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Teoria Geral da Administração
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Estudos de Caso 1
CASE 1 – CONSULTORIA SP
Técnicos e Gerentes Uma empresa de consultoria administrativa de São Paulo recebeu um telefonema de uma fábrica local de máquinas industriais. Os diretores da fábrica haviam acabado de encerrar a reunião trimestral, e tinham concluído que era preciso fazer alguma coisa para melhorar as operações. Os lucros estavam caindo há seis trimestres consecutivos. As vendas haviam sido muito boas, mas aparentemente os custos estavam fora de controle. 
Os consultores passaram dez semanas analisando as operações da empresa. Todos os membros foram entrevistados, do principal executivo ao porteiro. Quando a equipe de consultores encerrou a análise, entregou um relatório de 212 páginas à diretoria da empresa. A seguir temos uma das principais conclusões: 
Desde sua fundação, a empresa segue uma política de promoções internas. O principal critério aparentemente é a competência técnica, tanto nos níveis superiores como inferiores. Não é raro encontrar gerentes no piso da fábrica examinando e comentando problemas técnicos. Desta forma, infelizmente, sobra pouco tempo para gerenciar. Na realidade, as funções gerenciais como planejamento, organização e controle praticamente não recebem atenção. A empresa necessita de um influxo de pessoas externas para a administração, que dêem menos atenção ao aspecto técnico e mais ao lado gerencial. 
Questões 
1. Como essas conclusões se encaixam na filosofia administrativa (ênfase) de Fayol? 
2. E comum os gerentes despenderem mais tempo no lado técnico do que no administrativo do trabalho? Explique. 
3. Como estes problemas podem ser resolvidos? 
CASE 2 - O Cartão de Ponto foi para o Museu - O Caso da Bayer
A Bayer é considerada a pioneira na abolição do cartão de ponto no Brasil. E foi logo seguida pela Alcoa, Asea Brown Boveri (ABB), Inepar e Shell. O cartão de ponto – um dos maiores símbolos do controle burocrático do capitalismo moderno – foi parar no lixo. Em vez de controlar os operários, essas empresas decidiram dar-lhes liberdade com responsabilidade. Os 3.200 empregados da Bayer não batem cartão de ponto e entram e saem da empresa na hora que quiserem. O fim do cartão de ponto não constitui um fato isolado, mas uma etapa importante dos programas de modernização e participação já iniciados no chão das fábricas brasileiras. 
O controle do horário nas empresas somente pode ser abolido quando todos os funcionários têm um envolvimento pessoal com as decisões e resultados. Ou seja, quando efetivamente participam da empresa não apenas como funcionários batedores de cartão de ponto, mas como parceiros do negócio da organização. 
Outro aspecto é o custo do controle. A Bayer fez as contas: gastava cerca de 100 mil dólares anuais com a burocracia do cartão de ponto e com a vigilância. O cálculo e a conferência dos 3.200 cartões de ponto levavam cinco dias úteis por mês e o trabalho de 26 auxiliares de pessoal para apontar as faltas, atrasos e horas extras. Apenas 20% dos cartões registravam anormalidades como essas, pois 80% dos funcionários cumpriam regularmente os horários. 
Além disso, os cartões tinham de ser arquivados por cinco anos, por exigência legal. Enquanto do lado dos funcionários, o cartão de ponto era um aborrecimento, pois todos os dias tinham 15 minutos para abandonar a área de produção, ir até os vestiários para trocar de roupa, enfrentar a enorme fila do relógio de ponto e pegar o ônibus na porta da fábrica para casa. O cartão de ponto funcionava como uma polícia e uma picuinha para os funcionários. Agora, os funcionários da Bayer entram e saem da empresa na hora que quiserem, bastando acertar as coisas com um funcionário eleito pelos colegas, que marca as horas extras e as ausências em terminais de computador. Quando o funcionário se atrasa, vai à chefia e se explica. Caso precise sair durante o expediente, negocia a melhor maneira de pagar ou compensar as horas ausentes. 
1. Analise, de acordo com seus conhecimentos sobre a Teoria da Burocracia, as inovações realizadas pela Bayer.
2. Cite práticas usuais adotadas por empresas modernas que têm características da Escola Burocrática.
3. Você considera as práticas da Burocracia de Max Weber ruins para a Empresa moderna? Comente sua opinião.
4. Weber achava que a Burocracia era boa porque seu funcionamento era previsível. Porém um dos seus colaboradores, Merton, via a Burocracia de outra maneira, o que explica os problemas da Bayer. O que Merton achava da Burocracia?
CASE 3 - A MAGIC JET - UMA QUESTÃO DE MOTIVAÇÃO
A Magic Jet é considerada uma empresa muito interessante em termos de remuneração e benefícios. Poucos conseguem conceder, nesse campo, o que ela oferece aos seus empregados.
Pode não ter um ambiente muito propício para trabalhar, do ponto de vista de liderança – aliás, diga-se de passagem, parece não haver líderes e sim chefias autocráticas e mal preparadas – mas, apesar disso, os índices de rotatividade e absenteísmo da empresa não são significativos, o que pode comprovar a satisfação dos empregados com as políticas da empresa.
O gerente de RH alega que o tipo de atividade da empresa exige que os mestres e contramestres tenham esse perfil de “durões” com o pessoal, caso contrário, as coisas por lá não funcionariam. Por outro lado, argumenta que todas as pesquisas internas que realiza indicam que os funcionários não apresentam nenhuma queixa com relação aos serviços que a empresa coloca à disposição, tais como: restaurante, ambulatório, transporte, assistência médica, segurança industrial, limpeza e remuneração.
Apesar de tudo isso, a diretoria lamenta-se constantemente de que os índices de produtividade e qualidade deixam muito a desejar quando comparados com as empresas concorrentes.
Questões:
1)
De acordo com seus conhecimentos sobre a Teoria Comportamental, o que falta nesta organização?
2)
Como as Teorias de Maslow e de Herzberg explicam este caso?
3)
Caso você seja contratado, como Consultor, pela Magic Jet, o que você faria a fim de solucionar o problema da falta de comprometimento dos colaboradores?
CASE 4 - CENTRUM EXPRESS
A Centrum Express é uma empresa dinâmica e inovadora. Verônica Gonçalves, a diretora geral, está sempre introduzindo inovações na organização. Uma delas é a integração dos vários sistemas internos para obter coordenação de esforços e sinergia nos resultados. A Centrum tem vários sistemas separados que individualmente funcionam muito bem: um sistema financeiro (faturamento, bancos, investimentos, cobrança e tesouraria), um sistema de marketing (vendas, previsão de vendas, entregas, estoques de produtos, clientes, pedidos e resultado de vendas), um sistema de produção (programação de produção, programação de compras, programação de mão-de-obra, produtividade e produção diária e linha de equipamentos) e um sistema de recursos humanos (classificação de cargos, salários, programas de treinamento, necessidade de recrutamento e seleção e benefícios). Verônica acredita que se integrá-los haverá maior interação com o ambiente.
1. Defina o que é SISTEMAS e aponte os sistemas da Centrum.
2. Defina o que são SISTEMAS FÍSICOS OU CONCRETOS e aponte os da Centrum.
3. Defina o que são SISTEMAS ABSTRATOS e aponte os da Centrum.
4. Defina o que são SISTEMAS FECHADOS e aponte os da Centrum.
5. Defina o que são SISTEMAS ABERTOS e aponte os da Centrum.
6. Pegue o Sistema de Marketing da Centrum: vendas, previsão de vendas, entregas, estoques de produtos, clientes, pedidos e resultado de vendas. Classifique os processos que fazem parte dele a partir dos parâmetros abaixo, estudados em TGS:
Entrada ou Insumo –
Saída ou Produto – 
Processador ou Transformador –
Retroação ou Retroinformação ou Feedback – 
Observação:
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Os trabalhos deverão ser entregues até AV2.
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Os grupos deverão ser compostos de até (três) alunos.
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Os trabalhos deverão atender a formatação básica, fonte TAM 12, arial ou TNR, texto justificado, papel em tamanho A4, margens 2,5 cm.
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Citar a bibliografia consultada.*EQUIPE :
MAT.
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*Obs. Só serão recebidos os exercícios realizados por equipes deaté 03 alunos e até o dia da AV2 05/11/2016.
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