PROCESSOS DECISÓRIOS CONTEUDO

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PROCESSOS DECISÓRIOS 
AULA 1
TQC (Total Quality Management – Controle da Qualidade Total): sistema gerencial baseado na participação de todos os setores e todos os empregados de uma empresa, no estudo e na condução do Controle de Qualidade. Sistema de técnicas que permitem a produção econômica de bens e serviços que satisfaçam as necessidades do consumidor. Teve início na década de 30, nos EUA. Passou a dar ênfase no estudo e na prevenção dos problemas relacionados à qualidade, de modo a “impedir” que fossem produzidos produtos defeituosos.  
- Utilização do Ciclo PDCA, para melhoria da qualidade. 
- Importância do entendimento da variabilidade presente em todos os processos de produção de bens e serviços. 
- Utilização de gráficos de controle para o gerenciamento de processos. 
O controle de qualidade depende de muitos fatores humanos e culturais, diferenças de um país para o outros. Foi desenvolvido, baseado nos sistemas americano e inglês, um método japonês para o controle da qualidade. 
Apresenta as seguintes características:  
1. Participação de todos os setores e todos os empregados da empresa na prática do controle da qualidade; 
2. Educação e treinamento em controle de qualidade; 
3. Atividade dos círculos de controle da qualidade. (Círculos de controle da qualidade são pequenos grupos formados por pessoas que trabalham em um mesmo setor, praticam voluntariamente atividade de controle da qualidade, realizam o autodesenvolvimento e o desenvolvimento mútuo como partes integrantes do TQC e utilizam as ferramentas do controle da qualidade para melhorar continuamente seus setores de trabalho); 
4. Auditorias do controle da qualidade: para obtenção do “prêmio Deming” e pelo presidente da empresa;  
5. Utilização de técnicas estatísticas: disseminação das Sete Ferramentas da Qualidade e emprego de outras técnicas mais avançadas; 
6. Campanhas nacionais de promoção do controle da qualidade. 
Conceito de Qualidade: um produto/serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma segura e no tempo certo, às necessidades do cliente, com preço competitivo. 
Cinco componentes que geram o conceito de Qualidade Total: 
1. Qualidade: conhecida como qualidade intrínseca, refere-se as características específicas dos produtos ou intermediários da empresa, as quais definem a capacidade desses bens ou serviços de promoverem a satisfação do cliente. Inclui a ausência de defeitos e presença de características que agradem o consumidor, qualidade do pessoal, qualidade da informação, qualidade do treinamento, entre outros aspectos. Pessoas atingidas: cliente, vizinho. 
2. Custo: corresponde ao custo operacionais para fabricação do bem ou fornecimento do serviço, e envolve custos de compra, de vendas, de produção, de recrutamento e treinamento. Resulta do projeto, fabricação e desempenho do produto. É estabelecido pelo mercado em função de fatores como valor agregado, disponibilidade, imagem do produto etc. Pessoas atingidas: cliente, acionistas, empregados e vizinho. 
3. Entrega: deve acontecer na quantidade, data e no local corretos. Pessoas atingidas: clientes. 
4. Moral: nível de satisfação das pessoas que trabalham na empresa. Deve haver um bom ambiente de trabalho para que os produtos sejam de boa qualidade, capazes de garantir o atendimento das necessidades dos clientes. Pode ser medido por índices de absenteísmo, de demissões, de reclamações trabalhista, de sugestões, entre outros. Pessoas atingidas: empregado. 
5. Segurança: refere-se a segurança das pessoas que trabalham na empresa e dos usuários do produto. Os produtos não devem provocar acidentes aos seus usuários, e não devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa. Pessoas atingidas: cliente, empregado e vizinho.  
 
Qualidade não é apenas ausência de defeitos. Também não terá efeito fabricar um produto sem defeito, mas que o preço seja tão elevado que ninguém está disposto a comprá-lo. O cliente também não comprará um produto que não cumpra adequadamente a função para qual foi projetado, ou que não seja seguro, por mais baixo que seja seu preço. 
Processo: um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto do processo. É a combinação dos elementos, equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou fornecimento de um serviço. 
Um processo pode ter várias famílias de causas: 
· Insumos 
· Equipamentos 
· Informações do Processo ou Medidas 
· Condições Ambientais 
· Pessoas 
· Métodos ou Procedimentos 
Um processo sempre pode ser dividido em processos menores, permitindo maior controle, facilitando a localização de problemas e a atuação em suas causas.  
Item e Controle e Item de Verificação: para controlar um processo, deve-se primeiro identificar os clientes, podendo ser externos ou internos. Deve-se também identificar os produtos a serem entregues a ele, as características da qualidade deste produto necessárias à satisfação do cliente e transformá-las em Grandezas Mensuráveis. Os Itens de Controle, medem a qualidade intrínseca, o custo, a entrega, a segurança e a moral das pessoas que trabalham no processo de fabricação. O gerenciamento é feito por meio dos seus Itens de Controle, e deverão ser acompanhados periodicamente para que seja possível detectar eventuais resultados indesejáveis do processo. Os Itens de Controle são características mensuráveis por meio das quais um processo é gerenciado. As causas que afetam os Itens de Controle são os Itens de Verificação.  
Itens de Controle: resultado do processo – responsabilidade. 
Itens de Verificação: causas do processo – autoridade. 
Problema: é o resultado indesejável de um processo, um Item de Controle que não atinge o nível desejado. A solução de problemas deve ser conduzida baseada em fatos, dados e técnicas estatísticas que podem ser utilizadas como ferramentas.  
Controle de Processo: compreende três ações principais 
1. Diretriz de Controle (Planejamento da Qualidade) 
2. Manutenção do Nível de Controle (Manutenção de Padrões) 
3. Alteração da Diretriz de Controle (Melhorias) 
Planejamento da Qualidade: está inserida na meta, é a faixa desejada para o item de controle, e no método, para o alcance da meta. 
Manutenção de Padrões: visa garantir que a meta estabelecida seja atingida, caso contrário, será necessário atuar nas causas que provocarem o desvio e realinhar o processo. 
Melhorias: alterar o nível de controle visual e o procedimento padrão de tal forma que o nível de controle seja atingido. Essas alterações têm o objetivo de melhorar o nível de qualidade planejado inicialmente. 
 
AULA 2
Informação e Comunicação: o processo decisório está vinculado à função de Planejamento, inserido no corpo maior da Ciência da Administração. A invenção do computador e o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicação fizeram com que fosse possível para os gestores adquirirem, manipularem e avaliarem mais informações. Os objetivos da tomada de decisão são minimizar perdas e maximizar ganhos. Alguns fatores que podem influenciar a tomada de decisão são:
· Complexidade do mundo globalizado;
· Redução do tempo disponível para tomar a decisão;
· Rapidez das comunicações;
· Melhora dos processos de informação;
· Aumento da expectativa de resultado em curto prazo;
O processo decisório é sistemático e estruturado de atividades:
1. Identificar o problema;
2. Analisar o problema;
3. Gerar e estabelecer alternativas;
4. Analisar os desdobramentos de cada alternativa;
5. Selecionar a alternativa, aparentemente, mais indicada;
6. Implementar a alternativa;
7. Avaliar e dar feedback.
IPVC (Informação Para uma Vantagem Competitiva): a informação é um método dinâmico para que seja possível ganhar vantagem no mercado globalizado. De acordo com Moresi, a arquitetura de informação de uma empresa está estruturada da seguinte forma:
· Informação Institucional: voltada à direção da empresa – possibilita observar as variáveispresentes nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho, o planejamento e as decisões de alto nível;
· Informação intermediária: voltada ao corpo gerencial – permite observar as variáveis presentes nos ambientes externo e interno, monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de decisão de característica gerencial; e
· Informação operacional: voltada à chefia de setores e seções – possibilita executar as suas atividade e tarefas, monitorar o espaço geográfico sob sua responsabilidade, o planejamento e a tomada de decisão de seu nível.
Sistema de Informações Gerenciais (SIG): é o conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações. Esse sistema tem um foco tanto interno quanto externo, já que fornece informações:
· De dentro da organização (por exemplo, totais semanais de produção, vendas e relatórios financeiros, entre outros);
· Ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao Consumidor – IPC -, taxa de juros, cambio, concorrentes, etc.)
Sistema de Apoio às Decisões (SAD): gestores precisão tomar decisões rotineiras e não rotineiras, cada uma delas requer formas diferentes de informação. Para as decisões rotineiras - aquelas que se repetem dentro da organização - pode ser desenvolvido um bom sistema de relatórios gerenciais. Para as decisões não rotineiras, um Sistema de Apoio às Decisões convém ser implantado e utilizado. 
Sobre as transações podemos afirmar que:
· É preciso haver um grande volume de transações para justificar a criação de um Banco de Dados;
· As transações devem ser repetitivas, isto é, classificar as operações todas as vezes que forem repetitivas, para criar padrões de informações; e
· A maneira pela qual a informação é reunida, processada e apresentada deve ser entendida e divulgada aos tomadores de decisão. 
Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG): faz uso de informações processadas por computador para gerar relatórios padronizados em formatos predeterminados que são empregados por gerentes para tomar em decisões rotineiras e recorrentes. A informação para as decisões estruturadas se encaixa em um formato predeterminado que será usado no processo normal de relatórios. 
O segundo tipo de decisões tomadas é aquele que não é repetitivo e nem rotineiro, pode ser de decisões que serão tomadas uma única vez e que não caracterizadas por sua singularidade. Também são conhecidas como decisões não estruturadas, e suas necessidades com relação à informação não são bem conhecidas. A chave é um SIG flexível. 
Comunicação: esse processo é muito importante, pois é o responsável por difundir as informações necessárias para a tomada de decisão produzidas pelos diversos sistemas da organização. Tem diversas funções, como:
· Comando e controle: no sentido de ser o meio pelo qual orientações são dadas, problemas identificados, a motivação é encorajada e o desempenho monitorado. 
· Ligação: a comunicação promove um fluxo de informação entre diferentes partes da organização, possibilitando que ela atinja um grau de coerência entre unidades e funcionários diferentes. A função de ligação tem um papel crucial na inovação e na difusão de inovações dentro das organizações. 
· Inculturação: refere-se à criação e manutenção da cultura organizacional e à assimilação dos membros da organização. Rituais, mitos, metáforas, declarações de missão e outros gêneros simbólicos contribuem para essa função. 
· Ligação interorganizacional: serve para criar e manter laços entre as organizações
· Apresentação organizacional: define a organização para públicos importantes, outras organizações, o governo e as pessoas em geral. Essa função contribui para a manutenção da legitimidade institucional de uma organização.
· Ideacional: refere-se ao papel da comunicação na geração e utilização da ideias e conhecimento dentro da empresa.
· Ideológica da comunicação: é o veículo para o desenvolvimento e difusão de ideologias e sistemas de pensamento que normatizam e justificam as relações de poder e controle.
Sistema de comunicação formal: é uma parte da estrutura organizacional e inclui relações de supervisão, grupos de trabalho, comitês permanentes e sistemas de informação da administração.
Sistema de comunicação informal: surge na interação diária dos membros da organização. Os laços da cadeia informal baseiam-se em proximidade, amizade, interesses comuns e benefícios políticos, mais do que em deveres formais do cargo. 
Definição de Processo Decisório: o processo decisório é o poder de escolher, em determinada circunstância, o caminho mais adequado para a empresa. Para ganhar Estratégia Competitiva é necessário que ele alcance um desempenho superior aos demais concorrentes e, para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando a decisão certa. Segundo Herbert Simon, o processo de tomar decisões possui três fases:
· Prospecção: análise de um problema ou situação que requer solução;
· Concepção: criação de alternativas de solução para o problema ou situação;
· Decisão: julgamento e escolha de uma das alternativas propostas.
Decisões programadas: repetitivas, rotineiras e estruturadas. São decisões automatizadas, sequenciais e que não necessitam da intervenção do decisor, são previsíveis e apresentam solução para problemas rotineiros e podem ser incorporadas a um sistema de informação.
Decisões não programadas: desestruturadas e dependem de soluções do decisor. Nesse caso o decisor deve ser capaz de desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade permitindo a eles agirem de forma mais eficiente ante as complexidades das decisões. 
Decisões semi- programadas: até certo ponto pode ser sistematizada dependendo de estruturas mais complexas do sistema de informação para proporcionar a escolha de alguma alternativa decisória que possa promover o resultado esperado, nestes casos o feeling do decisor será testado ao extremo. 
Etapas do Processo Decisório:
· Identificação do problema: definir qual o problema que está sendo enfrentado. 
· Diagnóstico: analisar a situação e o desafio proposto. É importante focar em identificar as ameaças e oportunidades, causas e consequências relacionadas a esse problema.
· Listar as alternativas: desenvolver alternativas que podem servir como solução. As soluções podem ser criativas e originais para os problemas, mas, em alguns momentos, é preciso seguir uma linha padrão de raciocínio. É importante a participação dos gestores em conjunto com uma equipe multidisciplinar.
· Tomar as decisões: escolher entre as alternativas qual é a certa para solucionar o problema, é preciso levar em consideração uma série de fatores para cada alternativa. 
· Avaliar as decisões: um sistema de acompanhamento garante que o problema seja realmente solucionado. Verificar a correta implementação da decisão escolhida. Essa avaliação pode levar novamente ao início das etapas do processo decisório, já que um novo problema pode ser encontrado ou uma solução melhor precise ser encontrada. 
Armadilhas para a tomada de decisão:
· Ancoragem: acreditar literalmente na primeira informação;
· Perpetuação do Status Quo – mito: “time que está ganhando não se mexe”;
· Custo irrecuperável: medo de assumir que a primeira decisão tomada foi equivocada;
· Evidencia Confirmadora: buscar argumentos para justificar uma ideia errônea;
· Formulação do problema: dificuldade em identificar corretamente o problema;
· Excesso de confiança: confiar demais nas próprias previsões;
· Prudência: excesso de cautela e conservadorismo;
· Lembrança: dar valor em demasia para fatos recentes em detrimento do histórico.
AULA 3
Análise SWOT: 
· Strengths: pontos fortes – forças 
· Weaknesses: fraquezas 
· Opportunities: oportunidades 
· Threats: ameaças 
Envolve o monitoramento dos ambientes de atuação da organização.  
Ambiente externo: oportunidades e ameaças. Forças macro ambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais)que afetam a capacidade de obter lucros. Deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças importantes. As oportunidade e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa. Reconhecer novas oportunidades, desenvolver e lucrar a partir delas. Existem 3 fontes principais de oportunidades de mercado: 
1. Oferecer algo cuja oferta seja escassa; 
2. Oferecer um produto ou serviço existente de uma maneira nova ou superior; 
a. Método de detecção de problema: pedir sugestão aos consumidores 
b. Método ideal: pedir que os consumidores imaginem uma versão ideal do p/s 
c. Método cadeia de consumo: perguntar aos consumidores como adquirem, usam e descartam um produto. 
3. Descobrir um produto ou serviço totalmente novo. 
 
 Ambiente Interno: forças e fraquezas. A avaliação deve ser periódica. A empresa não precisa corrigir todas as fraquezas e não deve se vangloriar de todas suas forças. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sob sua influência. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que atrapalham ou não geram vantagem competitiva.  
 
Matriz BCG (Boston Consulting Group): classifica produtos ou marcas de acordo com duas medidas: Taxa de Crescimento de Mercado e Participação Relativa no Mercado. Os produtos ou marcas podem ser de 4 tipos: 
· Estrelas: alta participação num mercado com alta taxa de crescimento. A empresa gasta muito para proteger e ampliar a participação de mercado. O ideal é que as estrelas se transformem em vacas leiteiras. 
· Vacas Leiteiras: alta participação num mercado de crescimento mais lento. Unidades cujas receitas podem ir para outros negócios ou para pesquisa e desenvolvimento.  
· Abacaxis: baixa participação num mercado de crescimento lento. Tendem a não ser uma fonte importante de receita para a empresa.  
· Pontos de Interrogação: baixa participação num mercado de alto crescimento. Se os pontos de interrogação tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir neles.  
Classificar os produtos ou marcas da empresa → selecionar um objetivo para cada categoria. 
Para uma vaca leiteira a decisão é reter clientes, não necessariamente atrair novos. Para pontos de interrogação, a decisão é concentrar-se no fluxo de caixa de curto prazo sem preocupar-se com o desempenho de longo prazo, evitando despesas e colher o máximo de lucro possível. Para abacaxis, a melhor decisão seria abandonar a unidade de negócio ou interromper a comercialização de produto/marca.  
A Matriz BCG apresenta algumas desvantagens por centrar suas categorias e estratégias na participação de mercado, entendendo que ela levaria a grandes lucros, porém, pode não haver uma relação forte entre participação de mercado e lucros uma vez que o potencial de um negócio depende de outros fatores também, como patentes, regulamentações governamentais e reputação da empresa. 
Principio de Pareto:
Diagrama de Pareto: permite a priorização de temas e o estabelecimento de objetivos numéricos viáveis utilizando para isso o giro do ciclo PDCA. Dispõe visualmente as informações obtidas a partir da estratificação dos dados. Toma-se como ponto de partida o conjunto das causas mais prováveis que tenham sido confirmadas após a realização dos testes das hipóteses. Permite a visualização de quais são as poucas causas vitais que deverão ser bloqueadas para que a meta de melhoria seja atingida. A utilização do diagrama de Pareto para comparar antes e depois nos permite avaliar o impacto das mudanças efetuadas no processo e o grau de alcance. 
Balanced Scorecard: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços, gestão de qualidade. Todos implementados através de indicadores de desempenho. Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da adm de serviços e busca a maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. O administrador de empresas deve definir e implementar: variáveis de controle, metas e interpretações. 
O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis, como: desempenho de mercado junto a clientes desempenho dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. 
O BSC reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeira e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências, e ainda, entre as perspectivas internas e externas de desempenho. 
O BSC orbita sob um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. É classificado como um sistema de suporte à decisão. 
Ações:
· Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
· Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
· Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
· Melhorar o feedback e o aprendizados estratégico. 
Componentes do BSC:
· Mapa estratégico: descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas)
· Objetivo estratégico: o que deve ser alcançado e o que é critico para o sucesso da organização
· Indicador: como será medido e acompanhado o sucesso de alcance do objetivo
· Meta: o nível de desempenho ou a taxa de melhoria desejada
· Plano de ação: programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
O objetivo do Balanced Scorecard é comunicar a estratégia corporativa a todos os níveis da estrutura organizacional, alinhando objetivos e metas estratégicas com indicadores e recompensas pessoais, promovendo um autêntico “loop” de aprendizagem estratégico. 
Budget e Forecast:
Budget, orçamento, é um valioso instrumento de planejamento e controle das operações da empresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza ou porte. Estabelece de forma mais precisa possível como se espera que transcorram os negócios da empresa, geralmente num prazo mínimo de um ano, proporcionando uma visão bem aproximada da situação futura. 
Os orçamentos dividem-se em:
a) Orçamento de vendas,
b) Orçamento de produção,
c) Orçamento de custos de produção,
d) Orçamento de custos administrativos com vendas,
e) Orçamento de outros itens DR – demonstrativo de resultados
f) Orçamento de capital
g) Orçamento de caixa (fluxos de caixa)
Estabelecidas as bases orçamentárias, as avaliações e ajustes feitos devido ao atingimento ou não, dos orçamentos chamamos de Forecast: é a avaliação que a empresa faz cada mês, comparando o budget com a posição real de momento, afim de encontrar divergências e buscar revisões, portanto, é o budget ajustado. 
Diagrama de Ishikawa: também conhecido como diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe. Apresenta a relação existente entre o problema a ser solucionado (efeito) e os fatores (causa) do processo eu podem provocar o problema. Também atua como um guia para a identificação da causa fundamental do problema e para a determinação das opções que deverão ser adotadas. O diagrama pode ser utilizado para uma série de aplicações, como:
· Para visualizar as causas principais e secundárias de um problema (efeito);
· Para ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enxergando-o de maneira mais sistêmica e abrangente;
· Para identificar soluções, levantando os recursos disponíveis pela empresa;
· Para gerar melhorias nos processos.
O diagrama pode ser feito com base nos seguintes passos: 
· Defina o problema (efeito) a ser analisado;
· Desenha uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retângulo localizado na ponta da seta;
· Realize um brainstorming para levantar possíveis causas que possam estar gerando o problema.
AULA 4
Gestão do conhecimento: é uma área deatuação transversal tendo correlação com diversas áreas distintas, tais como, gestão estratégica, teoria das organizações, sistema de informação, etc. A Gestão do Conhecimento promove, usando a visão integrada, o gerenciamento e compartilhamento de todo o ativo intelectual o qual a empresa possui. Consiste em organizar e sistematizar os dados, a informação e o conhecimento em uma organização. Componentes da Gestão do Conhecimento:
· Dado: é o registro de transações, atividades e operações realizadas pela empresa, portanto relativos a fatos já ocorridos;
· Informação: é uma mensagem com dados que podem fazer a diferença, é o insumo mais importante produzido pela atuação humana nas organizações, são dados interpretados, dotados de relevância e algum propósito; 
· Conhecimento: oriundo dos dados e da informação, é a mistura de elementos de alguma forma estruturados.
Consiste em organizar e sistematizar os dados, a informação e o conhecimento em uma organização. Permite o mapeamento dos ativos intelectuais mencionados anteriormente com o intuito de apoiar a geração de novos conhecimentos. 
Criação de Soluções – Alternativas: para resolvermos um problema, identificamos os seguintes componentes:
· Um objetivo para ser alcançado;
· Um conjunto de ações pré-pensadas para resolver tal problema;
· A situação inicial do problema;
Para criarmos alternativas de soluções a problema devemos seguir alguns tópicos:
· O problema deve ser claro e preciso;
· Um projeto é um problema programado para ser solucionado. Definir o problema e escrever um enunciado claro dele é um pré-requisito obvio e importante;
· É importante “gastar” algum tempo para discutir enunciados de problemas e identificar o que torna um enunciado bom;
· Podemos definir problema como sendo uma discrepância entre o desejado e o real;
· Uma deficiência visível no desempenho em um importante processo de fabricação, serviço, produto, etc..
· Um enunciado de um problema deve: descrever como o problema está relacionado com o desempenho da organização. Enunciar o problema em termos visíveis, específicos e normalmente mensuráveis. Ser de tamanho e complexidade administráveis;
· Existem certos erros ao estabelecer um enunciado de problema que nunca deverão ser cometidos. São eles:
· Nunca de qualquer indicação pré-concebida de qual pode ser a causa básica;
· Nunca afirme ou insinue um tipo particular de solução;
· Nunca una uma culpa a um problema.
· Uma decisão é uma situação na qual se tem que fazer uma escolha. Há varias alternativas de boa qualidade e o objetivo é escolher a melhor delas.
· Os bons enunciados de decisão devem começar com verbos que determinem uma ação.
· Como seguir:
· Escolher a localização de um novo depósito;
· Definir quem deveria ser nomeado o líder do projeto;
· Determinar qual fornecedor deveria ser concedido o contrato;
· Escolher o melhor candidato para a gerência de marketing;
· Definir o melhor computador para o departamento de contabilidade.
Processo criativo: é necessário caso as informações disponíveis sejam poucas ou nulas, ou por ter várias alternativas tornando a decisão muito difícil, ou em decisões que precisam ser tomadas rapidamente. Nesse caso o tomador de decisão deverá toma-las com base em suas experiências, uma espécie de “voz” que vem de dentro de nós. Essa voz interna é o que chamamos de intuição. A intuição e a análise são dois modos de modelos de tomada de decisão.
É chamado de memória inteligente o processo de raciocínio geralmente inconsciente e instantâneo que traz à tona momentos de memória e de conhecimento que darão início a novas ideias. É a memoria que nos auxilia na tomada de decisão diária, que nos traz a tona lembranças de experiências e de fatos que poderão propiciar ao gestor uma alternativa brilhante para solucionar o problema. 
A intuição tem um papel fundamental no processo criativo. Ela é uma habilidade do ser humano, que é falível, portanto ter atenção nas decisões tomadas com base nesta ferramenta é de bom agouro e sabedoria por parte de quem está usando.
Organização do Processo Criativo:
· Captação do problema/necessidades do cliente.
· Brainstorm. 
· Fechamento da ideia. 
· Coleta e organização de materiais.
· Do papel para o produto final. 
AULA 5
Os métodos conhecidos e utilizados para a solução de problemas tem sua estrutura composta segundo o ciclo PDCA:
· Primeiro, planeja-se (Plan)
· Depois, executa-se (Do)
· A seguir, verifica-se (Check)
· Por fim, atua-se corretivamente (Action), se for o caso.
MASP (Método de Análise e Solução de Problemas): utilizado para a criação, manutenção ou melhoria de padrões. É uma metodologia para se manter e controlar a qualidade e deve ser de amplo conhecimento, ou seja, deve ser dominado por todas as partes envolvidas dentro de uma organização, na busca do TQC – Total Quality Control. Vantagens:
· Permite a solução de problemas de modo eficaz;
· Permite que os indivíduos de uma organização se capacitem de maneira a solucionar os problemas que sejam de sua responsabilidade.
O MASP procura eliminar de forma eficaz e definitiva problemas indesejados. No MASP a meta é definida no início do projeto pela equipe ou pela gerência sendo, portanto, um método mais flexível para a melhoria contínua pois considera ativos diferentes do zero defeito. Adotar o MASP é mais fácil do que 6 Sigma, pois pode ser feito com cursos de curta duração e aprendizado interno. O MASP é aplicado para uma gama muito maior de problemas, incluindo a área de responsabilidade social. É um recurso mais barato, mais flexível e com potencial de ganho também extraordinário. É o único método que tem sido aplicado há décadas como estratégia de aprendizado e desenvolvimento de pessoas. 
Etapas do MAPS – as tarefas:
- Etapa 1 – identificar o problema
Ferramentas que poderão ser utilizadas nesta etapa: Avaliação tipo PNQ, Análise de Resultados, Brainstorming, Matriz de Priorização, Análise de Pareto, GUT (Gravidade, Urgência, Tendência) e 5W2H. 
- Etapa 2 – observar o problema.
Neste momento a ferramenta de planejamento 5W2H é muito utilizada, pois é constituída de um relatório por colunas, cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem):
· What? (o quê?)
· Why? (por quê?)
· Who? (quem?)
· Where? (onde?)
· When? (quando?)
· How? (como?)
· How much? (quanto?)
- Etapa 3 – analisar o problema.
As ferramentas indicadas nesta etapa são: brainstorming, diagrama de pareto, diagrama de causa e efeito, histogramas e gráficos. 
- Etapa 4 – elaborar plano de ação.
As ferramentas indicadas são discutir com o grupo envolvido um plano de ação, 5W2H, cronograma e orçamento.
- Etapa 5 – executar plano de ação (consiste em nomear responsáveis pela execução do MASP).
As ferramentas 	que auxiliarão no desenvolvimento desta tarefa são a divulgação do plano, reuniões participativas, técnicas de treinamento e cronograma. 
- Etapa 6 – verificar resultados do plano.
As ferramentas mais utilizadas são diagrama de pareto, histogramas e gráfico sequencial. 
- Etapa 7 – Padronizar.
As ferramentas mais utilizadas são: 
· 5W2H (novo).
· Poka-Yoke: a prova de erros, é um dispositivo destinado a evitar a ocorrência de erros, consiste em um sistema de inspeção que previne riscos de falhas humanas e corrige eventuais erros em processos. 
· Reuniões e palestras.
· Manuais de treinamento.
· Treinamento no trabalho.
· Controle de padrões.
- Etapa 8 – concluir o MASP.
AULA 6
Metodologia 6 sigmas: contempla 6 níveis de qualidade denominado Sigma, medidos pela frequência de ocorrência de erros. Para cada Sigma são estabelecidos os objetivos, baseados no volume de erros, a serem alcançados até se atingir o nível máximo estabelecido para cada oportunidade de melhoria. É recomendável a escala de 1 a 6 sigma para cada objetivo, conforme o grau que se espera atingir, e os objetivos devem ser SMART:
· Específicos (specific): forma específica e precisa, sem ambiguidade ou dupla interpretação.
· Mensuráveis (measurable): pode ser medida, quantificada e analisada em termos de valores ou volumes.
· Atingíveis(attainable): deve ser alcançável.
· Realistas (realistic): não pretende alcançar mais do que os meios permitem.
· Temporizáveis (time-bound): ter prazo e duração bem definidos. 
A evolução da técnica de cada funcionário participante do Seis Sigma é simbolizada por uma faixa colorida, tal como nas academias de artes marciais, estabelecem graus de hierarquia conforme o conhecimento e as habilidades:
· White Belt, nível mais baixo;
· Yellow Belt;
· Green Belt;
· Black Belt;
· Master Black Belt, nível mais alto.
Quando a organização já resolveu as questões de conhecimento, habilidade e comprometimento dos colaboradores, estão todos prontos para o Ciclo DMAIC:
· D – Definir: levantar todos os detalhes e os impactos de determinado objetivo, abrangendo quaisquer níveis de ambiente organizacional que a demanda atinge, especialmente junto aos clientes.
· M – Medir: levantar e avaliar todas as variáveis diretas e indiretas que impactam sobre a oportunidade em evidência. 
· A – Analisar: realizar diagnóstico do processo e do ambiente, investigando em busca das causas que geram a demanda.
· I – Implantar: dar inicia à ação a fim de realizar o objetivo selecionado, após ter realizado todas as etapas, incluindo a escolha da melhoria que será implantada. 
· C – Controlar: verificar se os resultados da implantação correspondem às expectativas, adotar medidas corretivas e preventivas, avaliar o desempenho dos participantes e seguir com a implantação da melhoria para que os efeitos se tornem permanentes. 
	ATRIBUTOS DA EXCELÊNCIA
	INDICADORES-CHAVE
	1. Orientação para a ação
	As equipes de trabalho tendem a serem pequenas, temporárias,
compostas por indivíduos orientados para a solução de problemas.
As empresas bem-sucedidas valorizam a ação, as tarefas e a
implementação das ideias.
	2. Proximidade do cliente
	A colaboração (input) dos clientes é buscada em todo o ciclo de
projeto/produção/marketing.
O valor dominante é a satisfação do cliente, por meio de um
serviço excelente.
	3. Autonomia e espírito empreendedor
	A estrutura flexível permite a formação de pequenas equipes de
inovadores zelosos que trabalham em um projeto especial.
As equipes têm liberdade para gerar novos produtos.
	4. Produtividade por meio das pessoas
	As pessoas são tratadas com respeito e dignidade.
As pessoas são consideradas o elemento-chave da qualidade
e produtividade.
	5. Ação inspirada por valores
	O sistema de crenças da organização é reforçado por meio de
histórias, mitos e lendas frequentemente compartilhados.
Os líderes proporcionam uma visão do que será feito e dão um
senso de propósito e significado à equipe.
	6. Concentração no que é conhecido
	A administração concentra-se nos negócios que conhece
melhor.
A ênfase é no crescimento interno, não em fusões.
	7. Estrutura simples e enxuta
	A autoridade é descentralizada o máximo possível e a hierarquia vertical é extremamente compacta.
	8. Propriedades simultaneamente flexíveis e rígidas
	O rígido controle estratégico e financeiro é contrabalançado por
uma autoridade descentralizada, autonomia e oportunidade de
criatividade.
Os empregados são livres para experimentar, errar, inovar e
correr riscos.
Tabela: diferenças entre o MASP e o 6 Sigma.