Artigo PCP - DBR_Final

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Unifran
Universidade de Franca
Pedro Victor Meira Lopes – 17290732
Vinnícius Nascimento da Silva – 17765064
 Winícius Roberto Ludovino- 17398631
Artigo de Programação e Controle de Produção
Sistema DBR
Franca – SP
2020
Sumário
1.Introdução	4
2. Revisão	65
2.1 PCP	65
2.2 DBR (Drum Buffer Rope – Tambor Pulmão Corda)	8
3. Critérios para seleção do tema e dos artigos	12
4. Discussão e apresentação de exemplos	13
5. Considerações Finais	15
6. Referências	16
1.Introdução
Indústria é caracterizada por um conjunto de atividades que são produzidas e destinadas a transformar matéria prima para produtos diante as mais diferentes mercadorias. (BEZERRA, 2018)
Com a globalização, foram sequenciadas quatro grandes revoluções na indústria. Segundo Bezerra (2018), a primeira revolução foi o artesanato, onde o próprio artesão executava seu trabalho desde a primeira tarefa até a conclusão para comercialização do produto. Já a segunda é caracterizada pelo desenvolvimento da máquina a vapor, onde já ocorria a divisão do trabalho, sendo assim, cada operário realizava um tipo de tarefa, ou era responsável por alguma parte da produção. Nesse estágio, foram inclusas máquinas elétricas dentro do processo. 
A terceira foi denominada de maquinofatura, a qual se caracteriza pela demanda maciça de maquinários, por suas fontes de energia (como exemplo o carvão mineral) e pela produção em larga escala. Também foi marcada por incorporar a tecnologia moderna, utilizando sistemas de informação para contribuir com a produção em massa. Por último, temos a indústria 4.0, que segundo o FIA (Fundação instituto de administração) em 2018, é a automação e tecnologia da informação em prol da manufatura em virtude de controle em tempo real e produção em massa, onde por sua vez desfruta de sistemas de inteligência artificial, Internet das Coisas (IOT), Big Data, entre outros.
Em virtude das revoluções, a competitividade e concorrência vem se acentuando cada vez mais, com isso as empresas são levadas a obterem sua sustentável vantagem competitiva pela necessidade de atrair e consolidar seus clientes. Portanto, exemplificar quando e como se irá produzir, altera subjetivamente a importância do processo de decisão na manufatura, onde apenas se produz o certo, no instante correto e com a matéria prima exata, assim é possível atender as especificações dos clientes com a qualidade esperada, produtividade, confiabilidade, flexibilidade e rapidez. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)
Hoje em dia, gerentes de empresas vem enfrentando muitos problemas e desafios no dia a dia de trabalho: diminuir custos dentro da instituição e consequentemente aumentar o lucro, gerir pessoas e problemas entre as mesmas, enxugar estoques elevados, pensar estrategicamente em cada ação a ser tomada entre outros pontos.
Um dos maiores problemas dentro da manufatura é o gerenciamento ineficaz das atividades de produção e resultados. Com uma organização eficiente, padrões estabelecidos e eficácia dos recursos operacionais, a programação ocorrerá na data planejada, na quantidade certa e com a menor quantidade de matéria utilizada. (CORRÊA; CORRÊA, 2013)
A procura por metodologias de otimização apropriada de processos, sistemas de produção equivalentes e os gerenciamentos dos recursos produtivos focalizando a redução dos custos fixos e otimização dos custos variáveis, determina os gestores a pesquisarem meios para problemas que geralmente são encarados isoladamente (CORRÊA; CORRÊA, 2013)
Com isso, empresas tendem a utilizar áreas estratégicas para alcançar seus objetivos. Um importante setor da parte estratégica é o Planejamento e Controle da Produção (PCP) como base para inovação e distribuição de recursos sobre a matéria prima na empresa, onde se envolve uma série de fatores com um objetivo: quando e quanto produzir ou comprar os recursos a serem ministrados pela empresa. (CORREA et al., 2001)
Pensando nisso, as empresas estão implantando inovações tecnológicas, desenvolvendo e alterando processos produtivos e utilizando ferramentas como o sistema MRP (Manufaturing Resouce Planning – Planejamento dos Recursos de Manufatura) para auxiliar tanto no planejamento industrial, quanto nas decisões estratégicas dentro da empresa nos setores de finanças, marketing, RH e compras.
O conceito abordado deve-se a uma vertente da Teoria das Restrições (TOC) que é a lógica DBR (Drum, Buffer, Rope – Tambor, Pulmão, Corda). A utilização desta metodologia fixa um plano de produção que mostra explorar a capacidade do Recurso com Restrição de Capacidade (RRC) e afirmar entregas no prazo (SOUZA, BAPTISTA 2010).
Este trabalho visa entregar o conceito DBR e sua aplicação com o intuito de explanar um pouco sobre a extração máxima de desempenho dentro da empresa mesmo com restrições de capacidade na mesma. Serão apresentadas mais 4 seções abordando o assunto em questão, com isso espera-se que seja tratado de um modo simples para a identificação, exploração e o entendimento do assunto proposto.
2. Revisão
	2.1 PCP
Com a revolução industrial, a produção de bens e consumos aumentou consideravelmente aquilo que chamamos de produção em massa (DIANA, 2020). Com essa revolução, o PCP cresceu junto com a ciência da administração ligadas à Frederick Taylor e Henry Ford (LUSTOSA et al., 2008). O PCP é o principal elo entre a demanda e a produção, organizando e direcionando um processo de fabricação para que haja um aumento de eficiência e melhorando os resultados (LEÃO, 2020).
Todos sabemos que os recursos são escassos, e saber direcionar cada processo é a chave para um melhor resultado. Os setores de produção e logística são fundamentais dentro de uma empresa, e se tornam caminhos críticos para que ela possa conseguir mais qualidade, agilidade e economia dentro de seu processo de produção.
A sigla PCP significa “Planejamento e Controle da Produção”, e simplificando, é uma ferramenta que gerencia recursos operacionais, fazendo uma análise de dados de todas as operações e consolidando informações, ou seja, cada operação da produção fornece dados que são analisados, e para se obter bons resultados, utilizam essas informações coletadas para elaborar o planejamento, controle, e, principalmente uma programação dos processos produtivos. 
Fazendo isso, a empresa consegue garantir um controle maior sobre a qualidade de seu produto. Melhor produtividade, economia, e com isso, pode reduzir custos operacionais (EJEP, 2017).
O PCP foca em três vertentes principais, que são: planejamento, programação e controle (LEÃO, 2019). O planejamento é responsável por determinar quais produtos serão produzidos e, principalmente, quando devem ser produzidos. A programação controla os recursos que devem ser utilizadas no processo, mantendo a produção com recursos e matérias primas com fluxo constante. Já o controle é responsável por fazer a análise e monitoramento desse processo, identificando possíveis falhas e desvios e traçando planos para corrigi-los (SANTOS, 2019).
Além de usar esses três pilares, o PCP acaba utilizando outras informações que podem ou não ser relevantes dentro do processo, como: a quantidade de produtos a ser produzida, se irá utilizar a mão de obra mecânica ou humana, o layout da fábrica para que se tenha melhor movimentação de insumos e definição das etapas que compõe o processo de manufatura.
Utilizando essa ferramenta, nós conseguimos melhorar a tomada de decisões, visto que, todos os dados são coletados em cada setor, melhorar os resultados finais, compatibilizar as vendas com a produção, sistematizar o processo produtivo e, principalmente, reduzir custos. Quanto mais controle nós tivermos do processo produtivo, menos perdas, menor trabalho, menos desperdício e consequentemente maior redução de custos. 
Figura 1. Ciclo do PCP
O fluxo de mercadorias em uma indústria se dá através de um ciclo infinito de transformação de materiais em produtos prontos. Conformeevidenciado na figura 1, esse ciclo é externamente alimentado de um lado pela entrada de mercadorias através do compras, e do outro pela demanda de entrega de mercadorias acabadas geradas pelas vendas.
O ciclo se repete por tempo indefinido enquanto esses processos de compras e vendas forem capazes de dar vazão nas demandas externas e internas da instituição. Explicando o ciclo da figura 1, é iniciado pela previsão de vendas que gera uma demanda para a produção. Feito isso, o planejamento de produção consulta a engenharia de produtos, explode a demanda de matéria prima em forma de solicitação à área de compras e o processo em forma de um cronograma de trabalho para as linhas de produção (MEGA, 2019).
Enquanto o compras é encarregado de alimentar o estoque, a produção executa esse cronograma e consome as mercadorias no processo de transformação até alimentar novamente o estoque (agora com produtos prontos). Por fim, a área de vendas realiza a saída da mercadoria produzida e gera novas demandas à produção através de outras previsões e pedidos, reiniciando todo o processo desde o início.
2.2 DBR (Drum Buffer Rope – Tambor Pulmão Corda)
Para explanar sobre o sistema DBR, antes teremos que entender um pouco sobre teoria das restrições, a famosa TOC (do ingês “Theory of Constraints”).
Em uma instituição, quando falamos em resultados, grande parte deles são associados a poucos elementos, ou seja, poucos motivos ocasionam a maioria das consequências (GOLDRATT, 2010). Essa afirmação é inspirada na teoria do princípio de Pareto, a famosa regra do 80/20, onde o autor diz que 80% dos efeitos surgem a partir de apenas 20% das causas (CONTENT, 2018).
A TOC foi elucidada no livro “A Meta” (GOLDRATT; COX, 2003), com a ideia principal baseada na existência de gargalos ou restrições. Em uma organização existem n tarefas a serem executadas e que contribuiriam positivamente para o sistema como um todo, mas muitas vezes falta elementos como: tempo, recurso, dinheiro, espaço entre outros (GOLDRATT, 2010). 
Unificando a ideia de que poucos itens contribuem para maior parte do resultado e muitas vezes a organização não consegue atender a demanda da enormidade de tarefas que ajudariam a mesma, deve-se focar em executar as ações que se relacionam com o 80/20 de Pareto, ou seja, realizar as atividades que em sua minoria atendem a maioria dos resultados. Essa é a ideia da teoria das restrições. 
Goldratt (2010) resume a TOC em apenas uma palavra: foco, e diz que apenas 0,1% dos elementos são responsáveis por 99,9% dos resultados.
Ainda no livro “A Meta” (GOLDRATT; COX, 2003), é feita uma analogia com uma corrente para se explicar melhor o que é uma restrição. Na abordagem, o autor cita que a resistência de tração da corrente não é obtida pela soma dos elos da corrente, mas sim determinada pelo elo mais fraco da corrente. É ali que se determina a maior força que a corrente conseguirá suportar.
Em uma empresa o que vai determinar o ganho da mesma é justamente esse “elo mais fraco”, ou seja, o limitante do sistema. Com intuito de eliminar esse limitante e consequentemente aumentar os ganhos da empresa, foi abordado por Cox III e Schleier Junior (2013) em seu livro um panorama sobre os cinco passos de focalização, conforme explanado abaixo:
1. Identificar a restrição do sistema (conforme a analogia, o elo mais fraco);
2. Decidir como explorar a restrição sem desperdiçar o potencial da mesma;
3. Subordinar todo resto do sistema à decisão anterior;
4. Elevar o desempenho da restrição;
5. Verificar constantemente a mudança de posicionamento do gargalo.
Após identificar a restrição, é necessário realizar modificações e melhorias no processo para que o trabalho na restrição seja eficiente. Feito isso, deve-se eliminar a restrição, entrando no conceito de melhoria contínua, evidenciado nos cinco passos de focalização (DETTMER, 2000).
Segundo Dettmer (2000), uma das principais e mais conhecidas ferramentas de análise e gerenciamento de restrições é o sistema DBR (do inglês “Drum-Buffer-Rope” - Tambor Pulmão Corda), desenvolvido por Goldratt.
Em uma analogia feita por Goldratt e Cox (2003), eles associaram um grupo de escoteiros que caminhavam em fila numa selva. Com o intuito de não haver dispersão entre os integrantes do grupo, foi passada uma corda de fora a fora na fila de escoteiros, desde o primeiro até o último, sendo assim, por mais que um integrante estivesse andando devagar, os demais não iriam desviar o caminho ou se distanciar do grupo devido à corda que estava criando uma ligação física nos integrantes.
Analisando as siglas do sistema DBR, o “D” (Drum, tambor traduzido para o português), seria o escoteiro mais lento do grupo, aquele que dita o ritmo dos demais. O “R” (Rope, corda traduzido para o português), como dito acima, fazia com que não houvesse dispersão entre os membros e automaticamente todos seguiam no mesmo ritmo, ou seja, de acordo com o mais lento. Por último, o “B” (Buffer, Pulmão traduzido para o português), seria o comprimento da corda, fazendo com que não houvesse um distanciamento maior do que o tamanho estipulado na corda.
Sendo assim, quando é acionado o tambor, os escoteiros presentes na fila avançam até a pessoa a sua frente. Caso o primeiro escoteiro marchar numa velocidade superior ao mais lento, a tropa ficará desunida, é por isso que há a corda dentro do “sistema” para não haver desunião do grupo, e o primeiro deverá marchar de acordo com o mais lento do grupo, conforme evidencia a figura 2.
 Figura 2. Exemplificação do DBR no grupo de escoteiros.
 Fonte: Pssiusa (2015)
Levando a analogia apresentada ao comportamento da manufatura, o sistema DBR tem como objetivo fazer com que o fluxo da linha de produção seja maximizado, tendo como base focar a restrição do sistema (o escoteiro mais lento do grupo). O tambor seria os recursos que entram matéria prima; o pulmão deve ser colocado antes de cada gargalo do sistema; e a corda informará ao tambor se o pulmão está ou não com a capacidade excedida. Caso a resposta for positiva, o tambor que é quem comanda o fluxo não iniciará uma nova operação.
Figura 3. Drum-Buffer-Rope – Conceito
Fonte: Dettmer (2000)
A figura 3 evidencia o resumo do sistema DBR em uma imagem. O ícone denominado como tambor é o qual determina o ritmo de produção de acordo com o gargalo (também denominado de RRC – Recurso com Restrição de Capacidade), fazendo com que haja liberação ou não do material para produção.
O Pulmão de Recurso na figura 3, visa estar em conjunto com o gargalo, protegendo o mesmo de instabilidades e interrupções. Esse pulmão é medido em tempo. Já a corda tem o papel de liberar a matéria prima de acordo com a demanda imposta pelo tambor e o tamanho (esse último é obtido através do pulmão de recurso).
Logo em seguida, temos o Pulmão de Expedição, que aliado à logística da empresa, tem o papel de garantir as entregas prometidas da empresa nas datas impostas aos clientes e parceiros, enquanto o Pulmão de Montagem, como o próprio nome já diz, tem como objetivo principal proteger o lugar de montagem, fazendo com que a vazão dos materiais da linha de produção seja ali controlados por esse pulmão.
No pulmão é contido n tempos, como os de montagem, setup, emissão de ordens de produção, variação de montagens e movimentações.
O nível de produção do gargalo opera de acordo com o ritmo do tambor, e segundo o autor Srikanth, quando o tambor recebe uma ordem de produção para ser iniciada, as mesmas devem ser iniciadas através da demanda do gargalo e com isso atender os clientes. Enquanto as ordens de produção não cessarem, o RCC deve permanecer ativo para garantir que o DBR opere como manda o protocolo. O pulmão de tempo também é operante nesse momento, garantindo que não falte recurso de trabalho para o gargalo.
Operando dessa forma, sem deixar faltar insumos ao RCC, sempre haverá demanda para o mesmo por conta do acúmulo proposital em frente ao gargalo (causado de modo proposital pelo pulmão). Nesse momento, sehouver uma instabilidade no sistema, o RCC terá trabalho a realizar devido ao estoque proposital na entrada do gargalo, fazendo que haja consumo mesmo com a parada do sistema.
Para que o RCC pare de operar no sistema DBR, a parada no sistema tem que ser longa e por algum motivo muito imprevisto, pois o acúmulo proposital de estoque é exatamente para que o recurso mais lento do sistema nunca deixe de trabalhar, fazendo assim que a produção seja máxima no sistema de produção em questão.
Conforme a figura 3 mostrou, os pulmões são divididos em 3 cores: vermelho, amarelo e verde. Caso o tempo percorrido esteja na parte verde do pulmão e a ordem de produção ainda não está no gargalo, o sistema está operando normalmente e sem preocupações maiores, pois ainda há insumos a serem utilizados pelo RCC. Na parte amarela, deve-se entrar em alerta, pois ainda há ordens para o RCC utilizar, mas o estoque já está meio escasso, enquanto caso o pulmão de tempo esteja no vermelho, a ordem de produção ainda não está disponível para o RCC utilizar e o mesmo está necessitado. Nesse último caso, deve-se acelerar os processos para que não haja parada no gargalo e um eventual atraso no processo.
Para finalizar a explanação do sistema DBR, a corda entra como dispositivo de “freio”, fazendo com que não seja liberada tantas ordens num ritmo que o RCC não consegue acompanhar, sendo assim há uma gestão de tempo, liberando os insumos na medida correta para que o gargalo atenda o processo de acordo com a sua velocidade.
3. Critérios para seleção do tema e dos artigos 
O tema foi selecionado através de sorteios de grupos e os assuntos disponíveis, com isso foi proposto que fosse realizado um trabalho onde abordasse o sistema DBR. 
Com o intuito de levar um maior aprendizado do tema DBR para os leitores deste artigo, foram escolhidas fontes de dados bibliográficos em sites que possuem uma credibilidade no quesito mundial. Sendo assim, as pesquisas são embasadas em artigos do Google Acadêmico, dando maior credibilidade ao trabalho.
Foram selecionados artigos tanto em português quanto em inglês. Como se trata de um tema onde os materiais bibliográficos encontrados são mais antigos, os períodos limites do tempo não foi levado em consideração, porém o conteúdo dos textos se trata do tema proposto.
Neste trabalho a metodologia seguida foi com base nos fundamentos que o autor Antônio Carlos Gil propõe. De acordo com ele, a investigação científica depende de um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos para que seus objetivos intelectuais sejam atingidos: os métodos científicos. GIL (2002).
Quanto à natureza do projeto, foi abordada a pesquisa básica, que objetiva gerar conhecimentos novos e úteis para o avanço da ciência, sem aplicação prática prevista. É uma pesquisa que envolve verdades e interesses universais. GIL (2002)
A pesquisa do artigo foi classificada como pesquisa exploratória, a qual visa proporcionar maior familiaridade com o problema. A pesquisa envolve levantamento bibliográfico e análise de exemplos que contribuem para o entendimento e compreensão do tema. GIL (2002)
Quanto aos procedimentos técnicos do artigo, o mesmo se encaixa numa pesquisa bibliográfica, ou seja, que é baseada em material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos, de periódicos e material disponibilizado na internet. GIL (2002)
Com o conhecimento agregado após os estudos de Gil, foi notado que esse trabalho tinha por vez estudar o tema, e assim obter vários conhecimentos necessários para ser possível uma explicação do assunto abordado. 
Através dos artigos escolhidos, do tema abordado, a compreensão da mesma e a criação de outro trabalho que leva aos leitores um conhecimento amplo sobre o assunto foram analisados artigos que tivessem autores confiáveis. 
4. Discussão e apresentação de exemplos
	Artigos
	Principais aspectos
	SANTOS, 2017
	Surgimento da teoria das restrições e DBR
	SOUZA; BAPTISTA, 2010
	Capacidade em um projeto, sistema DBR e sistema S-DBR
	EuroLean, 2018
	Aplicação do sistema DBR
O artigo de Virgílio Marques dos Santos (2017) explana sobre a teoria das restrições, mostrando o que é, como surgiu, o conceito e como usá-la nos projetos. Após fazer uma introdução sobre a TOC, o artigo traz informações do sistema DBR e entra no conteúdo sobre restrições, explicando o que é e quais os tipos de restrição.
Já o artigo de Fernando de Souza e Humberto Baptista (2010) elucida sobre teoria das restrições e capacidade dentro de um projeto, ligando diretamente ao sistema DBR, e fazendo gancho com o sistema sucessor (S-DBR, do inglês simplified drum buffer rope). O contexto central do artigo mostra o processo de implantação do sistema DBR até uma proposta final a qual mostra como lidar com pedidos urgentes.
Por fim, para exemplificar de uma maneira mais prática, pegamos um exemplo do vídeo do canal EuroLean, que traz um exemplo bem didádico de como funciona o sistema DBR na escala industrial. No vídeo, trata-se de uma linha de produção com 3 etapas para fabricação de suco de maça. 
A primeira etapa é a chegada e a armazenagem das maças antes do início da fabricação do suco. No segundo passo, temos o processamento da fruta até chegar ao suco, e por último, temos a embalagem final do líquido até ficar pronto para a comercialização. Dos três processos, um demora mais que os outros: o processamento, ou seja, trata-se do gargalo na fabricação do suco. 
Com isso, para que o processamento das maças seja feito de forma ininterrupta, e consequentemente sem perca de tempo no processo, é formado um estoque intermediário antes da etapa 2, com intuito de que caso haja algum atraso na entrega de maças por parte do fornecedor ou transporte até a fábrica, esse processamento tenha matéria suficiente para continuar a produção.
A quantidade de maças existentes nesse estoque intermediário antes do gargalo do processo é obtida com o tempo, sendo assim, o processo é observado constantemente durante um certo período para que se defina uma quantidade que atenda de forma eficaz essa restrição na fábrica. 
Essa análise é feita com a finalidade de não se formar um estoque intermediário exorbitante, afinal, estoque é sinônimo de perca de dinheiro e custos para empresa. Ao mesmo tempo em que se deve formar esse estoque pra suprir o gargalo, caso haja necessidade, é importante que seja feito a avaliação da quantidade real necessária para se ficar estocado sem o alto acúmulo de maças na etapa.
Podemos evidenciar através do vídeo e dos dois artigos mencionados a importância do sistema DBR dentro de uma empresa junto à teoria das restrições. Ele foi um método que deixou um legado muito interessante no que se diz respeito à sincronização dentro da linha de produção, mostrando o quão é importante estar atento ao elemento restrição dentro de uma empresa (gargalo), deixando sempre abastecido o “pulmão” para que caso haja um imprevisto na produção de insumos, o elemento que restringe a velocidade da linha estar sempre trabalhando.
Vamos dar outro um exemplo de um sistema DBR dentro do chão de fábrica de uma empresa que tenha mais etapas: iremos adotar como exemplo uma empresa que tenha cinco processos em linha dependentes cinco máquinas ou seja, uma máquina para cada processo, e que cada processo é dependente do processo anterior.
O processo 1 e 2 demoram 20 minutos cada, o processo 3 demora 30 minutos e o processo 4 e 5 demora 20 minutos bem como os dois primeiros. Nesse caso já podemos concluir que o nosso processo gargalo é referenciado pelo número 3.
Para garantir que haja um fornecimento de matéria para o processo 3, onde se encontra o gargalo, é colocado um pulmão antes do início desse processo, ou seja, um estoque intermediário na entrada da máquina 3.
Caso todos os processos fossem ligados com 100% de suas respectivas capacidades, iriamos perceber que haveria um estoque acumulativo no pulmão do processo 3 que cresceria cada vez mais, visto que sua capacidade é inferior aos demais.
Sendo assim, o processo DBR faz com que haja sim um estoqueintermediário no pulmão, para que caso o processo 1 e 2 precise de manutenção, ou tenha alguma parada não programada, o processo 3 consiga operar normalmente devido ao estoque que ainda há na entrada do processo, e quando os sistemas anteriores voltarem a operar como de costume, reponham o estoque de entrada no processo 3, visto que sua capacidade de operação é superior à essa máquina.
5. Considerações Finais
A revolução industrial aprimorou e fez com que houvesse um avanço muito considerável no ramo tecnológico, e com isso foi refletido positivamente dentro da indústria, a chamada revolução técnico-científica-informacional.
Na revisão desse artigo, vimos a importância do PCP após a revolução industrial em meados do século XX. O PCP se tornou chave no processo de fabricação, visando unir a redução de custo com a maximização do processo produtivo de uma empresa.
Programar, planejar e executar são as três principais vertentes do PCP, com intuito de monitorar e gerenciar o chão de fábrica de uma empresa, visando dar o máximo de lucro para a instituição com os recursos existentes.
Vimos no decorrer desse artigo que a lógica DBR tem como objetivo dar atenção às restrições, fazendo com que um processo nunca pare no seu elo mais fraco da corrente (o gargalo).
Com isso, a teoria implementa um estoque intermediário que é uma espécie de pulmão no processo, com intuito de dar fôlego na linha de produção justamente na parte do gargalo caso o processo pare por alguma eventualidade, não prejudicando a produção que é movida com base no tempo de produção do RCC.
Concluímos que o sistema opera de forma a extrair o máximo potencial do gargalo do processo, mesmo que as outras partes do processo de fabricação entrem em manutenção, sendo assim, o sistema faz com que o tempo de operação do gargalo seja o tempo chave de todo processo de fabricação.
6. Referências
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.
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