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LIDERANÇA
Capítulo 4 - Desenvolvendo líderes e
liderança
Gilberto Guimarães
INICIAR
4. Introdução
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Tudo que foi dito e demonstrado até agora descreve regras e princípios para tornar
as pessoas melhores líderes, estrategistas, executores, gestores e desenvolvedores
de talentos – para construir uma melhor liderança. A proposição agora é como
avaliar e desenvolver os líderes.
4.1 Avaliação e desenvolvimento de
líderes
Segundo Ulrich e Smallwood, (2009), o ponto de partida é deixar claro o que se
espera deles e o que está definido como a marca da liderança. A isso chamamos a
construção da declaração da marca da liderança. A declaração capta a essência da
liderança da empresa porque define o que os empregados, clientes, fornecedores e
investidores conseguem ver na forma como os líderes exercem o comando do
projeto. A partir desse ponto, podemos definir se cada um dos líderes da empresa
cumpre as metas e de que forma podemos apoiá-los na busca de superação e
desempenhos acima do esperado.
4.2 Definindo modelos e objetivos
Avaliações não são novidade para ninguém; fazemos algumas intuitivamente, outras
necessitam de mais reflexões ou modelos. Toda avaliação, porém, requer um padrão
para julgar fatos, pessoas ou ações. Nosso objetivo é definir critérios, processos e
padrões para realizá-la. Três aspectos da marca da liderança precisam ser avaliados:
as qualidades certas, o momento certo e os resultados certos de maneira certa.
4.3 A qualidade certa
A qualidade certa é a medida de como cada líder internaliza a declaração da marca
da liderança. Para medir a qualidade, em primeiro lugar traduza a declaração da
marca da liderança em comportamentos e traços de caráter dos líderes de modo
que os pontos a serem avaliados estejam muito claros.
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Figura 1 – A avaliação de um líder deve obedecer critérios, processos e padrões predefinidos. 
Fonte: Monkey Business Images, Shutterstock.
Por exemplo, se a declaração inclui a expressão “experiente”, decomponha o
conceito em termos de comportamentos e atributos tais como: o conhecimento
sobre os clientes, a capacidade de aplicá-lo por meio da comunicação e das
habilidades interpessoais, da confiança para permanecer calmo e seguro de si em
situações difíceis. Com uma extensa lista desses comportamentos e traços de
caráter, podem-se utilizar as técnicas de entrevistas comportamentais, como, por
exemplo, as entrevistas por competência. Outra abordagem é a utilização de testes
psicológicos, o que inclui uma análise dos requisitos necessários para a tarefa de
líder e identifica a qualidade do ajuste entre os talentos potenciais e as
necessidades atuais. O processo determina os pontos fortes e fracos do candidato
em relação às exigências profissionais. O feedback deve ser fornecido discretamente,
em sessões individuais, orientadas para promover o crescimento e a melhoria nas
áreas mais frágeis e para reforçar os pontos fortes identificados. As avaliações 360°
são outra forma de avaliação que inclui contribuições de cada um dos subordinados
diretos, dos pares, superiores e, se possível, dos clientes (ULRICH; SMALLWOOD,
2009).
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4.4 O momento certo
A maioria das avaliações cria uma ilusão, analisando de maneira estática a
existência ou não de determinadas características, mas não consegue explicar se
elas estão efetivamente sendo utilizadas. Além disso, um padrão de comportamento
de liderança, que pode ser perfeito para uma função e para um projeto, dará errado
em outros momentos. Há exemplos de indivíduos que pareciam ter alto potencial e
bom desempenho, mas fracassaram após serem promovidos para cargos em que
aquelas qualidades, consideradas como vantagens outrora, tornaram-se obstáculos.
Para resolver esse problema, Dalton, Thompson e Price (1977) criaram o conceito
dos quatro estágios, que é a base para o desenvolvimento da liderança e para
avaliação do desempenho profissional em cada uma dessas fases. Os quatro
estágios são: aprendiz, colaborador, líder local e líder global.
A Teoria dos Estágios, ao invés de ser prescritiva e normativa reflete o que as
empresa valorizam, avaliando o desenvolvimento da liderança que se realiza em
quatro fases.
Estágio 1
Aprendiz
Estágio 2
Colaborador
Estágio 3
Líder local
Estágio 4
Líder global
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A lógica dos estágios de desenvolvimento proporciona um método claro para avaliar
o conhecimento, as habilidades e as perspectivas de pessoas no grupo de talentos.
O processo de avaliação se faz em três etapas:
Realizam tarefas sob supervisão constante. Os empregados são dependentes e
trabalham sob o comando de outros, ajudando e aprendendo.
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4.5 Resultados certos de maneira certa
Não basta apenas avaliar se alguém está agindo corretamente, de acordo com os
preceitos e paradigmas estabelecidos. Precisamos de um modelo que inclua o
exame dos resultados e a maneira como estão sendo atingidos, produzidos e
sustentados. Para se certificar de que os líderes apresentam os resultados, as
empresas precisam montar um processo sistemático de avaliação de
desempenho, mas a maioria delas concentra-se em formulários e procedimentos.
Os melhores sistemas de gestão do desempenho, que realmente contribuem para o
desenvolvimento da liderança, estão muito mais centrados na existência de um bom
diálogo sobre o que tem valor e é prioritário para a empresa.
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Figura 2 – Os comportamentos adequados devem ser reconhecidos e recompensados pela empresa. 
Fonte: Blueguy, Shutterstock, 2018.
Além de ter uma sólida gestão do desempenho, a empresa precisa criar sistemas de
reconhecimento e recompensa dos comportamentos adequados, construir uma
cultura de desempenho eficaz e produtiva. Fácil de falar, difícil de fazer. 
Pode-se reconhecer o esforço, mas só se deve premiar quando o resultado for
alcançado. O reconhecimento tem de ser público, precisa ser mostrado e visto. Deve
ser estabelecido um sistema de gestão de momentos e eventos, uma liturgia, para
dar ênfase e premiar a contribuição das pessoas, mantendo o clima de desafio e
aventura, que vai justificar novos reconhecimentos e recompensas. Mas, cuidado, o
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reconhecimento deve ser sempre percebido como justo e justificável. As pessoas são
muito afetadas por esses eventos e, sobretudo, pela percepção de justiça ou
iniquidade. Se a relação retribuição/contribuição dos premiados não é percebida
como justa pelos preteridos, ou seja, quando todos acham que contribuíram mais
que os premiados, o tiro pode sair pela culatra. No sentido inverso, quando
percebem equidade, todos buscarão restabelecer seu equilíbrio nessa relação,
aumentando suas contribuições e comprometimento, que, afinal, é o que se busca
pelo processo de reconhecimento e recompensa. Para concluir, cabe ressaltar que a
recompensa deve fazer sentido para o premiado, isto é, precisa usar a “moeda” que
o motiva, seja ela qual for (GUIMARÃES, 2009).
4.5.1 Técnicas, métodos e critérios de avaliação
Um processo de avaliação precisa ser o mais justo, direto e objetivo. Para isso,
existem ferramentas e técnicas simples e de alto impacto, comprovadas e
disponíveis, que garantem uma avaliação clara e eficaz.
4.5.2 Avaliações 360 graus da liderança
São possíveis sob duas formas, pesquisa e entrevista, e ambas funcionam muito
bem, já que o objetivo é permitir que o líder obtenha feedback individual de
elementos importantes para sua liderança, contemplando a avaliação de seu chefe,
colegas e subordinados. Para uma avaliação 360 graus da liderança ser mais eficaz,
ela precisa levar em conta a opinião dos grupos externos à empresa, como clientes,
analistas, fornecedores, consultores, etc.
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Figura 3 – Avaliação 360 graus. 
Fonte: Gustavo Frazao, Shutterstock, 2018.
Assim ampliada, pode ser chamada de avaliação 720 graus e é mais adaptada ao
conceito da “marca da liderança”, pois envolve a percepção

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