eles uma oportunidade de compartilhar responsabilidades e tomada de decisões.
O ponto fraco é que ela prejudicar o desempenho organizacional ao invés de ajudar, a não ser que os gerentes determinem os processos para trazer mais valor para o cliente; a mudança para uma estrutura organizacional depende de tempo, pois exige mudança na cultura, no projeto de cargos; requer muito treinamento dos funcionários para trabalhar com o método de eficiência e eficácia na equipe horizontal.
Jones (2010), dizia que a estrutura horizontal é mais participativa, visa que as empresas estejam abertas para permitir que os funcionários desenvolvam projetos em colaboração com demais colegas de trabalho, possuam autônima para definir horários e metas, e tenham espaço para expor suas opiniões sem gerar qualquer constrangimento ou ressentimento dentro da empresa. Com o avanço da competitividade entre as companhias, é indispensável ter profissionais com liberdade para inovar e buscar novas soluções para executar determinadas tarefas e, assim, agregar valor à marca.
1.4.2.2 Rede
Segundo Datf, as estruturas em redes é um grupo de organizações, cujas suas ações são coordenadas por acordos e contratos ao invés de uma hierarquia, todo o trabalho é feito em equipe, ao invés de um papel fixo é um grupo de pessoas que trabalha junto. Essa estrutura é muito complexa em relação quando faz acordos com grandes fornecedores, fabricantes e distribuidores, por exemplo, a Nike, uma grande fabricante de calçados esportivos que desenvolveu a estrutura em rede para produzir seus produtos, o trabalho é dividido em setores, quando cada setor finaliza seu trabalho envia por via e-mail para a empresa que contratou, por exemplo, os desenhistas da Nike finalizam os desenhos, design de seus produtos e envia para a Nike.
Vantagens da estrutura de rede é a flexibilidade na execução de tarefas, trabalho em grupo e o máximo de habilidade individual; permite que uma organização trabalhe de maneira orgânica, se o ambiente sofre mudanças, novo oportunidades surgem para ela alterar rapidamente sua rede. Tem acesso das organizações fortes de mão de obra estrangeira de baixo custo e de habilidade funcional.
Desvantagem da estrutura é a falta de responsabilidade individual, o acumulo no canal de comunicação. Os problemas de coordenação que surgem quando diferentes companhias executam diferentes partes do processo de trabalho seriam enormes, é improvável que uma estrutura em rede garanta a uma organização a capacidade de controlar um processo de criação de controlar um processo de criação de valor complexo.
Já Jones dizia que a estrutura em redes torna-se complexa quando uma companhia faz acordos com grandesfornecedores, fabricantes e distribuidores, como por exemplo, a Nike, a maior empresa lucrativa de calçados esportivos, tem uma estrutura em rede muito complexa. No centro estão os projetistas de produtos e o centro de pesquisa, os desenhistas criam os produtos novos em projetos de calçados. Quase todas as outras especialidades da Nike são subcontratadas ao redor do mundo.
Vantagens: quando uma organização encontra parceiro de rede que pode executar uma atividade e com um custo reduzido, quase toda a produção da Nike é realizada na Ásia, pois os salários de lá são mais baixos que os do EUA. Quando uma organização contrata outra empresa, evita altos custos burocráticos de se operar uma estrutura organizacional complexa, a hierarquia pode ser mantida tão plana quanto possível e menos gerentes são necessários. Se qualquer um de seus associados de rede não consegue executar suas tarefas de acordo com os padrões da Nike, eles podem ser substituídos por outros associados.
Desvantagens: é improvável que uma estrutura de rede garanta a uma organização a capacidade de controlar um processo de criação de valor tão complexo, porque os gerentes não têm meios de coordenar e motivar os vários associados da rede de modo eficiente seria difícil obter o continuo aprendizado que constrói competências essenciais com o passar do tempo de uma empresa, pois as empresas separadas tem menos incentivo para fazer tal investimento.
1.4.2.3 Equipes
Segundo Richard, na maior parte das vezes usadas em conjunto em tempo integral, quando as atividades requerem forte coordenação durante um longo período, uma equipe muitas vezes é a solução.
Uma equipe virtual é composta de membros que estão conectados a tecnologias de informação e comunicação, muitas vezes os membros usam internet e software para trabalhar juntos. Os membros se reúnem no inicio de cada dia para resolver problemas conforme as necessidades dos clientes, tarefas atrasadas, mudanças de programação ou qualquer outro conflito. 
Jones dizia que uma equipe é uma força-tarefa permanente ou um comitê. A maioria das empresas de hoje vem formando equipes de desenvolvimento de produto e de contato com o cliente para monitorar e atender aos contínuos desafios de competição crescente em um mercado global. A maior parte do tempo de um gerente é gasto em reuniões de um comitê; as equipes proporcionam a oportunidade de ter contatos cara a cara e adaptação que os gerentes precisam para lidar de maneira efetiva com as situações complexas. Assim que a estrutura de equipe é formada, os gerentes têm o desafio de está sempre criando um comitê que garanta controle efetivo sobre as atividades da organização. É comum as pessoas procurarem permanecer em um comitê, pois se parte da sua equipe dá o poder à pessoa na organização, mas este poder pode não promover necessariamente as metas da organização.
1.4.2.4 Virtuais
Richard Daft afirma que é o conceito de coordenação e colaboração horizontais, mas também os limites da organização tradicional podem ser vistas como uma instalação central com uma rede de especialistas externos que podem estar localizados no mesmo local da empresa o dentro de outros departamentos da empresa. Organizações localizadas em diferentes lugares trocam informações mais rápidas através de rede e internet.
A estrutura de rede tem um estilo de mercado livre para substituir a hierarquia vertical, subcontratados entra em sai do sistema para fazer as mudanças necessárias. Com a estrutura a organização pode deter o processo, pois possui capacidade de classe ou serem difíceis de serem copiadas. A ideia é de que a empresa realizar o que faz de melhor.
Pontos fortes da estrutura de rede virtual são permitir que até mesmo as pequenas organizações tivessem talentos e recursos para o mundo todo; fornecem uma escala imediata sem grandes investimentos em fabricas, equipamentos; reduz os custos fixos administrativos.
Pontos fracos é que o gerente não tem o controle em mãos sobre as atividades da empresa e funcionários; tem um risco de falha organizacional se um parceiro não entrega ou se retira do acordo, do negócio; a lealdade dos funcionários pode ser fraca, pois os funcionários podem ter a impressão de serem substituídos em seu serviço.
Para Jones a estrutura virtual caracteriza-se por não possuir fronteiras rígidas como as organizações tradicionais e na sua maioria têm um caráter transitório. São concebidas para que a sua existência perdure quanto o objetivo que as originou não esteja alcançado, o surgimento das organizações virtuais só foi possível devido à convergência entre as tecnologias de informação, a internet e a crescente valorização do capital humano. O desenvolvimento do potencial humano é o grande responsável pela evolução tecnológica e consequentemente pelas mudanças estruturais que se vão implementando no decorrer dos tempos.
1.4.2.5 Híbridas
 Segundo Richard, essa estrutura combina as características de muitas abordagens as necessidades estratégicas especificam, a maioria das empresas combina características de algumas estruturas como: funcional, divisional, geográfica, horizontal, em rede, para ter vantagem nos pontos fortes de cada uma das estruturas e evitar pontos fracos, a tecnologia pode esta atuando sempre na empresa ou não. A estrutura hibrida é utilizada, pois tem a junção das características da estrutura funcional e estrutura divisional, quando uma empresa está em crescimento e tem vários produtos, ela está relacionada a algum tipo de divisão. A estrutura pode ser dividas em partes tenho supervisores encarregados de está cuidando de sua área para que não haja problema, cada departamento que será dividido para fornecer serviços para toda a organização.
A estrutura hibrida esta sendo muito utilizada atualmente e tendo relações entre a estrutura funcional e estrutura horizontal, cada grupo tem um líder para que possa atingir o objetivo proposto.
A vantagem da estrutura híbrida é que ela permite que a organização se adapte com eficiência dentro das divisões de produtos e tenha eficácia nas unidades organizacionais que tem características de uma estrutura funcional.
Desvantagem da estrutura hibrida é dar muito carga para o departamento administrativo, algumas funções duplicam as atividades na divisão de produtos e com isso a sobre carregação administrativa aumenta tendo como foco as decisões dos níveis maiores. 
Jones dizia que a estrutura hibrida é operada em várias indústrias, cada gerente da divisão de produto seleciona a estrutura que melhor se encaixa às necessidades de um ambiente, assim uma divisão de produto pode escolher um estrutura geográfica; e uma terceira pode escolher uma estrutura de equipe de produto. As companhias que operam uma só indústria, mas escolhem competir em seguimentos diferentes de mercado, também pode ser utilizada e estrutura hibrida. A estrutura organizacional pode ser comparada com uma cebola, a camada exterior fornece a estrutura organizacional de maior sucesso; a camada interna forma a estrutura que cada divisão seleciona para si própria em resposta às contingências que enfrenta. A capacidade de partilhar uma grande organização em unidades menores ou divisões torna muito mais fácil para os gerentes mudarem sua estrutura quando se torna necessário.
1.4.3 Novas Perspectivas 
Novas estruturas que as organizações podem levar em consideração pelo seu metido de trabalho ser em equipes, tentando se livrar da burocracia presente na maioria das organizações hoje em dia.
1.4.3.1 Rede Criativa
A estrutura da rede criativa surgiu da necessidade de uma empresa estra sempre em mudança por conta da demanda. Segundo Conklin & Tapp (2003), a rede criatura foge da apresentação tradicional de uma estrutura para se parecer mais com uma rede, com interligações e relacionamentos em várias direções e níveis. É uma ampliação da terceirização com interesse de colaboração e cooperação. 
Segundo Cohen (1995, p.172) as configurações de rede consistem em interações ou relacionamentos entre colaboradores interdependentes que cooperam para o alcancede um objetivo. Uma rede pode ser feita de nódulos ou nós, ligações ou laços e podem ser soltas ou apertadas. 
Um último conceito é de Kataoka (1995, p.3-4) diz que essa estrutura tende a lidar com os desafios altamente inovadores e rápidas mudanças do ambiente. As organizações estão evitando integrações verticais e o controle hierarquizado para a participação de networks (duas ou mais organizações envolvidas com interesses em comum).
Suas principais vantagens e desvantagens de ambos os autores se referem a basicamente os mesmos pontos. As vantagens são o foco na inovação dos produtos, ocorrência de uma colaboração contínua na produção e existe um coordenador central que coordena todas as ações da empresa. Já sua maior desvantagem é que como a estrutura é descentralizada e terceirizada, a empresa não possui produtos e componentes próprios.
1.4.3.2 Estrutura Circular
A estrutura circular foi criada pela empresa General Motors para criar um novo carro de pequeno porte. Segundo LeFauve & Hax (1992), projeto saturno, como também é conhecido, tem os seguintes princípios e valores: compromisso com o cliente, ser excelente, trabalho em equipe, confiança e respeito pelas pessoas e estar sempre melhorando. Cada grupo de trabalho é auto-dirigido (não tem nenhum líder) e tem uma ampla responsabilidade ligada à programação de produção, orçamento, segurança, qualidade, controle, etc. Esses grupos são representados por círculos na empresa, onde são eleitos os representantes para poder controlar qual equipe pode ser temporária ou não, formar a unidade de negócio e determinar a direção estratégica da empresa.
Guttman (1954) nomeou de circumplexo uma estrutura circular perfeita, que é entendido como um sistema de variáveis em uma ordem circular. As variáveis são de igual importância e classificação, porém são diferentes entre si e independentes.
“O espaço circular em que as variáveis ficam dispostas tem sua organização determinada pelo grau de correlação. As matrizes de correlações se apresentam de tal modo que, quando um grupo aumenta, o outro diminui sistematicamente. Toda vez que um tema de estudo é capaz de ser descrito respeitando esses critérios, essa descrição pode ser feita dentro de uma organização circumplexa” (Cureton & D'Agostino, 2013). 
A estrutura circular tem como vantagens: melhorias constantes no processo, responsabilidade do líder e conhecido de todo o processo pelos funcionários. As desvantagens é que o trabalho se torna rotineiro e o processo de criação pode ser comprometido facilmente.
1.4.3.3 Estrutura Invertida
Nesse tipo de estrutura é a parte operária que gera o conhecimento com o cliente ao invés de ser a alta gerencia que vai tem que estar sempre atenta sobre a demanda da sociedade, ou seja, são os profissionais que levam as informações aos gerentes, ocorrendo então à inversão da pirâmide hierárquia.
Conforme Mintzberg et alli (2003) "nas organizações invertidas, a linha hierárquica anterior torna-se uma estrutura de "suporte", intervindo apenas em emergências extremas - como seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa aérea. A função dos gerentes de "linha" passa a ser destruir gargalos, desenvolver cultura, comunicar valores, desenvolver estudos especiais, consultar sob solicitação, acelerar movimentação de recursos e prestar serviços de economias de escala... Geralmente ... o que era gerenciamento de "linha" (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades "de apoio" (analíticas ou de suporte)."
Através de um estudo de DA COSTA, Maria Clara Fraga; DE SOUZA, Bruno Silvestre Silva e FELL, André Felipe de Albuquerque (Navus – Revista de Gestão e Tecnologia. Florianópolis, SC, v. 2, n. 1, p. 57-74, jan/jun 2012.) a estrutura invertida é auto-organizada sem uma hierarquia dominante que enfatiza a informação e o cliente.
 A maior vantagem é que o cliente lida diretamente com o funcionário, isso faz com que o produto ou serviço da empresa tenha uma boa qualidade. Porém, sua desvantagem é que não existe muito poder de hierarquia podendo gerar problemas para a empresa. 
1.4.3.4 Estrutura Teia de Aranha
Segundo Toledo & Loures (2006) "A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar, ao mesmo tempo, alta especialização, múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes”.
Da Costa, De Souza e Fell afirmam que essa estrutura não possui alta gerência, mas possui objetivos definidos e precisa de colaboradores. A ausência da hierarquia exige a interação ou procura de outros emissores de ordens para atingir os objetivos.
A organização que trabalha com essa estrutura o trabalho é para profissionais especializados para lidar com projetos variados e manter um relacionamento com os clientes. Como o trabalho é composto por nódulos, quando surge algum problema as equipes são montadas de acordo com a necessidade para buscar a solução em todos eles. A desvantagem é que é difícil de mostrar as relações entre os conceitos para o entendimento de toda a informação que é desejada ser transmitida.
1.4.3.5 Estrutura Tríplice
Borgatti Neto et alli (2003) propõe que as outras estruturas não tinham o foco correto nas pessoas. Sua ideia é estimular a melhora continua nessa atitude, já que as outras estruturas mantêm seu foco em aspectos como autoridade, especialização, projetos, etc. A estrutura tríplice possuem as seguintes premissas: “[...] influência no comportamento individual, mesmo que inconscientemente; as empresas sempre possuem uma hierarquia organizacional, a qual funciona como referência para distribuição e coordenação dos recursos humanos; as pessoas podem contribuir além de suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental; a definição da estrutura deve esclarecer as diferentes naturezas de atividades realizadas pelas pessoas numa organização dinâmica”.
A estrutura tríplice é uma visão tridimensional da estrutura atual da organização e mostra que as pessoas podem contribuir para a organização de maneira tríplice: além de exercer sua atividade básica, ela enriquece sua atuação na empresa não se limitando apenas ao seu cargo e também pode manter relações informais dentro da mesma. 
2. ESTUDO DE CASO
2.1 Perfil Organizacional
2.1.1 Apresentação da Empresa
2.1.1.1 Denominação 
A empresa Piticas foi criada através da ideia dos irmãos Felipe Rossetti e Vinicius Rossetti que, após morarem por 10 anos nos Estados Unidos retornaram ao Brasil em busca de uma oportunidade empreendedora.
O surgimento da primeira franquia foi em 2008 e a empresa tem um total de 22 lojas próprias e 84 franquias.
Hoje, a rede possui confecção própria com 3800 m² estrategicamente posicionada em Guarulhos, São Paulo, com todas as etapas de produção, um website inovador, intranet para franqueados, programa fidelidade customizado para a rede de clientes, time de designers, licenciamento de nomes consagrados, retorno rápido e um conceito completamente diferente de tudo já visto no mercado.
Seu ramo de atuação é o comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios CNAE4781400.
2.1.1.2 Tipo
Empresa do tipo privada e franquiada para diferentes donos.
2.1.1.3 Atividade Principal
Sua atividade principal é a confecção de roupas estampadas e utensílios voltados para o entretenimento de todas as idades.
2.1.1.4 Porte
Segundo as normas da BNDES a empresa é de médio porte, pois possui um número de empregados entre 100 a 499 funcionários na fábrica principal que tem diferentes funções.
2.1.2 Força de Trabalho
2.1.2.1 Composição da Força de Trabalho
Na fábrica existe em torno de 400 funcionários que trabalham em sinergia para a produção de todos os produtos que são desenvolvidos de forma única e vendidos em diferentes localidades do Brasil. Sua força de trabalho é formada por gestores e supervisores que coordenam os operários dos diferentes setores de produção de forma descentralizada, dando a cada um o poder da tomada de decisão mas aindasim recorrendo ao gestor de topo para a decisão final. Fora as áreas que uma organização possui (como a área financeira, administrativa, comercial, marketing, recursos humanos, etc.), os setores da área de produção da fábrica são: Setor de Pesquisas, Setor de Criação, Setor da Fabricação Têxtil, Setor de Moldes e Cortes, Setor de Costura, Setor de Estamparia, Setor Do Controle de Qualidade e Setor de Atendimento e Vendas. Os trabalhadores da fábrica precisam ter cursado o ensino médio e estar cursando o ensino superior da área em que deseja trabalhar.
Cada franquia é composta de 3 a 4 vendedores cursando o ensino médio ou algum curso de nível superior. Cada loja ou franquia tem 1 ou 2 proprietários (sócios-administradores). Regime jurídico: CLT.
2.1.3 Produtos e Clientes
2.1.3.1 Produtos Principais
Com foco no desenvolvimento da criatividade e atentos a cada detalhe, sempre prezando por qualidade e criatividade em seus produtos, conseguindo atingir diversos tipos de humor.
Tudo que a Piticas produz é diferenciado. A confecção dos produtos vai desde vestuário (como camisetas, moletons, meias, bonés, Bodies) até brinquedos e utensílios pessoais. Essa produção conta com um time de designers preparados para lançar constantemente novas estampas. Um time de estampadores usam as mais modernas técnicas para efeitos especiais nas camisetas. A linha infantil para os Pitiquinhos e Pitiquinhas foi criada para que eles possam seguir os passos dos Piticas e ficarem dentro da moda.
Sempre buscando a melhor qualidade a Piticas e compostas de processos para a criação das camisetas:
Tecido - A Piticas utiliza os mesmos fornecedores de algodão de muitas das mais conceituadas marcas do Brasil. O algodão de 30-1 penteado é um dos responsáveis pelo sucesso da marca, pois conseguimos oferecer camisetas de boa qualidade, ótimo caimento, durabilidade e incrível conforto.
Corte e costura - O corte é feito meticulosamente utilizando o molde diferenciado de nossas camisetas. Esse molde foi criado com o objetivo de oferecer conforto e um caimento único para os diferentes tipos de estaturas. A costura utilizada pela Piticas também mantém os altos padrões de qualidade e segue todas as técnicas recomendadas.
Estampas - A Piticas utiliza o processo de silkscreen em todas as camisetas. As telas são feitas no maior tamanho possível, no intuito de dar maior cobertura na área total das camisetas. Utilizam tintas de altíssima qualidade, sempre prezando alta durabilidade, cores mais vivas e alto poder de customização.
Controle de qualidade - Após a passadoria, as camisetas são armazenadas em casulos para que elas permaneçam intactas até sua utilização. Desde o primeiro passo da produção, a equipe está encarregada de assegurar a qualidade e integridade dos produtos com mais de 7 oportunidades de achar erros ou defeitos. 
2.1.3.2 Clientes-alvo
A Piticas trabalha dia e noite para produzir as melhores camisetas para o cliente, para prestar o melhor e mais rápido atendimento e fazer o cliente dar muitas risadas. Seus clientes-alvo são aqueles que gostam dos personagens de desenhos, filmes, séries e animes.
A empresa busca utilizar em suas confecções, materiais da melhor qualidade, e aperfeiçoamento do atendimento, sempre tendo ideias inovadoras para garantir a satisfação dos clientes, que estão relacionados entre crianças, jovens e adultos.
2.1.4 Principais Concorrentes
Quando os fundadores da organização voltaram de sua viajem dos Estados Unidos estavam em busca de uma oportunidade empreendedora que pudesse valer a pena investir. Após analisarem vários ramos do mercado brasileiro tiveram a visão de um negócio que ainda não era explorado no Brasil, ainda não tinha profissionalização, assim, não tinham concorrentes com peso que pudessem se preocupar. Então, mergulharam de cabeça para criar uma empresa diferenciada de qualquer coisa já vista no mercado. 
Depois de sua criação o número de empresas que tem como foco produzir camisetas divertidas e engraçadas aumentou muito, mas não em um número significativo, pois os clientes da Piticas sabem que os produtos produzidos pela mesma são de qualidade e que não há lugar melhor para achar uma grande quantidade de opções de camisetas para escolher.
2.1.5 Principais Insumos
2.1.5.1 Principais Produtos e Matérias-primas
Os principais insumos utilizados para a confecções das camisetas são:
Tecido: Malha 100% algodão - Construída no sistema penteado o fio passa por um equipamento que se chama penteadeira. Este equipamento tem a função de retirar as fibras mais curtas (antes de se formar o fio) e impurezas como cascas, que são provenientes do algodão e não foram retirados em processos anteriores. Este processo confere um fio de qualidade superior, visto que este é mais limpo, não possui fibras curtas, e é mais resistente. Tem menos Neps, e forma menos pilling na malha acabada. Porém devido à retirada de mais fibras no processo, a perda de algodão para a produção do fio é maior, o que juntamente com a inclusão de mais um equipamento no fluxo produtivo eleva o custo de fabricação e consequentemente o preço do fio, sendo este o fator principal para o encarecimento do fio penteado.
Estampa - Utilizamos um processo de impressão chamado: Serigrafia ou silk-screen, o qual a tinta é vazada pela pressão de um rodo ou puxador através de uma tela preparada. A tela (Matriz serigráfica), normalmente de poliéster ou nylon, é esticada em um bastidor (quadro) de madeira, alumínio ou aço.
A "gravação" da tela se dá pelo processo de fotossensibilidade, onde a matriz preparada com uma emulsão fotossensível é colocada sobre um fotolito, sendo este conjunto matriz + fotolito colocados por sua vez sobre uma mesa de luz. Os pontos escuros do fotolito correspondem aos locais que ficarão vazados na tela, permitindo a passagem da tinta pela trama do tecido, e os pontos claros (onde a luz passará pelo fotolito atingindo a emulsão) são impermeabilizados pelo endurecimento da emulsão fotossensível que foi exposta a luz.
2.2 Estrutura Organizacional
2.2.1 Descrição da Estrutura Organizacional
Através do estudo das informações adquiridas da empresa Piticas, a teoria identificada foi a Teoria Estruturalista que como dito antes, tem a ênfase na divisão de trabalho. Foi identificado também que sua estrutura é funcional e que a mesma é estruturada por produtos e serviços, pois nessa estrutura existem departamentos autossuficientes na venda dos produtos e o administrador do topo delega autoridade e responsabilidades aos gerentes de cada departamento. 
Foi identificado também que a Piticas se encontra na crise de burocracia, que é caracterizada pela grande quantidade desnecessária de formalidade na empresa, segundo a evolução do crescimento organizacional de Larry Greiner.
2.2 Práticas de Operação e Gestão 
Estagio 1 
A empresa dá preferência à compra de insumos ou serviços ambientalmente legais e socialmente responsáveis.
Cumprimento e/ou Tratativa Inicial
A empresa dá preferência à compra de insumos ou serviços ambientalmente legais.
R: Sim, os fornecedores e a matéria prima tem que ser ecologicamente correto. 
	
A empresa dá preferência à compra de insumos ou serviços socialmente responsáveis.
R: Sim, procura fornecedores que estejam focados a serviços sociais.
Estagio 2
A empresa realiza análises de ciclo de vida de seus produtos e serviços e mapeia os impactos socioambientais que causam na cadeia de suprimentos.
Iniciativas e Práticas
A empresa realiza análises do ciclo de vida de seus produtos e serviços.
R: Não
A empresa possui um mapeamento de seus impactos socioambientais considerando sua cadeia de suprimentos.
R: NÃO
Estagio 3
A empresa permanece atenta às tendências relacionadas à sustentabilidade que podem redefinir seu mercado ou modelo de negócios e entende RSE/ sustentabilidade como fatores condicionantes para seu crescimento econômico. Além disso, quantifica a redução de custos obtida por meio de iniciativas de mitigação dos impactos de produtos e serviços; desenvolve parcerias com fornecedores,visando à melhoria de seus processos de gestão e participa da destinação final dos produtos pós-consumo.
Políticas, procedimentos e sistemas de gestão
A empresa considera de maneira sistemática tendências ligadas à sustentabilidade que podem redefinir seu mercado ou modelo de negócios.
R: Sim, tem noção da importância de cuidar do mercado e do meio ambiente para as futuras gerações.
RSE/ sustentabilidade são fatores condicionantes para o crescimento econômico da empresa.
R: Sim, pois pode fazer parte do seu marketing, fazendo uma indicação que seu produtos são sustentáveis, assim agregando valor. 
A empresa quantifica a redução de custos obtida por meio das iniciativas de mitigação dos impactos de produtos e serviços.
R: NÃO
A empresa desenvolve parcerias com fornecedores, visando à melhoria de seus processos de gestão
R: Sim, sempre buscando fornecedores que são PARCEIROS. 
A empresa participa da destinação final dos produtos pós-consumo.
R: NÃO 
Estagio 4 
A empresa incorpora, no cálculo de custos da produção, os recursos despendidos com as externalidades socioambientais. Além disso, gerou novo modelo de negócio que visa conciliar lucro e inclusão social e demonstrou resultados ganha-ganha obtidos com essa nova forma de fazer negócios. Tal estratégia, se por um lado contribui para mitigação de risco ambiental ou social, por outro implanta na empresa um modelo financeiro que facilita decisões de sustentabilidade em longo prazo.
Eficiência
A empresa incorpora o custo de externalidades socioambientais no cálculo de custos de produção. 
R: Não
A empresa gerou um novo modelo de negócio que visa conciliar lucro e inclusão social. 
R: Sim, por meios de ações sociais a sociedade ao redor da empresa. 
A empresa demonstra resultados ganha-ganha obtidos nessa nova forma de fazer negócios. 
R: Sim, o cliente compra o que pretende e o que gosta por um valor justo.
 
As novas atividades contribuem para a mitigação de um risco ambiental ou social. 
R: Não
O modelo financeiro da empresa facilita decisões de sustentabilidade em longo prazo.
R: Sim, pelo fato da fidelização do cliente final.
Estagio 5 
A empresa, ao gerar um novo modelo de negócio que visa conciliar lucro, inclusão social e impacto ambiental decrescente, mudou, de forma significativa, seu modelo de negócios, incluindo objetivos sociais e ambientais no seu contrato social ou estatuto.
Protagonismo
A empresa gerou um novo modelo de negócio que visa conciliar lucro, inclusão social e impacto ambiental decrescente. 
R: Não
A empresa mudou de forma significativa seu modelo de negócios, incluindo objetivos sociais e ambientais no seu contrato social ou estatuto
R: Não
2.2.1 Práticas Concorrenciais
 
Estágio 1 
A empresa só realiza operações que estejam em acordo com as leis e regulamentos vigentes e conscientiza seus empregados a atuar obedecendo os requisitos legais relativos à concorrência. Coopera com as autoridades na defesa da concorrência, quando solicitada.
Cumprimento e/ou Tratativa Inicial 
A empresa somente realiza operações que estejam de acordo com os requisitos legais locais. 
R: Sim, sempre buscando trabalhar dentro da lei. 
A empresa conscientiza seus empregados sobre a importância de atuarem de acordo com os requisitos legais relativos à concorrência. 
R: Sim, sempre deixa bem claro aos seu funcionários. 
A empresa coopera com as autoridades de defesa da concorrência quando solicitada. 
R: Sim, sempre coopera para ajudar. 
A empresa foi, nos últimos três anos, condenada por prática de concorrência desleal pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). 
R: NÃO
Estágio 2
A empresa possui regras explícitas sobre concorrência e realiza treinamentos com a alta gestão para que se familiarizem com essas questões. Também realiza avaliações periódicas sobre suas operações de compra e venda.
 Iniciativas e Práticas
 
A empresa possui regras explícitas sobre concorrência.
R: Sim, nunca falar do concorrente para o cliente. 
 
As regras de concorrência proíbem o uso de demonstração de defeitos dos produtos ou serviços dos concorrentes para promover seus próprios produtos ou serviços. 
R: Sim, sempre falam dos benefícios do seu produto ao invés de falar mal do produto do concorrente.
A empresa treina a alta gestão em relação a questões relacionadas à concorrência. 
R: Sim, sempre vendo o que tem de novo no mercado e o que o concorrente esta fazendo de diferente. 
A empresa possui avaliações periódicas sobre as suas operações de compra e venda.
R: Sim, sempre analisa os seus balancetes. 
 Estágio 3 
A empresa possui política de concorrência, difundida internamente e avaliada periodicamente. Essa política abrange, além direito de propriedade intelectual e o licenciamento de produtos, a coibição de algumas práticas, entre as quais, a participação em acordos anticoncorrenciais, licitações fraudulentas, divisão de mercado por alocação de clientes, estabelecimento de restrições ou cotas de produção.
Políticas, procedimentos e sistemas de gestão 
A empresa possui política de concorrência estabelecida e a dissemina internamente.
R: Sim, concorrência leal com base de preço competitivo. 
 A política de concorrência atinge o direito de propriedade intelectual e licenciamento de produtos. 
R: Sim, como trabalham com roupa da moda estilo pop (animes), esses são suas principais preocupações com a exclusividade.
A política de concorrência coíbe a participação em acordos anticoncorrenciais, como acordos de fixação de preço, dumping, licitações fraudulentas (propostas em conluio), estabelecimento de restrições ou cotas de produção, e divisão de mercado por alocação de clientes, fornecedores, territórios. 
R: Sim, a empresa busca sempre estar com preços e produtos de qualidades e leal, sem desqualificar o concorrente de alguma forma o prejudicando. 
A política de concorrência é avaliada periodicamente e revisada se necessário. 
R: Sim, a cada semestre. 
 A empresa mantém o mesmo padrão de operação em qualquer local em que esteja, como meio de evitar a obtenção de vantagens competitivas injustas, como das condições sociais locais.
R: Sim, todas as franquias tem o mesmo formato (quiosques em shopping, metro, rodoviárias, aeroportos, etc...)
 Estágio 4 
A empresa estende sua política e práticas de concorrência a sua cadeia de suprimentos, avaliando a aderência de seus fornecedores à prática da concorrência leal, a fim de evitar o envolvimento em processos de concorrência desleal. Além disso, adota procedimento formal de como lidar e remediar situações de descumprimento de sua política.
Eficiência 
A empresa estende sua política de concorrência leal aos seus fornecedores.
R: Sim, pois tem a base de preço e qualidade da MP. 
 A empresa avalia a aderência de seus fornecedores na política de concorrência leal a fim de evitar o envolvimento em processos de concorrência desleal.
R: Sim, se estiver algo fora do normal a empresa fornecedora não se encaixa no padrão de parceiros da empresa. 
 A empresa possui um processo formal e estruturado para lidar em situações de descumprimento da política. 
R: NÃO
Estágio 5 
A empresa apoia e/ou influencia a implementação de políticas públicas alinhadas a sua estratégia de coibir a concorrência desleal.
Protagonismo 
A empresa exerce posição de liderança em seu segmento nas discussões relacionadas à busca de padrões de concorrência cada vez mais elevados (combate à formação de trustes e cartéis, práticas antidumping ou outras práticas desleais de comércio, fraude em licitações e espionagem empresarial).
R: NÃO
 A empresa apoia a criação de políticas públicas alinhadas à sua estratégia de coibir a concorrência desleal.
R: Sim
2.2.2 Práticas Anticorrupção 
Estágio 1 
A empresa orienta seus empregados a que cumpram a legislação sobre comportamento ético e acompanha com maior proximidade situações que julga de maior risco para a ocorrência de práticas inadequadas.
Cumprimento e/ou Tratativa Inicial 
 A empresa orienta seus empregados para o cumprimento da legislação locale o comportamento ético. 
R: Sim, sempre com treinamentos e deixando claro a CDC. 
 A empresa possui conhecimento de quais as situações de maior risco de ocorrências inadequadas. 
R: Sim, os gestores sempre procuram trazer e evitar os riscos inerentes. 
Estágio 2 
A empresa estabelece procedimentos internos que são comunicados aos empregados e implanta controles que visam evitar a ocorrência de corrupção.
Iniciativas e Práticas 
A empresa possui práticas de alertas para os empregados sobre ocorrências de corrupção.
R: NÃO
 A empresa realiza controles para evitar ocorrências de corrupção. 
R: NÃO
Estágio 3 
A empresa possui políticas que expressam claramente seu posicionamento acerca das práticas de anticorrupção e capacita seus empregados sobre integridade e combate à corrupção. Além disso, realiza acompanhamento periódico das áreas onde julga existir maior risco para incidência dessa prática.
Políticas, procedimentos e sistemas de gestão
A empresa possui política estabelecida quanto a práticas anticorrupção. 
R: NÃO
 
A empresa capacita seus empregados sobre os temas integridade e combate à corrupção.
R: NÃO
 A empresa apresenta a política aos seus empregados e oferece um mecanismo de denúncias, que garante o anonimato do denunciante.
R: NÃO
 A empresa avalia periodicamente as unidades de negócio/áreas em que julga ter maior risco de ocorrências de práticas de corrupção e propina.
R: Sim, sempre com reuniões e em cima das unidades para ver o que acontece nas suas unidades com os maiores riscos de desvios ou corrupções. 
A empresa possui procedimentos de consulta regular ao Cadastro Nacional de Empresas Inidôneas e Suspensas (CEIS) antes da contratação de um fornecedor.
R: Sim, avaliam se o fornecedor se enquadra como parceiro. 
 Estágio 4 
A empresa conhece as áreas internas mais suscetíveis a práticas de corrupção e propina e capacita regularmente seus empregados sobre possíveis dilemas éticos. Além disso, mantém auditorias periódicas nas áreas críticas e possui canais de denúncia anônimos e procedimentos formais para investigar sua procedência e orientar a atuação quando comprovada.
Eficiência
 A empresa conhece as áreas internas que estão mais expostas às práticas de corrupção e propina. 
R: Sim, comercial e financeiro. 
 A empresa capacita regularmente seus empregados em relação ao tema, e sobre possíveis dilemas éticos. 
R: Sim, sempre informar e deixam bem claro que tal atitude não vai ser admitida e qualquer envolvimento será acionados atitudes extremas. 
A empresa opera canais de denúncia que se mostraram eficientes na apuração de fatos ocorridos. 
R: NÃO
A empresa possui um procedimento de verificação das denúncias e de punição em caso de ocorrência comprovada. 
R: NÃO
A empresa possui área específica para tratamento de questões éticas e de corrupção.
R: NÃO
Estágio 5 
A empresa é referência no assunto, exercendo papel atuante ao influenciar a cadeia de suprimentos no que diz respeito ao combate à corrupção.
Protagonismo 
 A empresa integra o Cadastro Empresa Pró-Ética ou iniciativa similar. 
R: NÃO
 A empresa influencia sua cadeia de suprimentos no desenvolvimento de práticas de combate à corrupção.
R: SIM
2.2.3 Envolvimento Politico Responsável
2.2.3.1 Contribuições para Campanhas Eleitorais
Estágio 1 
Ao financiar campanhas políticas, além de observar a legislação, a empresa define, no nível da alta administração, os valores a serem destinados para esta finalidade.
Cumprimento e/ou Tratativa Inicial 
A empresa cumpre os requisitos legais em relação às contribuições para campanhas políticas.
R: NÃO
Nos últimos cinco anos, a empresa foi mencionada negativamente na imprensa por contribuir financeiramente a campanhas políticas. 
R: NÃO
A alta administração da empresa define valores a serem destinados a campanhas políticas. 
R: NÃO
Estágio 2 
Ao fazer contribuições para campanhas políticas, a administração oferece orientação para filiais (caso existam) e controla o montante total a ser destinado.
Iniciativas e Práticas 
A empresa conhece a aplicação da contribuição monetária oferecida. 
R: NÃO
A empresa oferece apoio às suas filiais, quando pertinente, na orientação para as contribuições monetárias para o processo eleitoral. 
R: NÃO
A empresa possui controle central do montante destinado às campanhas políticas. 
R: NÃO
Estágio 3 
A empresa possui políticas e diretrizes transparentes que definem os critérios para a destinação de contribuições a processos políticos.
Políticas, procedimentos e sistemas de gestão 
A empresa possui políticas estabelecidas que definem a contribuição para processos políticos.
R: NÃO
 
A empresa tem norma explícita de não utilização do poder econômico para influenciar contribuição de outras empresas, fornecedores, distribuidores e outros parceiros. 
R: NÃO
A empresa dá transparência a seus critérios de destinação e contribuição a campanhas políticas. 
R: NÃO
A empresa requer do financiado a respectiva comprovação e registro da doação. 
R: NÃO
Estágio 4 
A empresa promove campanhas internas de conscientização sobre a seriedade e a importância do voto consciente.
Eficiência 
A empresa promove campanhas internas de conscientização da seriedade e importância do voto consciente. 
R: NÃO
Promove ou apoia, em parceria com organizações que trabalham o tema, a realização de debates e fóruns de discussão com candidatos a cargos eletivos. 
R: NÃO
Estágio 5 
A empresa acompanha o desenvolvimento dos projetos apresentados pelos candidatos e partidos que apoiou, divulgandos-os por meio de publicações internas e externas, além de promover a conscientização da sua cadeia de valor sobre a importância da consciência política.
Protagonismo 
A empresa acompanha o desenvolvimento dos projetos apresentados pelos candidatos e partidos que apoiou. 
R: NÃO
Auxilia na educação para o pleno exercício da cidadania, desenvolvendo programas informativos e de conscientização. 
R: NÃO
Exerce liderança na discussão de temas como participação popular e combate à corrupção no município 
R: NÃO
2.2.3.2 Envolvimento no Desenvolvimento de Políticas Públicas
Estágio 1 
A empresa cumpre suas obrigações legais (pagamento de impostos) e participa, quando solicitada, de iniciativas do poder público, com o qual mantém relações transparentes.
Cumprimento e/ou Tratativa Inicial 
A empresa mantém relações transparentes com o poder público. 
R: SIM, sempre que for solicitado.
A empresa já participou de iniciativas junto com o poder público. 
R: NÃO
Estágio 2 
A empresa contribui regularmente com recursos humanos, técnicos ou financeiros para a realização de iniciativas específicas lideradas por entidades governamentais.
Iniciativas e Práticas 
A empresa participa regularmente de iniciativas do poder público, seja na esfera federal, estadual ou municipal. 
R:NÃO 
A empresa contribui regularmente com recursos humanos ou financeiros para a realização de projetos específicos. 
R: NÃO
Estágio 3 
A empresa possui estrutura interna definida sobre seu relacionamento e atuação no desenvolvimento e implementação de políticas públicas e confere transparência a essa atuação. Participa de avaliações e controles das políticas públicas que visam o interesse da sociedade.
Políticas, procedimentos e sistemas de gestão 
A empresa possui um responsável pelo envolvimento com o poder público e mantém controle (registros) de suas participações no desenvolvimento de políticas públicas. 
R: NÃO
Busca participar de forma sistemática nas iniciativas do poder público – federal, estadual ou municipal – visando ao interesse da sociedade. 
R: NÃO
A empresa dá transparência à sua atuação junto ao poder público. 
R:NÃO
Estágio 4 
A empresa participa ativamente do desenvolvimento de políticas públicas que visem equacionar os temas críticos de seu setor de atuação, levando em consideração o interesse da sociedade e os benefícios de que usufruirá.
Eficiência 
A empresa defende o interesse da sociedade ao participar do desenvolvimento de políticas públicas. 
R: NÃO