RESENHA - GESTÃO EM ENGENHARIA DA QUALIDADE - MELK

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RESENHA IBF 
 
Nome: Melkzedekue de Moraes Alcântara Calabrese Moreira; Cód.: 399270; 
Curso: Pós-Graduação em Engenharia da Qualidade com Ênfase em Gestão; 
Disciplina: Gestão em Engenharia da Qualidade; 
 
GESTÃO EM ENGENHARIA DA QUALIDADE 
 
1. DESCRIÇÃO DO TRABALHO: 
O presente trabalho trata-se da construção de uma resenha sobre a disciplina de “Gestão em Engenharia 
da Qualidade” em especificamente uma análise das vídeo aulas do curso ministradas pelo Prof. Esp. Fernando 
Baracho Martinelli que trata sobre aspectos sobre Gestão da Qualidade Total, e ferramentas de qualidade como 
PDCA, Modelo 5S, Seis Sigma e formas de gerenciamento da qualidade. Além disso, para essa análise também 
serão usados outros elementos da disciplina como, materiais complementares e apostilas. 
 
2. INTRODUÇÃO 
Nas vídeo aulas o Prof. Esp. Fernando Martinelli introduz os conceitos e fundamentos de Gestão da 
Qualidade (GQ), gerenciamento de processos e processos de melhoria contínua. Inicia-se com uma 
contextualização histórica sobre a crise enfrentada pelas indústrias japonesas pós segunda guerra mundial e as 
medidas que tomaram para superar essa crise. Cita também os principais percussores da qualidade como 
Frederick Taylor, William Deming, Joseph Juran, Armand Feignbaum, Shigeo Shingo, Genichi Taguchi e Kaoru 
Ishikawa; bem como suas contribuições para implementação dos conceitos de gestão da qualidade e ferramentas 
da qualidade, gerenciamento de processos e processos de melhoria contínua e seus benefícios. Que trouxeram 
uma revolução para as organizações em todo mundo, tornando-as mais eficientes e competitivas no mercado 
globalizado. 
 
3. ANÁLISE DO CONTEÚDO DA DISCIPLINA 
O surgimento da GQ, pode-se dizer que as primeiras ideias surgiram ainda na época das corporações de 
ofícios, onde os artesões eram os responsáveis desde a compra da matéria prima e aferição da qualidade da 
mesma, desenvolvimento dos produtos e dos processos de produção, organização dos produtos nas bancadas, 
realização das vendas e pós-vendas. Dessa forma, sendo responsável por todas etapas do processo do início ao 
fim, sendo responsável pelo controle, garantia e pelos processos de melhoria na qualidade de seus produtos. 
Os processos de qualidades, no entanto que se tem atualmente nas indústrias são mais bem desenhados 
e elaborados. Com processos, sistemas e metodologias bem definidas, antigamente os artesões se preocupavam 
apenas com a qualidade final do produto, e o processo de produção tinha uma variabilidade maior dependendo 
da habilidade e maneira de produzir de cada artesão. Os processos de qualidade empregados atualmente nas 
indústrias, baseiam-se na premissa de padrão e repetibilidade do processo, além disso durante todo o processo 
de produção é realizado etapas de inspeção da qualidade do produto, e posteriormente uma inspeção final de 
qualidade e acompanhamento da qualidade desse produto pós-venda. Visando sempre atender os requisitos de 
qualidade bem como a satisfação dos clientes. 
Frederick Taylor (1856-1915), desenvolveu uma nova concepção das linhas de produção, pois percebeu 
que se as empresas fragmentassem suas atividades em diversas etapas, onde cada um executasse uma única 
tarefa ou parte do todo, muito tempo poderia ser economizado e se atingiria um melhor padrão e repetibilidade 
dos produtos. Além disso, o processo não ficaria dependente de uma só pessoa, Taylor além de ser responsável 
 
pela introdução desse novo modelo de linhas de produção, também foi considerado o pai da Administração 
científica, e também teve contribuição significativa no campo da engenharia mecânica, pois desenvolveu 
estudos como uso de lubrificação em processos de usinagem, sendo responsável pelo desenvolvimento dos 
primeiros modelos matemáticos para cálculo de vida de ferramenta (desgaste) em função de parâmetros como 
profundidade e velocidade de corte. 
Entretanto no cenário do pós segunda guerra mundial, as empresas norte americanas embaladas pelo 
desenvolvimento deixaram de produzir produtos bélicos em massa, e surgiu a necessidade de desenvolvimento 
de novos produtos para se manterem no mercado, por outo lado as indústrias japonesas de encontravam-se 
devastadas. Com isso foi necessário o redesenho do métodos e processos para renascer a indústria daquele 
período, com isso o conceito e a idealização da GQ ganharam força expressiva. Esse processo foi árduo, porém 
eficiente, pois as empresas japonesas devastadas pelo pós-guerra e desacreditadas pelo mercado mundial, 
tornou-se em menos de 50 anos a segunda maior potência mundial, produzindo produtos com qualidade e 
excelência para o mercado mundial, e sendo reconhecidas pelo seu alto padrão de qualidade. 
A introdução do modelo de controle da qualidade total (CQT) foi concebida pelo norte-americano 
Armand Feigenbaum (1920-2014), pois tratava o controle de qualidade de uma forma mais holística e 
abrangente, ou seja, não somente o setor responsável pela qualidade deveria estar comprometido com qualidade, 
mas também a organização como um todo. Fez também a avaliação e classificação dos custos de qualidade, 
como custos de avaliação, prevenção e falhas. Essa metodologia anos mais tardes tornaram-se fundamentais 
para toda e qualquer organização avaliar o desempenho da qualidade. 
Posteriormente outros nomes surgiram com conceitos e novas técnicas para controle da qualidade de 
produtos e processos, juntamente com Feigenbaum são considerados esses nomes os “gurus da qualidade”. 
Walter Shewhart (1921-1967) foi responsável pelo desenvolvimento do controle estatístico da qualidade, 
também chamados de cartas de controle, essas cartas diziam como estavam sendo feitos cada um dos processos 
(tempo de duração, resultados), para depois serem comparados com os demais processos e verificar se estavam 
de acordo com o planejado e executado anteriormente. 
O norte-americano Edward Deming (1900-1993) e o Joseph Juran (1904-2008), advogado e engenheiro 
romeno, foram os responsáveis por levar os conceitos desenvolvidos por Feigenbaum ao Japão e adapta-los a 
realidade das empresas japonesas que se encontravam em grave recessão, e total descrédito pelo mercado interno 
e global, pois encontravam-se sujas, com excesso de desorganização e colaboradores desmotivados. 
Deming foi responsável pela introdução do gerenciamento dos processos de qualidade nas indústrias 
japonesas, esse gerenciamento possibilitava a realização de correções, e essas correções possibilitava agir para 
garantir a qualidade do produto. Também desenvolveu o ciclo PDCA (Plan = Planejar, Do = Fazer/Realizar, 
Check = Controlar, Act = Agir) que é usada na maioria das empresas que vai desde o planejamento das ações, 
controle, garantia e melhoria dos processos relacionados a qualidade dentro de uma organização. O ciclo PDCA, 
pode ser compreendido como o atendimento ou não das necessidades do cliente. Por meio desse ciclo pode-se 
identificar se as necessidades dos clientes estão sendo atendidas ou não, através da sua satisfação desse cliente. 
Quando esse não está satisfeito, é um sinal que se precisa agir de maneira que as necessidades sejam atendidas. 
Juran introduziu o conceito de trilogia da qualidade também conhecida com “A Trilogia de Juran”, essa 
era dividida em três fases: planejamento, controle e melhoria. Com isso, propunha-se que a qualidade deveria 
ser planejada, controlada e por fim melhorada constantemente, assim como as necessidades dos clientes que 
estão em constante mutação. Dessa forma, baseando-se em padronização, controle e melhoria de produtos e 
processos. 
Shigeo Shingo (1909-1990), engenheiro industrial japonês, em 1955, introduziu o sistema a prova de 
erro, também conhecido como Poka-Yoke, nesse sistema a linha de produção era parada sempre que houvesse a 
identificação de algum erro, e de maneira imediata era realizado um feedback para sanar ou prevenir que tal 
erro ocorresse novamente,evitando assim ou minimizando que um erro proveniente da mesma causa raiz torna-
se a ocorrer. Dois anos mais tarde Philip Crosby (1926-2001) propôs que qualidade era igual a conformidade, 
ou seja, para que um produto tivesse qualidade, esse produto deveria estar em conformidade com os requisitos 
estabelecidos para aquele produto. Com isso, qualidade seria igualmente a defeito zero, ou seja, os produtos não 
poderiam ter defeitos uma vez que a qualidade é grátis, então essa deve ser intrínseca a todo e qualquer produto. 
 
Já em 1960, Genichi Taguchi (1924-2012), engenheiro e estatístico japonês, propôs que a qualidade 
deveria ser iniciada juntamente com o projeto de um produto, ou seja, antes mesmo de ser produzido o primeiro 
produto já se deveria preocupar-se com a qualidade desse produto. Dessa forma, com a utilização de métodos 
estatísticos seria possível melhorar os processos e consequentemente melhorar o desempenho e a qualidade dos 
produtos desenvolvidos, conferindo as organizações maior produtividade e qualidade dos produtos e processos. 
Também em 1960, Kaoru Ishikawa, engenheiro químico japonês, foi responsável pela criação dos 
diagramas de causa x efeito também conhecidos como diagramas “espinha de peixe”. Propunha também que 
em uma organização todos deveriam estar envolvidos com os processos da qualidade, essa concepção serviu de 
base para o que se tornou o Método da Qualidade Total (QT). Apesar do diagrama não propor uma ordem de 
prioridade dos problemas, essa ferramenta é utilizada na maioria das organizações nos dias atuais. 
David Garvin (1952-2017), propôs 5 formas distintas de abordagens da Qualidade em uma organização: 
Transcendental, baseada no produto (requisitos desenvolvidos com base no produto), baseada no usuário, 
baseada na produção e baseada no valor. E também os oito principais aspectos da qualidade, também chamado 
de 8 dimensões da qualidade: Desempenho; características do produto; confiabilidade do produto; conformidade 
do produto; durabilidade do produto; atendimento ao cliente; estética e design do produto; qualidade percebida 
pelo cliente. 
O termo qualidade, deriva-se do latim “qualitate” que significa requisito, propriedade, atributo ou uma 
condição que diferencie uma coisa de outra. Diz-se que algo tem qualidade, se esse atende a uma determinada 
expectativa, a uma necessidade ou ainda a algum requisito. Dessa forma, qualidade passou a ser um fator 
essencial e estratégico para toda e qualquer organização. Uma vez que ter um produto de qualidade poderia 
tornar-se um fator de diferencial competitivo frente aos concorrentes. Entretanto no mercado atual, globalizado 
e competitivo, ter qualidade torna-se um requisito fundamental para toda e qualquer organização sobreviver 
nesse mercado. 
O britânico John Stephen Oakland, nascido em 1946, propôs o método de Gestão da Qualidade Total 
(GQT), que se baseia em cinco aspectos: Qualidade intrínseca; o preço baixo; a pontualidade; a segurança e 
moral da equipe. Além dos 10 mandamentos da GQT que são: comprometimento; mudança cultural da 
organização; satisfação do cliente x fornecedor; comunicação e disseminação de informações; desenvolvimento 
dos recursos; gestão participativa e trabalhos e grupos; sistemas e ferramentas de GQ a serem utilizadas. E 
também foi responsável por descrever os aspectos essenciais para um líder atingir uma liderança eficaz, bem 
como os 3 tipos principais de liderança: Autocrática, democrática e liberal. 
Dentre os 10 mandamentos uns dos mais difíceis de serem implementados é a mudança cultural da 
organização, pois é comum muitos pensarem que em time que está ganhando não se mexe, no caso de GQT se 
mexe sim. Dessa forma é necessário o envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores da 
organização em virtude de um único objetivo em atingir a QT em todos os processos e procedimentos da 
organização. E essa qualidade, certamente será representada em um produto final que chegará a mão de um 
cliente final. Um dos métodos para introdução de mudança organizacional foi o modelo 5S, que surgiu no Japão 
no qual consiste: Seiri (Que representa organização, utilização e descarte); Seiton (Que representa arrumação e 
ordenação); Seisou (Que representa limpeza e higiene); Seiketsu (Que representa padronização); Shitsuke (Que 
significa disciplina). 
Com a crescente prática de ferramentas e métodos voltados a gestão e qualidade dos processos, empresas 
americanas, europeias, e todo o restante do mundo começaram a buscar pela excelência e uso dessas ferramentas. 
Adaptando esses métodos para suas organizações, esses modelos de excelência de qualidade passaram ser 
auferido as organizações através de prêmios de qualidade e certificações. Dessa forma, para que uma 
organização ganhe uma certificação como essa, torna-se necessário que a organização cumpra uma série de 
requisitos e seja auditada, uma vez que todos os requisitos estipulados são cumpridos consegue-se a certificação. 
Dessa forma, premiações de qualidade além de servirem como uma estratégia de marketing da empresa 
mostrar para o mercado que produz segundo a preceitos pré-estabelecidos, mas também uma maneira de 
melhorar sua confiabilidade junto a seus clientes, proporcionando uma melhorara em seus métodos e processos 
tornando-se mais competitiva em relação aos seus concorrentes. Dentre os principais prêmios de qualidade 
mundial destaca-se: Prêmio Deming (Japão); Prêmio Malcolm Baldrige (EUA); Prêmio Europeu da Qualidade-
 
EFQM (Europeu); Prêmio Canadian Quality Award (Canadá); Prêmio Australian Business Excellence Award 
(Austrália) e Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (Brasil). Além desses prêmios de certificação de qualidade, 
devido à preocupação em desenvolvimento sustentável sem agressão ao meio ambiente, destaca-se o Prêmio de 
Qualidade Ambiental ISO 14000, que tem sido buscado por muitas organizações na atualidade. 
Já na década de 80, a Motorola percebeu que de 5 a 10% de seus investimentos eram gastos com 
correções de falhas, o que resultava em um gasto de 1US$ bilhão/ano. Com isso, o conselho da empresa optou 
pela troca da gestão da organização por uma empresa japonesa. Foi quando o engenheiro norte-americano Bill 
Smith (1929-1993), concebeu o Método 6 Sigma, pois em 1 milhão de possibilidades existe 3,4 possibilidades 
de erro apenas. Com isso, o objetivo desse método consiste na identificação e correção de defeitos e alinhamento 
dos processos para atender os requisitos de qualidade exigidos pelo cliente. Dessa forma, a aplicação do método 
auxilia na melhoria dos produtos; diminuição do ciclo de produção; otimização dos estoques; diminuição dos 
custos de produção; melhoria da qualidade; satisfação dos clientes e consequentemente maximização dos lucros 
da organização. 
A implantação de um processo 6 Sigma em uma organização, utiliza a metodologia DMAIC (Define = 
Definir, Measure = Medir, Analyse = Analizar, Improve = Aperfeiçoar/melhorar, Control = Controlar). Uma 
equipe de 6 Sigma é composta por 4 níveis hierárquicos, o 1º composto pelo presidente e vice-presidente que 
são responsáveis pela elaboração do plano, o 2º composto pelos master black-belts que são os líderes técnicos 
da alta gerência, o 3º composto pelos black-belts responsáveis pela aplicação dos métodos e ferramentas, e por 
fim o 4º composto pelos green-belts que assumem a implementação da metodologia. A aplicação desse método 
rendeu o prêmio Malcolm Baldrige a Motorola, e a metodologia passou a ser reconhecida e utilizada por diversas 
organizações em todo o mundo. 
A GQT pode ser gerenciada basicamente de 3 formas distintas: Gerenciamento da rotina; gerenciamento 
das diretrizes e gerenciamento dos processos. O gerenciamento da rotina, tem por objetivo evitar desperdícios 
tanto de tempo quanto de recursos, e concentra-se sua atuação nas atividades do dia-a-dia de cada processo de 
uma organização, ligadas as atividades de base e essenciaispara atingir a QT, como documentação das 
atividades; frequência de medições, entre outras. 
Já o gerenciamento por diretrizes, consiste na divisão de objetivos específicos, e a prioridade de cada 
um desses objetivos. De maneira a concentrar a força intelectual da organização para definir as metas para 
atingir os objetivos estratégicos da organização. Dessa forma, a alta gerência é responsável pelo estabelecimento 
das diretrizes para o controle e gerenciamento da qualidade. Enquanto que as gerências superiores de níveis 
operacionais ficam comprometidas com a aplicação e manutenção das diretrizes planejadas pela alta direção da 
organização. 
O gerenciamento por processos tem crescido expressivamente em muitas organizações na atualidade, 
pois rompe um pouco com o sistema hierarquizado, como no gerenciamento por diretrizes. Pois baseia-se na 
inter-relação entre as equipes de cada processo; definição e priorização de processos chaves prevendo caminhos 
críticos e processos e etapas que podem resultar em gargalos; além de ter um forte engajamento com a melhoria 
continua. Nessa forma de gerenciamento cada gerente é responsável pelo seu processo. 
As principais ferramentas e técnicas de GQT, baseia-se no uso de ferramentas como Brainstorm (BST); 
diagramas de causa x efeito (Diagrama de Ishikawa); lista de verificações e planos de ação; diagramas de 
afinidades (ou método KJ (Kawakito Jiro) análogo ao BST); FEMEA (Análise de modos de falhas e efeitos); 
técnica de grupo nominal; diagramas de dispersão; diagramas de fluxo de processos; gráficos de Pareto e 
controle estatístico de processo (CEP). 
Independentemente do tipo de gerenciamento, torna-se indispensável o alinhamento do GQT com o 
planejamento estratégico (PE) da empresa, seja ele de longo prazo (5 a 10 anos), médio prazo (3 a 5 anos), curto 
prazo (2 a 3 anos) ou anual. Para elaboração do PE da organização, pode-se utilizar ferramentas mercadológicas 
tais como: Análise pela matriz SWOT (ou matriz de análise de forças e fraquezas (ambiente interno) e 
oportunidades e ameaças (ambiente externo)); 5W2H ( What = O que será feito?, Why = Por que será feito?, 
Where = Onde será feito?, When = Quando será feito?, Who = Por quem será feito?, How = Como será feito?, 
How much = Quanto custará?); 5 Forças de Porter, entre outras ferramentas. Vale ressaltar ainda que a 
ferramenta 5W2H pode ser usada de forma combinada a ferramenta PDCA, na primeira etapa (Plan = Planejar). 
 
 
4. CONCLUSÃO 
A aplicação de ferramentas da qualidade pode se considerar um divisor de águas na industrialização 
mundial, pois proporcionou significativo avanço nos produtos, processos e serviços. Uma vez que possibilitou, 
uma mudança na forma de gerenciamento e no modo de produção. Resultando em ganhos expressivos para as 
organizações na melhoria contínua de seus produtos, processos e serviços, aumentando sua lucratividade e 
garantindo a manutenção em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Dessa forma, torna-se 
fundamental e indispensável produzir produtos com qualidade e confiabilidade para sobreviver frente aos 
concorrentes. 
Os ganhos para os consumidores também foram expressivos, pois passaram ter maior oferta de produtos 
e serviços com padrão de qualidade e excelência. E com consumidores cada vez mais exigentes, o mercado 
torna-se mais competitivo entre as empresas, elevando a concorrência. Com isso, não basta apenas ser o melhor 
naquilo que se faz ou se produz, mas sim superar todas as expectativas dos clientes, seja eles internos ou externos 
a organização. Pois o simples fato de fabricar um produto ou serviço bem feito, não garante a sobrevivência de 
uma empresa frente aos seus concorrentes. Dessa maneira, se faz necessário que uma organização tenha todos 
os seus processos controlados e monitorados a todo instante, para assim garantir que a qualidade auferida a seus 
produtos e processos estejam de acordo com o planejamento estabelecido. 
Dessa forma, conclui-se que o controle da qualidade se baseia em um tripé de planejamento, manutenção 
e melhoria contínua da qualidade seja de produtos, processos e serviços. E toda e qualquer organização, seja de 
grande, médio, pequeno porte ou familiares, que pretendem se manter no mercado é de suma importância que 
tenham uma política de GQ. Pois sem o uso de ferramentas da qualidade, essas estão certamente fadadas ao 
fracasso e extinção, os benefícios de ferramentas da qualidade além de garantir sua manutenção, pode 
proporcionar a melhora de requisitos de desempenho tais como: aumento na produtividade e competitividade; 
melhora na eficácia de seus produtos; processos e serviços. Esses resultados podem ser traduzidos em satisfação 
e fidelização de seus clientes, bem como maior lucratividade beneficiando sócios, acionistas e colaboradores.