Conteúdo - 1 ª a 10 Aula Gerenciamentos de Projetos

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Conteúdo - 1 ª Aula Gerenciamentos de Projetos
Gerenciamento de projetos
O ambiente empresarial competitivo tem obrigado as organizações a aprimorar o gerenciamento de projetos como ferramenta para lidar com as mudanças estratégicas, táticas e operacionais.
Para sobreviver à competição, as empresas precisam cada vez mais:
1. Gerar novos negócios
2. Buscar maneiras para aumentar sua eficiência operacional
3. Melhorar a satisfação do cliente
Cada vez mais é exigido que os projetos sejam realizados dentro do escopo, prazo, custos e qualidade planejados para o atendimento às necessidades das partes interessadas.
O conhecimento dos princípios de gerenciamento de projetos permite entender a necessidade de sua aplicação para maior oportunidade de sucesso ao empreendimento.
Esta disciplina fundamenta os processos de gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI.
Mas o que é gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto com o objetivo de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas (Guia PMBOK®, 5ª edição).
Cada vez mais é exigido que os projetos sejam realizados dentro do escopo, prazo, custos e qualidade planejados para o atendimento às necessidades das partes interessadas.
O conhecimento dos princípios de gerenciamento de projetos permite entender a necessidade de sua aplicação para maior oportunidade de sucesso ao empreendimento.
Esta disciplina fundamenta os processos de gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI.
Mas o que é gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto com o objetivo de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas (Guia PMBOK®, 5ª edição).
Gerenciar projetos possibilita uma maior previsibilidade e probabilidade de atingir os objetivos do projeto.
Segundo pesquisas realizadas pelo PMI® no Brasil, “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil”, os principais benefícios do gerenciamento do projeto são:
 Maior comprometimento com objetivos e resultado;
 Disponibilidade de informação para tomada de decisão;
 Melhorias na qualidade do resultado do projeto;
 Minimização dos riscos em projetos;
 Maior integração entre as áreas;
 Aumento da satisfação do cliente;
 Redução dos prazos de entrega;
 Aumento da produtividade;
 Redução dos custos do projeto.
Conceitos de projeto e operação
Como podemos definir projeto?
Segundo o Guia PMBOK® (5ª edição), projeto é “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Conheça as principais características do projeto:
 Início e término definidos antes do início do trabalho;
 Único - Produz um propósito único;
 Elaborado progressivamente – Desenvolvido em etapas;
 Resultado incerto.
Um projeto termina quando:
 Os objetivos são alcançados;
 Fica claro que os objetivos não podem ou não serão alcançados;
 A necessidade que originou o projeto não existe mais.
Como podemos definir operação?
Operação é esforço contínuo que sempre gera o mesmo resultado e não possui hora nem data para acabar.
Conheça as principais características da operação:
 É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo;
 Seu objetivo é manter o negócio da organização;
 Produz o mesmo produto, serviço ou resultado;
 Resultado determinístico.
Atenção
O projeto e a operação têm algumas características em comum, pois:
 São realizados por pessoas;
 Possuem recursos limitados;
 São planejados, controlados e executados.
Project Management Institute - PMI
Na década de 1960, o gerenciamento de projetos surgiu como ciência.
Em 1969, foi criado o PMI1, tendo como base a ideia de que existiam muitas práticas comuns de gerenciamento de projeto e que estas práticas poderiam ser documentadas.
Mas com qual objetivo o PMI foi criado?
De organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo.
Esta é a maior instituição sem fins lucrativos do mundo, dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão de projetos.
Em 1987, o PMI produziu um manuscrito intitulado O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
Em 1996, produziu o “Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®2).
O PMI também certifica profissionais em gerenciamento de projetos. Esta certificação, muito valorizada no mercado, é denominada PMP (Project Management Professional).
 São realizados por pessoas;
 Possuem recursos limitados;
 São planejados, controlados e executados.
Origens dos projetos
Você sabe qual é o objetivo da maioria dos projetos?
Atender os objetivos estratégicos da organização determinados no seu plano estratégico.
Conforme a 5ª versão do PMBOK®, os projetos são autorizados para atender uma ou mais considerações estratégicas, tais como:
· Demanda de mercado
· Oportunidade de negócio
· Necessidade de natureza social
· Considerações ambientais
· Solicitação de cliente
· Avanço tecnológico
· Requisito legal
Também há projetos que visam atender a situações operacionais da organização, tal como um projeto de manutenção de equipamento, e que não estão necessariamente relacionados a um objetivo estratégico da organização.
Segundo pesquisas realizadas pelo PMI® no Brasil, especialmente o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil”, com centenas de organizações que aplicam gerenciamento de projetos no seu trabalho, os problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos são:
 Não cumprimento dos prazos;
 Mudanças de escopo constantes;
 Problemas de comunicação;
 Escopo não definido adequadamente;
 Riscos não avaliados adequadamente;
 Recursos humanos insuficientes;
 Concorrência entre as atividades rotineiras e o projeto na utilização dos recursos;
 Não cumprimento do orçamento;
 Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridades;
 Estimativas incorretas ou sem fundamento.
Seleção de projetos e análise de viabilidade dos projetos
No âmbito de uma organização, há diversas propostas de projetos que precisam ser executados.
A seleção dos projetos que serão levados adiante pressupõe que a escolha de um projeto em detrimento de outro é baseada nos resultados dos estudos de viabilidade dos projetos.
Normalmente, os projetos selecionados evidenciam sua viabilidade e estão associados a um ou mais objetivos estratégicos da organização.
Seleção de projetos e análise de viabilidade dos projetos
Os principais métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos são:
Payback (tempo de retorno)
Valor presente líquido (VPL)
Taxa interna de retorno (TIR)
Índice de benefício-custo
Escritório de projetos - PMO
É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos.
Também chamado de PMO (project management office), o escritório de projeto pode ser central ou descentralizado em áreas e locais, dependendo do tamanho da organização.
Quem são as partes interessadas do projeto?
As partes interessadas, também chamadas de stakeholders, são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses são afetados pela execução ou resultado do projeto.
A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível.
Descobrir a existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto negativo nos objetivos do projeto.
São exemplos de partes interessadas:
1. Gerente do projeto3
2. Patrocinador
3. Cliente
4. Parceiros
5. Gerentes funcionais
6. Equipe do projeto
Escritório de projetos
Ao identificar as pessoas interessadas e envolvidas no projeto, faz-se necessário analisar cada uma sob os seguintes aspectos:
01. Seus interesses e suas expectativas em relação ao projeto
02. O nível de influência desses interesses e seus possíveis impactos no projeto.
A partir dessa análise, devem-se traçar estratégias para abordagemdas partes interessadas e gerenciar essas estratégias de engajamento durante a execução do projeto.
Tipos de estruturas organizacionais e suas influências no projeto
O tipo de estrutura organizacional é um fator que afeta a forma como o projeto é gerenciado, pois impacta, notadamente, a disponibilidade de recursos e as comunicações.
Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de fases do projeto geralmente em ordem sequencial de execução, podendo ser sobrepostas ou iterativas.
Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e sua conclusão é marcada pela disponibilização de uma ou mais entregas.
Uma entrega é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável.
Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, sua estrutura pode ser mapeada no ciclo de vida a seguir:
O ciclo de vida do produto é determinado pelas seguintes fases, basicamente associadas ao nível de quantidades produzidas:
 Concepção;
 Crescimento;
 Maturidade;
 Declínio;
 Retirada da produção
Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projeto
O PMBOK® agrupa os processos de gerenciamento de projeto em dez disciplinas chamadas Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos, que se aplicam ao gerenciamento de todos os tipos de projetos.
Gerenciamento de integração do projeto
Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados de maneira integrada.
Gerenciamento de escopo do projeto
Garantir que o projeto incluirá todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto.
Gerenciamento do tempo do projeto
Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto.
Gerenciamento de custos do projeto
Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto.
Gerenciamento da qualidade do projeto
Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados.
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto
Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada.
Gerenciamento das partes interessadas
Garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do projeto.
Gerenciamento dos riscos do projeto
Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto
Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do projeto.
Metodologia de gerenciamento de projetos
As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos adequados às suas necessidades e realidade, que abrangem:
 Definição dos processos de gerenciamento de projetos;
 Ferramentas e técnicas a serem utilizadas;
 Modelos de documentos.
Geralmente, essas metodologias tomam como base de referência as boas práticas em gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI® e apresentadas no Guia PMBOK®.
Tríplice restrição
A tríplice restrição do projeto é formada pelo balanceamento dos objetivos de escopo, tempo e custos.
Um projeto é considerado bem sucedido quando for concluído dentro das restrições de escopo, tempo e custos.
Atividade
1. Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, sua estrutura pode ser mapeada em um ciclo de vida. Assinale a alternativa que consta os ciclos de vida de um projeto.
a) Briefing, arrecadação de recursos financeiros, início do projeto, execução do trabalho do projeto e encerramento.
b) Briefing, início do projeto, preparação do projeto e execução do trabalho do projeto.
c) Início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho do projeto e encerramento.
d) Arrecadação de recursos financeiros, início do projeto, execução do trabalho do projeto 
2ª Aula
Termo de abertura do projeto
Você sabe qual é o primeiro documento elaborado pelo projeto?
É o termo de abertura.
Ele é a autorização para o início do projeto.
Podemos dizer que é sua “certidão de nascimento”.
Pode ser simples ou completo, dependendo das informações disponíveis sobre o projeto no momento da sua emissão.
Parte das informações para a elaboração do termo de abertura é obtida consultando o estudo de viabilidade do projeto.1.
O termo de abertura é usado durante todo o ciclo de vida do projeto, notadamente para a avaliação das propostas de mudanças do projeto.
Quem é responsável por emitir esse documento? Ele pode ser alterado?
O termo de abertura do projeto é emitido pelo patrocinador do projeto. Porém, é recomendável que o gerente de projetos a ser designado participe de sua elaboração.
Ele somente pode ser alterado pelo patrocinador do projeto, pois ele é o responsável por sua emissão.
O termo de abertura2 documenta a necessidade do negócio, seja para resolver um problema, seja para capturar uma oportunidade para a organização.
Plano de gerenciamento do projeto
No processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, também denominado plano do projeto, cria-se um documento que define como o projeto será:
1. Planejado
2. Executado
3. Controlado
4. Monitorado
5. Encerrado
O que pode influenciar o desenvolvimento do plano do projeto?
A infraestrutura de TI e de comunicações, sua estrutura de governança, padrões existentes na organização ou na área de aplicação do projeto, informações históricas, entre outros aspectos. Nesse ponto, é importante você considerar que a única certeza que se tem em relação ao plano é que dificilmente será implantado exatamente como planejado. Por outro lado, planejar um projeto é uma experiência imperdível. É um projeto dentro de um projeto. Os profissionais envolvidos vivenciam no planejamento a simulação da execução do projeto.
A sequência inicial para o trabalho de planejamento do projeto é rígida: escopo, tempo e custo.
Depois seguem, de acordo com as características do projeto, sem a mesma rigidez, as demais áreas de conhecimento:
Qualidade, recursos humanos, comunicações, engajamento das partes interessadas, riscos e aquisições.
Apesar da sequência lógica, é um trabalho iterativo.
Aula 3
Planejamento do escopo do projeto
Você sabe qual é a função do planejamento do escopo?
Ele visa definir claramente aquilo que deve ser feito pelo projeto e garantir que somente esse trabalho seja realizado.
Os planejamentos de todas as demais áreas de conhecimento1 somente podem ser executados após a conclusão do planejamento do escopo.
Os seguintes questionamentos são respondidos ao final da definição do escopo do projeto, pois estão relacionadas à compreensão da sua abrangência:
Levantamento dos requisitos
Para a adequada definição do escopo, primeiramente é necessário conhecer os anseios, necessidades e expectativas das partes interessadas.
Segundo o PMBOK®2, “Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas”.
Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados no termo de abertura, mas é necessário complementá-los no processo de coletar requisitos.
Para registro dos requisitos, são elaborados: o documento denominado “documentação dos requisitos” e a “matriz de rastreabilidade dos requisitos”, os quais esclarecem os requisitos e permitem rastrear as partes interessantes que os demandaram.
Quando adequadamente detalhados, melhoram o entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas, facilitando seu gerenciamento. Um requisito não incluído pode provocar retrabalho no futuro.
Os requisitos podem ser classificados em:
Requisitos do projeto: Trabalho que precisa ser feito, entregas intermediárias.
Requisitos do produto: Características técnicas, funcionalidades, atributos, desempenho.
Diferença entre validação do escopo e controle da qualidade
Agora que você sabe o que envolve a validação e o controle de qualidade, veja a diferença entre esses dois processos:
Formaliza a aceitação das entregas do projetopelo cliente.
Controle de qualidade
Trata do atendimento aos requisitos de qualidade para a execução da entrega pela equipe do projeto.
Aula 4
Gerenciamento do tempo do projeto
Nesta aula, vamos apresentar e discutir os processos para o gerenciamento do tempo do projeto. O objetivo destes processos é obter o cronograma do projeto.
Veja a seguir a ordem de elaboração que o planejamento do tempo do projeto segue.
Começando com a identificação das atividades necessárias para a execução dos pacotes de trabalho da EAP e o estabelecimento do sequenciamento destas atividades.
Em seguida, são estimados os tipos e quantidades de recursos para a execução das atividades e, consequentemente, as durações que estes recursos necessitam para executar as atividades.
Conhecidos as durações e o sequenciamento, é obtido o cronograma do projeto.
O cronograma do projeto deve ser analisado, quanto ao atendimento aos prazos, pois é uma das principais preocupações do gerente do projeto verificar se a data de término planejada para o projeto pode ser atendida.
Após esta análise, é definida uma versão do cronograma que será adotada como linha de base do cronograma do projeto.
Regulamentação da profissão de corretor de imóveis
Qual é o objetivo da lista de atividades?
Identificar as atividades necessárias para executar os pacotes de trabalho da EAP. As atividades são as menores unidades de execução do projeto.
 BEM DETALLADA - BEM GERENCIADAS
Método do caminho crítico
Este método é uma técnica de análise do diagrama de rede do cronograma que calcula as datas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade do cronograma, considerando sua duração e precedência.
A partir deste cálculo2, é possível avaliar o tempo de folga do cronograma.
O caminho crítico do projeto é o caminho de maior duração, em que todas as atividades possuem a menor folga ou mesmo folga zero.
É o prazo de duração mínima do projeto.
Vejamos o exemplo a seguir para entender melhor.
Aula 5
Custos do Projeto
Na maioria dos projetos, a análise da viabilidade econômica do projeto não é realizada no âmbito do projeto, mas sim anteriormente, por ocasião da geração e seleção das propostas de projeto.
O gerenciamento dos custos do projeto basicamente foca nos esforços para os levantamentos dos custos dos recursos estimados para executar as atividades do cronograma.
A linha de base dos custos é obtida agregando-se os custos das atividades somados aos custos das reservas de contingência do projeto.
O orçamento do projeto contempla os custos expressos na linha de base, somados à reserva de gerenciamento do projeto.
Planejamento dos custos do projeto
Os planejamentos do tempo e dos custos do projeto são interdependentes. Esta interdependência ocorre por ocasião da definição dos recursos para a execução das atividades do projeto.
O planejamento dos custos consiste em:
1. Calcular os custos dos recursos identificados como necessários para executar as atividades do projeto;
2. Consolidar esses custos para compor o orçamento do projeto.
Controle dos custos do projeto
O controle de custos envolve:
· Monitorar o desempenho de custos, visando detectar e entender os desvios em relação aos custos estimados;
· Garantir que mudanças na linha de base dos custos sejam previamente aprovadas;
· Prevenir que o orçamento aprovado não seja ultrapassado;
· Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos custos do projeto;
· Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos.
Aula 5
Planejamento da qualidade
O gerenciamento da qualidade garante que o projeto satisfaça às necessidades para os quais foi criado e impacta diretamente na:
Redução dos custos de correção de falhas.
Aumento da produtividade.
Menos retrabalho.
Durante a fase de planejamento da qualidade, é elaborado o Plano de Gerenciamento de Qualidade, que contém as definições dos padrões da qualidade, tipos de relatórios e métricas a serem utilizadas no projeto.
Também é elaborado o Plano de Melhoria Contínua, o qual visa identificar possíveis melhorias e atividades sem valor nos processos do próprio projeto.
Aula 6
Ferramentas da qualidade
Existem várias técnicas e ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade, tais como:
· Gráficos de controle
· Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa ou espinha de peixe
· Histograma
· Elaboração de fluxogramas
· Diagrama de Pareto
· Diagrama de dispersão
· Amostragem estatística
· Inspeção
· Lista de verificação
Controle da qualidade
O controle da qualidade é realizado com o objetivo de assegurar que os padrões de qualidade definidos para o projeto estejam sendo atendidos.
Cada entrega do projeto tem uma especificação e, consequentemente, um parâmetro de qualidade a ser medido, para que seja conhecido seu eventual desvio em relação ao requisitado. Caso seja observado o desvio, é necessário tomar ações corretivas.
Aula 7
Plano de recursos humanos
Os requisitos dos recursos para a execução das atividades definidos no processo de planejamento do tempo são utilizados para o planejamento da equipe do projeto.
Para tanto, é criado o plano de recursos humanos, que contempla:
Papéis e responsabilidades
Para identificar papéis e responsabilidades dos membros da equipe deve-se seguir os seguintes requisitos mostrados no exemplo abaixo:
Mobilização da equipe do projeto
· Pré-alocados e já definidos no termo de abertura do projeto.
· Negociados com gerentes funcionais ou com outras equipes de gerenciamento de projetos dentro da organização.
· Contratados, quando a empresa não possui pessoal interno necessário para executar o projeto.
· Virtuais, no caso de os profissionais trabalharem em diferentes localidades, turnos ou horários.
Gerenciamento da equipe do projeto
Gerenciamento da equipe do projeto
1. Acompanhar o desempenho da equipe;
2. Fornecer feedback;
3. Resolver problemas;
4. Gerenciar conflitos;
5. Gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Envolve:
1. Realização da avaliação de desempenho (esclarecimento de papéis e responsabilidades, questões desconhecidas e criação de plano de desenvolvimento);
2. Observação;
3. Registro de questões;
4. Utilização de técnicas de gerenciamento de conflitos (negociação, imposição, colaboração ou acomodação);
5. Desenvolvimento de habilidades interpessoais.
Características do conflito
· É natural e força uma busca de alternativa;
· É uma questão da equipe;
· A comunicação aberta ajuda na resolução;
· A resolução deve se concentrar em questões e não nas pessoas;
· A resolução deve se concentrar no presente e não no passado.
Técnicas de gerenciamento de conflito
Colaboração: Trata-se da construção de uma alternativa que incorpore as diversas soluções.
Reconciliação: Permite que a solução encontrada traga algum grau de satisfação entre as partes.
Retirada: É uma forma de fugir momentaneamente do problema.
Força: Uma parte de maior autoridade impõe a outra seu ponto de vista.
Acomodação: É um acordo onde as partes cedem um pouco para alcançarem uma solução.
Para exercer seu papel, o gerente de projetos pode ter um ou mais tipos de poder.
Formal
É delegado pela organização em função do cargo que exerce.
Recompensatório
Tem poder para recompensar, inclusive financeiramente, a equipe.
Penalizatório
Refere-se ao poder de demitir ou afastar um determinado membro da equipe.
Referencial
Quando se trata de um profissional que é um exemplo a ser seguido por uma ou mais de suas características.
Aula 8
A importância da comunicação para o projeto
Você já parou para analisar como uma comunicação eficiente1 e eficaz2 pode contribuir para o sucesso de um projeto?
A falha de comunicação nos projetos é considerada um dos maiores problemas e representa uma ameaça para seu sucesso.
O gerente de projetos passa a maior parte do seu tempo se comunicando com as diversas partes interessadas do projeto, notadamente com os membros de sua equipe.
A comunicação adequada permite que diferentes interesses,aspectos culturais e entendimentos do trabalho do projeto sejam compreendidos de forma clara e os objetivos do projeto sejam atingidos. Para isso, no planejamento, gerenciamento e controle da comunicação é levando em consideração a imprevisibilidade de suas necessidades.
Modelo de comunicação
O modelo de comunicação é divido em três partes
Emissor
O emissor codifica a mensagem com cuidado, determina o melhor método de comunicação e confirma o recebimento da mensagem.
Mensagem
Para a codificação da mensagem, o emissor deve saber que cerca de 50% das comunicações são não verbais, mas sim maneirismos físicos. Também ajudam a transmitir a mensagem aspectos paralinguísticos, tais como o volume e tom de voz.
Receptor
Cabe ao receptor decodificar a mensagem com cuidado e confirmar que ela foi entendida. Inclui usar a escuta ativa e observar o emissor para captar gestos físicos e expressões faciais.
As seguintes regras devem ser obedecidas para a realização de uma reunião:
· Defina e cumpra o prazo da reunião;
· Agende reuniões recorrentes sempre o mesmo dias da semana e horário;
· Tenha um objetivo claro para a reunião;
· Estabeleça uma pauta e a distribua com antecedência.
· Observe, também, algumas técnicas para uma comunicação eficaz:
· Realimentação de feedback e eliminação de barreiras à comunicação;
· Escolha dos meios de comunicação (oral, escrita, formal, informal, pessoalmente, e-mail);
· Estilo de redação (voz ativa ou passiva, estrutura das frases, palavras);
· Técnicas de gestão de reuniões (preparação agenda, tratamento conflitos);
· Técnicas de apresentação (linguagem corporal, recursos visuais).
Gerenciamento das partes interessadas
O gerenciamento das partes interessadas visa identificar as pessoas e organizações impactadas pelo trabalho do projeto ou com o seu resultado, conhecer suas necessidades e expectativas e estabelecer abordagens de envolvimento que permitam alinhamento e engajamento destas partes interessadas com os objetivos do projeto.
No idioma inglês, as partes interessadas são denominadas stakeholders.
A análise das partes interessadas é levada a efeito em três etapas:
Etapa 1 - Identificação dos stakeholders
Na primeira etapa é realizada a Identificação de todas as partes interessadas e suas informações relevantes.
(ex.: responsabilidades, departamento, expectativa e nível de influência)
Etapa 2 - Identificação e classificação dos impactos potenciais
Na primeira etapa é realizada a Identificação de todas as partes interessadas e suas informações relevantes.
(ex.: responsabilidades, departamento, expectativa e nível de influência)
Na segunda etapa ocorre a Identificação e classificação do impacto potencial que cada parte interessada pode gerar para o projeto.
Os modelos de classificação podem ser:
· Poder x interesse;
· Poder x influência;
· Influência x impacto.
Etapa 3 - Avaliação das reações
Na terceira e última etapa, acontece a Avaliação de como as partes interessadas reagem ou respondem em diversas situações visando planejar como influenciá-los para garantir seu suporte e mitigar impactos potenciais negativos.
As informações que podem ser coletadas durante a identificação e análise das partes interessadas são, por exemplo: nome, cargo, papel ou função no projeto, informações de contato, principais interesses no projeto, nível de influência, nível de autoridade, impacto no caso de os interesses não serem atendidos e estratégias definidas para minimizar os riscos negativos.
Quanto mais cedo você identificar as partes interessadas, menor o risco impacto negativo no projeto.
Aula 9
Definição de risco
Iniciaremos nossa aula respondendo a seguinte questão:
O que é risco?
O risco é uma condição de incerteza identificada antecipadamente. Devido à falta de conhecimento pode ou não ocorrer. Se ocorrer, causará um impacto positivo ou negativo nos objetivos do projeto, tais como escopo, prazo, custos, qualidade e satisfação do cliente.
Fatores de risco
Os fatores de risco são:
Benefícios do gerenciamento dos riscos 
O gerenciamento dos riscos aumenta a probabilidade de sucesso do projeto. Os principais benefícios do gerenciamento dos riscos são:
Planejamento do gerenciamento de riscos do projeto
O plano de gerenciamento de riscos define como será o planejamento, monitoramento e controle das atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos. Esse plano abrange a definição de elementos como:
Categorias ou fontes de riscos:
· Técnicos;
· Gerenciamento do projeto;
· Organizacional;
· Regulatórios;
· Ambientais;
· Fornecimentos.
Classificação dos níveis de probabilidade e impacto utilizando escalas relativas ou numéricas:
Exemplo:
· Escala de probabilidade: “alta”, “média” e “baixa”;
· Escala impacto: ” baixo”, “moderado” e “alto”.
· Organizacional;
· Regulatórios;
· Ambientais;
· Fornecimentos.
Matriz de probabilidade e impacto:
Para priorizar qualitativamente os riscos de acordo com suas implicações potenciais de afetar os objetivos do projeto.
Monitoramento e controle dos riscos
O monitoramento e controle dos riscos devem ser realizados durante todo o ciclo de vida do projeto e envolvem atividades como:
· Revisar a classificação e as respostas aos riscos;
· Acompanhar os riscos já identificados;
· Procurar identificar gatilhos de riscos;
· Executar os planos de respostas aos riscos;
· Identificar, comunicar e planejar respostas para novos riscos descobertos;
· Identificar e registrar as lições aprendidas;
· Realizar auditorias de riscos visando avaliar a eficiência das estratégias de resposta aos riscos e do plano de gerenciamento de riscos;
· Avaliar as quantidades restantes das reservas de contingência para os custos ou prazos em decorrência dos riscos que não ocorridos;
· Comunicar as partes interessadas sobre a situação dos riscos;
Revisar a lista de observação2 de risco.
Aula 10
Você sabe o que é contrato?
Um contrato é um documento legal entre um comprador e um fornecedor que gera obrigações para as partes. Ele obriga o fornecedor a fornecer o produto contratado e o comprador a pagar a compensação monetária. É uma relação sujeita à mediação da justiça.
Ciclo de vida do contrato
As várias atividades envolvidas no gerenciamento das aquisições formam o ciclo de vida do contrato. É possível evitar ou reduzir alguns riscos identificáveis gerenciando ativamente o ciclo de vida do contrato e redigindo cuidadosamente os termos e condições contratuais.
Um projeto complexo pode envolver vários contratos simultâneos ou em sequência. Nesses casos, o ciclo de vida de um determinado contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto.
Assinar um contrato, portanto, é assumir riscos potenciais.
Veja os objetivos da seleção do tipo de contrato:
1
Conseguir uma razoável distribuição de risco entre o comprador e o fornecedor
2
Incentivar a eficiência do fornecedor
3
Incentivar a performance econômica do fornecedor
Os principais fatores que influenciam no tipo de contrato são:
1
Grau de detalhamento do escopo do contrato
2
Quantidade e frequência de mudanças esperadas
3
Nível de esforço e experiência que o comprador pode se dedicar à gestão do contrato
Cada tipo de contrato é adequado para uma determinada contratação. O tipo de contrato selecionado e as condições contratuais definem o grau de risco que está sendo assumido pelo comprador e pelo fornecedor.
Apesar do tipo de contrato, preço fixo ser o mais adotado pelas organizações, há situações para as quais os interesses do projeto são melhores atendidos por outro tipo de contrato.
Categorias de contratos
Há três categorias de contratos: preço fixo, custo reembolsável e custo unitários.
Clique nos botões para ver as informações.
Contratos de preço fixo ou preço global: Envolve um preço fixo total para um fornecimento especificado. A forma mais simples de um contrato de preço fixo é um pedido de compra de um item de material a ser fornecido numa determinada data por um determinado preço. Os contratos do tipo preço fixo podemincluir cláusulas de incentivo financeiro para o atingimento ou superação das metas selecionadas do projeto, tais como datas de entregas e performance técnica.  Os fornecedores contratados a preço fixo são obrigados a cumprir o contrato, sob pena de multa, caso não o faça. Por outro lado, é da responsabilidade do contratante especificar precisamente o fornecimento contratado. Eventuais mudanças no escopo do fornecimento podem ser negociadas, normalmente, com o aumento do valor do contrato.
Esse é o tipo mais comum de contrato. É o favorito das organizações de compra, pois a totalidade do preço do fornecimento está definido e não está sujeito a qualquer mudança a não ser que haja mudança de escopo do fornecimento.  Eventuais custos adicionais, devido a não performance do fornecimento, são suportados pelo fornecedor.  É possível afirmar que este é o tipo de contrato que o fornecedor está mais preocupado com o escopo do fornecimento. O comprador transfere a totalidade do risco do fornecimento para o fornecedor, assumindo pouco risco. Em contrapartida, o comprador se obriga a definir claramente o escopo da contratação.
Contratos custos reembolsáveis: Envolve o reembolso para o fornecedor dos custos diretos efetivamente incorridos na execução do fornecimento acrescidos de uma remuneração, a qual inclui o lucro e os custos indiretos.  Os custos diretos são os incorridos para a execução do fornecimento. Os custos indiretos ou “overhead” são os custos gerais e administrativos necessários para suportar a execução do fornecimento (salários, impostos, energia elétrica, água).  Os contratos custos reembolsáveis dão ao contratante flexibilidade para redirecionar o trabalho do fornecedor nas situações para as quais o escopo do fornecimento não pode ser precisamente definido no momento inicial da contratação ou quando existe elevado risco na sua execução.  Neste tipo de contrato, o comprador assume a maior parte do risco, pois o custo total é desconhecido. Este tipo de contrato também permite cláusulas de incentivo por meta contratual pré-estabelecida, tais como prazo, custos ou performance técnica. Podemos considerar como exemplo o desenvolvimento de software.
Veja os tipos mais comuns de contratos custos reembolsáveis.
Custos unitários (tempo e material): São contratos híbridos, pois contêm ambos os aspectos das categorias anteriores (preço fixo e custos reembolsáveis). São frequentemente adotados para contratação de equipes de profissionais (especialistas demandados para execução dos trabalhos cujas especificações não puderam ser rapidamente estabelecidas), normalmente em contratações de pequeno valor e curta duração. São contratos semelhantes aos contratos custos reembolsáveis por serem modificáveis, pois o valor global do contrato e as quantidades dos itens a serem fornecidos são estimativas estabelecidas por ocasião da contratação, mas os esforços são conhecidos. Portanto, este tipo de contrato pode ter seu valor majorado como se fossem do tipo custos reembolsáveis. Alguns contratantes costumam estabelecer um valor limite que o contrato não pode ultrapassar. Por desconhecer as quantidades envolvidas dos itens dos fornecimentos, as quais são apenas estimadas, o comprador assume um risco médio quando comparado aos demais tipos de contrato.
Negociações contratuais
As negociações esclarecem a estrutura, requisitos e demais termos da contratação, de modo que um acordo mútuo pode ser alcançado antes da assinatura do contrato. Os termos contratuais finais refletem os entendimentos alcançados pelas partes.
· Definições das responsabilidades;
· Autoridade para fazer as mudanças;
· Cláusulas contratuais e legislação aplicável;
· Abordagem técnica e gerencial;
· Direitos de propriedade;
· Financiamentos;
· Soluções técnicas;
· Cronograma geral;
· Pagamentos e preços.
As negociações são concluídas com a assinatura do contrato que deve ser executado por ambas as partes, isto é, pelo comprador e pelo fornecedor.
No caso de aquisições simples, as condições comerciais apresentadas no documento de aquisição podem ser fixas e não negociáveis pelo comprador e devem ser aceitas incondicionalmente pelos fornecedores.
Negociações contratuais
As negociações esclarecem a estrutura, requisitos e demais termos da contratação, de modo que um acordo mútuo pode ser alcançado antes da assinatura do contrato. Os termos contratuais finais refletem os entendimentos alcançados pelas partes.
· Definições das responsabilidades;
· Autoridade para fazer as mudanças;
· Cláusulas contratuais e legislação aplicável;
· Abordagem técnica e gerencial;
· Direitos de propriedade;
· Financiamentos;
· Soluções técnicas;
· Cronograma geral;
· Pagamentos e preços.
As negociações são concluídas com a assinatura do contrato que deve ser executado por ambas as partes, isto é, pelo comprador e pelo fornecedor.
No caso de aquisições simples, as condições comerciais apresentadas no documento de aquisição podem ser fixas e não negociáveis pelo comprador e devem ser aceitas incondicionalmente pelos fornecedores.
O gerente de projeto não deve liderar as negociações. O gerente e a equipe de projeto devem estar presentes nas negociações para dar suporte e, se necessário, esclarecer aspectos técnicos, de qualidade e gerenciais do projeto.