G O_TEORIA DAS RESTRIÇÕES

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UNINORTE - Centro Universitário do Norte
Ferramentas da Teoria das restrições com ênfase em: Análise de gargalos; Os 5 passos da focalização; Análise IVAT de sistemas produtivos.
Manaus/ Am
2020
UNINORTE - Centro Universitário do Norte
Equipe: Hortência de Lima Corrêa – 14020190
 Mayara Souza dos Santos - 19275919
	
Trabalho apresentado para avaliação na disciplina de Gestão das Operações, do curso de Engenharia de Produção, turno noturno, turma EPN07S1, do Centro Universitário do Norte (UniNorte), ministrado pelo professor Iremar Bezerra, para a obtenção de nota parcial da 1° ARE do bimestre letivo.
 
Manaus/ Am
2020
SUMÁRIO
 
Introdução..............................................................................2
Ferramentas da Teoria das restrições...............................................................................3
Análise de gargalos..............................................................2
Os 5 passos da focalização............................................................................6
Análise IVAT de sistemas produtivos................................7
Conclusão.............................................................................8
Referências Bibliográficas..................................................9
INTRODUÇÃO
A Teoria das Restrições, também denominada de TOC (Theory of Constraints) é um desenvolvimento relativamente recente no aspecto prático da tomada de diversas decisões organizacionais nas quais existem restrições. A TOC foi inicialmente descrita pelo Dr. Eliyahu Goldratt em seu livro, A Meta.
Uma restrição é qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento em direção aos seus objetivos. É claro que a aplicação da TOC requer uma apropriada definição dos objetivos a serem atingidos. Para a maior parte das empresas, o objetivo principal é o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro. Existem dois tipos básicos de restrições: físicas e não-físicas. As restrições são qualquer coisa que impede a organização de progredir em direção ao seu objetivo. Nos processos de fabricação, as restrições são muitas vezes referidas como estrangulamentos. Curiosamente, as restrições podem assumir muitas formas além do equipamento. Existem diferentes opiniões sobre como categorizar melhor as restrições. Uma abordagem comum é mostrada a seguir.
· Física: Tipicamente equipamento, mas também pode ser outros itens tangíveis, como falhas de material, falta de pessoas ou falta de espaço.
· Política: Formas de trabalho recomendadas ou recomendadas. Pode ser informal (por exemplo, descrito para novos funcionários como “como as coisas são feitas aqui”). Os exemplos incluem procedimentos da empresa (por exemplo, como os valores do lote são calculados, planos de bônus, política de horas extras), contratos sindicais (por exemplo, um contrato que proíbe treinamento cruzado) ou regulamentos governamentais (por exemplo, quebras obrigatórias).
· Paradigma: Crenças ou hábitos profundamente enraizados. Por exemplo, a crença de que “devemos sempre manter nosso equipamento funcionando para reduzir o custo de fabricação por peça”. Um parente próximo da restrição de política.
· Mercado: Ocorre quando a capacidade de produção excede as vendas (o mercado externo está restringindo o rendimento). Se houver uma aplicação efetiva e contínua da Teoria das Restrições, eventualmente, a restrição provavelmente se deslocará para o mercado.
Numa empresa industrial, a TOC envolve três indicadores de desempenho que permitem avaliar se o conjunto das operações está se movendo em direção aos objetivos (lucro):
· Rentabilidade: é a taxa pela qual a empresa constrói seu lucro através da comercialização de seus produtos. Em essência, a rentabilidade de um produto poderia ser aproximada pela margem de contribuição (preço de venda – custo variável das matérias-primas). Os custos de mão de obra e outros custos fixos são considerados como parte das despesas operacionais.
· Despesas operacionais: todo o dinheiro gasto pela empresa na conversão de seus estoques em margem de contribuição.
· Estoques: todo o dinheiro imobilizado pela empresa em coisas que podem ou poderiam ser comercializadas. Os estoques incluem não apenas os itens convencionais (matérias-primas, produtos em processamento e produtos acabados), mas também edifícios, terras, veículos, equipamentos. Não é incluído nos estoques, portanto, o valor do trabalho adicionado aos estoques dos produtos em processamento.
1. FERRAMENTAS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES.
A Teoria das Restrições adota uma abordagem científica para a melhoria. A hipótese de que todo sistema complexo, incluindo os processos de fabricação, consistem em múltiplas atividades vinculadas, em que cada uma atua como uma restrição sobre todo o sistema (ou seja, a atividade de restrição é o “elo mais fraco na cadeia”).
Então, qual é o objetivo final da maioria das empresas de fabricação? Ganhar lucro – tanto a curto quanto no longo prazo. A Teoria das Restrições fornece um poderoso conjunto de ferramentas para ajudar a alcançar esse objetivo, incluindo:
· As Cinco Etapas para o Foco (uma metodologia para identificar e eliminar restrições)
· O Pensamento dos Processos (ferramentas para analisar e resolver problemas)
· Medição do Fluxo de Valor (um método para medir o desempenho e orientar decisões de gerenciamento).
Uma das características atraentes da Teoria das Restrições é que, inerentemente, ele prioriza as atividades de melhoria. A principal prioridade é sempre a restrição atual. Em ambientes onde há uma necessidade urgente de melhorar, o TOC oferece uma metodologia altamente focada para criar uma melhoria rápida.
Uma implementação bem-sucedida da Teoria das Restrições terá os seguintes benefícios:
· Aumento do lucro (o principal objetivo do TOC para a maioria das empresas)
· Melhoria rápida (resultado de concentrar toda a atenção em uma área crítica – a restrição do sistema)
· Maior capacidade (otimizar a restrição permite que mais produtos sejam fabricados)
· Prazos de entrega reduzidos (otimizar a restrição resulta em um fluxo de produto mais suave e mais rápido)
· Inventário reduzido (eliminando gargalos significa que haverá menos trabalho em processo).
2. ANÁLISE DE GARGALOS.
Na sua definição mais simples, um gargalo de processo é uma etapa do trabalho que recebe mais pedidos do que consegue processar, na sua capacidade máxima da taxa de transferência. Isso causa uma interrupção no fluxo do trabalho e atrasos nos processos de produção.
Em outras palavras, mesmo se o estágio do trabalho operar na sua capacidade máxima, ele ainda não conseguirá processos todos os itens de trabalho rápido o suficiente para empurrá-los para a próxima etapa, sem causar atraso.
O gargalo do fluxo de trabalho pode ser um computador, uma pessoa, um departamento, ou toda a etapa de trabalho. Exemplos típicos de gargalos no trabalho de conhecimento são os testes de software e os processos de revisão de qualidade.
Infelizmente, um gargalo é frequentemente reconhecimento só depois de causar um bloqueio no fluxo de trabalho.
Na Gestão Lean e no Kanban, existem ferramentas de análise simples, mas efetivas, que podem ajudá-lo a prevenir a obstrução de trabalho e localizar um gargalo existente.
O gargalo dentro de um processo produtivo pode ocorrer no decorrer de todas as suas etapas, situadas no início, meio ou fim da produção, mas cada um com sua consequência.
Gargalo no início da produção
Muito prejudicial, já que todas as etapas serão afetadas e trabalharão em velocidade menor do que poderiam, ou seja, sua fábrica inteira está rodando abaixo do nível de capacidade da maioria das máquinas. A vantagem é que o gargalo dita o ritmo de toda a produção e a tendência é não haver em excesso no processo.
Gargalo no fim da produção
Irá travar o escoamento da produção e gerar estoques de produtos em processo, resultando em perdas e dificuldades para gerenciar este material. A vantagem aqui é que o gargalo dificilmenteirá estagnar o processo devido à falta de materiais.
Gargalo no meio da produção
Temos uma mistura das duas situações acima: as etapas antes do gargalo irão superproduzir para abastecer o processo, e as etapas depois do gargalo apresentarão uma produção mais lenta, pois receberão os materiais na velocidade em que o gargalo produz.
Independentemente da posição do gargalo na produção, os passos para solucioná-lo se tornam muito parecidos, podendo variar em razão de exigências de intervenções mais técnicas ou de alto investimento. No entanto, há muitos pontos em comum pelo fato de que todos interferem no final da produção, que é a entrega do produto da empresa. Por isso, é fundamental ter conhecimento de todo o sistema para que a identificação e a análise do problema sejam mais fáceis. Dessa forma, são identificados 4 passos para a resolução desses problemas, sendo eles:
1. Identificar as restrições e o gargalo de produção;
2. Explorar as restrições e o gargalo de produção ao máximo;
3. Subordinar os demais recursos ao gargalo de produção;
4. Aumentar a capacidade das restrições e do gargalo de produção.
Após a execução desses passos, se o problema não for resolvido pelo fato de o gargalo for modificado de etapa, os mesmos devem ser executados novamente para que o problema seja corrigido.
Portanto, as empresas devem verificar a melhor maneira de identificar e resolver o problema, fazendo um acompanhamento minucioso de todo o processo, desde o início até o término da produção. Após encontrar o gargalo, é preciso implantar a solução o mais rápido possível.
3. 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO.
A focalização da TOC consiste em 5 etapas, é um processo para aprimorar continuamente as organizações através da avaliação do sistema de produção e do composto mercadológico para determinar como obter mais lucro usando o sistema de restrições. 
Os 5 passos da TOC: 1:
 1 - Identificar a Restrição.
 A primeira etapa consiste em identificar a restrição no sistema. Ou seja, identificar o elemento ou fator que está limitando o desempenho do sistema.  
2 – Explorar a Restrição. 
Na segunda etapa devemos maximizar a utilização do recurso restritivo em relação à meta. Ou seja, aproveitar ao máximo a capacidade existente na restrição que, freqüentemente, é desperdiçada por se produzir e vender os produtos errados ou por não se aproveitar todo o tempo disponível do recurso restritivo. Lembramos que cada minuto desperdiçado no recurso restritivo é tempo perdido em todo o sistema. 
3 – Subordinar os demais Recursos a Restrição.  
A terceira etapa consiste em subordinar todas as outras atividades à restrição. Todas as outras atividades estarão relacionadas dependentes da restrição. 
4 – Elevar a Restrição.  
Na quarta etapa devemos elevar a restrição, ou seja, aumentar a capacidade da restrição para um nível mais alto. Adicionando capacidade a restrição, aumentamos desta forma sua capacidade que pode, por exemplo, ser feita através de modificações em equipamentos existentes para aumentar a capacidade produtiva do mesmo ou buscar roteiros de produção alternativos para aliviar a carga do equipamento restritivo.  
5 – Se na etapa 4 a Restrição é Quebrada, retorne ao passo 1.  
Esta última etapa consiste em evitar que a inércia interrompa o processo de aprimoramento contínuo. Lembramos que a restrição é o recurso com menos capacidade e caso essa tenha sido elevada a ponto de ser quebrada, devemos retornar ao primeiro passo e identificar a nova restrição do sistema.
4. ANÁLISE IVAT.
Na teoria das restrições, a análise V-A-T é usada como um procedimento para determinar a estrutura lógica e o fluxo geral de peças, produtos, matérias primas e até de produtos finalizados. Uma estrutura lógica baseada em V se inicia com uma ou mais matérias-primas e depois se expande em diferentes números de produtos, à medida que caminha pelos pontos divergentes de seu trajeto. A estrutura em forma de A é assim denominada pelos pontos convergentes. Nela, a matéria-prima é fabricada e logo montada em poucos produtos acabados. Já a estrutura lógica em T é assim chamada por conter diversos produtos finalizados similares que são montados a partir de conjuntos, subconjuntos e peças comuns. Uma vez que o fluxo geral das peças é determinado, os pontos de controle do sistema poderão ser identificados e gerenciados, o que inclui os pontos convergentes, divergentes, as restrições e os pontos de embarque.
CONCLUSÃO
Com base nas pesquisas realizadas, apesar de que a palavra restrição no dicionário signifique “imposição de limite”, aqui a observamos com uma ótica um pouco diferente. Para nós, restrições servem como impulsionadores.
Nessa situação, o obstáculo serve como um degrau para aprimorar suas operações e reduzir gargalos. Ou seja, é uma relação onde todos ganham.
As programações da produção são geralmente determinadas sequencialmente. Primeiro, determina-se o tamanho do lote; depois calcula-se os tempos de atravessamento e definem-se as prioridades. Por fim, ajustam-se as programações com base nas restrições de capacidade. A teoria das restrições defende que se leve em consideração todas as restrições ao mesmo tempo quando se desenvolver uma programação. A teoria também argumenta que os tempos de atravessamento são resultados da programação e, portanto, não podem ser estabelecidos com antecedência.
A teoria das restrições procura auxiliar a programação da produção no tratamento dos recursos gargalos, lembrando que a produção deve ser puxada e não empurrada, portanto, os gargalos é que ditam a velocidade dos processos.
Referências Bibliográficas
MEREDITH, Jack R. SHAFER, Scott M. Administração da produção para
MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.
SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON, Robert. Administração da
Produção. São Paulo: Atlas, 2009.
https://www.fm2s.com.br/teoria-das-restricoes/
https://kanbanize.com/pt/gestao-lean/puxar/o-que-e-um-gargalo
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/teoria-das-restricoes