AVALIAÇÃO 2 DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

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CENTRO UNIVERSITÁRIO JORGE AMADO
Bacharelado em Administração
ALUNO: MARCOS VENÍCIUS SOUSA PORTO
AVALIAÇÃO 02 – PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
 Prof.ª Lorene Paixão Sampaio
VALENÇA BAHIA
2020
ALUNO: MARCOS VENÍCIUS SOUSA PORTO
PESQUISA DETALHADA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA 
ONG CADI BRASIL
VALENÇA BAHIA
2020
	
 A gestão estratégica de pessoas a cada dia está se firmando em empresas, que estão migrando do modelo funcional para o modelo sistêmico, em que cada setor tem um papel importante durante o processo de produção ou do crescimento do negócio, ou seja, esse referencial está deixando de ser um diferencial competitivo para se tornar uma prática essencial no avanço de mercados de concorrência e das diversas crises que afetam os mercados mundiais.
 A importância das competências e do conhecimento é algo intrínseco aos bons líderes, no dia a dia, é a capacidade da empresa em gerir e integrar essas características que a permitem se destacar em seu setor. E um dos principais pilares da gestão estratégica é o desenvolvimento pessoal e profissional. Hoje, estamos em plena Era da Informação e do Conhecimento, então, não é de se admirar que um dos 5 pilares da gestão estratégica de pessoas nas organizações seja exatamente o investimento incessante em desenvolvimento pessoal e profissional.
 Embasado no assunto de Planejamento e Gestão estratégica, tive a oportunidade de pesquisar o detalhamento do planejamento estratégico do CADI BRASIL, que é um Centro de Assistência e desenvolvimento integral, uma coalizão de organizações cristãs que potencializa SONHOS e VOCAÇÕES para a Transformação Integral, atuando prioritariamente na proteção à infância, à adolescência e à família, através do Desenvolvimento Comunitário. Existe um Escritório Nacional que é um órgão de governança e planejamento que potencializa as unidades de intervenção social do CADI Brasil, ele capacita empreendedores sociais e presta consultoria e assessoria a outras organizações. As unidades de intervenção social do CADI Brasil estão distribuídas em 7 estados brasileiros, atuando em rede para a construção de soluções relevantes para a transformação de comunidades, e atuando diretamente no atendimento às crianças, adolescentes e suas famílias. 
 O CADI foi fundado em outubro de 1994 no município de Fazenda Rio Grande - PR, em resposta a uma preocupação com as comunidades em situação de vulnerabilidade social, com o objetivo de dar oportunidades e uma vida plena para crianças e adolescentes. Num processo orgânico, nos anos seguintes, novas unidades do CADI foram abertas em outros estados do Brasil, organizações inspiradas pelo trabalho de desenvolvimento comunitário realizado em Fazenda Rio Grande. Neste processo o CADI foi se descobrindo e se reinventando, percebendo que, além de uma organização de atendimento, tinha em seu DNA, a vocação de iniciar e/ou assessorar instituições com perspectivas similares. 
 Esta organização é de médio porte, atua no 3º setor em intervenção social transformadora e funciona há 25 anos. Desenvolve projetos sociais e algumas metodologias sociais, dentre eles destacam-se: Teclife, Robótica, Apadrinhamento de crianças, Letra Viva- práticas leitoras. Projetos estes com foco principal em transformação social.
Hoje o CADI, tem 60 funcionários remunerados em toda coalizão e 350 voluntários. Os clientes são os beneficiários que são as comunidades atendidas, as crianças, os adolescentes, jovens e suas famílias e clientes doadores. O termo: “Concorrência” eles não utilizam, por ser uma Ong, explicam que provavelmente os concorrentes são outras organizações sociais que disputam o patrocínio. 
A Missão do CADI é prestar assistência, promover o acesso aos direitos e facilitar o desenvolvimento integral de pessoas e famílias em contexto de vulnerabilidade social, gerando transformação. Sua Visão é ser referencial de excelência como coalizão de organizações cristãs que atuam em ações transformadoras e os Valores é Sinalização do Reino de Deus, Compromisso com o pobre e vulnerável, Integridade, Relacionamentos transformadores, Integração familiar e Excelência. 
Entrevistando um gestor da Organização, ele descreveu que na sua visão, a relação entre a gestão de pessoas e a excelência organizacional, é simplesmente fundamental, pois é um dos principais pilares da organização, diz também, que para a empresa alcançar excelência organizacional, cumprir as suas metas, entregar o que prometeu aos seus doadores, aos clientes e beneficiários, precisa ter uma gestão de pessoas altamente qualificada, uma preocupação com o desenvolvimento dos colaboradores desde o recrutamento, à seleção, até a formação.
 Detalha também, sobre a importância do desenvolvimento e o bem estar dos colaboradores, que tem tudo a ver com a gestão de pessoas. Com satisfação afirma que atualmente, 2.150 pessoas passam pelos projetos do CADI semanalmente, o mesmo considera que tem equipes qualificadas para atender à essa quantidade de pessoas.
“Segundo Chiavenato, gestão de pessoas é a administração voltada para os recursos humanos que envolve recrutamento, seleção, treinamento e capacitação, avaliação de desempenho, motivação, entre outros. ” 
 No CADI, eles fazem seleção dentro dos melhores padrões organizacionais, embora seja uma Ong onde conta muito o elemento relacional, eles procuram pessoas tecnicamente qualificadas, realizam anualmente a avaliação 360° graus, que inclui a avaliação do subordinado pares e chefes, gerando um PDI que é um Plano de Desenvolvimento Individual, sem dúvidas, tudo isso é gestão de pessoas com vista a excelência organizacional. 
 A responsabilidade é o comportamento organizacional mais almejado pelas companhias, trata-se da cultura em que os colaboradores têm consciência do que deve ser feito, então, isso vai além de cumprir uma demanda no prazo. Na verdade, a responsabilidade envolve diversas atitudes simples que fazem toda a diferença dentro de uma organização. 
 Em 25 anos, foram abertas frentes de trabalho nas áreas de educação, saúde, esporte, lazer, arte/cultura, profissionalização, inclusão produtiva, empreendedorismo, defesa de direitos e formação cidadã. Como resultado das ações de mobilização da sociedade e formação de lideranças, o CADI transformou-se num “movimento social” e novas unidades de intervenção social foram implantadas: Ji-Paraná (RO), Palhoça (SC), Aratuba (CE), Camaçari (BA), Campo Largo (PR), Gaibú (PE), Maré (RJ) e Valença (BA). Muitas outras organizações e projetos sociais nasceram ou foram inspirados no CADI. Graças ao apoio e engajamento de muitas pessoas e parceiros que se comprometeram com a causa, aquele pequeno grupo de recreação para crianças se transformou em quase 300.000 beneficiários. Além disso, o CADI tem prestado assessoria e apoiado grupos e organizações cristãs em diversos países, entre eles: China, Marrocos, Senegal, Bolívia, Burkina-Faso, Angola, Moçambique, Madagascar, Espanha, França, Suíça, Inglaterra, Estados Unidos, África do Sul. 
Em 2012, nasceu o Escritório Nacional, que atua nas áreas de assessoria e governança institucional, e presta apoio às unidades do CADI e parceiros em todo o país, nas diversas áreas necessárias para uma intervenção social transformadora e de qualidade: gestão, mobilização de recursos, comunicação, elaboração de projetos e qualidade técnica. O Escritório Nacional e unidades de intervenção social compõe a Coalizão CADI Brasil. 
Dando continuidade, segue elementos, etapas de elaboração e implantação do Planejamento Estratégico do CADI Brasil: 
MOTIVAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Com o crescimento da Coalizão CADI Brasil, a implementação de novas Unidades e a influência da Organização sobre parceiros (igrejas, agências missionárias, empreendedores sociais, pequenas e médias organizações sociais), houve a necessidade do estabelecimento de um PlanejamentoEstratégico que orientasse os passos da Organização para os próximos 5 anos – definindo os macroprocessos, objetivos, diretrizes e ações estratégicas, no sentido de otimizar recursos, esforços e orientar as ações. 
A primeira versão foi elaborada em 2015 em parceria com a Enealumen, sendo agora revisada em 2018. 
PROPÓSITO
Promover o desenvolvimento institucional por meio de ações de curto, médio e longo prazos, descrevendo diretrizes que orientem quanto a metas, prazos e prioridades, a fim de propiciar o cumprimento de sua missão e o contínuo aperfeiçoamento de sua finalidade. 
 	 
 METODOLOGIA 
 
Este Planejamento fundamenta-se em uma análise de cenário atual combinado com a perspectiva de se alcançar um cenário ideal para os próximos cinco anos, com o contorno dos fatos indesejáveis, passíveis de ocorrerem, também dentro do prazo de cinco anos, considerando os fatores internos e externos ao Sistema (organizacionais, financeiros, políticos, econômicos, científicos e tecnológicos, psicossociais, etc.). Para sua eficácia, estes cenários devem ser continuamente monitorados e ajustados conforme as novas análises indiquem necessidades de alterações. 
Foram levantados dados relativos aos seguintes aspectos externos à comunidade: sociais, econômicos e políticos (os quais incluem educacionais, religiosos, e demográficos). Foram considerados dados relativos aos seguintes aspectos do Escritório Nacional: equipe de colaboradores, finanças, serviços e produtos oferecidos. 
Além dos dados foram verificadas as tendências dos aspectos relevantes. O presente planejamento está em consonância com os seguintes documentos: a) 	Estatuto do Escritório Nacional; 
b) Book de documentos oficiais da Coalizão CADI Brasil; 
c) Política Nacional de Assistência Social; e 
d) Marco Regulatório do Terceiro Setor. 
Neste contexto, foram identificados Fatores Críticos do Sistema, bem como seus Pontos Fortes e Fracos, e as Ameaças e Oportunidades do Ambiente. 
 
 “ ELEMENTOS BÁSICOS “ inicialmente já citados
 
Visão da Coalizão CADI Brasil: 
Ser referencial de excelência como coalizão de organizações cristãs que atuam em ações transformadoras. 
 Missão da Coalizão CADI Brasil: 
Prestar assistência, promover o acesso aos direitos e facilitar o desenvolvimento integral de pessoas e famílias em contexto de vulnerabilidade social, gerando transformação. 
 Valores Coalizão Cadi Brasil 
· Sinalização do Reino de Deus – somos uma organização confessional cristã, que entende o desenvolvimento social como parte dos plenos desígnios de Deus em sua ação redentora. - Compromisso com o pobre e vulnerável – o pobre é a razão de ser da nossa Organização. Nossas palavras, posicionamentos e atitudes honram o pobre em suas lutas, anseios e em sua dignidade intrínseca. 
· Integridade – fazemos o que falamos, e falamos o que fazemos. 
· Relacionamentos transformadores – os relacionamentos são a base do nosso agir transformador. Amamos e nos relacionamos com aqueles a quem servimos em mutualidade. - Integração familiar – atuamos dentro do princípio da matricialidade sociofamiliar, ou seja, trabalhamos com a família, em suas múltiplas formas e arranjos, como centro da intervenção social no intuito de gerar transformações duradouras. 
· Excelência- fazemos o melhor que está ao nosso alcance e perseguimos continuamente a excelência, honrando aquele que é excelente e as pessoas a quem servimos. 
 Organograma do Escritório Nacional 
Descrição dos Macroprocessos do Escritório Nacional
Governança e Gestão – diz respeito à estrutura, práticas e procedimentos relacionados à governabilidade institucional e a todos os processos de gestão, para o cumprimento da Missão organizacional da maneira mais eficiente, eficaz e efetiva possível. 
Sustentabilidade – diz respeito à manutenção e ampliação dos recursos financeiros, humanos, de conhecimento e ao legado institucional no longo prazo, garantindo a continuidade do exercício da Missão organizacional. 
Serviços - diz respeito às entregas de serviços específicos que o CADI Brasil pode oferecer às Organizações-membro da Coalizão CADI e parceiros para o cumprimento da Missão Organizacional. 
CADI BRASIL
GOVERNANÇA E GESTÃO
Sistema Gerencial 
SUSTTENTABILIDADE 
Comunicação e Marketing
Mobilização de Recursos 
Pessoas Jurídicas
Pessoas Físicas
Editais
Apadrinhamento
Portfólios de Tecnologias 
Sociais
Aprendidas | 
Desenvolvidas
OPERAÇÕES
Assessorias e Consultoria 
 
Diagnóstico*
Gestão de Pessoas
Avaliação
Recrutamento
Desenvolvimento
Treinamentos
Sedec, políticas, aspectos 
jurídicos, tecnologias 
sociais
Portfólio de tecnologias 
sociais
CENÁRIOS 
Externo 
O levantamento dos dados externos e sua análise indicam: 
a) Economia depois de anos de retração e estagnação econômica, o país começa apontar algumas reações em indicadores importantes na economia. O último boletim Focus consultado para elaboração desta análise[i], aponta uma queda de 0,20% do IPCA e alta na taxa de juros (SELIC) para 8,00% ao ano frente aos atuais 6,5%. O PIB apresenta uma expectativa positiva de 
crescimento, em torno de 2,50%. Conforme o IBGE, “a taxa de desocupação[ii] foi de 11,9% no trimestre móvel de julho a setembro de 2018, registrando variação de -0,6 ponto percentual em relação ao trimestre anterior (12,4%). Na comparação com o mesmo trimestre de 2017, quando a taxa foi estimada em 12,4%, o quadro foi de queda (-0,5 ponto percentual). No trimestre de julho a setembro de 2018, havia aproximadamente 12,5 milhões de pessoas desocupadas no Brasil. Este contingente recuou -3,7% (menos 474 mil) frente ao trimestre anterior (13,0 milhões de pessoas). Em relação ao mesmo trimestre de 2017 (13,0 milhões), o indicador caiu -3,6%, ou menos 469 mil pessoas desocupadas na força de trabalho”.[iii] 
 
Oportunidades: A retomada da economia do país é uma expectativa que pode alavancar oportunidades de mobilização de recursos ao CADI junto a pessoas físicas e jurídicas. 
Ameaças: O processo de retomada da economia do país apresenta lentidão o que põe em risco a capacidade de mobilização de recursos no curto e médio prazo para o CADI. 
b) Política[2]:. A eleição presidencial mudou o cenário, principalmente no contexto do poder executivo. No geral, a percepção destacada em alguns grandes veículos de comunicacão, é o avanço do conservadorismo – inclusive nas periferias[iv][v][vi]. O avanço de posições nos espaços políticos conquistadas por partidos mais alinhados ao espectro da direita, pode ser um indicador de mudança das expectativas e mentalidade da população. Em 2019, a Câmara dos Deputados será composta por 513 deputados federais de 30 partidos diferentes. PT e PSL elegeram o maior número de representantes. A bancada do PT terá 56 deputados e a do PSL, 52. São os dois partidos com mais deputados federais eleitos. Em seguida com mais cadeiras na Casa aparecem PP (37), MDB (34) e PSD (34). 
Oportunidades: os temas caros ao discurso conservador – participação da sociedade civil, iniciativa privada e a visão da cobrança aos agentes públicos por parte da sociedade pode ser um ambiente oportuno de divulgação da inciativa do CADI como resposta empreendida por parte da sociedade aos problemas que afetam os brasileiros. A visão a respeito da necessidade de inovação no setor público, pode ser contemplada com as inciativas das unidades do CADI, atraindo o interesse de investidores e lideranças governamentais. 
Ameaças: o preconceito a respeito da realidade da pobreza (que pode estar associado a um certo conservadorismo), e o conhecimento superficial do trabalho das ongs pode ser um entrave na comunicação com esta parcela da população que não sabe identificar a importância da atuação da sociedade civil no âmbito das politicas e serviços públicos. 
 
c) Social: conforme as publicações mais recentes, o Brasil apresentou um aumento de 1,49 milhão no número de pessoas na extrema pobreza. Apesar de alta do PIB e inflação baixa, a pobreza extrema avançou 11,2% no país, atingindo quase 15 milhões de pessoas. Economistasapontam a expansão modesta da economia e a situação fiscal do governo como raízes do problema[vii]. Segundo estes dados, 7% da população brasileira está na extrema pobreza[viii] - conforme as informações divulgadas pela pesquisa PNDA Continua do IBGE divulgados em 11/abril/2018. 
 
Oportunidades: o CADI existe para ofertar serviços destinados as populações mais vulneráveis aos efeitos da pobreza. O ambiente que o Brasil está produzindo, justifica a intensificação das inciativas da sociedade civil no geral no enfrentamento à pobreza. 
Ameaças: o aumento da pobreza reduz os recursos disponíveis e ameaça a sustentabilidade da organização. Por outro lado, o aumento da pobreza pode proliferar outras inciativas que concorrem diretamente com o CADI dificultando o posicionamento da instituição junto a novos parceiros. 
 
d) Religião[3]: O Brasil está vivenciando o curso de uma transição religiosa: queda da população católica, aumento dos evangélicos e aumento da pluralidade religiosa (aumento de religiões não-cristãs e dos sem religião). Segundo levantamento do jornal O Globo, uma organização religiosa surge a cada hora no Brasil desde de 2010 – segundo o levantamento feito na receita Federal[ix]. A expansão dos evangélicos poderá levar este segmento religioso alcançar a maioria no território brasileiro, até 2040 segundo um projeção do IBGE. 
 
Oportunidades: o CADI é uma organização confessional que tem ampliado sua inserção no contexto de igrejas evangélicas. A expansão dos evangélicos pode ser um cenário favorável a ampliação da divulgação e confirmação da relevância da organização na missão, conforme um tipo de evangelicalismo bem articulado. Ameaça: este levantamento aponta para o aumento da pluralidade religiosa e sugere que a qualidade das iniciativas evangélicas podem não estar alinhadas aos valores que o CADI persegue em relação ao entendimento da Missão. O CADI deverá ter grande habilidade em estabelecer diálogos com a ampla diversidade de evangélicos que surgem no país. 
 
Interno 
 Matriz Swot - Escritório Nacional 
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	1. Credibilidade institucional 
2. Atuação como coalizão 
3. Participação efetiva no CNAS 
4. Sedec consolidado 
5. Sistema de apadrinhamento 6. Metodologias próprias para intervenção social (Robótica, Rede Pólis) 
7. Metodologias próprias para prestação de serviços (Diagnósticos comunitário e organizacional, programa de coaching em missões...) 
8. Sistema Integrado de gestão e informação gerencial (CADI Web) 9. Prêmios e reconhecimentos (100 melhores ONGs 2017, 200 melhores ONGs 2018, Selo Transparência 2017, 
Certificação em Gestão e transparência 2018) 
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	1. Representatividade e atuação nacional 
2. Espaço de incidência política no CNAS 
(explorar) 
3. Captação via Leis de Incentivo 
4. Plataforma de gestão organizacional 
(PMO) 
5. Plataforma treinamentos EAD 6. Programa de aprimoramento organizacional 
7. Organizações cristãs pouco qualificadas e que necessitam de assessoria 
 
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	1. 40% do recurso institucional vem do apadrinhamento 
2. Inadimplência / baixa fidelização dos padrinhos 
3. Falta de padrão de desenvolvimento das unidades 
4. Desalinhamento institucional 
5. Endomarketing insuficiente 
6. Equipe 	reduzida 	e 	 regime 	de 
contratação informal 
7. Capacitação limitada das equipes das unidades 
8. Ausência de profissional e plano de captação de recurso 
 
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	1. Políticas públicas (projetos obsoletos) 
2. Cultura missiológica e eclesiástica paternalista (amadorismo / doação insaciável) 3. Concorrência de Serviços Comunitários e de Assessoria Institucional 
4. Cenário político brasileiro, afetando possível exclusão da lei Rouanet e Doação Dirigida 
5. Cenário econômico do país reduzindo possibilidades de doações das empresas e pessoas físicas 
 
Matriz Swot Unidades de Intervenção Social
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	1. Instalações físicas 
2. Credibilidade da organização para acessar comodato 
3. Identidade e Confessionalidade cristã 
4. Clareza na visão e missão 
5. Projetos compatíveis com programas de estágios 6. Credibilidade 
7. Unidade organizada no âmbito jurídico e fiscal para acesso a recuros públicos e prestação de serviços públicos (editais e emendas) 
8. Experiência / metodologias para atuação em rede 
9. Banco de projetos e capacidade técnica para execução de projetos junto a atores públicos e privados 10. Experiência em incidência via 
Coalizão (respaldo) 
11. Credibilidade local e participação da comunidade 
12. Flexibilidade jurídica e organizacional 
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	1. Encontrar modo de gerar recurso com a estrutura física 
2. Parceria com igrejas locais 
3. Identificação de negócio social que gere recursos para a unidade 
4. Estágio obrigatório e voluntários de universidades 
5. Prestação de Serviço Comunitário 
6. Parcerias com redes 
7. Incidência nos conselhos municipais 8. Captação de recursos via emenda com deputados estaduais e federais 
9. Editais do Conselho da Comunidade, M.P. 
e Varas. 
10. Captação de recursos via conelhos 
11. Captação de recursos com empresários 
12. Mão de obra voluntária da comunidade 13. Empresas parceiras com cessão de serviços 
14. Universidades parceiras para gestão de projetos e captação de recursos 
15. Parcerias com outras organizações e atores (Cobeligerância) 
16. Conferência regional para fortalecer as unidades e a conferência anual 
17. Responsabilidade social e economia com impacto social 
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	1. Não ter espaço próprio 
2. Possível restrição pelo comodato 3. Falta planejamento para captação via locação de espaços e estruturas 
4. Falta método eficaz de comunicação com as igrejas 
5. Falta sistemática | intencionalidade nos contatos com as igrejas 
6. Falta 	equipe 	para 	gestão 	do 
voluntário, estagiários e PSC 
7. Falta projeto ativo de incidência como coalizão (bandeira) em redes e conselhos 
8. Expertise dos caminhos de acesso e equipe para editais públicos e privados 9. Falta pessoa de referência e 
preparada para captação 
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	1. Perda do comodato 
2. Possibilidade de interpretação equivocada da locação de espaços como “venda” de 
serviços da assistência 
3. Posicionamento teológico das igrejas 
4. Descontinuidade 	dos 	voluntários, 
prestadores de serviço e estagiários 
5. Corrupção do meio político 
6. Risco de julgamento e associação política partidária 
7. Redução do engajamento financeiro e 
voluntário 
8. Crise financeira do país 
9. Concorrência de outras ONGs 
10. Nível de profissionalização da concorrência em negócios sociais e/ou geração de renda 
	
	10. Falta de carteira de projetos meio 
11. Falta de comunicação sobre experiências e aprendizados do CNAS 12. Falta de definição da bandeira de militância no CNAS 
13. Falta de interação entre as unidades 
	
	11. Descredibilidade 	das 	organizações sociais 
12. Desinteresse e descontinuidade dos 
beneficiários 
13. Ingerência do Poder Público 
 
Fatores Críticos 
 
1) Recursos financeiros: Unidades fortalecidas captando recursos e aportando recursos de assessoria para o Escritório Nacional. 
Escritório Nacional prestando serviços a outras iniciativas sociomissionárias, sendo estes recursos utilizados para ações estratégicas. 
Unidades acessando recursos suficientes com equipes especializadas. 
2) Equipe fixa: Equipe com quantidade mínima de colaboradores para o Escritório Nacional de modo que o Planejamento Estratégico seja executado, e para as unidades. 
3) Qualidade do trabalho: Pessoas com qualificação contínua, metodologia e fluxo definidos e controle da qualidade. 
4) Confessionalidade: Garantia de que todos os colaboradores apresentem compromisso cristão, de acordo com a Política de Compromisso Cristão da Coalizão CADI Brasil. 
5) Adequação à Legislação: Cumprimento integral dos requisitos legais para as atividades do terceiro setor, conforme leis vigentes. 
6) Impacto social: unidades cumprindo e evidenciando a transformação social em seusterritórios. 
 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DO ESCRITÓRIO NACIONAL 
1. Manter e ampliar portfólio de tecnologias sociais. 
2. Ter serviços com contínuo desenvolvimento de assessores, consultores e produtos. 
3. Estabelecer um conjunto de ações integradas de Advocacy. 
4. Assegurar organicidade e padrões minimos de qualidade para as unidades da Coalizão CADI Brasil. 
5. Gerar e consolidar um movimento de transformação social conforme os valores da Coalizão CADI Brasil. 
6. Implantar novas unidades de intervenção social conforme critérios estabelecidos pelo Escritório Nacional. 
7. Profissionalizar o Escritório Nacional nos diversos aspectos de gestão; 
8. Implementar melhores práticas de governança institucional. 
9. Fortalecer a sustentabilidade organizacional, buscando o equilíbrio nas fontes de receitas (PF, PJ e Poder Público). 
 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS COALIZÃO CADI BRASIL (Escritório Nacional e Unidades de Intervenção Social) 
10. Profissionalizar as unidades nos diversos aspectos de gestão. 
11. Implementar melhores práticas de governança institucional. 
12. Fortalecer a sustentabilidade organizacional, buscando o equilíbrio nas fontes de receitas (PF, PJ e Poder Público). 
 
 DIRETRIZES 
1. Garantir a confessionalidade cristã como elemento central da identidade organizacional. 
2. As ações de incidência política devem ser baseadas num “engajamento desinteressado”, ou seja, em defesa do direito de crianças, adolescentes em situação de vulnerabilidade e do público da assistência social; 
3. Desenvolver ações de transformação social com excelência, cobeligerância e de posicionamento da marca CADI. 
4. Buscar conselhos diretores ecléticos, comprometidos com a missão e com experiência comprovada em diversas áreas (mercado, igrejas locais, outras ONGs). 
5. Buscar e manter Inovação nos produtos, serviços e metodologias. 
6. Buscar e manter o equilíbrio nos atendimentos do Escritório Nacional em relação às demandas externas e internas. 
7. Garantir a capacidade operacional e a qualidade das consultorias e assessorias (para cada serviço operacionalizado ter ao menos dois consultores\assessores). 
8. Garantir que novos treinamentos estejam alinhados com os objetivos estratégicos da Coalizão CADI Brasil. 
9. Garantir a capacidade operacional do Escritório Nacional para atendimento das unidades que compõem a coalizão CADI Brasil. 
10. Autorizar a implantação de novas unidades de intervenção social por consenso (Conselho Diretor e Conselho Consultivo) e após o cumprimento de 100% dos critérios mínimos estabelecidos pelo Escritório Nacional. 
 
AÇÕES ESTRATÉGICAS 
 
AÇÕES ESPECÍFICAS DO ESCRITÓRIO NACIONAL 
 
1. Identificar e mobilizar o Capital Político para a sustentabilidade da Organização. 
2. Implementar e aperfeiçoar continuamente um Sistema Gerencial integrando o Escritório Nacional e as unidades, e que promova o aperfeiçoamento contínuo da organização. 
3. Instituir gestores capacitados para todas as funções do Escritório Nacional. 
4. Implementar plano de comunicação e marketing. 
5. Ter todas as unidades com Programas de Trabalho anuais implementados e monitorados. 
6. Desenhar e testar tecnologias sociais para compor o Portfolio e registrar a Propriedade Intelectual de Produtos/Serviços criados pelo CADI. 
7. Consolidar e ampliar os serviços e atividades de mentoria e coaching. 
8. Padronizar, customizar e aprimorar serviços e produtos. 
9. Qualificar continuamente o corpo de assessores, consultores e professores. 10. Assegurar que os programas de intervenção social tenham o componente de advocacy. 
11. Ocupar os espaços de incidência política em nível nacional, bem como incentivar as unidades a ocuparem estes espaços nos níveis municipal e/ou estadual. 
12. Consolidar e ampliar programa de formação continuada dos coordenadores e equipes das unidades. 
13. Estabelecer um programa de formação para conselhos diretores das unidades. 
14. Promover reuniões presenciais anuais e acompanhamento sistematizado com os coordenadores e presidentes das unidades. 
15. Estabelecer novas Unidades, de acordo com as diretrizes estratégicas e com o documento “Critérios para a abertura de novas unidades do CADI” 
16. Promover conferências anuais de mobilização da sociedade brasileira e formações em torno das temáticas relacionadas à justiça do Reino de Deus 
17. Implantar a área de Sustentabilidade com gestor, plano e orçamento. 
18. Estabelecer parcerias para implantação de uma plataforma digital de tecnologia e conhecimento. 
 
AÇÕES ESTRATÉGICAS ESPECÍFICAS DAS UNIDADES 
19. Ter a área de Gestão de Pessoas com gestor e processos definidos. 
20. Estabelecer processos administrativos, patrimoniais e contábeis. 
21. Ter a estrutura jurídica da unidade adequada aos padrões da legislação e em processo de qualificação do CEBAS. 
22. Ter equipe definida e um plano de captação implementado. 
23. Ter equipe definida e um plano de comunicação implementado. 
24. Consolidar a atuação em rede e de incidência política, conforme o conjunto de ações integradas de Advocacy da Coalizão CADI Brasil. 
25. Implementar, monitorar e avaliar programas e/ou projetos de intervenção social. 
26. Atender as políticas ministeriais e diretrizes estratégicas da Coalizão Brasil. 
27. Adequar o funcionamento das unidades da Coalizão CADI Brasil à Política de Assistência Social, com ações preventivas. 
28. Estabelecer processos para gestão de pessoas de modo que estes garantam a adequação do perfil do profissional à sua função. 
 
 Segue abaixo alguns Indicadores da Organização:
INDICADORES ESTRATÉGICOS 
Os seguintes elementos devem ser monitorados continuamente: 
	AÇÃO 	INDICADOR
	MEIOS DE VERIFICAÇÂO
	MONITORAMENTO E RESPONSÁVEIS
	1. Identificar e mobilizar o Capital Político para a sustentabilidade da Organização.
	1.1 Entradas financeiras (PF, PJ e GOV)
	 Relatório financeiro
	 Diretoria Executiva (tempo a definir)
	2. Implementar e aperfeiçoar continuamente um Sistema Gerencial integrando o Escritório Nacional e as unidades, e que promova o aperfeiçoamento contínuo da organização.
	2.1 Percentual de unidades acessando e monitorando o planejamento financeiro
2.2 EN monitorando 100% dos relatórios de execução orçamentária e financeira
	 Relatórios de Execução Orçamentária e Financeira das Unidades.
	 Diretoria Executiva (tempo a definir)
	3. Instituir gestores capacitados para todas as funções do Escritório Nacional.
	3.1 Todas as funções preenchidas
	 Contrato de Prestação de Serviço assinados
	· Diretoria Executiva
· Anualmente
	4. Implementar plano de comunicação e marketing.
	4.1 Plano implementado cumprindo no mínimo
80% do planejado
	 Plano de Comunicação e Marketing
	 Diretoria Executiva (tempo a definir)
	5. Ter todas as unidades com Programas de Trabalho Anual implementados e monitorados.
	5.1 Número de unidades que cumprem seus PTAS em 80%
5.2 EN monitorando 100% dos relatórios dos PTAs
	 Relatório PTAs
	· Gerência de Operações
· Semestral
	6. Desenhar e testar tecnologias sociais para compor o Portfolio e registrar a
Propriedade Intelectual de Produtos/Serviços criados pelo CADI.
	6.1 Número 	de 	tecnologias 	(intervenção
social) testadas e registradas
6.2 Número 	de 	metodologias 	(serviços) registradas
	· Registro e certificado de direitos autorais emitidos;
· Documentos da metodologias.
	· Coordenação de
Parcerias e Inovação
· Semestral
 Concluindo a pesquisa, percebe-se que a importância que as empresas têm dado ao planejamento estratégico nos últimos anos mudou muito. O planejamento é hoje uma das ferramentas mais importantes para a gestão de uma organização, pois é ele que direciona as atividades para o alcance dos objetivos esperados. Mais do que desenvolver uma planejamento estratégico, é necessário colocá-lo em prática de forma efetiva, envolvendo todas as pessoas da organização, principalmente os gestores que estarão na linha de frente e necessitam conhecer bem o plano, entendendo seus elementos, funções e limites, pois não adianta desenvolverum trabalho excelente de elaboração de um plano estratégico com seus melhores colaboradores e consultores para servir como simples enfeite na organização. No contexto organizacional, o processo de planejamento, conforme Maximiano (2000), é utilizado para administrar relações futuras. As decisões que influenciam ou que são colocadas em práticas no futuro, são decisões de planejamento.
 Portanto, o planejamento estratégico passa a ser uma ferramenta que auxilia e direciona os caminhos da organização. O envolvimento de todos os colaboradores bem como a capacitação dos mesmos e a disponibilidade de recursos vão interferir diretamente nos resultados esperados. Daí a importância de integrar todos os setores da empresa em busca do mesmo objetivo.
Referências: 
CHIAVENATTO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro. Campus, 2003.
MENEGOLLA, Maximiliano. SANT’ANNA, Ilza Martins. Por que Planejar? Como Planejar? 10ª Ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2001.
 
 	 
 
Centro de Assistência e Desenvolvimento Integral 
Planejamento Estratégico 2018 - 2023 
 
 
 
 	 
 
Centro de Assistência e Desenvolvimento Integral 
Planejamento Estratégico 2018 - 2023 
 
 
 
 	 
 
 
https://cadi.org.br
 
- 40 - 
 
 
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CENTRO UNIVERSITÁRIO JORGE AMADO
 
Bacharelado em Administração
 
 
 
 
ALUNO
:
 
MARCOS VENÍCIUS SOUSA PORTO
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO 02
 
–
 
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
 
 
Prof.ª
 
Lorene Paixão Sampaio
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VALENÇA BAHIA
 
 
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CENTRO UNIVERSITÁRIO JORGE AMADO 
Bacharelado em Administração 
 
 
 
ALUNO: MARCOS VENÍCIUS SOUSA PORTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO 02 – PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA 
 Prof.ª Lorene Paixão Sampaio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VALENÇA BAHIA 
 
2020