CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS NA CONSTRUÇÃO DE TIMES ÁGEIS E

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AEngenheira de Processos e PMO em uma consultoria de Supply Chain 
BEngenheiro Civil formado pela Escola Politécnica da USP e atuante no Planejamento 
e Controle de uma das instituições financeiras mais antigas do Brasil. 
CEngenheira Química e Coordenadora de P&D em uma indústria líder no segmento de 
produtos para a construção civil. 
DFormada em Tecnologia da Informação e Gestora de Projetos em uma das maiores 
empresas de software da América Latina. 
CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS NA CONSTRUÇÃO DE TIMES ÁGEIS E 
SUA INFLUÊNCIA NO SUCESSO DOS PROJETOS 
 
 
Barbara KlitzkeA 
Henrique Minetto BraboB 
Luciana da SilvaC 
Mariana Quintão OliveiraD 
 
 
RESUMO 
Times ágeis são times formados por pessoas com características heterogêneas, 
em números variados, usualmente com mais de seis e menos de dez 
participantes, adotantes das metodologias ágeis, unidas com o intuito de realizar 
entregas de forma rápida, eficiente e assertiva. Apesar de possuir mensuração 
dificultosa, uma vez que os parâmetros de comparação não dependem única e 
exclusivamente da composição das equipes, mas também como fatores 
externos, como mercadológicos e globais, diversas empresas e acadêmicos 
defendem a relação entre utilização de equipes ágeis com uma maior eficiência 
e produtividade das equipes. Para o desenvolvimento do atual estudo, uniram-
se embasamentos de modelos conceituais acadêmicos e teóricos não 
acadêmicos, a fim de gerar essencialmente uma contribuição futura, que é a 
consolidação de práticas ágeis, focadas especificamente em times ágeis e suas 
aplicações práticas, explicitando algumas recomendações e limitações. 
 
Palavras-chaves: Times Ágeis; Equipes Ágeis; GAP, PmBoK, Kanban, Ágil, XP, 
Gestão de Projetos, Scrum 
 
 
 
ABSTRACT 
Agile teams are teams made of people with heterogeneous characteristics, in 
varying numbers, usually with more than six and less than ten participants, 
adopters (the participants separately and the team as a whole) of agile 
methodologies, united in order to perform fast, efficient and assertive deliveries. 
Despite having a difficult measurement, since the parameters of comparison do 
not only depend on the composition of the teams, but also as external factors, 
such as marketing or even global factors, several companies and academics 
defend the relationship between the use of agile teams with greater efficiency 
and productivity of the teams. For the development of the current study, 
theoretical and non-academic conceptual frameworks were coupled, in order to 
generate essentially a future contribution, which is the consolidation of agile 
practices focused specifically on agile teams and their practical applications, 
pointing some recommendations and limitations. 
 
Key Words: Agile Teams; Agile Squads; APM, PmBoK, Kanban, Agile, XP, 
Project Management, Scrum 
 
1 INTRODUÇÃO 
O mundo corporativo está em constante evolução, e, tais evoluções, 
acontecem rápida e intensamente no cenário atual do mundo globalizado devido 
a presença massiva de automatização nos processos e serviços que utilizamos. 
Tais evoluções enfocam tecnologias e inovações disruptivas que exigem 
respostas rápidas para as organizações se manterem competitivas e, até 
mesmo, sobreviverem no mercado. 
As metodologias de gerenciamento de projetos acompanharam às 
necessidades atuais e evoluíram para fornecer resultados mais expressivos em 
menor tempo. O chamado gerenciamento ágil de projetos (GAP) surgiu como 
alternativa às burocracias contempladas nos métodos conhecidos como 
tradicionais, e exige uma mudança de mentalidade e comportamento das 
organizações e profissionais de projeto. 
Empresas que visam ter sucesso na implantação de metodologia ágil, 
incluindo seus times, devem estar atentas aos elementos necessários para a 
transformação do modelo operacional da organização como um todo. Bresseau 
et al. (2019) enfatiza que a governança e a tomada de decisão simplificadas, a 
exemplo das decisões estratégicas que continuam sendo tomadas em comitês 
de direção e subsequentemente, ao compartilhar da mesma visão, os demais 
níveis organizacionais conseguem ter autonomia sobre cada área 
individualmente. O planejamento financeiro e estratégico pode ser revisto e 
ajustado conforme necessário, uma vez que os processos são alinhados ao 
propósito do negócio e, com isso, as fundamentações das decisões estratégicas 
são revistas com maior frequência. A gestão da performance, por sua vez, passa 
a ser vista como resultados dos times e não mais individualmente. Os papéis e 
responsabilidades, na metodologia ágil, são definidos prioritariamente para 
assegurar objetivos estratégicos. A gestão de riscos, nesse modelo, pode ser 
fortalecida com a transparência proposta pela metodologia GAP e investindo em 
recursos humanos especializados para as tratativas. 
Esse artigo visa trazer conteúdo para incentivar a busca por 
aperfeiçoamento em metodologias ágeis e gerar curiosidade sobre as 
competências essenciais de times ágeis, para que o leitor possa definir quais os 
critérios mais relevantes para a realidade ímpar da organização no qual está 
inserido. 
Empresas que apresentam projetos com taxa de sucesso superiores a 
92%, segundo PMI’s Pulse of Profession 2017, gastam significativamente menos 
recursos devido a alta performance. Isso acontece devido a maturidade e 
construção de seus times, pois tais organizações colocam entre suas prioridades 
o desenvolvimento de competências técnicas da equipe de projeto, 
competências de liderança e de gestão do negócio. 
Desta forma, busca-se reforçar a premissa de que a maneira como as 
organizações constroem seus times está diretamente relacionada ao sucesso de 
seus projetos e que, se estes times - e as empresas que os detém - forem 
adeptos e praticantes de metodologias ágeis (“Times Ágeis”), os resultados 
podem ser mais satisfatórios. 
Para tal, no artigo constam mais quatro outras macro seções - conceitos, 
critérios, conclusão e Referências Bibliográficas. Na seção 2, serão 
apresentados os conceitos acerca de agilidade e times ágeis (times foco do 
objeto de estudo), além do embasamento teórico utilizado na elaboração do 
artigo, bem como exemplos da literatura que sustentem a hipótese inicial; a 
seção 3 trará referências recentes sobre as características do profissional ágil, a 
seção 4 descreve as conclusões e eventuais limitações e incertezas do estudo 
e, por fim, nas referências bibliográficas constam as publicações utilizadas como 
revisão literária do desenvolvimento do artigo. 
 
2 CONCEITOS DA METODOLOGIA ÁGIL DE GESTÃO DE PROJETOS 
Diante das metodologias tradicionais, os métodos ágeis representam uma 
novidade porque valorizam a interação entre pessoas, a comunicação com o 
cliente e priorizam as atividades que efetivamente acrescentam valor. Este 
enfoque é de extrema importância tendo em vista a dinâmica de mercado atual 
que impõe dinamismo e velocidade no atendimento e na entrega de produtos e 
serviços. 
Conceitualmente, é comum a utilização dos termos “agilidade” e “times 
ágeis”, os quais nem sempre possuem definições convergentes, as quais variam 
entre autores e interlocutores. Para o desenvolvimento do artigo, utilizar-se-ão 
os conceitos de Conforto (2013) para ambos os termos. O autor define agilidade 
como: 
“a habilidade do time de projeto para mudar o plano do projeto, 
de forma rápida e contínua, em resposta às necessidades 
emergentes dos clientes, demandas de mercado e tendências 
ou oportunidades, para adicionar valor e entregar melhores 
resultados em um ambiente de negócios inovador e dinâmico” 
Também, o mesmo autor define, na mesma publicação, “times ágeis” 
como: 
“times de projeto que possuem esta habilidade (agilidade), que 
é a soma das competências, práticas gerenciais adotadas, e 
fatores críticos da agilidade (tanto da equipe quanto da 
organização e contexto do negócio), que, por conseguinte,poderão contribuir para melhores resultados dos projetos, em 
termos de inovação e valor para o cliente e mercado” 
Paralelamente, a agilidade possui dois atributos primordiais, relacionada 
aos times de projeto, a velocidade e flexibilidade (potencial para mudanças), 
sendo que o segundo é necessário, embora não suficiente para o atingimento da 
agilidade (adaptado de CONFORTO, 2013). 
Entre os frameworks (ou estruturas) da abordagem ágil existentes, o 
framework que possui uma definição clara dos papéis em um time ágil é o do 
método Scrum, idealizado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland no início dos anos 
2000, segundo sítio do Scrum. Nele, o framework proposto sugere os seguintes 
papéis: Product Owner, time de desenvolvimento e Scrum Master. 
O Product Owner (PO) é o responsável pelo produto e pelo gerenciamento 
do backlog das estórias que serão implementadas pelo time de desenvolvimento 
(adaptado de GENARO e FERRARI, 2015). Na prática, o PO é aquele que 
entende as regras de negócio do projeto e quem busca garantir que os requisitos 
e premissas estão sendo cumpridos e priorizados de forma coerente. 
O time de desenvolvimento (time Scrum) é composto por profissionais 
multidisciplinares auto-gerenciáveis, caracterizados pelos níveis significativos de 
autonomia e responsabilidade em diversos aspectos de seu trabalho, como 
planejamento, atribuição de tarefas e tomadas de decisões e são os 
responsáveis pela execução das atividades previstas no product backlog 
(adaptado de GENARO e FERRARI, 2015). São recursos que, geralmente, 
detém o conhecimento operacional sobre o projeto e que explicitam pontos como 
o tempo necessário para a realização dos itens previstos no product backlog. 
O Scrum Master atua como mediador entre os diferentes papéis, além de 
garantir que os princípios do framework estão sendo seguidos (adaptado de 
GENARO e FERRARI, 2015). Em caso de impedimentos durante os projetos, o 
Scrum Master é responsável também por mitigá-los ou eliminá-los para garantir 
que o time de desenvolvimento foque na entrega dos itens previstos no product 
backlog. Entretanto, é necessário salientar que o Scrum Master não possui um 
papel de gerente do projeto, ou seja, não possui atuação hierárquica sobre os 
demais membros do time. 
Além destes papéis, outras literaturas indicam ainda diferentes papéis de 
acordo com a natureza do projeto. Por exemplo, Akbar, Haris e Naeem (2008) 
comentam sobre o papel do Technical Lead em projetos que envolvem 
desenvolvimento de software. O papel pode ser assumido por pessoas com perfil 
e experiências técnicas que apoiam no entendimento dos requisitos de software 
e hardware e na decisão de como a tecnologia pode apoiar na construção ou 
desenvolvimento do projeto. 
Já Dubinsky e Hazzan (2004) propõe uma divisão macro dos papéis em 
um time de desenvolvimento de software utilizando a abordagem XP 
Programming: 
● Grupo de liderança: onde atuam os responsáveis por garantir que os itens 
previstos na abordagem ágil estão sendo seguidos pelo time de 
desenvolvimento. 
● Grupo de clientes: onde atuam os próprios clientes ou os membros do 
time responsáveis por representar os interesses desses clientes. 
Possuem como atividades a realização de testes de aceitação e 
fornecimento de feedback para o time de desenvolvimento. 
● Grupo de codificação: onde atuam os responsáveis por todas as fases de 
desenvolvimento de software, como por exemplo a definição e realização 
de planos de teste e a definição de padrão de código e tecnologias que 
serão utilizadas. São também responsáveis por seguir e incentivar a 
metodologia de trabalho conhecida como pair programming, onde os 
programadores desenvolvem em pares, aumentando a eficiência, 
melhorando a qualidade e ganhando produtividade para a equipe. 
● Grupo de sustentação: onde atuam os responsáveis pelo controle de 
documentação dos projetos, treinamentos e preparação de ambientes 
para a instalação do sistema. 
 
Independentemente da natureza do projeto, para que times ágeis 
consigam cumprir critérios de agilidade, é necessário que estejam inseridos em 
um ambiente com características ágeis, entre elas o feedback constante, que 
permite que os os membros demonstrem que estão cientes sobre as atividades 
do grupo, compartilhem conhecimentos e onde podem elucidar que estão 
comprometidos com os objetivos do time (adaptado de WHITWORTH e BIDDLE, 
2007). 
 
3 RECURSO HUMANO COMO O DIFERENCIAL ÁGIL 
O que há de novo sobre métodos ágeis não são as práticas utilizadas, 
mas sim o reconhecimento das pessoas como os principais impulsionadores do 
sucesso do projeto, juntamente com um intenso foco na eficácia e capacidade 
de mudanças (SILVA et al., 2015). 
O desenvolvimento ágil foca nos talentos e habilidades dos indivíduos, e 
molda o processo para especificar pessoas e equipes, não o contrário. Portanto 
o fator crítico em projetos de sucesso está uma equipe de desenvolvimento ágil, 
que concentra seus esforços na competência individual (SILVA et al., 2015). 
A transformação ágil começa com equipes estáveis, autônomas, auto 
organizáveis e com pensamento ágil. Para atender o negócio e o contexto em 
que se encontra, a equipe ágil de projetos precisa ser capaz de se adaptar e 
mudar de direção rapidamente sempre que necessário. Deve estar preparada 
para entender profundamente seu cliente, aprender rápido com os erros e 
conseguir entregar valor de forma contínua (SILVA et al., 2015). 
A composição de tais equipes pode ser facilitada no momento de 
recrutamento e seleção se observada algumas características e valores do 
profissional (Aghina et al., 2019). 
 
3.1 CARACTERÍSTICAS DO RECURSO HUMANO ÁGIL 
Uma equipe de desenvolvimento estabelecida com os recursos 
necessários para entregar os serviços ou produtos desejados, com a autoridade 
para tomar as decisões e que interage entre si com responsabilidades individuais 
e conjuntas, capaz de se renovar, sem mudar as pessoas é uma equipe de força. 
Compartilhar o conhecimento, as responsabilidades, as ideias e os riscos 
de modo a garantir um trabalho em harmonia com todos os membros da equipe, 
agregando valor, oferecendo deste modo ganho de performance no projeto para 
entregar os resultados desejados são traços de colaboração (BECK, 2001). 
Pessoas motivadas que assumem a responsabilidade, compartilham o 
risco, tomam as decisões, trabalham em conjunto para um objetivo comum e 
não esperam seus superiores para entender quais tarefas eles precisam fazer, 
são consideradas auto-organizáveis (SILVA, 2015). 
O todo é mais importante e gera mais valor do que a soma das partes, por 
este motivo, não se deve existir priorização dos objetivos individuais dentro de 
uma equipe ágil, os indivíduos devem trabalhar em conjunto, sempre focados 
no objetivo comum (BECK, 2001). 
O tamanho adequado de uma equipe ágil deve garantir que seja grande 
o suficiente para possuir todas as competências necessárias para o projeto, sem 
perder o dinamismo e a colaboração contínua entre todos os membros e ser 
pequena o suficiente para colaborar entre si durante desenvolvimento do produto 
ou serviço e não carecer das habilidades necessária para concluir o projeto. 
Pode se considerar de seis a dez pessoas um tamanho ideal. 
Os membros de uma equipe ágil devem ser selecionados tendo em mente 
as habilidades necessárias para gerar valor nas entregas que o projeto terá pela 
frente e desta maneira possuir coletivamente multi-habilidades necessárias para 
garantir todas as entregas do projeto (SILVA, 2015). 
O PMI (2018, pg. 6) ressalta que além de atrair os talentos aderentes a 
cultura ágil, é necessário ênfase no processo de desenvolvimento dos recursos 
humanos, incentivo à cultura de mudança e treinamento em tecnologias 
disruptivas. 
Aghina et al. (2019) nomeiam algumas habilidades interpessoais que 
contribuem para a construção de um time que possui agilidade comocaracterística intrínseca. Os autores ressaltaram que algumas funções 
desempenhadas no projeto podem requerer mais ou menos de uma habilidade 
específica. De modo geral, a capacidade de gerenciar a ambiguidade em um 
ambiente dinâmico e a motivação para colaborar ativamente é uma característica 
predominante em times ágeis. Tais atributos, segundo os autores, trazem 
resultados mais significativos aos objetivos de projeto. 
Alguns fatores podem contribuir com o sentimento de “pertencimento”, 
uma vez que os colaboradores compartilham da mesma visão e se movem em 
direção de um objetivo único, de conhecimento de todos. Na próxima seção 
iremos comentar sobre alguns agentes que podem catalisar a agilidade em uma 
equipe de projetos. 
 
3.2 FATORES DE INCENTIVO PARA TORNAR-SE UMA EQUIPE ÁGIL 
 Num mundo de constante mudança, o capital humano não poderia ser 
inerte. As pessoas buscam intensamente terem no trabalho, além do sustento, 
uma realização pessoal, uma identificação com o seu propósito de ser. 
Para isso, as empresas ágeis almejam atrair e reter talentos aderentes a 
sua cultura, e sobretudo, aptos a conviver e aplicar a metodologia ágil no 
desenvolvimento de suas atividades. 
Um excelente time, para apresentar desempenho ágil, necessita da 
direção de um Product Owner motivado e com uma visão clara e de simples 
esclarecimento. O sucesso das organizações que adotaram tais premissas é 
devido a combinação de tais atributos. Nem sempre os times de alta performance 
são formados pelas pessoas mais capacitadas tecnicamente, ou com mais anos 
de experiência profissional. Porém podem ser resultado das combinações de 
traços relacionados a personalidade, comportamentos e valores condizentes 
com parâmetros de agilidade, sejam eles inerentes ou adquiridos ao longo da 
trajetória através de coaching e treinamentos específicos. 
Uma pesquisa realizada pela Deloitte, citada por Voline et al. (2019), 
evidenciou que a quarta revolução industrial traz a automação em seu nível 
máximo e com ela a necessidade de reinventar o propósito no ambiente de 
trabalho. Isso reforça um princípio ágil: o capital humano como propulsor do 
sucesso em projetos. Considerando que “o paradoxo dos dias atuais é estarmos 
inseridos em um mundo de tecnologia disruptiva porém é, e sempre será, o 
potencial humano que nos move para evolução.” (Adaptado de Voline et al., 
2019, pág. 5), é possível assumir que investir em recursos humanos sempre trará 
benefícios para os resultados de projeto e para a organização como um todo. 
A tabela abaixo mostra alguns princípios humanos à serem colocados em 
pauta em empresas sob as consequências da quarta revolução industrial 
adaptado para um ambiente de projetos. 
 
Figura 1 - Princípios e valores humanos na era da indústria 4.0: como utilizá-los na obtenção de uma 
equipe ágil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Adaptado de: Deloitte Insights, 2019. 
Amaral et al. (2015) descreve características essenciais de um time ágil, 
que ajudam a pautar os valores de modo a maximizar a eficiência, são eles: 
● Simplicidade: Reduzir substancialmente os esforços que não produzem 
resultados tangíveis. O autor comenta que o uso de métodos visuais e 
regras simples facilitam o entendimento para o time como um todo. 
● Aprendizado: a metodologia ágil precisa acelerar as taxas de 
aprendizado. Devido a natureza de alguns projetos facilitarem o uso de 
metodologias ágeis, cada projeto passa a ser visto como uma 
oportunidade única para assimilar novos conceitos e tecnologias. 
● Flexibilidade: O aprendizado constante permite que seja possível ajustar 
a trajetória. Por isso times ágeis são capazes de mudar e se adaptar às 
mudanças de escopo. 
● Colaboração: como citado na seção anterior, o profissional que busca 
resultados da equipe prioritariamente aos resultados individuais é mais 
apto a compor uma equipe ágil. Um ambiente que propicie a participação 
ativa de todos os stakeholders, facilita a performance do projeto e tende 
a contribuir para o sucesso do mesmo. 
● Velocidade: O conjunto dos fatores anteriores constituem o fator 
velocidade: quanto maior for a capacidade de incorporar as lições 
aprendidas, colaborar com o time, se adaptar a mudança, maior será a 
velocidade da equipe para às entregas necessárias. 
● Orientação para Inovação: um ambiente em que se estimula soluções 
inovadoras para os problemas encontrados, contribui para a agilidade do 
time. 
● Autogerenciamento: Autonomia para tomada de decisão ao invés da 
necessidade de aprovação em diferentes níveis hierárquicos torna a 
equipe mais produtiva eliminando a morosidade das diversas explicações, 
relatórios, validações sobre o mesmo assunto. 
● Elaboração progressiva de requisitos: os requisitos surgem ao 
desenvolver o projeto, tornando necessário o equilíbrio entre flexibilidade 
e demais restrições de projeto. 
● Iteração: as entregas evoluem gradativamente, permitindo reatividade aos 
feedbacks e, a cada ciclo, promover adaptações e planejar cada ciclo 
individualmente. 
● Agregação de valor: o valor agregado é maior, pois o input constante com 
o cliente permite avaliar constantemente se as expectativas estão sendo 
atendidas, resultando numa entrega de maior precisão e um cliente 
notoriamente mais satisfeito. 
 Além de todas essas características apresentadas, o artigo trará algumas 
ponderações sobre as vantagens de constituir times ágeis nas organizações. 
 
3.3 VANTAGENS DE UMA EQUIPE ÁGIL 
Ter uma equipe ágil no desenvolvimento de um produto ou serviço traz 
vantagens ao gerenciamento dos projetos como uma participação mais efetiva 
quanto à definição das atividades, gerando maior comprometimento, motivação 
e confiança. As pessoas da equipe sabem o que estão fazendo e o porquê, 
diferentemente de quando o processo é imposto e não foi construído com a 
equipe, desta maneira o estímulo a colaboração entre os membros da equipe 
deixa o time mais coeso (PEREIRA, 2007). 
O fortalecimento do trabalho de time ocorre porque todos sabem o que os 
outros fazem, todos possuem a opção de escolher o que vão fazer, as 
responsabilidades estão visíveis e existem transparência e alinhamento para 
atender o objetivo do projeto. Quando existe estímulo aos relacionamentos e 
integração entre os membros da equipe, são minimizados os conflitos e o 
incentivo ao compartilhamento e disseminação do conhecimento, aumenta a 
visibilidade do desempenho da equipe e de cada membro e por consequência, 
além de uma maior participação, existe a satisfação do cliente (PEREIRA, 2007). 
O gerenciamento de performance em times ágeis, deve ser adaptado à 
metodologia GAP e ao contexto da organização. As abordagens ágeis devem 
ser claramente difundidas, a mentalidade GAP e as contribuições individuais 
devem ser reconhecidas, valorizadas e devidamente recompensadas. A gestão 
de performance feita de maneira adequada viabiliza a captura e a 
sustentabilidade dos benefícios prometidos pela agilidade. (DARINO, Lucia et 
al., 2019) 
A organização que implantar a metodologia ágil no desenvolvimento de 
seus times, ampliará sua capacidade de treinamento e reorganização e ao 
disseminar a mentalidade ágil poderá desenvolver as habilidades adequadas ao 
longo de toda a empresa. (Bresseau et al., pág. 8, 2019) 
3.4 FATORES CRÍTICOS NA AGILIDADE 
Após elencar diversos fatores a favor das práticas ágeis e equipes ágeis, 
é de suma importância também relacionar os eventuais entraves existentes em 
relação à eles, e como estes fatores críticos na agilidade podem afetar 
negativamente ou mesmo inviabilizar a aplicação das metodologias, bem como 
a gestão das equipes. 
 Almeida (2012) e Conforto (2013) expõe sete fatores críticos da agilidade, 
bem como suas hipóteses de adoção. O primeiro deles, “Autonomia da equipe 
de projeto”, pressupõe que equipes mais ágeis são as equipes com maior 
autonomia, isto é, equipes de projetoque podem decidir sobre eventuais 
mudanças no projeto, em conjunto com o gestor de projetos. 
O segundo, “Dedicação da equipe de projeto”, afirma que equipes ágeis 
as quais conseguem dedicar-se mais tempo ao projeto tendem a serem mais 
ágeis nestes projetos. 
O terceiro, “Proximidade dos membros da equipe de projeto”, pressupõe 
que times com membros geograficamente mais próximos tendem a ser mais 
ágeis, isto é, são menos susceptíveis a efeitos de fuso horário ou de 
comunicação, uma vez que não é necessário esperar longos períodos de tempo 
para se comunicarem (esperando resposta de e-mails ou por chamadas 
telefônicas, por exemplo). 
O quarto fator crítico da agilidade é a “Disponibilidade do Cliente”, com a 
hipótese de que clientes mais participativos, acessíveis, envolvidos no projeto e 
comunicativos são peça fundamental para a agilidade do time e do projeto, uma 
vez que o cliente pode então avaliar e dar feedbacks mais constantes à equipe. 
O quinto fator é a “Experiência do responsável pelo projeto”, o qual 
pressupõe que gestores de projeto (até product owners ou Scrum masters) mais 
experientes conseguem repassar sua vivência ágil para os demais membros da 
equipe, tornando a equipe como um todo mais ágil. 
O sexto fator é a “Novidade tecnológica”, isto é, equipes que trabalham 
em projetos mais inovadores (principalmente os de inovação radical ou 
disruptiva) tendem a ser mais ágeis, dadas as circunstâncias do 
desenvolvimento do projeto. 
Por fim, o sétimo fator é a “Disponibilidade das competências 
tecnológicas”, que pressupõe que equipes com maior acesso a infraestruturas 
tecnológicas (como servidores, softwares, hardwares ou outros equipamentos 
de comunicação e transmissão de dados, por exemplo), são mais ágeis. 
Além disso, é importante salientar que, além destes fatores, há a 
possibilidade de a equipe ou empresa, mesmo aderindo a metodologias ágeis, 
ter sua agilidade comprometida dependendo, por exemplo, do tipo de projeto ou 
produto a ser desenvolvido, isto é, dependendo de outros fatores externos, como 
atendimentos regulatórios, órgãos públicos ou mesmo requisitos internacionais. 
 
Figura 2 - Fatores Críticos da Agilidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 CONCLUSÃO 
A construção de um time ágil exige novas habilidades, comportamentos e 
mentalidades. Seja no recrutamento de recurso ou no desenvolvimento de 
recursos existentes na organização, a mentalidade GAP deve ser e comum a 
todos para o sucesso da implantação e captura de seus benefícios. Em algumas 
organizações pode ser necessário um esforço maior para essa mudança de 
mindset pois muitas estruturas hierárquicas e operacionais foram concebidas 
para serem rígidas e burocráticas, e devido a sua natureza seja difícil enxergar 
as vantagens da agilidade. 
O recurso humano, ao fazer parte de um time ágil, deve apresentar 
algumas características essenciais como auto-organização, força, colaboração, 
objetivo comum, diferentes habilidades e cultura. Equipes ágeis devem ser 
formadas com tamanho adequado, de maneira a construir confiança entre os 
membros e incentivá-los a trabalhar de forma autônoma. Um time ágil por ser 
responsável por resultados específicos, ser capacitado para trabalhar 
Adaptado de: ALMEIDA, L.F.M; CONFORTO, E.C; E.C; SILVA, S.L.; AMARAL, D. C. 2012 
estreitamente com o cliente, ser apoiada por executivos seniores que lidarão com 
os impedimentos e impulsionaram a adoção de metodologias ágeis são capazes 
de entregar de um produto ou serviço específico, com maior qualidade e 
velocidade. 
Paralelamente, como citado na seção 3.4, com a exposição dos sete 
fatores críticos da agilidade de Almeida (2012) e Conforto (2013), tem-se que a 
agilidade dentro das equipes depende, muitas vezes, de fatores externos aos 
membros, sendo imprescindível o foco e atuação do gestor de projetos, Scrum 
master, product owner (quando aplicáveis), além dos demais membros da 
equipe, para manter sempre em pauta os fatores críticos à agilidade do time, e 
eventuais planos de ação de como mitigar os riscos que porventura possam vir 
a afetar a equipe. 
Dessa forma, é recomendado um diagnóstico da organização para 
identificação de quais configurações de times serão mais adequadas para o 
contexto no qual ela está inserida a fim de maximizar as vantagens das 
abordagens de GAP. As organizações ágeis estão sempre em constante 
aprendizado, portanto times ou profissionais que almejam ser ágeis devem estar 
sempre acompanhando as evoluções e exigências de mercado para atingir a 
excelência em seus processos e entregar resultados com velocidade. 
 
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