Gestao em grupo

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DIVISÃO DE ENGENHARIAS 
ENGENHARIA DE PROCESSAMENTO MINERAL 
Gestão de Recursos 
2° Ano, Laboral A 
 
 
 
Estratégias Genéricas 
 
 
 
 Docente: 
MSc: Ismael Albuquerque 
 
 
 
 
 
TETE, Abril 2020 
Dicentes: 
Anita Ngwenha 
Claudia Cofe 
Gil Mungoi 
Ivaldo Soé 
Fernando Bendzane 
Reni Ernesto 
Silvestre Matavele 
 
Este trabalho referente a disciplina de Gestão de recursos é 
de carácter avaliativo a ser apresentado ao MSc Ismael 
Albuquerque no Instituto Superior Politecnico de Tete para 
a obtenção do grau de Lincenciatura No curso de 
Engenharia de Processamento Mineral. 
 
 
 
 Docente: 
MSc. Ismael Albuquerque 
 
 
 TETE, Abril de 2020 
Resumo 
Em Estratégia Competitiva (1980) e Vantagem Competitiva (1985), Michael Porter desenvolveu 
seu modelo de competitividade empresarial definindo os conceitos de estratégia genérica e de 
cadeia de valor que se tornaram um paradigma da análise estratégica. Os produtos requerem 
cuidados distintos no que diz respeito a investimentos e estratégias nos diferentes estágios do seu 
ciclo de vida. As estratégias de posicionamento são vitais para garantir a longevidade do produto 
que, inevitavelmente, sairá do mercado já que tem vida limitada. Contudo na implementação de 
um projecto tem que haver sempre uma plano de estratégia pra a intrusão no mercado sendo que 
cada indústria puxa para seu lado fornecendo bens e serviços de forma diferenciadas com os 
concorrentes, sendo assim a formação de estratégia sempre deve ser sempre seguidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Índice 
1. Introdução ................................................................................................................................... 5 
1.1. Objectivos ................................................................................................................................ 6 
1.1.1. Gerais: .............................................................................................................................. 6 
1.1.2. Específicos: ....................................................................................................................... 6 
1.2. Metodologia ......................................................................................................................... 6 
1.3. Conceitos ............................................................................................................................. 7 
2. Estratégias Genéricas ................................................................................................................... 8 
2.1. Relação entre existente ........................................................................................................ 8 
2.2. Vantagem Competitiva ......................................................................................................... 8 
2.3. Formulação de estratégias ................................................................................................... 9 
2.4. Ciclo de vida do produto..................................................................................................... 10 
2.5. Matriz BCG ......................................................................................................................... 12 
2.6. Matriz GE/McKinsey ........................................................................................................... 14 
2.7. Modelo McKinsey 7S .......................................................................................................... 16 
2.8. Modelo de Porter ............................................................................................................... 17 
3. Conclusão .................................................................................................................................. 19 
4. Referências bibliográficas .......................................................................................................... 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Introdução 
Para a sustentação das empresas no cenário atual extremamente competitivo é necessário que 
elas tenham condições de colocar seus produtos no mercado com maior rapidez e que estejam de 
acordo com as necessidades dos clientes. Nesse sentido, um dos aspectos importantes é a gestão 
de portfólio de produtos, com o intuito de garantir o desempenho da empresa associado aos 
objetivos estratégicos da organização e aos recursos disponíveis. 
De acordo com Cooper et al. (1999) e Kester et al. (2011), a tomada de decisão em portfólio de 
produtos determina os projetos de novos produtos a serem desenvolvidos, revisões, atualizações, 
decisões de descontinuidade de produtos, além da alocação de recursos em cada projeto. Com 
isso há a concretização da estratégia de negócio da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1.Objectivos 
1.1.1. Gerais: 
 Explanar acerca das estratégias genéricas. 
1.1.2. Específicos: 
 Aprofundar mais falando acerca de; 
 Formulação de estratégias 
 Ciclo de Vida de um Produto 
 Matriz BCG 
 Matriz GE/Mckinsey 
 Os 7s da Mckinsey 
 Modelo de Porter 
 
 
1.2.Metodologia 
O trabalho foi realizado na base de uma pesquisa bibliográfica para a familiarização com o tema 
e sua sistematização. Foi também usada uma pesquisa exploratória, com base secundários 
complementados com a revisão bibliográfica, uso de informações e dados documentais em 
artigos de revistas especializadas, alguns deles encontrados nos sites de internet, jornais 
(publicações). 
Portanto consiste na construção de quadros teóricos e conceituais relativos aos temas 
relacionados com a prossecução da investigação. Em particular, tendo em conta o assunto 
abordado neste artigo, pretende-se estudar a literacia científica acerca das estratégicas genéricas. 
 
 
 
 
 
1.3.Conceitos 
Estratégia: habilidade de selecção de meios para realizar objectivos. 
Segundo Porter (1996), estratégia é definida como a integração do conjunto de 
atividades de uma empresa, e que o sucesso desta depende de conseguir fazer muitas coisas 
bem e saber integrá-las. Sendo assim, o sucesso da estratégia e sua sustentabilidade dependem da 
adaptação entre as atividades da empresa, pois sem esta os resultados dependeriam da eficiência 
operacional. 
Ansoff (apud KENNEDY, 2000) destaca ainda que o conceito de estratégia parte de 
que uma empresa seja capaz de: identificar o negócio em que deveria estar, usar critérios 
específicos para buscar oportunidades estratégicas e de ter regras estabelecidas relativas is 
decisões, para reduzir o processo de seleção de melhores opções. 
Formulação: è o acto de criação de estratégias de modo a alcáçar um determinado objectivo 
Ciclo de vida: è o tempo delimitado da durabilidade de produto. 
Modelo: è um tipo de tese onde o autor expõe o seu ponto de vista sustentando a ,ou seja, 
Fundamentando-a. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Estratégias Genéricas 
O posicionamento de uma empresa é sustentado por sua estratégia competitiva genérica. 
Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva, PORTER (1985, 1989) identificou e definiu 
três estratégias genéricas: 
 Liderança em custo; 
 Enfatiza a produção padronizada pelo menor custo possível por unidade para atender o 
público com demanda sensível a preço. 
 Diferenciação; 
Refere-se à produção visando atender uma demanda que é pouco sensível a preço. 
 foco. 
Significa atender os desejos de um grupo particular que ocupa uma parte pequena da 
demanda de toda a indústria. 
2.1.Relação entre existente 
Tanto a opção por uma estratégia genérica de liderança em custos como uma estratégia de 
diferenciação visa atender toda a industria enquanto que uma estratégia de foco visa atender 
apenas uma parte restrita do mercado (PORTER, 1986, 1989). 
2.2.Vantagem Competitiva 
 
Liderança em custo - a vantagem da empresa encontra se na estrutura da indústria. Cabe 
ao competidordescobri-las e explora-las ao máximo, sendo que a lógica da liderança em 
custo geralmente exige que uma empresa seja a líder em custo (PORTER, 1989). 
Na estratégia de liderança em diferenciação a empresa deve procurar ser única em sua 
indústria se diferenciando em dimensões que são valorizadas pelo comprador. A empresa 
deve procurar obter um produto ao qual o consumidor está disposto a pagar um preço 
prémio que supere seu custo de fabricação (PORTER, 1989). 
PORTER (1989) a estratégia de foco deve determinar segmentos-alvo com necessidades 
incomuns não tendo as mesmas características de outros segmentos da indústria. 
 
2.3.Formulação de estratégias 
Segundo Porter (1986, apud LOBATO ET. AL., 2003, p. 81), "a essência da 
formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu ambiente". 
Para a formulação da estratégia competitiva Porter (1986) ressalta que duas sio as 
questões cruciais: saber onde e como competir. 
Dois fatores são considerados importantes na formulação de estratégia, segundo o modelo 
de Mintzberg et al. (2000, p. 30). São eles: 
 
 Valores gerenciais - crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a 
organização; 
 Responsabilidades Sociais - ética da sociedade na qual a organização opera, e 
como ela é entendida pelos seus executivos. 
 Depois de determinadas as estratégias alternativas, elas são avaliadas e se escolhe a 
melhor. Conforme Rumelt (apud MINTZBERG ET. AL., 2000, p.30), a melhor estrutura para 
se fazer a avaliação das alternativas de estratégia, são: 
 
Consistências: A estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente 
inconsistentes. 
 Consonância: A estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente 
externo e às mudanças criticas que ocorrem dentro do mesmo. 
Vantagem: A estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem 
competitiva na área de actividade seleccionada. 
Viabilidade: A estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar 
subproblemas insuperáveis. 
2.3.1. Vantagem Competitiva 
A vantagem competitiva é uma questão de fornecer ao comprador um valor comparável melhor 
do que o dos concorrentes (baixo custo), ou de realizar actividades a um custo comparável, mas 
de modos únicos que criam mais valor para o comprador do que os concorrentes, e dessa forma 
impor um custo premio (uma diferenciação). (PORTER, apud KENNEDY 2000, p. 230). 
 
Porter (1989, p. 47) afirma que "a longo prazo, as empresas obtêm êxito em relação aos seus 
competidores se despuserem de vantagem competitiva sustentável". 
2.4.Ciclo de vida do produto 
Segundo Kotler (2006), um produto é considerado qualquer artigo que tenha como 
objectivo satisfazer uma necessidade específica de um consumidor. No entanto, de 
acordo com Irigaray et al. (2006), um produto pode ser algo tangível (um bem, por 
exemplo) ou intangível (um serviço ou uma marca). 
Ciclo de vida do produto; è o tempo de vida limitada de um determinado produto, Segundo 
Kotler (2006), ao dizer que um produto possui um ciclo de vida faz-se necessário aceitar os 
seguintes factores: 
 
 Os produtos têm vida limitada. 
 As vendas dos produtos passam por estágios distintos, cada um deles com desafios, 
oportunidades e problemas diferentes para as empresas. 
 Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto. 
 Os produtos necessitam de diferentes estratégias de produção, financeira, marketing, 
compras e recursos humanos de acordo com cada estágio do seu ciclo de vida. 
 
 
 
Gráfico 1 - Ciclo de vida do produto 
 
Fonte: Sandhusen,1998 apud Irigaray et al., 2006 
Kotler (2006), utiliza o conceito de que a curva do CVP é dividida em quatro estágios: 
 
1 - Desenvolvimento de produto ou introdução ou lançamento do produto: período de baixo 
crescimento das vendas e alto custo de produção associado, já que o volume de produção/vendas 
não permite economia de escala. Nesta fase, o produto requer altos investimentos em tecnologia, 
propaganda, distribuição e embalagem/design. O lucro é negativo. 
2- Crescimento: período em que uma significativa parcela dos consumidores toma 
conhecimento da existência do produto o que eleva seu volume de vendas e favorece o 
surgimento da economia de escala. Começam a surgir os concorrentes, o que faz com que a 
empresa invista em diferenciação para não perder a parcela de mercado que já conquistou. Com 
o aumento da oferta, os preços caem. Nesta fase, a empresa recupera todos os investimentos e o 
lucro aumenta. 
3- Maturidade: período caracterizado por baixa no crescimento das vendas, já que os 
consumidores potenciais já foram conquistados. Os lucros diminuem ou se estabilizam no final 
deste estágio em função do aumento da concorrência. 
4- Declínio: o produto atinge sua obsolescência e é substituído pelo concorrente mais inovador. 
Neste momento a empresa pára de investir em distribuição, propaganda e desenvolvimento e 
começa a discutir qual o melhor momento de retirar o produto do mercado ou reposicioná-lo em 
outro nicho. 
Kotler (2006), ressalta que nem todos os produtos passam por todos os estágios de ciclo de vida. 
Isso ocorre, pois alguns produtos morrem antes de chegar na maturidade ou até mesmo no 
primeiro estágio por erros de estratégia ou posicionamento de mercado. Assim, o lançamento 
constante de novos produtos é uma estratégia das organizações, para alcançar o sucesso e 
garantir um ciclo de vida mais duradouro. Em contrapartida, alguns produtos têm uma aceitação 
tão grande pelo mercado que podem passar logo do estágio de introdução para a maturidade. 
 
2.5.Matriz BCG 
A matriz BCG “Boston Consulting Group” (de crescimento e de participação no mercado) é um 
dos mecanismos de aplicação da utilização da estratégia empresarial que classifica os produtos 
de uma empresa segundo sua posição nas variáveis participação de mercado e crescimento de 
vendas. Para este fim, são representados os estados mais significativos na relação produto 
mercado em formas de quadrantes contemplando todo o portfólio dos produtos da empresa de 
acordo com sua participação relativa no mercado e o crescimento de vendas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 2 – Matriz BCG 
 
Fonte: Tavares 2000 
Quadrante 1 – Mina: produtos com alta participação em mercado de baixo crescimento. 
Mercado encontra-se na fase de maturidade e caracteriza-se pelo crescimento vegetativo. Deve-
se investir o mínimo apenas com o intuito de manter a posição. 
Quadrante 2 – Estrela: produtos com alta participação em mercado de alto crescimento. 
Produtos que exigem altos investimentos para manter a participação em mercado de crescimento 
rápido. O mercado é atraente não só para a empresa, mas para a concorrência, portanto exige-se 
grande investimento para a manutenção da liderança. 
Quadrante 3 – Criança problema: produtos com baixa participação em mercado de alto 
crescimento. Produtos nesta situação exigem altos investimentos para aumentar a participação ou 
buscar um nicho. 
Quadrante 4 – Abacaxis: produtos com baixa participação em mercado de baixo crescimento. 
Esses produtos geram poucos recursos e consomem mais recursos do que geram. Não há 
justificativas para aumentar o investimento na participação do mercado. Neste caso, a empresa 
pode pensar na hipótese de eliminá-los. 
A matriz BCG também sugere que um elevado nível de lucratividade encontra-se associado a 
uma alta participação de mercado, uma vez que implica numa economia de escalas. Segundo 
Buzzell & Gale 1987 apud Tavares 2000, estudos mostram que o retorno sobre o investimento 
médio dos produtos dominantes é pelo menos 50% maior do que o do seguidor e quase três vezes 
maior do que o do posicionado em terceiro lugar ou abaixo. 
 
Por utilizarem somente duas variáveis isoladas, as limitações da matriz BCG fizeram com que 
surgisse a Matriz de Atractividade ou Matriz GE/McKinsey, queé atribuída a General Electric e 
a McKinsey and Company, conservando o mesmo propósito da BCG, no entanto, sendo mais 
flexível em relação às variáveis (NOGUEIRA, 2000). 
2.6.Matriz GE/McKinsey 
A matriz GE/McKinsey tornou-se um modelo para análise de portfólio de negócios, que 
possibilita aos gestores a busca pelo melhor portfólio e se encaixa correctamente aos pontos 
fortes da empresa, auxiliando na exploração dos mercados com maior atractividade. 
A matriz GE classifica os produtos de acordo com o poder de atractividade de seu sector e com a 
sua força. Assim, o produto ideal é aquele que é forte em relação a seus concorrentes e está em 
um sector atractivo. 
Para Loureiro (2011), o modelo de McKinsey/General Electric mostra em que zona se encontra 
os negócios da empresa. De acordo com o autor, existem três zonas: zona de crescimento (área 
mais escura da Figura 3) zona de desinvestimento (área mais clara da Figura 3) e a zona de 
gestão de retorno (área intermédia da Figura 3). 
 
 
Figura 3 - Matriz General Electric/McKinsey. 
 
Fonte: Adaptado de Loureiro (2011). 
 
Nessa matriz, os produtos melhor posicionados em mercados atractivos recebem investimentos, e 
os desinvestimentos ocorrem em situações opostas. De acordo com Wright, Kroll e Parnell 
(2000 apud GEUS, 2005, p.61) “as unidades medianas podem ser apoiadas ou desinvestidas, 
dependendo do potencial de lucractividade”. 
2.7.Modelo McKinsey 7S 
Foi desenvolvido no início de 1980 por Tom Peters e Robert Waterman, dois consultores que 
trabalham na McKinsey & Company empresa de consultoria e tem sido usado para analisar 
várias organizações, desde então. O modelo foi criado como um modelo reconhecível e 
facilmente lembrado no mundo dos negócios. As sete variáveis, que os autores chamados 
alavancas incluem estrutura, estratégia, sistemas, competências, estilo, pessoal, e valores 
compartilhados ou metas superiores (Peters & Waterman, 1982). 
Estes elementos são classificados como rígidos e suaves. Os elementos rígidos (estratégia, 
estrutura e sistemas) são viáveis e fáceis de identificar. Os elementos suaves (valores 
compartilhados, habilidades, pessoal, e estilo) no entanto, são pouco factível. 
 
Definição deste modelo. 
 
Quadro 4 – Definição dos elementos do modelo McKinsey 7S (Peters &Waterman, 1982). 
Fonte: Peters &Waterman (1982). 
 
 
2.8.Modelo de Porter 
Porter (1989) afirma que existem dois tipos de vantagem competitiva: 
 Menor custo; 
 Diferenciação. 
Estas duas estratégias são ferramentas traçadas por Porter como as estratégias genéricas, em 
conjunto com o enfoque. 
Segundo Porter (1989), as estratégias genéricas influenciam toda a organização, sendo assim, a 
empresa deve voltar sua capacidade conforme demanda traçada. Não adianta escolher a 
estratégia, se ela não pode ser cumprida. 
2.8.1. Diferenciação 
Conforme Porter (1989, P. 48) afirma que A diferenciação é a capacidade de proporcionar ao 
comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade do produto, características 
especiais ou serviços de assistência. 
Porter (1986, p. 52) destaca que a diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade 
competitiva devido. Lealdade dos consumidores com relação à marca como também à 
consequente menor sensibilidade ao preço. Desta forma, a empresa consegue dar ao produto ou 
serviço a possibilidade de limitar ou até mesmo acabar a comparação com outro produto que 
satisfaça as mesmas necessidades ou desejos. 
Porter (1986, p. 52) a empresa que se diferenciou para obter lealdade do consumidor deverá 
estar mais bem posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência. 
Porter (1986, p. 52) afirma que a estratégia de diferenciação não permite à empresa ignorar os 
custos, mas eles não do alvo estratégico primário. 
2.8.2. Liderança no Custo Total 
Algumas acções e atitudes do recomendadas por Porter (1986) quanto aos custos, são elas: 
 Ter um excelente sistema de distribuição e controle; 
 Boa engenharia de processo e eficiência das operações; 
 Projecto de produto visando fabricação a baixo custo; 
 Minimização dos custos de áreas da organização; 
 Intensa aplicação de tecnologia; 
 Construção de escala eficiente; e 
 Redução de custos e despesas gerais. 
Segundo Porter (1986), uma posição de baixo custo produz para a empresa retorno, apesar da 
presença das forças competitivas. Se atingidas, proporciona margens altas que podem ser 
reinvestidas em novos equipamentos e instalações mais modernas de modo a manter a liderança 
de custo, este reinvestimento pode mesmo ser um requisito para sustentar uma posição de custo 
baixo. 
2.8.3. Enfoque 
Para caracterizar esta estratégia Porter (1986, p. 52) destaca que "A estratégia repousa na 
premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efectiva ou 
eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla." Observa se 
desta forma que as empresas que disputam de forma mais ampla têm dificuldade de acompanhar 
as empresas de estratégia com enfoque de mercado. 
 
Figura 5 Estratégias Genéricas de Michael E. Porter .Fonte: Porter (1986, p. 53) 
A figura 6 busca esboçar um esquema adaptado de Porter (1986, p. 53), para simplificar a 
visualização e o esclarecimento do tema. 
3. Conclusão 
Este artigo reforça a teoria já evidenciada pela literatura de que a gestão de portfólio de produtos 
é um factor efectivamente relevante ao alinhamento das necessidades organizacionais com as 
metas estratégicas da organização. Vale ressaltar que um dos factores primordiais para o sucesso 
do trabalho foi a sinergia de uma equipe multidisciplinar. 
Contudo depois de uma exaustiva investigação para elaboração do presente tema concluímos que 
o estudo da gestão estratégica possui uma extrema importância no que tange a elaboração de uma 
boa e racional gestão, onde tivemos algumas questões cujas respostas aos objetivos específicos 
foram obtidas a medida em que foram sustentadas as questões por via de análise de pesquisa 
realizada com vista a ter uma concepção mais plausível com relação ao tema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. Referências bibliográficas 
PORTER, Michael. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review. Boston, 
March-April 1979. 
PORTER, Michael. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, 
Baffins Lane – England, v. 12, 1991. 
PORTER, Michael. What is strategy? Harvard Business Review. Novembro-Dezembro/1996. 
p.61-78. 
PORTER, Michael. Strategy and the internet. Harvard Business Review, Boston, p. 63-78, 
March 2001. 
F1SCHMANN, Adalberto A. e ALMEIDA, Martinho Isnard R. de. Planejamento estratégico na 
pr OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial: uma abordagem 
empreendedora. Sib Paulo: Atlas, 1988.ática. 2 ed. Sao Paulo, Atlas, 1991,