Manual_de_treinamento_em_constelacoes_or

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Manual de treinamento em constelações 
organizacionais 
 
 
 
 
Autor: 
 
Jan Jacob Stam 
Instituto Bert Hellinger da Holanda 
www.hellingerinstituut.nl 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tradução: Décio Fábio de Oliveira Júnior 
Instituto Bert Hellinger Brasil Central C&T ltda. 
www.institutohellinger.com.br 
 
O copyright desse manual pertence ao Instituto Bert Hellinger da Holanda (Jan Jacob Stam) e não pode ser reproduzido, 
ou usado de qualquer forma em seu todo ou em partes (eletrônico, mecânico, inclusive fotocópias, gravações ou sistema 
de armazenamento eletrônico ou banco de dados) sem permissão expressa do detentor do “copyright”, exceto no caso de 
textos curtos para fins de citação ou crítica literária. 
 
Índice 
INTRODUÇÃO...................................................................................................................... 4 
Nota do tradutor...................................................................................................................... 6 
PARTE UM ............................................................................................................................ 7 
REFERÊNCIAS BÁSICAS PARA CONSTELAÇÕES E DINÂMICAS COM 
ORGANIZAÇÕES. ................................................................................................................ 7 
A REFERÊNCIA DO TRABALHO SISTÊMICO................................................................ 8 
O transcurso de uma constelação ......................................................................... 8 
Quem pertence ao sistema da organização? .................................................. 14 
Dinâmicas e suas soluções..................................................................................... 14 
Mudança de contexto ............................................................................................... 15 
 Vinculo de um outro contexto. ............................................................................. 15 
 Transferência de um padrão. ................................................................................ 15 
 Sobreposição (Dupla imagem). ............................................................................ 16 
 Transferência de dinâmica.................................................................................... 16 
Repetição de uma outra camada da estrutura............................................... 16 
 Repetição de um padrão. ...................................................................................... 16 
 Repetição do conteúdo de um padrão................................................................... 16 
 Querendo trazer algo à cena que havia sido excluído. ......................................... 17 
Identificações pessoais ............................................................................................ 17 
 Eu carrego algo por você – carregando uma dívida. ............................................ 17 
 Triangulação ......................................................................................................... 18 
 Parentização.......................................................................................................... 19 
 Identificação com uma meta ou ideal ................................................................... 20 
 Não ser capaz de ver alguém. ............................................................................... 20 
 Seguir alguém. ...................................................................................................... 20 
Hibridização de sistemas ........................................................................................ 21 
 Identificado com outro grupo. .............................................................................. 21 
 Projeção de dinâmicas em outro grupo................................................................. 21 
 Confusão de uma pessoa ou uma posição. ........................................................... 21 
 Posições ou lugares não-existentes....................................................................... 22 
 Não é uma organização......................................................................................... 22 
Intervenções durante uma constelação ............................................................ 22 
Sentenças solucionadoras ............................................................................................. 23 
Ordem das intervenções ............................................................................................... 24 
Energia sistêmica ....................................................................................................... 25 
Categorias de sentimentos..................................................................................... 26 
Emoções primárias ....................................................................................................... 26 
Emoções secundárias.................................................................................................... 26 
Emoções sistêmicas ...................................................................................................... 26 
A postura interna do facilitador............................................................................ 28 
1. Estar em contato com a energia sistêmica ............................................................ 28 
2. Liderança firme .................................................................................................... 29 
3. Permitir a cada pessoa seu próprio destino........................................................... 29 
4. Permitir a si mesmo não saber.............................................................................. 29 
5. Em harmonia com a vida e a morte, agressores e vítimas, aqueles que estão 
presentes e aqueles que foram excluídos...................................................................... 29 
6. Temas próprios ..................................................................................................... 29 
Como a consciência funciona no trabalho e nas organizações ................ 30 
Consciência pessoal .............................................................................................. 30 
A consciência coletiva .......................................................................................... 32 
A luta entre a consciência pessoal e a consciência coletiva ................. 34 
PARTE 2 .............................................................................................................................. 36 
A PRÁTICA DAS CONSTELAÇÕES ORGANIZACIONAIS.......................................... 36 
Os diferentes caminhos nas constelações organizacionais ....................... 36 
Diagnóstico ................................................................................................................... 36 
Indicações de uma causa sistêmica para a dis-função de uma organização ................. 36 
Uma constelação organizacional pode ser útil para que tipo de 
problemas? ................................................................................................................... 38 
Questões de liderança nas organizações.......................................................... 39 
Trabalhando com constelações organizacionais ............................................ 39 
Com quem eu trabalho?................................................................................................ 40 
Quem ou o que colocar? ............................................................................................... 40 
Informação dos representantes ..................................................................................... 40 
A tarefa e a atitude do consultor gerencial ................................................................... 41 
Tarefas emaranhadas: ................................................................................................... 41 
Questionário.................................................................................................................42 
PARTE 3 .............................................................................................................................. 44 
EXERCÍCIOS....................................................................................................................... 44 
Prática I............................................................................................................................. 44 
Prática II ........................................................................................................................... 45 
Prática III .......................................................................................................................... 46 
Prática III – variação........................................................................................................ 47 
Prática IV: lidando com representantes na constelação.................................................... 48 
Prática V: Sentenças solucionadoras ................................................................................ 49 
Prática VI - Constelando habilidades e qualidades .......................................................... 50 
Prática VII – prática de entrevista de coaching sistêmico ................................................ 51 
Prática VIII - Do coaching à constelação ......................................................................... 52 
Prática IX - Dinâmicas próprias, “Reconhecendo o que é”.............................................. 53 
PONTOS DE REFERÊNCIA PARA ATUAR COMO FACILITADOR NAS 
CONSTELAÇÕES ORGANIZACIONAIS......................................................................... 54 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
O desenvolvimento do trabalho sistêmico está expandindo em todas as direções sem perder 
força. Um desses desenvolvimentos é o trabalho sistêmico com organizações, iniciado com 
uma constelação de organização por Bert Hellinger em 1995 em Kuftein, Áustria. 
Embora Bert Hellinger por si mesmo tenha apenas uma limitada experiência com o trabalho 
em organizações, seus profundos insights deram um impulso neste campo quando nós 
observamos as organizações com um olhar fenomenológico. 
 
Com uma visão no todo, com estima e respeito, tomando-as como elas são, sem nem 
interesse e nem intenção, com humildade. 
E exatamente esta visão e atitude interna trazem a verdade sobre a organização à luz, uma 
verdade oculta até então. 
 
Subitamente uma nova imagem vem à luz sobre como a organização funciona e isto pode 
dar um impulso nos corações daqueles a quem isto importa. Bert Hellinger tem ganhado 
sua experiência com trabalho sistêmico principalmente em sistemas familiares e só 
recentemente em sistemas maiores como povos e culturas. Até o momento os mecanismos 
subjacentes que estão funcionando em sistemas familiares parecem funcionar também em 
sistemas organizacionais. Mas em qualquer caso há duas importantes diferenças que tornam 
necessário permitir ao trabalho sistêmico com organizações ter seu próprio 
desenvolvimento. 
 
Primeiramente, as constelações organizacionais têm algumas características diferentes 
daquelas dos sistemas familiares. Para mencionar só a mais óbvia: você pertence a uma 
família pelo nascimento e continua pertencendo a esta família mesmo depois de sua morte. 
Pertencer a uma organização é uma escolha, e é temporário. Isto torna os sistemas 
organizacionais mais complexos que os sistemas familiares. O que é necessário para 
manejar isto será visto em detalhes durante este treinamento. 
Em segundo lugar, trabalhar com constelações familiares é principalmente um 
desenvolvimento de terapeutas, apesar de Bert Hellinger ter tomado uma posição 
independente. 
Terapeutas usam outra linguagem diferente daquela que nós usamos em organizações. E 
não só a linguagem, mas também o modo de trabalhar, de organizar, de qualificar e os 
valores principais e visões são diferentes. Este é o motivo pelo qual temos de ser 
cuidadosos em transferir aquilo que temos aprendido sobre as dinâmicas sistêmicas no 
âmbito terapêutico para o contexto organizacional. Nós prejudicaríamos as organizações [se 
agíssemos da mesma forma como na terapia]. 
 
A experiência até agora com constelações em organizações tem nos ensinado que o 
trabalho sistêmico ajuda a obter profundos insights sobre o funcionamento das 
organizações e as pessoas nas organizações. 
 
Sobre as organizações em seus contextos sociais, sobre produtos baseados em outros países 
e sobre a importância da história das organizações, mas também sobre o que leva as pessoas 
a suas escolhas profissionais e o lugar onde elas tendem a tomar em seu trabalho. 
Especialmente o trabalho sistêmico nos dá insight sobre as condições sob as quais as 
pessoas e organizações podem prosperar. 
Assim esse treinamento toma lugar no momento que o desenvolvimento das dinâmicas 
sistêmicas nas organizações está ainda em sua infância, com uma plenitude de descobertas 
ante nós. 
O objetivo primário desse treinamento é aprender como supervisionar constelações 
organizacionais e o trabalho sistêmico em organizações em geral. 
Acima de tudo esse treinamento deseja dar um impulso no desenvolvimento do trabalho 
com dinâmicas sistêmicas em organizações em seu país. 
 
Albrecht Mahr ultimamente comparou o aprendizado de como trabalhar com constelações 
ao aprendizado de como tocar música. Para um neófito uma partitura é um pedaço de papel 
com linhas e pequenas bolinhas e riscos que não significam nada. Um músico ao olhar para 
ela, talvez comece a sorrir e sem percebê-lo, começa a se mover como se estivesse ouvindo 
a música. 
Dá-se o mesmo com as constelações. No começo parece serem pessoas colocadas a esmo 
em algum lugar. Após um pouco [de tempo] você pode ver a história apenas olhando a 
constelação, e alguma coisa está se movendo em você, seguindo o movimento da 
constelação. 
Ser capaz de fazer isso é um longo caminho. O treinamento é realmente muito curto para 
isso. Muitas horas de treinamento são necessárias. O treinamento dá muita prática, 
partituras musicais, se você preferir. Exercícios que os participantes podem praticar e 
repetir com variações intermináveis em grupos de prática. 
 
Exercícios que ajudarão você a obter a sensibilidade necessária. Essa apostila do 
treinamento é mais algo como uma partitura musical e estudos musicais mais do que uma 
sinfonia. 
Você verá: em algum momento durante ou após o treinamento você vai esquecer tudo o que 
aprendeu sobre escalas musicais e então nós estaremos fazendo música. 
Eu desejo a você um bom e inspirador treinamento. 
 
Jan Jacob Stam, 
Groningen, Novembro de 2003 
Nota do tradutor 
Traduzir um texto, sempre exige extrair dele sua essência, mesmo que isso signifique não 
fazermos uma tradução “literal”. Com o objetivo de manter o leitor dentro dessa essência, 
muitas vezes acrescentei termos em português, que não estavam no original em inglês, que 
é uma língua mais sintética. Nesses momentos, acrescentei tais fragmentos entre colchetes 
“[]”. 
 
Ofereço esse trabalho de tradução a Jan Jacob Stam e Bibi Schröeder pela carinhosa 
acolhida em Bergen, por ocasião do 1° IOCTI - 2004. 
 
Décio Fábio de Oliveira Júnior, Patos de Minas, Abril de 2005. 
 
 
 
 
 
 
 
PARTE UM 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BÁSICAS PARA CONSTELAÇÕES E DINÂMICAS COM 
ORGANIZAÇÕES. 
 
A REFERÊNCIA DO TRABALHO SISTÊMICO 
 
I Existem 3 "leis", princípios básicos, ao se trabalhar com sistemas: 
● Pertinência. Todos têm direito igual a um lugar no sistema. 
● Ordem. Há uma ordem específica no sistema. 
● Equilíbrio entre o dar e o receber. 
 
II Se, por alguma razão, uma ou mais dessas leis são desrespeitadas, certas dinâmicas 
aparecem. A direção na qual tais dinâmicas atuam é pela restauração do equilíbrio, 
buscando assegurar a sobrevivência do sistema. Além disso, o sistema tem também 
uma noção histórica. Dinâmicas bem conhecidas: 
 "Carregar" algo por outros 
 Seguir alguém que foi excluído do sistema 
 Eu farei isso em seu lugar 
 Sentir-se superiorProteger alguém para que ele não vá embora ("Segurar" alguém no sistema) 
 Preencher a tarefa de outros 
 
 
 
III Dessas dinâmicas surgem sintomas, tais como: 
 Perda de força 
 Falta de liderança 
 Não alcance das metas e objetivos 
 Alta taxa de mudança de pessoas na organização (alta rotatividade de 
pessoas) 
 Conflitos entre o pessoal dos departamentos 
 Falta de uma linha de ação e direção 
 
 
 
 
Partindo desses sintomas, as dinâmicas subjacentes surgem quando trabalhamos com uma 
constelação. Então a solução aparece; o sistema pode relaxar de acordo com as leis e assim 
a energia pode fluir de novo e as pessoas podem encontrar poder para preencher as tarefas 
necessárias à organização. 
 
 
 
O transcurso de uma constelação 
 
Passo a passo do ponto de vista do facilitador 
 
1. Preparação interna 
2. Com quem eu estou trabalhando? 
3. Fatos -- entrevista e organograma 
4. Que parte do sistema será colocada? 
5. Que tipo de constelação é apropriada? 
6. O posicionamento pelo cliente 
7. Imagem da constelação 
8. Informação dos representantes 
9. Intervenções passo a passo em direção à imagem de solução 
10. Fechando a constelação 
11. Orientações finais ao cliente e aos representantes 
 
 
1. Preparação interna 
A preparação interna para supervisionar/guiar constelações consiste de adentrar a um 
espaço chamado por Bert Hellinger de "centro vazio". Partindo de um humilde "Eu", 
esta atitude de centramento e atenção inclui "eu", o cliente e o sistema do cliente, tanto 
no passado como no presente. Quando estamos nesse estado interno é possível nos 
conectarmos à energia do sistema de forma a sermos capazes de facilitar o trabalho 
sistêmico. (veja também: "a atitude interna do facilitador") 
 
A entrevista preliminar compreende o passo 2 e 3: 
Falando energeticamente, a entrevista preliminar pode ser a parte mais importante do 
trabalho. Sintonizando com o cliente, observando precisamente as nuances das 
palavras, expressões faciais e corporais. Ouvir que palavras são empregadas e não se 
deixar emaranhar são tarefas dessa fase. 
 
2. Com quem eu estou trabalhando? 
Podemos agora trabalhar com essa questão do cliente? 
Há alguns critérios que determinam se esse é o momento certo para fazer uma 
constelação com a questão do cliente. 
 Qual é o peso sistêmico que pode ser sentido quando o cliente está falando? 
 Que categoria de sentimentos prevalecem? 
 O cliente está centrado? 
 Há uma apresentação clara e poderosa da questão? 
 Há permissão da organização do sistema? É legitimo constelar? 
 
As respostas a estas perguntas determinam a decisão de deixar o cliente posicionar a 
constelação ou não. 
Se o cliente não é capaz de colocar a constelação, alguma ajuda pode ser dada. De outro 
modo interrompa (temporariamente) a colocação. Interromper tem algumas vezes um efeito 
mais forte que colocar uma constelação fraca na qual o facilitador faz todo o trabalho no 
lugar do cliente. 
 
3. Fatos – Entrevista e organograma 
 Quem pertence ao sistema? 
 Quais são os grandes eventos que aconteceram? 
Aqui nós perguntamos ao cliente sobre que partes do sistema são importantes. E 
focamos naquilo que é mais necessário e essencial. 
Sistemas organizacionais são frequentemente complexos. E os limites não são sempre 
claros. Os clientes pertencem ao sistema? É freqüentemente importante manter um olho 
no contexto social da organização. (Veja também: Quem e o que pertencem ao sistema 
da organização). 
Um organograma pode ser desenhado. A vantagem de um organograma é que ele pode 
ajudar a clarear a informação que mesmo o cliente ache confusa e assim preencher as 
lacunas que precisam ser compreendidas. 
A escolha de fazer um organograma é principalmente determinada pelo estado mental 
do cliente e pode ajudar a elucidar sentimentos secundários. Para eventos especiais só 
fatos são considerados ou suspeitas sérias, pelo menos aquelas sobre as quais se 
ouviram rumores. (Veja também o questionário no final da parte 2). Esses eventos 
podem ser colocados no organograma. 
 
4. Que parte do sistema será colocada? 
 
A conclusão desse passo é a decisão sobre que parte do sistema será configurada. 
Baseada na apresentação da questão, a energia sistêmica observada durante a entrevista 
e os fatos obtidos, algumas idéias preliminares das dinâmicas possíveis podem ocorrer. 
E assim surge a decisão sobre por qual parte da constelação deveremos começar. 
 
 
Quanto mais simples a constelação desde seu início, mais poderosa ela se torna. Um 
elemento que pode ter uma poderosa influência no sistema pode ser incluído mais 
tarde, ainda mais para checar sua influência. 
As seguintes decisões são tomadas em constelações organizacionais: 
 Nível de agregação: eu devo tomar representantes para todos os indivíduos de 
um departamento? Posso tomar um representante para os empregados 
anteriores e outro para os empregados mais recentes ou um representante para 
todos os empregados do departamento? 
 Limites do sistema: os limites de um sistema organizacional não são sempre 
claros. Os alunos pertencem ao sistema da escola? Os pais pertencem ao 
sistema da escola? E sobre a pessoa que dá seu nome à escola; por exemplo: 
Maria Montessori? 
 Elementos, que não são pessoas: o objetivo de uma organização, lucro, um 
produto, um mercado, um tema oculto são apenas alguns exemplos. 
Dependendo da apresentação da questão do cliente e do peso do sistema, será 
tomada a decisão sobre que elementos serão posicionados. 
 
 
5. Que tipo de constelação é apropriada? 
Diferentemente das constelações familiares, nas quais outros participantes não são 
usualmente interessados pelo que acontece nas outras famílias, organizações são 
frequentemente abertas ao público, são vigiadas, estão preocupadas com competição e 
deste modo nem sempre aceitam trazer seus problemas e interesses a público. 
É também muito possível que a dinâmica mais importante resida no sistema familiar do 
cliente ou de outra pessoa-chave da organização; além do fato de que possam haver 
outras pessoas presentes que trabalham em outras partes do sistema. É importante que 
esses fatos sejam respeitados e que se considere de antemão qual é o modo apropriado 
de trabalhar para esse cliente ou sistema. 
Assim há decisões a serem tomadas: 
 Uma constelação "normal" aberta 
 Uma constelação na qual não pessoas, mas temas são escolhidos, os quais estão 
em foco. 
 Uma constelação "encoberta" na qual os representantes e o facilitador não 
sabem quem representa o quê. 
 Uma constelação em múltiplos contextos, na qual se trabalha tanto ao nível 
organizacional quanto com os padrões do sistema familiar do cliente, sem que 
as coisas fiquem explicitamente claras (veja também o capítulo em questão). 
 Uma constelação estrutural, tal como uma constelação tipo tetralema (veja 
sobre isso no capítulo sobre constelações estruturais) quando a questão é um 
dilema. 
 
6. O posicionamento pelo cliente 
Para cada constelação é importante que: 
O cliente: 
 Esteja centrado 
 Posicione os representantes de acordo com uma imagem interna atemporal. Não 
de acordo com uma imagem construída ou uma imagem de como as "coisas 
habitualmente são". 
 Cada representante é colocado, sem falar nada. 
 Dá uma olhada final para checar se tudo está posicionado corretamente. 
 
Os representantes: 
 São convidados 
 Verifique se eles são capazes de serem representantes (emoções fortes, acabar de 
ter feito uma constelação ou ser um colega do cliente – tudo isso pode 
"perturbar" a imagem da constelação). 
 Esqueça o que eles sabem sobre o sistema. 
 Abrem-se para a energia do sistema e assim para que surjam sentimentos e 
pensamentos. 
 Falam e se movem só quando são convidados a fazê-lo pelo facilitador. 
 
O facilitador: 
 Observa durante a colocação se o cliente e os representantes estão com a posição 
e o "estado de humor" apropriados. 
 Verifica sua própria atitude interna. 
 Nota quem é colocado primeiro. 
 
7. A imagem da constelação 
A imagemque surge do sistema é formada por: 
 Os representantes estão muito perto [uns dos outros]? 
 Em que direção eles olham? Para outra pessoa, para o chão, à distância, "para 
dentro"? 
 Quem fica em uma posição especial de forma a proteger algum outro? 
 Onde alguém está faltando? 
 O que os rostos estão expressando? 
 Como as pessoas respiram, qual é a cor de seus rostos e sua postura? 
 Onde podemos ver que está o poder? 
 Que movimentos (talvez quase imperceptíveis) querem surgir? 
 Onde reside a ênfase energética? 
 Que sinais dos outros participantes podem ser vistos ou ouvidos? 
 Enquanto você se move através da constelação onde você sente que tipo de 
energia? 
 Que imagem lhe ocorre quando você, como facilitador se abre completamente à 
constelação? O que quer surgir e o que quer permanecer oculto? 
Entender a imagem de uma constelação necessita intuição e experiência. Ao tomar 
isso conscientemente, tornando-a mais explícita e avaliando isso depois, essas 
habilidades se desenvolverão. A interpretação da imagem deverá então ser testada. 
Por exemplo: quando você tem a impressão de que alguém quer deixar o sistema, 
você testa isso deixando essa pessoa dar uns passos para a frente e então pedindo a 
ela que diga se está melhor, pior ou indiferente. 
 
8. Informação dos representantes 
Os representantes são perguntados, usualmente indo do mais alto na hierarquia ao mais 
baixo na hierarquia do sistema. Você pergunta sobre: 
 Sentimentos 
 Relações 
 Pensamentos 
 O que prende sua atenção? 
 Movimentos internos 
Esteja atento se alguém age ou faz interpretações ou julga o sistema. 
 
Os resultados dos passos 7 e 8 dão uma idéia sobre as dinâmicas do sistema. 
Relacionado à apresentação da questão pelo cliente, isso leva à decisão sobre que 
dinâmica será testada primeiro e em que direção a solução será buscada. 
9. Intervenções passo a passo em direção à imagem de solução 
Indo da periferia para o centro, indo para o núcleo, os emaranhamentos são 
desemaranhados, liberados, neutralizados. Chegando mais perto do representante do 
cliente e da questão. 
 É necessária informação adicional por parte do cliente? 
 Há outras partes do sistema para serem olhadas ou consteladas? 
 É útil aumentar a pressão no sistema e trazer a dinâmica a luz ou é melhor 
diminuir a pressão no sistema primeiro, colocando algumas partes em ordem? 
 Onde os recursos são necessários? 
 Sentenças solucionadoras. 
(Veja diferentes dinâmicas e sentenças solucionadoras:"dinâmicas e os modos de 
soluciona-las). 
 
10. Fechando a constelação 
Se há uma imagem de solução o cliente pode tomar essa imagem. O cliente pode tomar 
seu lugar na constelação se isso é útil. 
Por exemplo: 
 Para dar ou tomar algo de volta 
 Para honrar alguém 
 Para sentir que força há na constelação e sentir o fluxo de energia extra. 
 
Um bom passo à frente de cada vez é suficiente para o cliente. Se você quiser fazer 
“mais”, então passa a ser o facilitador quem faz todo o trabalho no lugar do cliente. 
Então a energia se esvai rapidamente. 
 
Uma constelação é interrompida se: 
 Uma imagem de solução não pode ser encontrada. 
 A energia do sistema se torna muito baixa 
 Informação relevante está faltando 
 
11. Orientações finais ao cliente e aos representantes 
 
Cliente: 
 Ele/ela aceitou a solução? Mudanças na cor da face, respiração, postura, 
voz? 
 Pode-se ainda dar um apoio com um exercício de meditação, uma sentença 
solucionadora, etc. 
 Condições sobre as quais uma imagem de uma constelação pode se 
desenvolver: 
A. Tempo – deixar a nova imagem fazer seu trabalho abaixo do nível 
da consciência 
B. Um pequeno ritual, fazer algo para restaurar o equilíbrio 
C. Não-fazer 
D. Confusão e reversão são partes do processo 
E. Ser acessível a alternativas 
 Querer manter a situação problemática é a solução mais atrativa para o 
cliente 
 
Representantes: 
Eles saíram dos papéis? Se não isso pode significar que; 
 A constelação pode não ter sido solucionada (ou parte dela) 
 O tema do próprio representante está em tela. 
Pode-se sair dos papéis através de: 
 Movimento, esfregar partes do corpo, deixar o papel no círculo da constelação. 
 A pessoa que é representada usualmente se sente melhor quando o representante 
abandona seu papel. 
 Ao final da constelação o cliente chama dada pessoa por seu nome e agradece a ela 
ou ele. 
 
 
Quem pertence ao sistema da organização? 
 
Para dar uma idéia de que elementos você pode incluir numa constelação organizacional 
nós daremos a você uma lista incompleta de checagem. 
Em organizações o número de elementos possíveis a posicionar é muito mais numeroso que 
numa constelação familiar: 
 Fundadores 
 Financiadores 
 Acionistas 
 O conselho diretor 
 Gerência 
 Organizações-mãe 
 Chefe de departamentos e seus departamentos 
 Todo o pessoal, individualmente ou em blocos 
 
E algumas vezes: 
 Clientes e fornecedores 
 Aqueles que deram o nome a uma organização 
 Membros da família do dono 
 Conselheiros e consultores 
 
E freqüentemente alguns elementos da estrutura: 
 A tarefa ou missão da organização 
 Um produto, um mercado 
 Uma outra organização, um competidor 
 Elementos sobre os quais uma escolha deve ser feita 
 Temas que estão sendo trabalhados na organização 
 As habilidades ou qualidades de uma pessoa 
 Um conceito 
 Um país ou área onde a organização trabalho 
 
Dinâmicas e suas soluções 
 
Em famílias assim como em organizações os princípios fundamentais em ação são vínculo, 
ordem e equilíbrio entre o dar e receber. 
 
Por dinâmicas queremos dizer: 
 Que possibilidades e restrições advém quando os três princípios básicos são ou não 
são respeitados no sistema da organização. 
 Uma dinâmica é um padrão de relações ou posições entre os elementos de um 
sistema. Assim o que é importante é o que acontece entre os elementos e não com 
os elementos. 
 O propósito das dinâmicas é trazer algo à luz sobre o sistema que está relacionado 
com a existência do sistema como um todo. Isso tem uma função sinalizadora e 
cuida pela sobrevivência do sistema como um todo, mesmo que uma dinâmica 
possa ser muito dolorosa para os indivíduos ou alguns elementos do sistema. 
 "A verdade" é um termo que nós usamos para aquilo que vem à luz. Um fato, um 
evento na história da organização quando 
A. Algo ou alguém foi perdido ou excluído 
B. Uma dívida aparece 
C. A ordem foi perturbada ou invertida 
 Aquela verdade é a fonte da dinâmica, ligada ao evento original e desse modo com 
os sentimentos primários. Isso é porque é impossível encontrar soluções no 
presente. Os elementos presos na dinâmica estão vinculados a sentimentos 
secundários adotados e com eles não há solução possível. 
Dinâmicas são o coração da constelação. Para reconhecer as dinâmicas essenciais e aquelas 
com maior peso ou poder é essencial trabalhar em direção à solução. Durante o treinamento 
nós prestamos a maior atenção afim de aprender como reconhecer dinâmicas. Você pode 
praticar assimilando as dinâmicas seguintes, possivelmente com exemplos e sentindo qual é 
o movimento interno que vai com a dinâmica. 
Então você pode tentar sentir qual seria o efeito de uma intervenção ou sentença 
solucionadora. E como seria que alguma coisa que entra em movimento poderia crescer. As 
dinâmicas são colocadas em um certo número de grupos principais. Essa lista não é 
exaustiva. É uma coletânea de observações até o momento. Haverão provavelmente mais 
no futuro. 
 
 
Mudança de contexto 
 
Algo de um contexto é transferido para outro, no nosso caso, para o contexto da 
organização. 
 
 Vinculo de um outro contexto. 
Eu não estou em minha força por causa de algo que está atuando em minha própria família, 
país, etc. Eu estou mais na minha família que na organização. Exemplo: equipe com raízes 
judias e que recebem um benefício de um fundo para vítimas do holocausto, permanecem 
vítimas e permanecem leais a sua família e povo. Desse modo lhes falta força em seu 
trabalho. 
 
 Transferência de um padrão.Eu tomo um padrão comigo da minha família que se repete na organização. Tal pessoa está 
plenamente presente na organização e com sua força mas os seus padrões familiares se 
irradiam para seus colegas na organização. Exemplo: uma mulher causa acidentes em seu 
trabalho. Em sua família de origem há dinâmicas de agressores e vítimas e ela tomou a 
energia do agressor. Aquilo se irradia na organização e, embora nem ela nem seus colegas, 
nem seu chefe, nem o médico da companhia diriam isso abertamente, a mulher é um perigo 
para a organização. 
 
 Sobreposição (Dupla imagem). 
Eu olho para alguém na organização e vejo alguém que pertence a um outro sistema, 
família, organização, treinamento. Na sobreposição a pessoa de uma (parte do) sistema é 
confundida com alguém de uma outra parte ou outro sistema. Quando um representante em 
um sistema organizacional olha para o chefe com o olhar de uma criança ao invés de um 
olhar de um adulto, essa é uma indicação de sobreposição. 
Isso pode ser testado e resolvido de uma forma elegante. Atrás do representante do chefe 
um outro representante do mesmo sexo é colocado. Após alguns segundos o primeiro 
representante é colocado um ou dois metros ao lado, nesse caso preferivelmente à esquerda 
(por causa da ordem). Então o outro representante vem à vista do representante do cliente. 
Esse é então questionado: "quem é esse(a)?". Se aquele é alguém do sistema familiar do 
cliente, a solução é deixá-lo dizer ao membro da família: "Eu sou seu pai. Lá está seu chefe. 
Nós somos duas pessoas completamente diferentes. Nós não temos nada a ver um com o 
outro. Eu sou seu pai e você é minha filha. E como filha você tem um lugar em meu 
coração". O chefe então diz algo similar. Algumas vezes é necessário trabalhar um pouco, 
nesse caso, no lado do pai. 
 
 Transferência de dinâmica. 
 Empregados se comportam como se eles fossem os representantes das dinâmicas familiares 
de seus chefes. No contexto do trabalho uma dinâmica que tem lugar em outro sistema 
ganha vida novamente. Exemplo: um professor tem problemas em uma turma onde os 
alunos se comportam terrivelmente. Aqueles alunos representam os dois irmãos mortos do 
professor. Direção da solução: trazer a cena os irmãos e reconhecer os alunos por seu 
serviço no sentido de sinalizar algo e o bom serviço que fizeram nesse sentido, assim eles 
podem ser liberados afinal. 
 
Repetição de uma outra camada da estrutura 
 
Repetição de um padrão, freqüentemente entre vários elementos (isto é o porquê de 
nós usarmos a palavra "nós" abaixo) em outra camada da organização. 
 
 Repetição de um padrão. 
 Como uma equipe nós mostramos o mesmo padrão que nossa equipe de gerência e seus 
conflitos não-solucionados. Em uma constelação você vê que atitudes e padrões entre 
membros da equipe lembram fortemente atitudes e padrões dos membros da gerência. O 
padrão, a estrutura das relações é repetida em uma outra camada. Exemplo: o sistema de 
uma organização de trabalho social seguirá o mesmo padrão que as famílias que eles estão 
tentando ajudar. 
 Repetição do conteúdo de um padrão. 
 Nós tentamos (em nosso conflito) resolver o conteúdo de um problema que não foi ainda 
solucionado por aqueles onde esse problema pertence. Exemplo: tensões entre objetivos 
novos e antigos de uma organização; entre um nome novo e o velho nome; produtos novos 
e velhos; tensão entre dois fundadores. 
 
 Querendo trazer algo à cena que havia sido excluído. 
 Nós tentamos trazer algo à cena que alguém mais não pode ver ou que foi excluído. 
Exemplo: os empregados de uma escola têm medo. Isso é um sentimento adotado do 
fundador da escola que não pode ver a instância judicial que retira as crianças de suas 
famílias. 
 
Essas dinâmicas aparecem freqüentemente. Algumas vezes você se baterá com elas porque 
você se viu paralisado em uma constelação. A camada onde o sintoma se mostra é 
colocada, mas dentro dessa camada ou dessa equipe nenhuma verdade pode ser encontrada 
que possa explicar o início da constelação. Se você não achar uma firme base sistêmica de 
explicação para o conflito na equipe, então é bom verificar se esse conflito não tem sido 
resolvido ainda em outro nível. Exige-se coragem para envolver o outro nível. Mas 
infelizmente constelações não têm o objetivo de que o facilitador seja capaz de fazer mais 
do que o sistema necessita. Não é sempre um fato que a dinâmica em outra camada da 
estrutura também tenha que ser resolvida. O risco é que algo íntimo sobre a equipe de 
gerência venha à luz para os empregados. Se os empregados sentem-se melhores que o time 
da gerência isso pode funcionar mal porque a ordem foi invertida. 
 
Identificações pessoais 
 
Alguém na organização está identificado com algo ou alguém que não é sua tarefa. 
Isso não é sobre equipes inteiras, ou um padrão, mas sobre dinâmicas simples nas quais 
uma pessoa tem sido "empregada" por algo ou alguém. 
Aliás, nós temos de ser cuidadosos com a noção de identificação. Não é sobre a 
identificação de uma pessoa completamente com alguém mais. É sempre sobre uma parte 
de alguém se identificando com uma parte de alguém mais. 
 Eu carrego algo por você – carregando uma dívida. 
 Eu carrego um débito da companhia. Um produto (leite em pó) se sente enfraquecido 
porque uma vez ele causou doença em crianças devido a uma falha na fabricação. O 
produto carrega algo por alguém que não pôde confrontar isso na época. Na constelação 
você vê que o representante está excessivamente sobrecarregado e fraco. A dinâmica 
atuante é: eu tento fazer algo que alguém mais não pôde fazer. É um exemplo de tentar 
fazer o dever de casa de outro. Não só isso é uma tarefa impossível, é também uma tarefa 
sem fim, pois você nunca saberá quando terminou. Como não é sua a tarefa você não tem 
nenhuma referência para saber quando foi o suficiente. Uma boa receita para uma estafa! 
Essa dinâmica pode ser testada dando ao representante algo pesado para carregar, por 
exemplo, uma pilha de livros, imediatamente isso mostrará se esse peso é realmente 
carregado pelo representante. A solução vai nessa direção: “Carregar suas próprias cargas o 
faz forte”. O representante dá o peso de volta àquele por quem ele o carregava e diz: “Caro 
..., eu carreguei isso por você e agora estou devolvendo a você.” O representante que recebe 
o peso de volta sente se ele ou ela pode receber a carga, toma-a e observa se ela é realmente 
sua. 
É frequentemente necessário devolver uma parte. É também possível que o peso tenha 
que ser repassado ainda para outra pessoa anterior, até que fique claro a quem ele 
pertence. Isso não fica apenas perceptível pela reação verbal do representante, mas 
também pela expressão facial e postura: alguém que carrega seu ou suas próprias coisas, 
mesmo que sejam pesadas, torna-se um pouquinho maior e irradia força. 
 
 Triangulação 
Triangulação é um distúrbio da ordem. Frequentemente em uma situação de conflito entre 
pessoas no nível superior da hierarquia envolve-se alguém que pertence às camadas mais 
baixas da hierarquia. Na vida diária o cliente se pega frequentemente no papel de mediador. 
E é também uma coisa sedutora, porque isso dá status mas desse modo rapidamente se 
torna presunçoso ou arrogante e passa a ser considerado com suspeição pelos outros 
membros da organização. Não é incomum que durante um treinamento a seguinte frase 
escape da minha boca: “Eu penso que você está no lugar errado. Você deveria estar no 
lugar do diretor”. E com freqüência isso é purificador. Realmente os empregados não tem 
nada a ver com o trabalho que é feito pelos administradores do nível mais alto. Os conflitos 
devem permanecer lá. Envolver um empregado nisso é um convite para um 
emaranhamento. 
O desemaranhamento é possível quando o empregado diz: “Eu sou só um colaborador” 
e o administrador diz: “Você é o empregado e eu sou seu chefe, e próximo a mim estão 
meus colegas. O que acontece entre nós, nós mesmos resolvemos. Fique fora disso.” 
 
 
 
 ParentizaçãoNT:.Eu me sinto melhor que meu chefe; eu tenho que chegar a uma posição acima dele. O 
movimento é que alguém se sente acima de outro que tem uma posição mais alta na ordem 
(de acordo com a dinâmica do sistema). E desse modo a ordem fica perturbada. Isso pode 
ser visto na constelação de vários modos. 
Na postura, a cabeça fica um pouquinho para trás e algumas vezes surge um olhar de 
desdém. A pessoa no nível mais baixo fica ou tende a ficar numa posição dominante em 
relação à pessoa mais alta que ela na hierarquia. A pessoa mais alta na hierarquia não é 
olhada. O representante tem um tom de voz arrogante em suas frases. Pedirmos que o 
empregado diga “Eu sou só o empregado” pode testar essa dinâmica. Para restaurar a 
ordem algumas vezes é necessário que o empregado reverencie levemente a pessoa no nível 
mais alto da hierarquia. Parentização na organização leva a uma inquietude e perda de 
energia. A atenção é muito mais focada na própria posição que a pessoa ocupa do que em 
seu trabalho. 
Uma pessoa que entre na organização e observe, pode ver rapidamente essa dinâmica em 
ação. Uma pessoa que atua como especialista pode se sentir superior a seu chefe, o que é 
real naquilo que se refere a sua competência específica. Mas ao mesmo tempo ela se sente 
superior ao chefe em tudo, inclusive como se ela é quem fosse o administrador. 
 
NT: O termo em inglês é “parentification” e é derivado da palavra “parent” que quer dizer em português 
“ambos os pais”. Assim escolhi esse neologismo – parentização – para designar “a atitude de se colocar no 
lugar dos pais”. 
Se estivermos procurando uma solução então é bom restaurar a ordem e o chefe dirá ao 
empregado: “Você é bom no seu trabalho e esse é o motivo pelo qual eu aprecio você.” Se 
isto é dito de forma sincera o empregado poderá dizer: “E você é meu chefe e pode contar 
comigo como seu empregado.” A triangulação assim como a parentização levam ao 
obscurecimento da clareza da ordem. Para trabalhar em direção à solução é importante que 
as frases ajudem a esclarecer quem é quem. 
“Você chegou depois de mim”, “Eu sou o chefe e você o empregado.” Isso pode começar 
com um movimento interno que leva a um limite claramente definido. Isso dá a cada um na 
organização a oportunidade de ser autônomo e ao mesmo tempo os vincula entre si. 
 
 Identificação com uma meta ou ideal 
Alguém se identifica com um ideal. Quando os colegas olham para um empregado 
assim eles frequentemente não vêem o empregado, mas o ideal. Como se o ideal se 
sobrepusesse ao empregado. 
 
Exemplo: 
Um gerente de projetos está identificado com a meta do projeto. Durante o período de 
implantação do projeto surge uma resistência inexplicável. Os empregados não vêem o 
gerente de projetos mas só a meta do projeto; algumas vezes pode ocorrer que o gerente 
de projetos tenha tomado para si uma tarefa que não é sua. A solução virá assim: 
verifique onde na organização a meta realmente pertence, traga essa pessoa para a cena 
e des-identifique a meta e o gerente de projetos. Similar ao método de des-emaranhar 
uma sobreposição (imagem dupla). Seguindo o exemplo, você pode deixar um 
representante de um empregado olhar para o gerente de projetos e você pergunta: “Se 
este empregado fosse mais do que só um empregado, seria possível que algo surgisse 
perante ou atrás dele?” 
Enquanto pergunta isso você mantém sua “mão cataléptica” (como se ela estivesse 
tocando as costas de um representante invisível) sucessivamente primeiro perante e 
depois atrás do representante do gerente de projetos. Se algo surge, você coloca-o ao 
lado e se preferir, coloca então um representante real no lugar de sua mão. A depois 
disso pode ser necessário prosseguir com o processo adiante. 
Tal “des-identificação” é frequentemente um alívio enorme para a pessoa que foi 
tomada pela meta do projeto (muitas vezes sem saber ou mesmo desejar isso). 
 
 Não ser capaz de ver alguém. 
Exemplo: um gerente para um empregado mas não é realmente capaz de vê-lo. Isso é 
geralmente causado pelo fato do gerente estar ligado a alguém ou algo diferente. Ou algo de 
um outro contexto ou ligado a algo em outra parte da organização. Por exemplo: seu chefe 
ou uma meta ou um grupo de clientes. Isso pode muitas vezes ser resolvido simplesmente 
colocando-os face a face e deixando-os olharem-se um ao outro até que eles possam 
REALMENTE ver um ao outro. Você pode ajudar nisso levando o empregado ao gerente 
ou deixando esse último dizer ao empregado: “Eu não posso vê-lo pois estou ligado a outra 
coisa”. E se isso for sentido como verdadeiro, você pode continuar com “Eu não podia vê-
lo, mas agora estou começando a ver”. 
 
 Seguir alguém. 
 Alguém tende a seguir inconscientemente uma pessoa que não foi honrada ou que deixou o 
sistema precocemente. Por exemplo: um empregado tende a seguir o fundador que foi 
expulso da companhia após um conflito, anos atrás. Ou um membro da gerência de uma 
organização após uma fusão de empresas tende a seguir seus empregados despedidos. Na 
constelação essa dinâmica se torna visível quando alguém fica olhando para longe, para as 
costas de um representante que é colocado fora do círculo do sistema, ou que sente um 
movimento interno de deixar o sistema, virando-se para fora. Algumas vezes um 
representante olha para o chão. Essa dinâmica é testada colocando-se um representante 
atrás de alguém que morreu mais cedo ou que deixou o sistema antes, por alguma razão. 
Se isso fizer o representante se sentir melhor, a dinâmica estará clara. 
 
Uma possibilidade de solução é deixar a pessoa que está sendo “seguida” se virar para 
permitir que seja olhada pela outra pessoa, até que a pessoa que segue possa realmente vê-
la. 
 
Pode ajudar se permitimos que o que segue o outro diga: “Eu sigo você”. Aí a pressão no 
sistema aumenta e funciona como um alerta para aquele que está sendo seguido. Ele pode 
então dizer: “Por favor, fique”. Ou “Eu aprecio o fato de que você me vê, mas você não me 
ajuda, nem ajuda a empresa me seguindo.” Aí o que segue poderia dizer: “Eu vou ficar 
mais um pouquinho”. Esse movimento interno as vezes precisa de um pouco de tempo. 
 
Hibridização de sistemas 
 
Dinâmicas na qual dois ou mais sistemas se misturam. 
 Identificado com outro grupo. 
 Alguém se encontra identificado com outro grupo que não é relevante ou não mais 
relevante no contexto atual. Exemplos: uma diretora estava identificada com os empregados 
demitidos de outra organização após uma fusão de empresas. Um prefeito está mais ligado 
com seus companheiros políticos que com seu município. Um empregado de um ministério 
está ligado às “pessoas que vivem miseravelmente”. É preciso uma observação aguda afim 
de encontrar com quem alguém está identificado. Na constelação e no cliente você pode 
observar essa dinâmica se permanecer aberto à essas questões: Onde está essa pessoa em 
seu coração? Com quem ou o que ela está vinculada? 
 Projeção de dinâmicas em outro grupo. 
 Alguém projeta a dinâmica de sua própria organização para outra organização. Um tipo de 
fenômeno tal como “amor a primeira vista”. Na outra organização o sua própria 
organização é reconhecida e desse modo nos sentimos ligados. Na realidade então a outra 
organização é “usada” e não é vista de fato, ficando ,portanto, excluída. É um modo infantil 
de olhar a outra organização. Nós podemos ver que, por exemplo, em processos de fusão 
quando as pessoas ficam eufóricas em relação ao parceiro de fusão recém-encontrado. Uma 
possível solução é colocar o que está atuando no contexto de fundo do passado e o que 
pertence ao presente, atrás do parceiro de fusão. Então se torna sério e a organização pode 
ser realmente vista, com outra dignidade. 
 
 Confusão de uma pessoa ou uma posição. 
 Pessoas são vistas como posições e posições como pessoas. Uma importante característica 
das organizações é que elas são na verdade um grupo de posições (funções). As pessoas 
ocupam tais posições.As posições são funções sistêmicas para a organização; só aquelas 
funções sistêmicas que são importantes para a existência da organização podem continuar a 
existir por um longo tempo. 
 
 Posições ou lugares não-existentes. 
 Algumas vezes um lugar ou posição não existe numa organização. Exemplo: em uma 
prefeitura uma nova função foi criada, simplesmente nomeando alguém para aquela função. 
A pessoa sentia desde o início que aquela função não existia e permanecia em busca de uma 
posição apropriada. Você pode ver isso na constelação porque a pessoa fica procurando um 
lugar certo para ela. Isso pode ser testado quando não colocamos tal pessoa no inicio da 
constelação, mas depois acrescentando-a e verificando como os demais elementos reagem a 
isso. 
 
 Não é uma organização. 
 Algo é denominado organização mas tem as dinâmicas e propriedades de um grupo de 
pessoas. Exemplo: em redes você vê o sistema mudar quando alguém deixa ou ingressa no 
sistema. Realmente não é uma arquitetura de posições dentro de um sistema, mas é um 
grupo de pessoas. Então as dinâmicas entre as pessoas determinam as propriedades do 
grupo. Não há uma estrutura real com um líder. Você pode ver isso algumas vezes com 
pessoas que tem um consultório [com outros da mesma a profissão]. Quando você coloca o 
consultório ele parece representar algo ou alguém, por exemplo, do sistema familiar. 
 
Intervenções durante uma constelação 
 
O facilitador desempenha uma importante tarefa na constelação e ao mesmo tempo uma 
tarefa pouco importante. Ele ou ela está ao mesmo tempo na mais alta e na mais baixa 
posição. É um tipo de tarefa similar a de um anfitrião, que cria o ambiente possível no qual 
a dinâmica essencial do sistema possa surgir e a constelação possa ter lugar. Ajudar para 
que a questão mais clara possível surja dá um enorme poder à constelação e essa é a 
importante tarefa do facilitador. 
Uma parte importante são as intervenções do facilitador durante a constelação. Isso é 
freqüentemente percebido como a parte mais difícil e no treinamento ampliaremos 
nossa atenção a esse ponto. 
Algumas categorias de intervenções são: 
• Colocar ordem através do rearranjo dos representantes 
• Testes 
Trabalho de processamento tal como frases solucionadoras, reverências, rituais. 
Em geral é melhor mudar a ordem na constelação primeiro antes do trabalho de 
processamento ser possível. Quando um empregado está olhando para fora do círculo e 
claramente deseja deixar o sistema, provavelmente seguir um fundador que não foi 
anteriormente honrado, então não é útil deixar que o dono diga ao empregado: “Eu 
aprecio você e preciso de você.”. Pior, essa é uma ótima receita para deixar o 
empregado ainda mais emaranhado. 
Primeiro é importante que eles possam ver uns aos outros e que lá se mostre um limite 
no qual o chefe, o empregado e o fundador possam se olhar uns aos outros. Aí as frases 
de solução são possíveis. 
Nós usamos testes para verificar qual é a dinâmica predominante. Podemos fazê-lo, por 
exemplo, colocando alguém mover-se ainda mais na direção na qual ele ou ela está 
olhando. E então observamos o efeito que isso tem na constelação como um todo. 
Assim se torna mais ou menos claro. Uma outra intervenção para testar uma dinâmica é 
colocar uma pessoa ou elemento excluído ou que possivelmente esteja faltando. 
 
Sentenças solucionadoras 
Sentenças solucionadoras são palavras ou frases ditas pelo representante em uma 
constelação. O objetivo é iniciar um movimento interno no representante que diz ou no 
representante que ouve as palavras. Sentenças solucionadoras pertencem a uma 
dinâmica. 
È, portanto, importante reconhecer a dinâmica que aparece a partir da “gestaltNT:” da 
constelação. 
Após o rearranjo da ordem, tendo reconhecido a dinâmica pode ser útil achar as 
sentenças solucionadoras apropriadas. 
A função das sentenças solucionadoras pode ser: 
• Dar clareza ou mostrar um movimento nas posições sistêmicas dos 
representantes. 
• Para confrontar a verdade (“Meu lugar é aqui.”) 
• Para definir fronteiras (“Vocês são meus chefes, eu sou seu empregado. Agora 
eu posso vê-los como chefes.”) 
• Aceitar a dor (“Isso terminou. Agora eu me viro em outra direção”). 
• Para ser capaz de inverter um movimento interno (“Agora eu te deixo sozinho”). 
Sentenças solucionadoras precisam ser muito precisas. Elas são medidas por seu efeito nos 
representantes e no sistema como um todo. O facilitador as traz. Se o representante se sente 
relutante a dizer as palavras ainda é útil deixar o representante dize-las e então observar 
muito precisamente se isso leva a um movimento interno ou se é uma sentença errada. 
Comparado ao repertório de sentenças solucionadoras das constelações familiares, o 
repertório nas constelações organizacionais é muito mais amplo. Algumas vezes elas 
tendem a se relacionar mais ao conteúdo, por exemplo: “Esse projeto foi muito importante 
para nós”. Isso significa muito mais pesquisa e que os representantes podem ser úteis. 
Especialmente quando você não sabe nada mais o que fazer como facilitador e se você se 
permite não saber nada e se distancia um pouquinho mais então uma sentença pode surgir 
ou a partir do representante ou do facilitador e a energia para a solução pode começar a 
fluir. 
Esses são momentos cruciais. Eles subitamente trazem à luz a essência da questão em um 
nível muito profundo, algumas vezes completamente inesperado. Há muito mais dinâmicas 
possíveis em organizações do que em famílias por causa das diferentes camadas, mistura de 
sistemas e o conteúdo das questões. Assim, para um facilitador de constelações 
organizacionais é uma habilidade importante fazer as sentenças solucionadoras emergirem 
do sistema. 
A entonação e a emoção durante a pronuncia das sentenças é tão importante quanto o 
contato visual. Uma sentença solucionadora só funciona se houver contato visual. As 
sentenças são ditas de uma forma neutra, como uma verdade, sem julgamento e sem a 
intenção de mudar ou querer mudar algo. 
 
NT: A melhor tradução seria “padrão que tem um significado próprio e peculiar” 
Seguindo as emoções primárias. 
 
Ordem das intervenções 
Um erro que é frequentemente feito pelos “iniciantes” é querer achar uma solução a partir 
do início da constelação, com a ajuda de sentenças solucionadoras. Usualmente o efeito é 
que a energia vai embora, a constelação se enfraquece e o facilitador se vê trabalhando 
mais e mais pesado. 
O grande mérito de Hellinger é devido não tanto ao desenvolvimento das constelações mas 
a seus insights sobre o que atua por detrás delas, especialmente o conflito entre a 
consciência pessoal e a consciência coletiva. (Veja abaixo) 
A constelação ajuda-nos a ver qual é a história que está nos bastidores. Quando nós 
olhamos para o início de uma constelação, perguntamos olhando para ela: “O que está 
atuando nos bastidores? Qual é a verdade que está querendo vir à luz?” 
Só quando essa verdade veio a luz, a verdade que “explica, clareia” o motivo pelo qual 
aquela constelação original é como é, é possível instalar-se uma nova ordem e trabalhar 
com as sentenças solucionadoras. 
Quando uma verdade emerge, se apresenta, é reconhecida imediatamente por todos. Então a 
energia da solução pode fluir. 
Sumariamente, o método de trabalho em uma constelação é o seguinte: 
 
1. Partindo da constelação inicial tente encontrar: que verdade, que dinâmica levou a 
essa configuração. Para obter isso você pode: 
a. Completar o que está faltando 
b. Testar 
c. Afirmativas que mostram a verdade, por exemplo: “meu trabalho em 
primeiro lugar e você, minha esposa é a número dois”. Essas afirmativas 
podem parecer como sentenças solucionadoras por sua forma, mas elas 
buscam algo mais. Elas são frequentemente dolorosas, mas com emoções 
primárias. Elas revelam aquilo que muitas vezes foi mantido oculto por um 
longo tempo. 
2. Re-ordenação 
3. Sentenças solucionadoras e rituais 
 
Energia sistêmicaEnergia sistêmica é uma forma de energia que pertence ao sistema como um todo; é 
vinculante e se origina na consciência coletiva do sistema. É uma energia diferente daquela 
energia de um indivíduo. 
Como todo mundo e também o cliente viveu toda sua vida no sistema de energia de sua 
família, é difícil para ele se tornar diretamente consciente disso. Em organizações é um 
pouco diferente. Das pessoas que são recém-chegadas numa organização você algumas 
vezes ouve afirmações que fazem você pensar sobre as experiências com a energia 
sistêmica da organização para a qual eles começaram a trabalhar. 
Foi ouvido por um consultor a seguinte frase: “É ótimo ser o administrador provisório aqui, 
mas eu não gostaria de estar na folha de pagamento [definitiva] nem por um dia”. 
Tanto mais as pessoas trabalham em uma organização, mais difícil será frequentemente 
para elas estarem conscientes da energia sistêmica. 
Parece haver diferentes meios de entrar em contato com a energia sistêmica de outra pessoa 
ou sistema. 
Via diálogo, no qual a pessoa fala sobre seu sistema familiar ou organizacional. 
Visualmente, observando a imagem global (gestalt) da constelação. 
Sinestesicamente, por exemplo, caminhando através da constelação. 
Também é possível que as palavras de um cliente levem a uma reação sinestésica, através 
de uma imagem visual do facilitador, por exemplo, um arrepio nas costas. 
O corpo humano é capaz de sentir essa energia sistêmica. Como [ele faz isso], entretanto, é 
que varia de pessoa para pessoa. 
O campo da energia sistêmica parece não ter o mesmo “peso” em todos os lugares. Isso 
pode ser observado na constelação. Algumas vezes você pode ver que a pressão se torna tão 
alta que o representantes ou a pessoas da audiência quase se sentem obrigadas a levantar 
para mudar de lugar. 
Quanto mais o facilitador e os representantes entram num estado interno chamado por 
Hellinger de “centro vazio”, mais é possível para eles entrar em contato com a energia 
sistêmica do cliente e do sistema no qual ele ou ela faz parte. E então a sua [do facilitador e 
dos representantes] própria energia sistêmica se recolhe a um segundo plano. 
Representantes deixam-se ser colocados no campo de energia do sistema do cliente. 
Desse modo eles não passam de um “sensor” especial empático, sem julgamento [desse 
campo]. 
Removendo os representantes da constelação você pode sentir na disposição ou resistência 
de seus corpos o que muda na pressão do sistema; se ela está aumentando ou diminuindo. 
Quando um representante reage, estando em sua função ou papel e em contato com a 
energia do sistema, nós obtemos reações precisas do sistema como um todo. Isto é 
frequentemente acompanhado de emoções primárias. 
Quando um representante reage como se ele ou ela fosse a pessoa real [fora do papel] na 
família, a constelação obtém uma outra qualidade completamente diferente e parece mais 
com um psicodrama. 
É por isso que é importante que o facilitador conduza os representantes para seus papéis e 
funções [na constelação] – como “diretor”, “cliente”, etc. 
Especialmente nas constelações organizacionais, participantes que são escolhidos um pouco 
mais tarde como representantes frequentemente tem uma idéia sobre o caso descrito pelo 
cliente. A atenção do facilitador é necessária para ver se o representante reage a partir de 
sua observação o não a partir de sua opinião. 
 
Categorias de sentimentos 
 
Emoções primárias 
 
Emoções primárias emergem como uma reação direta a um estímulo do mundo externo. 
Luto por uma perda. Dor por uma ferida. Alegria por um presente. Raiva por uma injustiça. 
Elas são construtivas e trazem a pessoa envolvida para um papel ativo. Mesmo expressas 
com pouca intensidade elas ainda são poderosas. 
As pessoas presentes sentem que essas emoções são reais, autenticas. Esses sentimentos 
não duram mais do que o necessário. 
As emoções dos representantes, embora de fato sejam tomadas a partir do sistema do 
cliente, são frequentemente primárias. 
 
Emoções secundárias 
 
São um substituto/disfarce para as emoções primárias ou para as emoções sistêmicas. Raiva 
para substituir impotência. Alegria para esconder dor. Elas levam a sentimentos de 
paralisia, de ser uma vítima. Elas não emanam muita força. Elas tem efeitos em outros que 
querem ajudar o cliente. Mas elas também evocam uma sensação de não serem genuínas. 
Se não as detemos podem durar muitíssimo tempo. Elas dão a impressão de serem 
exageradas, dramáticas, como uma “novela”. 
Sentimentos secundários podem produzir irritação, o que pode ser usado como sinal. Elas 
podem ser reconhecidas pelos sentimentos que evocam nos outros como “Bem, isso poderia 
durar um pouco. Eu realmente sinto que essa não é a questão; eu não estou acompanhando 
mais [o que está sendo dito]; pessoas começam a se mover nas cadeiras, balançam as 
pernas”. Quando um cliente está em um estado de sentimentos secundários é difícil colocar 
uma constelação sem correr o risco de ficar emaranhado nas imagens do cliente. 
É necessário trabalhar nisso primeiro e ir para a camada onde estão os sentimentos 
primários ou os sentimentos sistêmicos. 
Se um representante mostra emoções secundárias e ele ou ela não conseguem sair disso 
rapidamente é melhor trocá-lo. 
Emoções secundárias estão ligadas a emoções internas do cliente. É por isso que o cliente 
algumas vezes fecha seus olhos. Estando em contato com a realidade e olhando para ela 
como ela é, não é mais possível permanecer nas emoções secundárias por muito tempo. 
Aqui você tem portanto a chave para apoiar o cliente e levá-lo das emoções secundárias 
para as emoções primárias. 
 
Emoções sistêmicas 
 
São sentimentos ou emoções assumidos por outra pessoa do sistema. 
Como, muito frequentemente, esses sentimentos tem estado com o cliente desde que ele 
pode se lembrar, a pessoa em questão dificilmente está consciente deles. Emoções 
assumidas por outros parecem ser próprias. 
Elas são reconhecíveis por várias formas. 
Primeiramente pelo efeito que tem sobre os outros. Como no caso das emoções sistêmicas o 
cliente está em contato com a energia do sistema, essa energia também é percebida pelos 
outros e eles usualmente tem uma espécie de radar sinestésico que dá um sinal como um 
arrepio nas costas, os olhos ficam fora de foco, formigamentos, etc. 
O segundo modo de se notar emoções assumidas é observar o cliente cuidadosamente na 
situação total. Então parece como se a emoção viesse através da pessoa ao invés de vir 
dela. É como se a pele se tornasse transparente. 
E em terceiro lugar, há indicações de comparação “O que eu ouço e vejo não corresponde 
àquilo que ele está falando”. 
Um adulto falando com a energia de uma criança, o que pode ser notado pelo tom de sua 
voz, sua respiração, postura, expressão facial. 
É apropriado apontar de forma respeitosa ao cliente que esses sentimentos são assumidos e 
não próprios dele. Isso pode ajudar a abrir-lhe os olhos sobre seus emaranhamentos. 
Como esses sentimentos estão tão entranhados, é difícil para o cliente reconhecê-los e 
mudá-los. 
A postura interna do facilitador 
 
(O esquema desse parágrafo foi adaptado a partir de trabalho de Klaus Grochowiak) 
 
Não há dúvida que a postura interna do facilitador é o instrumento e a condição mais 
importante para trabalhar com constelações. 
Ao mesmo tempo é difícil apontar qual é exatamente essa postura interna e como ela pode 
ser adquirida.Para obter essa atitude necessita-se de experiência e estar continuamente 
disposto a explorar que processos internos estão envolvidos na constelação e desenvolve-
los. 
 
Hellinger fala sobre a postura filosófica que leva à abordagem fenomenológica. Ela está em 
contraste com a abordagem científica, que olha para explicações, experimentos e teorias. 
Essa postura fenomenológica significa manter-se ao fundo e ser modesto. Você se 
subordina ao sistema ou situação como um todo e olha para ela sem querer explicar ou 
esclarecer nada. E concorda a partir de seu coraçãoque as coisas são exatamente como são. 
E ao mesmo tempo você é também parte do sistema maior total. Isso é, em minha opinião, 
o que Bert Hellinger chama de “centro vazio”. 
 
Apesar desses aspectos do “centro vazio” nós gostaríamos de mencionar outros aspectos 
que são essenciais quando conduzimos constelações. 
 
1. Estar em contato com a energia sistêmica 
Para ser capaz de guiar uma constelação, você precisa estar em contato com a energia 
sistêmica do sistema ao qual o cliente pertence. Estar em contato significa ser capaz de 
perceber a energia sistêmica sem ser arrastado por ela. 
• Energia sistêmica no facilitador 
Estar aberto à energia sistêmica é parte da preparação interna. 
• Energia sistêmica no cliente 
A entrevista introdutória é parcialmente responsável por trazer o cliente de volta 
em contato com a energia sistêmica de seu próprio sistema. Essa energia 
sistêmica se torna disponível através do cliente para o facilitador e os 
representantes. 
• Energia sistêmica na constelação 
De início é útil procurar durante a constelação em qual lugar você está mais em 
contato com a energia sistêmica. 
A regra de ouro é achar a distancia apropriada desse lugar de modo a estar em 
contato e ser capaz de ver a imagem inteira da constelação e o campo do 
sistema. Onde, na constelação, está a maior energia? 
• Energia sistêmica na audiência 
A audiência frequentemente dá sinais de quais são as conseqüências das 
mudanças na energia sistêmica. Algumas vezes as pessoas da audiência sentem 
uma urgência de ficar de pé e irem para qualquer outro lugar porque há muita 
pressão no sistema. Elas também podem dar sinais importantes quando a energia 
sistêmica está se esvaindo, por exemplo, bocejando ou ficando desinteressados. 
Então é melhor parar. 
Inquietude na audiência ou brincadeiras podem significar que há um tabu ou um 
segredo familiar. 
 
2. Liderança firme 
Uma constelação pede força imediatamente quando um facilitador perde sua liderança. 
Isso é algo diferente de deixar os representantes seguirem seus movimentos internos ou 
deixa-los formular uma sentença apropriada. 
Liderança significa uma combinação especial de estar simultaneamente no ponto mais 
alto e mais baixo da hierarquia. O ponto mais baixo: significa uma posição de 
humildade, o centro vazio. O ponto mais alto: ser capaz de conduzir a constelação. 
Para dar um foco e uma direção à liderança, ela deve ser: 
• Dirigida rumo à solução. Como poderá a energia e o amor voltar a fluir 
novamente? 
• Com o cliente em mente. Quando a questão é respondida e a constelação 
termina. Fazer mais enfraquece e põe a solução em perigo. 
• Um passo de cada vez para o cliente. 
 
3. Permitir a cada pessoa seu próprio destino 
“sofrer é mais fácil do que permitir a cura”. E está tudo certo. Sem julgamento. Aceitar o 
cliente e seu sistema que é por definição muito grande para ser entendido. 
 
4. Permitir a si mesmo não saber 
Quando você, como facilitador, fez todo o possível para achar o começo de uma direção 
para a solução e quando você então tem a coragem de dar um passo em direção ao não-
conhecido, você algumas vezes obtem um insight , uma dês-coberta que leva à solução. 
Cada constelação é diferente. Mesmo se a dinâmica na constelação for muito obvia é 
útil abrir-se ao desconhecido e a surpresas. Uma forma extrema disso é confiar nos 
movimentos próprios dos representantes na constelação. Usualmente só quando há dois 
ou no maximo três representantes. Como facilitador você então vai se retirar sem, 
entretanto, deixar de lado a liderança. 
 
5. Em harmonia com a vida e a morte, agressores e vítimas, aqueles que estão 
presentes e aqueles que foram excluídos. 
 Ser capaz de permanecer recolhido internamente próximo à morte. Dar aos agressores 
um lugar em seu coração. Trazer uma pessoa excluída de volta a cena. Para alem das 
regras. Lutar pela vida pode significar, num sentido sistêmico, não se esquivar perante a 
morte.Cura no sentido sistêmico significa estar em harmonia com ambas, a vida e a 
morte, agressores e vitimas. Deixando bem claro que todo mundo é responsável por 
suas ações e todas as conseqüências. 
 
6. Temas próprios 
O tema do cliente se aproxima ou toca o seu? 
Quando estiver colocando você devera estar consciente da diferença entre o tema do 
cliente e seus próprios temas que estejam sendo tocados ou que surjam. Se seus 
próprios temas começarem a dominar, a constelação precisará ser interrompida. Quando 
você como facilitador estiver em contato com a energia sistêmica então é possível que 
emoções, tomadas do sistema, surjam. Essas são funcionais e é útil aprender a distingui-
las daquelas emoções que emergem quando seu próprio tema é tocado. 
 
Como a consciência funciona no trabalho e nas organizações 
 
O maior mérito de Bert Hellinger não é tanto o desenvolvimento do método das 
constelações sistêmicas, mas pelos insights sobre como funciona a consciência nos 
sistemas. 
A consciência pessoal e a consciência coletiva e a luta entre ambas. 
 
Consciência pessoal 
 
A consciência pessoal nos liga ao nosso grupo. Nossa família, nossa região de 
nascimento, nossa religião, nossa cultura, nossa língua e nosso pais. Ela também nos 
liga ao nosso trabalho, nossos colegas e à organização da qual fazemos parte. A 
consciência pessoal funciona como um tipo de órgão sensorial de equilíbrio. 
Está em nossa consciência e nos guia pelos sentimentos de culpa e inocência. Ela 
trabalha diretamente e nos dá informações sobre pelo menos as seguintes áreas: 
• Vínculo: você ainda pertence ao grupo ou não? 
• Equilíbrio entre o dar e o receber: eu devo algo a alguém ou ele é quem me deve 
algo? 
• Ordem: eu estou no meu lugar certo no sistema? 
 
Vínculo 
 
Ações que aumentam nosso direito de pertencer ao grupo são acompanhadas de 
sentimentos de inocência e prazer. Coisas que vão contra as normas e valores de nosso 
grupo e colocam nosso direito de pertencer a esse grupo em perigo são acompanhados de 
sentimentos de culpa. A consciência pessoal faz o próprio grupo se sentir forte e cuida de 
manter o grupo coeso e as fronteiras e limites dos outros grupos claras. 
Como isso funciona pode ser facilmente verificado perguntando a nós mesmos o que 
precisamos fazer para pertencer ao nosso departamento, nossa organização, nosso grupo 
profissional, ou talvez a um ideal ou uma tendência [da moda]. E que efeitos têm as coisas 
que você faz sobre seus sentimentos de culpa e inocência. 
Dessa forma é possível imaginar que alguém com sentimentos de inocência faça as coisas 
mais horríveis. As pessoas que atingiram o World Trade Center em Nova Iorque com um 
avião seqüestrado fizeram isso talvez com boa consciência. Ela os liga a seu grupo. 
Sentimentos de culpa aparecem quando alguém faz algo que põe em perigo seus direitos de 
pertencer a seu grupo. 
Fundar uma família com um companheiro significa cedo ou tarde ter de admitir que a outra 
família [a do companheiro] tem tanto valor quanto a nossa própria. E isso nos faz culpados 
perante nossa própria família. 
Como isso funciona é fácil de imaginar: uma criança de dez anos fumou cigarros com um 
amigo na casa de seus pais, onde ninguém fuma e onde fumar é um tabu. 
Alguns dias mais tarde, ela quer falar sobre isso e diz a sua mãe: “Mãe, eu fumei.” 
Imaginem como ela se sente. Ou ela conta a seus amigos quando eles estão em volta dela 
numa roda em algum outro lugar: “Nós fumamos.” Imaginem como ela se sente. 
Em organizações a questão é frequentemente sobre a que grupo as pessoas pertencem: 
pertencer ao clube de todos os chefes de departamentos de uma certa região foi algumas 
vezes mais importante do que pertencer a sua própria organização. 
E a que sistema pertencem os especialistas médicos em um hospital universitário? Ao 
hospital onde trabalham, seu departamento, a sua universidade e seus residentes, a seus 
colegas? Quanto você se sente culpado se fizer algo por outro departamento? 
 
Como é que então se pode ver que o vinculo e a lealdade é freqüentementemaior no nível 
mais baixo que no nível mais alto da hierarquia? E o que, nesse contexto significa ser leal a 
uma marca? 
 
O equilíbrio entre o dar e o receber 
 
A consciência pessoal também nos guia quando há uma troca entre as pessoas. Quando 
alguém recebeu algo essa pessoa sentirá a necessidade de dar a outra pessoa algo de volta 
de forma a igualar o equilíbrio da consciência. 
Quando a outra pessoa der algo de volta, um pouquinho mais do que a primeira, esta 
tenderá a dar de volta algo para a segunda. E assim uma troca frutífera pode crescer de 
forma gradativa. 
Isso pode funcionar dessa forma entre parceiros numa relação mas também em situações de 
trabalho. Alguém dá seus talentos, seus esforços a uma organização. Essa dá de volta 
segurança, continuidade, reconhecimento e uma estrutura para se fazer o trabalho e um 
salário. 
Isso pode levar o empregado a fazer um pouquinho mais e dar o melhor de si. 
E assim você pode também imaginar o que pode levar tal troca a se esgotar. O que faria a 
ligação se romper. 
Um forte desequilíbrio no dar e no receber faz com que alguém não possa ficar. 
Uma secretária dá constantemente mais do que seu chefe pediu. Ela também limpa, dá 
presentes e faz tarefas extras. O chefe se sente mais e mais oprimido e embora eles tenham 
falado sobre isso varias vezes, a única solução foi dar a ela um outro lugar. 
O equilíbrio do dar e receber também funciona quando alguém fez uma injustiça. Então 
surge um direito ou uma necessidade de fazer também uma injustiça ao outro, ou ao menos 
demandar algo que restaure o equilíbrio de forma que eles possam olhar de volta um nos 
olhos do outro. 
Mas quando uma pessoa, em resposta a injustiça feita a ele, faz mais injustiça ou fere mais 
ao primeiro, então essa se sente na posição de novamente ferir de novo aquela pessoa. 
Esse é um bom modelo para a escalada do conflito. 
Quando a primeira pessoa, em resposta à injustiça sofrida demanda uma reparação menor 
do que a sofrida, mas faz isso de forma clara e decidida, o equilíbrio pode ser restaurado e 
eles podem se olhar um ao outro novamente. 
É notável o quanto é exato o senso de equilíbrio das pessoas relativo a esse equilíbrio no 
dar e receber. Algumas pessoas tomam cuidado de sempre dar mais do que tomam, de 
forma que os clientes estão constantemente em débito com elas. Mas o efeito pode ser que 
os clientes não se sintam realmente livres e tem dificuldades em se comportar como 
adultos. 
Há uma exceção. Em famílias o equilíbrio do dar e receber entre pais e filhos é ímpar. Pais 
dão mais e crianças tomam mais. As crianças não podem e não devem equilibrar essa troca. 
Elas podem compensar esse desequilíbrio a frente, passando o que receberam a suas 
próprias crianças ou a um projeto social, sem pedir algo em troca. Para algumas escolas, 
treinamentos ou professores a mesma regra se aplica. Alunos não podem compensar por 
aquilo que recebem. Esse é o motivo deles sentirem que deverão fazer algo bom com aquilo 
que aprenderam de outros. Professores ou instituições aos quais você é grato, podem ser 
respeitados quando você passa seus novos insights a frente, por exemplo, quando você os 
publica. 
Uma administradora muito competente em Amsterdã foi a líder de um grupo de 
empregados e se preocupava porque eles não alcançavam tanto quanto seria esperado por 
seu grau de treinamento e experiência. 
O que surgiu foi que vários empregados eram de origem judaica e recebiam dinheiro de um 
fundo para parentes de vítimas do holocausto. Então a administradora percebeu que o fato 
deles terem recebido esse dinheiro contribuiu para o fato de se sentirem como vítimas e 
assim elas limitavam suas possibilidades. Ela voltou ao trabalho com novos insights. 
 
Qual é o tamanho do aperto de mão necessário para que a pessoa envolvida e a organização 
se sintam reconhecidos e livres novamente? Qual é o pagamento apropriado para um 
consultor de tal forma que a organização e o consultor se sintam livres novamente no fim? 
O nosso “barômetro interno de preços” pode nos dar uma idéia. Imagine que você ganha 
duas vezes mais dinheiro por um serviço ou produto que você entregou. Isso faria a 
transação mais forte ou mais fraca? Isso faz você e o outro sistema se sentirem mais livres 
ou mais vinculados? E o que acontece se você tivesse recebido a metade do valor? Ou dois 
terços? 
 
Ordem 
 
A consciência pessoal também está a serviço de uma terceira área de sentimentos de culpa 
e inocência. Qual é o lugar certo para mim no sistema, um lugar no qual eu possa confiar, 
que me dá segurança e calma de forma que eu possa trabalhar bem. Se alguém trabalha em 
seu lugar certo isso vem acompanhado de sentimentos de inocência. Em organizações o 
lugar certo é muito mais difícil de se determinar do que nas famílias. Nas famílias ele segue 
o fluxo da vida: avós antes dos pais, esses antes dos filhos, etc. e na família a primeira 
criança antes da segunda, etc. 
Em organizações o lugar certo está ligado a vários princípios ,algumas vezes contraditórios. 
O tempo de casa é importante, o fato de quanto tempo uma pessoa está na organização. Um 
lugar na hierarquia é importante: se alguém considera-se melhor que o seu chefe, isso é 
muitas vezes algo que vem acompanhado de sentimentos de culpa. 
O grupo profissional é importante, assim como as especializações. Em uma clínica os 
fisioterapeutas tem um lugar diferente dos médicos. 
A seqüência de cursos que alguém fez pode ser importante ou os diferentes empregos que 
uma pessoa teve podem influenciar sua consciência pessoal. 
Quando um engenheiro decide se tornar um trabalhador social ele terá uma força 
completamente diferente se ele respeita sua profissão anterior do que se ele rejeita essa 
parte de sua vida e a considera uma parte perdida de sua vida e uma escolha errada. 
 
A consciência coletiva 
 
A consciência coletiva trabalha de forma inconsciente, a serviço do sistema como um todo. 
A função dessa consciência é garantir o progresso do sistema como um todo. E aí o sistema 
como um todo vem antes do indivíduo. O fato de essa consciência atuar de forma 
inconsciente e das pessoas serem tomadas a serviço do sistema sem saberem ou desejarem 
isso, torna-a difícil de perceber. 
Constelações são uma boa ajuda para trazer à luz tais mecanismos. Elas são freqüentemente 
surpreendentes e para aqueles que estão envolvidos, diferentes do que eles tinha pensado a 
respeito. Na consciência coletiva os princípios do vinculo, do dar e receber e da ordem 
também se aplicam. Mas de uma forma diferente daquela observada na consciência pessoal. 
 
Vínculo 
 
Todo mundo tem o mesmo direito a um lugar. 
 
Um sistema não permite que membros sejam perdidos ou sejam excluídos, sem que haja 
mais tarde uma compensação no sistema. 
Quando um fundador é mais tarde afastado da empresa de uma forma injusta isso pode ser 
perceptível por muito tempo também pelas pessoas que entraram na organização muito 
mais tarde e que nunca conheceram a pessoa do fundador. 
A exclusão também acontece quando uma pessoa é nomeada para uma função decorativa 
(que não tem realmente uma tarefa) ou quando as demais pessoas da organização falam 
sobre ela de forma arrogante ou moralista. 
Se 4 funções são criadas após uma fusão de 4 cidadezinhas numa metrópole maior de 
maneira que os 4 chefes de seção das cidadezinhas possam manter seu lugar onde na 
verdade só havia necessidade de 3 cargos, o quarto chefe fica excluído, embora ele ainda 
esteja trabalhando para a organização. E isso será perceptível por todos. 
Quando alguém é excluído isso será compensado mais tarde por outra pessoa que quer 
seguir a pessoa excluída, ou que se identifica com aquela pessoa. 
Essa pessoa se comportará da mesma forma que a pessoa excluída, por exemplo, buscando 
os mesmos objetivos e metas ou compensará de outra forma, por exemplo, não obtendo 
sucesso. As metas originais de uma organização também podem ser excluídas após um 
certo tempo. 
Isso frequentemente apresenta-se de forma