JUST IN TIME SISTEMA KANBAN E TEORIA DAS RESTRICOES

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JUST-IN-TIME (JIT), SISTEMA KANBAN E TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Prof. Cirino Bittencourt Carvalho
Atualizado por Paulo Rogério Matzembacher
Nesta unidade temática, você vai aprender
· Reconhecer conceitos, objetivos e filosofia JIT;
· Identificar diferenças entre JIT e sistemas tradicionais (JIC);
· Identificar desperdícios de Shigeo Shingo;
· Entender sobre troca rápida de ferramentas;
· Entender o funcionamento, reconhecer e aplicar elementos básicos do Kanban;
· Realizar e aplicar o cálculo do Kanban;
· Identificar e aplicar conceito, objetivo, aplicações e recursos da TOC.
Introdução
JUST-IN-TIME (JIT)
O Just-in-Time é uma filosofia de produção de origem japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de “puxar” o fluxo de produção de acordo com a demanda corrente e pela sua simplicidade e dinâmica visual. Adota entre os seus princípios básicos o princípio de melhoria contínua, isto é, detectar os problemas, para que esses possam ser corrigidos.
SISTEMA KANBAN
A palavra Kanban é de origem japonesa e significa “marcador” ou “sinalizador”. Através do Kanban, autoriza-se alguém a fazer algo, ou seja, o que fazer e em que quantidades. O sistema Kanban é o meio mais importante para administrar a produção pelo sistema JIT, pois é ele que sinaliza e puxa toda a produção de peças para atender o comportamento das demandas dos mercados. Ele é uma técnica de programação visual que permite a reposição automática dos produtos em função da demanda, cujas principais características são: puxar a produção, limitar os estoques e permitir a autogestão de todos da produção.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
A Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC), sistema de administração da produção em que o gerenciamento é realizado em função dos recursos restritivos críticos. Abordam-se os conceitos de gargalo, medidas da TOC e sistema Drum-Buffer-Rope.
JUST-IN-TIME (JIT), SISTEMA KANBAN E TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Conceito JIT
Conforme Slack, Chambers e Johnston, o sistema Just in Time (JIT), que, em essência, é um sistema acionado pela demanda: onde se produz, na quantidade necessária para atendê-la e no momento desejado; não havendo demanda, não se produz.
O JIT, na atualidade, vai muito além de uma simples técnica que permite operacionalizar os processos produtivos, otimizando recursos e eliminando desperdícios, pois envolve uma série de princípios como: gestão de pessoas, gestão da qualidade, layout do processo, administração de materiais, entre outros. Segundo Martins e Laugeni, atualmente o JIT é aplicado em empresas por todo o mundo, onde na maioria delas o empregam de forma parcial, limitando-se a utilizar apenas algumas de suas ferramentas.
Objetivos 
Atualmente, segundo Corrêa e Gianesi, pode-se dizer que o JIT tem como objetivo principal melhorar constantemente os métodos de produção, ou seja, de forma sistematizada e contínua.
Corrêa e Gianesi, ressaltam que os estoques nas empresas são utilizados constantemente como uma forma de contornar problemas de produção, que podem ser de três tipos:
1. 
1. Problemas de qualidade;
2. Problemas de quebra de máquina;
3. Problemas de preparação de máquina.
Parece que os estoques são um investimento necessário em situações como as já citadas, mas essa é uma conclusão equivocada.
Filosofia do Sistema JIT
O JIT é um sistema descentralizado e, sendo assim, requer, para o seu sucesso, a participação de todos. Esse sistema utiliza algumas ferramentas básicas, cujo objetivo é instrumentalizar, preparar e apoiar as pessoas na realização de suas atribuições, de forma que essas possam contribuir da melhor maneira possível para o resultado global do processo. Conforme Martins e Laugeni, as principais ferramentas do JIT são:
a) 5S
b) Kaizen
c) Kanban
d) Setup rápido
e) Parceria com os fornecedores:
Comparação entre o JIT e os Sistemas de Produção Tradicionais
Fique de olho!
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Os Sete Desperdícios de Shigeo Shingo
Infográfico
Troca Rápida de Ferramentas
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Elementos Básicos do Kanban
A seguir, apresentam-se os elementos básicos para o funcionamento de um sistema Kanban: o cartão de produção, o cartão de movimentação, o quadro Kanban e o Andon.
A) Cartão de produção: indica explicitamente a unidade que produz, a peça que é produzida, a matéria-prima necessária para a produção da peça, a capacidade do contêiner e onde a peça é obtida.
Figura 1: Cartão de produção ¼.
Fonte: adaptado de Carvalho, Cirino B. (Editora Ulbra – sem ano de publicação).
B) Cartão de movimentação: o cartão de movimentação deve ser afixado no contêiner disponível na área de expedição do fornecedor interno para levar o mesmo até a unidade que vai processar a peça. É o dinheiro que o operador do JIT tem para buscar peças no seu fornecedor interno. Um exemplo de cartão de movimentação é apresentado a seguir.
Figura 2: Cartão de movimentação.
Fonte: adaptado de Carvalho, Cirino B. (Editora Ulbra – sem ano de publicação).
C) Quadro Kanban: o quadro Kanban serve para indicar ao operador de cada célula de produção qual a peça que deve produzir e quando produzir.
Figura 3: Quadro Kanban.
Fonte: adaptado de Carvalho, Cirino B. (Editora Ulbra – sem ano de publicação).
D) Quadro Andon: normalmente, são painéis com informações do processo produtivo. Alguns Andons têm luzes, utilizando cores diferentes para indicar linha parada, inspeção e troca de ferramentas, trabalho normal, atrasado e problemas na produção
Figura 4: Quadro Andon.
Fonte: adaptado de Moura, 1994.
Nas empresas manufatureiras – talvez o segmento que mais aplica os princípios do JIT – é comum se ver quadros Andons como o demonstrado na Figura 4. No entanto, esses dispositivos, como já mencionado, podem ser bem mais simples, como uma lâmpada vermelha que indica a existência de problemas.
Funcionamento do Sistema Kanban
O sistema Kanban que será explicado aqui é o sistema de “Dois Cartões”, que ocorre, quando esse sistema é utilizado para operacionalizar o processo de cartões de produção e de movimentação. É importante ressaltar que existem outros tipos de cartão Kanban que podem ser utilizados, dependendo da realidade da empresa e de como esta pretende operacionalizar o Kanban.
Toda a explicação será feita tendo como referência a figura a seguir.
Figura 5: Sistema Kanban.
Fonte: adaptado de Carvalho, Cirino B. (Editora Ulbra – sem ano de publicação).
Em um primeiro momento, é preciso que se entenda a figura. Nela, procura-se esquematizar um processo produtivo onde há duas células de produção (normalmente, no JIT, as células de produção apresentam as máquinas organizadas em forma de “U” e, por isso, a figura do “U” amarelo). A célula de produção “B” é cliente interno da célula de produção “A”.
A célula de produção “A” recebe sua matéria-prima na área de recebimento e acondiciona o seu produto (Peça 1) nos contêineres existentes na sua área de expedição. O produto feito por “A” é a matéria-prima de “B”.
Fique de olho!
Cada operador em um sistema JIT sabe que sua obrigação é manter o seu estoque de peças abastecido e que o momento de reabastecê-lo é indicado pelo Quadro Kanban.
Para explicar o funcionamento do Kanban, será considerada que a célula de produção “A” está com todos os seus contêineres da área de expedição abastecidos, pois, nessa situação, cada um deles teria um “cartão de produção afixado” e o quadro Kanban estaria vazio.
A partir desse momento, quando a célula de produção “B” precisar de mais peças 1, o operador de “B” pegará o seu contentor da área de recebimento, que estará vazio e com o cartão de movimentação afixado, e se dirigirá à área de expedição do seu fornecedor interno, que é a célula de produção “A”. Chegando lá, pegará o cartão de produção de um dos contêineres cheios e o colocará no primeiro nicho vazio, da esquerda para a direita, do quadro Kanban da Peça 1. Considerando a situação inicial, todos os nichos estarão vazios, assim, o cartão será colocado no primeironicho (de cor verde) da esquerda. No contentor que estava cheio será afixado o cartão de movimentação que estava preso no contêiner vazio. O contêiner vazio será deixado exatamente na posição que estava o contentor cheio que recebeu o cartão de movimentação, e este será levado para a área de recebimento de “B”.
A nova situação é: a célula de produção “A” possui três contêineres cheios em sua área de expedição, com seus respectivos cartões de produção afixados e um contêiner vazio sem cartão, pois o seu cartão está no quadro Kanban. Percebe-se, dessa forma, que os contêineres cheios ficam com os seus cartões de produção afixados e que os contêineres vazios têm os seus cartões colocados no quadro Kanban.
Cada vez que o operador da célula de produção “B” vier buscar um novo contêiner cheio para abastecer o seu processo, o procedimento descrito anteriormente se repetirá, ele levará o contêiner cheio, deixando em seu lugar um vazio e adicionará ao quadro Kanban o cartão de produção do contêiner que está levando. Dessa forma, com o passar do tempo, o segundo nicho (também na cor verde) da esquerda para a direita do quadro Kanban será preenchido e, posteriormente, chegará a vez do terceiro nicho ser completado, quando o terceiro contêiner cheio estiver sendo retirado. A diferença é que, nesse momento, o cartão está sendo colocado em um nicho da cor amarela, e isso tem um significado especial para o operador de “A”, pois indica que ele deve começar o processo de reposição da peça 1, ou seja, fazer o setup da máquina, abastecê-la e processar o lote.
Então, se tudo ocorrer normalmente, antes de faltarem peças para abastecer “B”, a célula “A” estará com todos os contêineres cheios novamente.
Cálculo do Kanban
O cálculo do Kanban serve para determinar o número necessário de contêineres para abastecer o processo produtivo de cada peça processada pela empresa.
Segundo Moura, o Kanban é um sistema de ponto de pedido em estoque mínimo. Considerando que o estoque mínimo é a quantidade de material necessária para atender à demanda de um determinado item durante o seu processo de reposição, trabalhar em um nível de estoque mínimo significa que, no momento em que se estivesse entregando o novo lote, o novo processo de reposição estaria sendo acionado, ou seja, o processo de produção seria contínuo.
Para o cálculo do Kanban, as seguintes variáveis devem ser consideradas:
A) Demanda equilibrada: normalmente expressa em peças por minuto.
B) Tempo de entrega: no Kanban, é o tempo de ciclo do contêiner, que é o tempo que um contêiner cheio demora para ser levado pelo cliente interno, ser esvaziado, retornar vazio e ser abastecido novamente.
TC = [( TPA + TPB + C x (TOA + TOB) + (TEA + TEB) + (TMA + TMB)]
Fonte: autor (2020).
C) Coeficiente de segurança: em algumas situações, pode ser necessário acrescentar uma certa quantidade para atender a imprevistos no processo.
D) Capacidade do contêiner: sabendo-se quantas peças são necessárias para abastecer o cliente interno e qual a capacidade dos contêineres, pode-se determinar quantos contêineres serão necessários.
Fonte: autor (2020).
O coeficiente de segurança, citado anteriormente, diz respeito ao estoque de segurança que, em algumas situações, pode ser necessário.
Theory Of Constraint (TOC)
A TOC surgiu na década de 1970, em função do trabalho de um grupo de cientistas israelenses que estudavam logística de produção. Eliyahu Goldratt, que fazia parte desse grupo, passou a ser seu maior divulgador.
Alguns autores, ao falar da teoria das restrições, utilizam o termo OPT (Optimized Production Technology – Tecnologia de Produção Otimizada) que, na verdade, é o primeiro software criado sob a lógica da TOC. Em 1984, Goldratt e Cox publicam o livro A meta, no qual eles, utilizando o estilo socrático, tentam transmitir aos leitores os princípios da TOC como conceitos de medida:
· Ganho (G): é o dinheiro obtido com o resultado das vendas.
· Inventário (I): é o dinheiro investido em coisas que se pretende vender, ou seja, são as matérias-primas, componentes, materiais e produtos acabados que estão na empresa e ainda não foram utilizados ou vendidos.
· Despesa operacional (DO): são as despesas que a empresa tem para transformar o inventário em ganho.
Nesse contexto, a meta da empresa deve ser aumentar o ganho, reduzir o inventário e também as despesas operacionais. Se isso for conseguido, consequentemente, a empresa estará atingindo a sua meta.
Tipos de Recursos
A TOC divide os recursos existentes na fábrica em recursos gargalo e não gargalo. Um gargalo de produção é todo aquele recurso que tem capacidade inferior, ou igual, à demanda de produção. Nem sempre uma máquina que concentra o processamento de todos os produtos feitos na fábrica é um gargalo, tudo vai depender de sua capacidade. Portanto, um recurso não gargalo é todo o recurso que tem capacidade maior que a demanda de produção (possui capacidade ociosa). Recurso deve ser entendido como todos os fatores necessários à produção de um produto como máquinas, pessoas, dispositivos etc.
Fique de olho!
Algumas pessoas confundem gargalo com RRC (Recurso Restritivo Crítico), entretanto, deve ficar claro que a restrição de uma empresa nem sempre será um gargalo.
Um RRC, segundo Corrêa e Gianesi, é qualquer restrição existente em um sistema, como: restrições de mercado, de fornecedores, geradas pela política adotada pela empresa e gargalos de produção. Portanto, pode-se verificar que um gargalo é um RRC, porém nem todo RRC é um gargalo.
As restrições ao processo produtivo podem ser externas ou internas, constituindo-se, então, em gargalos.
A seguir, exemplifica-se a relação entre recursos gargalo e não gargalo.
Para isso, considera-se a seguinte situação:
· 
· Recurso A – capacidade 200 peças por hora.
· Recurso B – capacidade 400 peças por hora.
· Demanda de mercado – 400 peças por hora.
Figura 6: Tipos de recursos.
· Se o fluxo de produção for de A para B, a produção será de 200 peças por hora, que é a capacidade de A. O recurso B ficará com capacidade ociosa.
Figura 7: Tipos de recursos.
Fonte: Carvalho, Cirino B. (Editora Ulbra – sem ano de publicação).
· Se o fluxo de produção for de B para A, da mesma forma a produção terá que ser de 200 unidades, pois se B produzir acima dessa quantidade, estará formando estoques, já que A não terá capacidade de processar o excesso.
Figura 8: Tipos de recursos.
· Se uma unidade de A e uma de B forem necessárias para montar a peça X, da mesma forma a produção será de 200 peças, pois a capacidade de A continua limitando o processo.
Na situação a seguir, as capacidades dos recursos continuam as mesmas, porém a demanda passa a ser de 200 peças por hora para as duas peças.
Figura 9: Tipos de recursos.
· Nessa situação, A e B são produtos independentes, mas sua produção fica limitada à demanda de mercado, que é igual para os dois, por isso B não pode produzir mais que 200 peças por hora.
Percebe-se, então, que, independentemente da situação, quem determinará o fluxo de produção será a restrição do sistema, que nos primeiros casos apresentados como exemplo anteriormente era o recurso A e, no último, a demanda de mercado.
Referências
CARVALHO, C. B. Administração de processos operacionais. Canoas: Ed. Ulbra.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just-in-Time, MRPII e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
COX III, J. F.; SPENCER, M. S. Manual da teoria das restrições. Porto Alegre: Bookman, 2008.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de aprimoramento contínuo. São Paulo: Educator, 1993.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 1999.
______. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
MOURA, R. A. Kanban: a simplicidade do controle da produção. 3. ed. São Paulo: IMAM, 1994.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
SHINGO, S.Troca rápida de ferramenta: uma revolução nos sistemas produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2000.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.