TFC SHARMAINE AGNES FINAL Pos-Defesa

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INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE MANICA 
DIVISÃO DE ECONOMIA, GESTÃO E TURISMO 
CURSO DE CONTABILIDADE E AUDITORIA 
 
 
 
 
 
 
 
O IMPACTO DO GRAU DE SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO AUMENTO 
DA PRODUTIVIDADE EMPRESARIAL: CASO DA EDM – ÁREA OPERACIONAL 
DE CHIMOIO (2016 – 2018) 
 
 
 
 
 
 
Autora: 
Sharmain Agnes Botão 
 
Supervisor: 
Sérgio Quiraque, MSc. 
 
 
 
 
 
 
 
Matsinho, Dezembro de 2019 
II 
 
 
O Impacto do Grau de Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade 
Empresarial: Caso da EDM – Área Operacional de Chimoio (2016 – 2018) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Projecto de Licenciatura apresentado ao 
Instituto Superior Politécnico de Manica, 
como requisito parcial para a obtenção do 
Grau de Licenciatura em Contabilidade e 
Auditoria. 
 
 
 
 
 
 
 
Matsinho, Dezembro de 2019 
 
Sharmain Agnes Botão 
Email:asbotau@gmail.com 
Telemóvel: (+258) 84 89 22 052 
 
III 
 
ÍNDICE 
AGRADECIMENTOS .......................................................................................................... III 
DEDICATÓRIA .................................................................................................................... IV 
DECLARAÇÃO ...................................................................................................................... V 
LISTA DE ABREVIATURAS E ACRÓNIMOS ................................................................ VI 
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... VII 
LISTA DE QUADRO ......................................................................................................... VIII 
RESUMO ................................................................................................................................ IX 
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO .............................................................................................. 1 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ......................................................................................................... 1 
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................................... 2 
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 3 
1.4 OBJECTIVOS DA PESQUISA ................................................................................................. 4 
1.4.1 Objectivos Geral ........................................................................................................ 4 
1.4.2 Objectivos Específicos .............................................................................................. 4 
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................................. 4 
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................... 4 
CAPITULO II: REVISÃO DA LITERATURA .................................................................... 6 
2.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES ....................................................................... 6 
2.2 SATISFAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO DAS ORGANIZAÇÕES ....................................... 9 
2.2.1 Teorias e Visões Sobre Satisfação no Ambiente de Trabalho ................................. 11 
2.3 DESEMPENHO PROFISSIONAL E PRODUTIVIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO .............. 13 
2.3.1 Desempenho Profissional no Ambiente de Trabalho .............................................. 13 
2.3.2 Produtividade no Ambiente de Trabalho ................................................................. 15 
2.4 AMBIENTE DE TRABALHO, SAÚDE E SEGURANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ........................... 21 
2.4.1 Ambiente de Trabalho das Organizações ................................................................ 21 
2.4.2 Saúde no Ambiente de Trabalho das Organizações ................................................ 23 
2.4.3 Segurança no Ambiente de Trabalho das Organizações ......................................... 26 
2.5 MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO DAS ORGANIZAÇÕES .................................... 27 
2.5.1 Ciclo Motivacional no Ambiente de Trabalho das Organizações ........................... 29 
2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 35 
CAPITULO III: METODOLOGIA ..................................................................................... 38 
3.1 DESCRIÇÃO DO LOCAL DE ESTUDO .................................................................................. 38 
3.1.1 Planeamento Estratégico da EDM-EP na Cidade de Chimoio ................................ 38 
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................................... 39 
3.2.1 Quanto à Natureza ................................................................................................... 39 
3.2.2 Quanto à Abordagem ............................................................................................... 39 
3.2.3 Quanto aos Procedimentos Técnicos ....................................................................... 39 
IV 
 
3.3 POPULAÇÃO, AMOSTRA E PROCESSO DE AMOSTRAGEM .................................................. 40 
3.3.1 População ................................................................................................................ 40 
3.3.2 Amostra ................................................................................................................... 40 
3.3.3 Processo de Amostragem ........................................................................................ 41 
3.4 INSTRUMENTOS DE COLECTA DE DADOS ......................................................................... 41 
3.5 TÉCNICAS DE PROCESSAMENTO DE DADOS E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ........... 42 
3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................................... 42 
CAPITULO IV: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................... 43 
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DA PESQUISA ............................................................... 43 
4.1.2 Grau de Satisfação no Processo de Administração de Salários na EDM ................ 44 
4.1.3 Grau de Satisfação com as Políticas de Recompensa aos Esforços Individuais ..... 46 
4.1.4 Nível de Envolvimento dos Colaboradores no Processo de Tomada de Decisões .. 47 
4.1.5 Grau do Relacionamento Profissional dos Colaboradoes no Ambiente de Trabalho
 .......................................................................................................................................... 48 
4.1.6 Factores Satisfacionais que Incentivam Maior Produtividade ................................ 49 
CAPITULO V: CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................... 51 
5.1 CONCLUSÃO .................................................................................................................... 51 
5.2 RECOMENDAÇÕES ............................................................................................................ 52 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 53 
APÊNDICES E ANEXO .......................................................................................................... 1 
 
 
 
 
III 
 
AGRADECIMENTOS 
Gostaria de endereçar os meus mais sinceros agradecimentos para todos aqueles que directa 
ou indirectamente contribuíram para a minha formação académica e profissional, assim como 
para a materialização deste trabalho. 
Em primeiro lugar, agradeço a Deus pela vida e por iluminar todo meu caminho neste 
processo. 
À minha família, especialmente aos meus irmãos Salomé, Sharon e Jeffreson Botão, e àminha sobrina Roseta Coutinho, pelo apoio moral e material, sem os quais não seria possível 
chegar a esta fase da minha formação académica e profissional. 
Em segundo ao meu supervisor, Mestre Sérgio Quiraque, pelo incentivo, paciência e sábia 
orientação, os quais foram muito importantes durante todo o processo de elaboração do 
trabalho. 
À direcção, corpos docentes e técnicos administrativo do Instituto Superior Politécnico de 
Manica (ISPM) e em especial os docentes do Curso de Contabilidade e Auditoria, pela sua 
contribuição dada para a minha formação. 
Em terceiro aos meus estimados colegas do Curso de Contabilidade e Auditoria, pela amizade 
e apoio dispensados ao longo dos quatro anos da licenciatura. 
Finalmente e, não por serem menos importantes, agradeço a todos aqueles que, mesmo não 
estando aqui mencionados, contribuíram de alguma forma para a materialização deste 
trabalho. 
Obrigada a todos! 
 
 
 
 
 
 
IV 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
Aos meus pais Filipe Botão e Victória Mbemeo, que sempre 
acreditaram e incentiveram-me na continuação dos estudos, e com 
certeza estarão sempre orgulhosos desta conquista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
V 
 
DECLARAÇÃO 
Eu, Sharmain Agnes Botão, declaro por minha honra que este trabalho é da minha autoria e 
nunca foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção de qualquer grau 
académico. Todas obras de outros autores, utilizadas neste trabalho foram devidamente 
citadas e listadas na página de referências bibliográficas. 
 
 
Matsinho, aos ____de Dezembro de 2019 
_________________________________ 
(Sharmain Agnes Botão) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VI 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E ACRÓNIMOS 
DTC Divisão de Transmissão Centro 
EDM, E.P. Electricidade De Moçambique, Empresa Pública 
GRH Gestão de Recursos Humanos 
INE Instituto Nacional de Estatística 
OMS Organização Mundial de Saúde 
RH Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VII 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1: Relações de Produtividade.............................................................................................17 
Figura 2: Factores Determinantes da Produtividade......................................................................18 
Figura 3: Processo Adoptado para Medição da Produtividade Multifactorial...............................20 
Figura 4: Estrutura de Ambiente de Trabalho................................................................................22 
Figura 5: Modelo de Ambiente de Trabalho Saudável..................................................................26 
Figura 6: Esquema do Ciclo Motivacional....................................................................................30 
Figura 7: Esquema do Ciclo Motivacional com Frustação ou Compensação...............................31 
Figura 8: Hierarquia das Necessidades Humanas Segundo Maslow............................................ 31 
Figura 9: Comparação dos Modelos de Motivação de Maslow e de Herzberg.............................35 
Figura 10: Distribuição de Elementos da Amostra, Mediante o Nível Académico.......................44 
Figura 11: Satisfação dos Funcionários com os Salários que Ganham na Organização...............45 
Figura 12: Nível de Satisfação dos Funcionários com as Políticas de Recompensa.....................46 
Figura 13: Satisfação dos Funcionários com o seu Envolvimento no Processo Decisório.......... 47 
Figura 14: Grau de Relacionamento dos Colaboradores no Ambiente de Trabalho.................... 48 
Figura 15: Principais Factores de Motivação e Satisfação dos Funcionários da EDM.................50 
 
 
 
 
 
 
 
VIII 
 
LISTA DE QUADRO 
Quadro 1: Evolução das Organizações em Três Etapas ao Longo do Século XX....................8 
Quadro 2: Evolução das Teorias e Visões sobre Satisfação no Trabalho.................................12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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file:///C:/Users/user/Desktop/Lucrencio/Luck/Trabalho/TFC%20SHARMAINE%20AGNES/TFC%20SHARMAINE%20AGNES%20-%20RETIFICADO.docx%23_Toc13412703
IX 
 
RESUMO 
O presente trabalho tem como tema “O Impacto do Grau de Satisfação dos Funcionários no 
Aumento da Produtividade Empresarial das Empresas: Caso da EDM – Área Operacional de 
Chimoio” compreendendo o período de 2016 a 2018. A pesquisa foi realizada com o 
objectivo fundamental de avaliar o impacto do grau de satisfação dos funcionários no 
aumento da produtividade da EDM – Área Operacional de Chimoio. No entanto, classificado 
como pesquisa descritiva, qualitativa, bibliográfica e estudo de caso, a autora recorreu à 
consulta bibliográfica sobre os conceitos teóricos e legais aplicáveis ao tema estudado. Para 
tornar possível a realização deste estudo foram questionados 50 colaboradores, o 
correspondente a 57% dos funcionários afectos na Divisão de Transmissão Centro da EDM – 
Área Operacional de Chimoio, que exercem diversas funções administrativas e operacionais, 
utilizando um questionário com questões predefinidas. Contudo, o estudo concluiu que o grau 
de satisfação dos funcionários afectam de diversas formas o nível de produtividade dos 
funcionários na Electricidade de Moçambique – Área Operacional de Chimoio. No entanto, a 
maioria dos funcionários mostraram-se insatisfeitos com diversos aspectos do ambiente de 
trabalho, com mais destaque para a remuneração (salários e recompensas ou incentivos) que 
ganham no desempenho das suas actividades na empresa. Desta forma os trabalhadores ficam 
sem motivação para executarem as suas actividades da melhor forma. 
Palavras-Chave: Satisfação, Produtividade e Empresa. 
 
O Impacto do Grau de Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade Empresarial: Caso 
da EDM – Área Operacional de Chimoio 
Sharmain Agnes Botão Trabalho de Licenciatura em Contabilidade e Auditoria Página 1 
 
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO 
1.1 Contextualização 
Actualmente, o ambiente de trabalho está passando por modificações significativas em torno 
da necessidade de adaptação contínua das organizações e as novas exigências do mercado. 
Passou-se a exigir profissionais que não fossem somente possuidores de um leque 
considerável de conhecimento, mas que além disso, soubessem utilizá-lo de maneira 
estratégica e integrada. Desta forma, verifica-se que em um ambiente competitivo, a exigência 
de novas performances, o contínuo processo de aprendizagem e a busca contínua pela 
modernidade organizacional tendem a influenciar a motivação e a satisfação dos funcionários 
nos locais de trabalho (Moçambique, 2017). 
Com isso, um dos grandes desafios da Gestão de Recursos Humanos é conseguir maximizar o 
desempenho e qualidade de vida dos seus trabalhadores. Para ultrapassar com sucesso este 
desafio as organizações devem conseguir manter os seus trabalhadores satisfeitos. Mesmo 
sabendo que existe um conjunto de factores, internos e externos que afectam o 
comportamento humano nas organizações, constitui assim, um desafio para a Direcção de 
Recursos Humanos conseguir proporcionar aos trabalhadores um ambiente de realização 
profissional, com oportunidades de crescimento pessoal e bem-estar geral, para que seja 
possível manter os trabalhadores interessados em atingir o seu máximo potencial (Santos, 
2012). 
Entretanto, ciente de que a eficiência e a eficácia dos processos de produção ocasionada pelo 
bom desempenho dos colaboradores estão directamente relacionadas ao seu bem-estar, os 
empresários tem investido cada vez mais, na permanência, motivação e satisfação de seus 
funcionários, inclusive, criando oportunidades de interação entre ambos (Appio et al, 2008). 
No entanto, o bom desempenho dos trabalhadores e sua permanênciana organização, advêm 
do sentido que eles percebem em relação ao trabalho. Este sentido do trabalho deve vir ao 
encontro de seus próprios motivos que tem para executar o trabalho e também de como seus 
valores são percebidos de forma positiva pela organização. Para que haja esta situação é 
necessário que a organização molde duma forma gradual o comportamento das pessoas para 
atitudes positivas, perpassando pelos próprios valores de cultura e comportamento 
organizacional (Morin, 2002). 
 
O Impacto do Grau de Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade Empresarial: Caso 
da EDM – Área Operacional de Chimoio 
Sharmain Agnes Botão Trabalho de Licenciatura em Contabilidade e Auditoria Página 2 
 
Neste contexto, perspectiva-se, com esta pesquisa, sob o tema “O Impacto do Grau de 
Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade Empresarial da Empresa 
Electricidade de Moçambique (EDM) ”, avaliar o impacto do grau de satisfação dos 
funcionários no aumento da produtividade na EDM – Área Operacional de Chimoio. 
1.2 Problema de Pesquisa 
No contexto actual, assiste-se um crescimento vistoso da valorização das pessoas dentro das 
organizações, pois, são reconhecidas como as principais fontes de crescimento e 
desenvolvimento organizacional. Porém, devido a suas limitações individuais, os seres 
humanos são obrigados a cooperarem uns com os outros, formando um intercâmbio com vista 
a alcançar certos objectivos, que a acção individual isolada não conseguiria alcançar. 
Contudo, deve-se considerar factores comportamentais do indivíduo que podem comprometer 
seu desempenho e interferir em seus resultados. Assim, as organizações devem, atender as 
diversas necessidades dos colaboradores, que vão desde um salário justo a um ambiente 
agradável, conforme a garantir de maneira mais efectiva a satisfação dos recursos humanos e 
consequentemente o aumento da produtividade. 
Entretanto, a insatisfação no trabalho pode estar ligada a vários factores, sejam eles externos 
ou internos. Os factores internos estão ligados ao ambiente de trabalho, a equipa, ao chefe, as 
condições físicas do local de trabalho, ao salário, a possibilidade de crescimento profissional e 
outros; já os factores externos são referentes a saúde psíquica do trabalhador, relacionamento 
interpessoal e familiar, os quais influem no desempenho do colaborador. Deste modo a 
insatisfação profissional provoca uma série de prejuízos à organização, como: maiores taxas 
de absenteísmo, rotatividade e a diminuição do desempenho e da produtividade dos 
colaboradores. Um indivíduo que não tem suas necessidades atendidas, não terá satisfação 
necessária para desempenhar as suas actividades com qualidade no trabalho. 
No entanto, é possível notar um comportamento de insatisfação dos funcionários da 
Electricidade de Moçambique na Cidade de Chimoio, pois, existem diversas queixas 
apresentados pelos funcionários, relacionados com a falta de valorização por parte da empresa 
no desempenho das suas funções. 
Com isso, percebe-se que é pertinente desenvolver uma pesquisa sobre o Impacto do Grau de 
Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade Empresarial na Empresa 
Electricidade de Moçambique – Área Operacional de Chimoio. 
 
O Impacto do Grau de Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade Empresarial: Caso 
da EDM – Área Operacional de Chimoio 
Sharmain Agnes Botão Trabalho de Licenciatura em Contabilidade e Auditoria Página 3 
 
Perante este cenário, coloca-se a seguinte questão de partida: De que Forma o Grau de 
Satisfação dos Funcionários Afecta o Nível de Produtividade da Electricidade de 
Moçambique na Cidade de Chimoio? 
1.3 Justificativa 
Em Moçambique, o desenvolvimento institucional é uma prioridade das instituições 
públicas e privadas no sentido de melhorar o desempenho e credibilidade dos serviços 
prestados ao público e, neste contexto, existe uma faceta a ser explorada quanto às condições, 
as perspectivas e a natureza socioeconómica e cultural dos funcionários que 
estão, particularmente, ao serviço da administração pública. 
Deste modo, este estudo constitui uma contribuição relevante de diferentes extractos sociais, 
tais como: 
Primeiramente para a Pesquisadora: a realização deste trabalho deve-se ao interesse pessoal 
da autora, ou seja, pelo desejo particular de aprofundar o seu entendimento sobre o tema, 
tratando-se de uma estudante das ciências económicas empresarias. 
Para a Electricidade de Moçambique: este trabalho é pertinente para os gestores envolvidos no 
estudo e outros interessados, pois, ilustra as vantagens produtivas e resultados que pode trazer 
um sistema de incentivos bem planificado para motivação e satisfação dos funcionários. 
Para o Estado: este estudo é relevante, pois, há-de servir de reflexão para o governo, perceber 
o quanto as politicas de incentivo, motivação e satisfação dos funcionários públicos, 
influência o aumento da produtividade dentro das instituições públicas. 
Para a Academia: certamente que há-de servir para os estudantes da área de economia e 
gestão, na medida em que cresce a valorização dos recursos humanos dentro da organização, 
aumentando os desafios para os gestores de recursos humanos implementar sistema de 
motivação e satisfação dos funcionários, será claramente um incentivo para os estudantes 
aprofundarem pesquisas em torno deste tema para além de ser mais um instrumento de apoio 
existente para consultas e que sirva de fonte para futuras pesquisas. 
Para a sociedade em geral: este estudo é relevante para a sociedade em geral, pois, a sua 
leitura e análise pode fornecer informação do ponto de vista da situação de motivação e 
satisfação dos funcionários da EDM em Chimoio. 
 
 
O Impacto do Grau de Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade Empresarial: Caso 
da EDM – Área Operacional de Chimoio 
Sharmain Agnes Botão Trabalho de Licenciatura em Contabilidade e Auditoria Página 4 
 
1.4 Objectivos da Pesquisa 
1.4.1 Objectivos Geral 
 Avaliar o Impacto do Grau de Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade 
da EDM na Cidade de Chimoio. 
1.4.2 Objectivos Específicos 
 Discutir o Grau de Satisfação dos Funcionários no Contexto de Administração de Salários 
na EDM da Cidade de Chimoio; 
 Perceber o Nível de Envolvimento dos Funcionários no Processo de Tomada de Decisões 
da EDM na Cidade de Chimoio; 
 Identificar os Factores Satisfacionais que Incentivam Maior Produtividade na Empresa 
EDM na Cidade Chimoio. 
1.5 Delimitação da Pesquisa 
A presente pesquisa circunscreve-se à avaliação de aspectos ligados ao grau de motivação e 
satisfação dos funcionários no aumento da produtividade no ambiente de trabalho da EDM na 
Cidade de Chimoio. 
A pesquisa analisa os factos ocorridos durante o período compreendido entre o ano 2016 a 
2018, isto é, durante os últimos 3 anos. 
1.6 Estrutura do Trabalho 
O presente trabalho, está organizado em cinco capítulos, nomeadamente: 
 Capítulo I: Introdução, no qual se descrevem as razões que levaram ao desenvolvimento 
do estudo. Para melhor evidenciar o seu conteúdo, o mesmo encontra-se dividido em 
diversos subcapítulos, nomeadamente, a contextualização, o problema do estudo, os 
objectivos e a justificativa de escolha do tema. 
 Capítulo II: Revisão da Literatura, esta parte ocupa-se em dar uma abordagem geral e 
pormenorizada dos conceitos fundamentais sobre a satisfação dos funcionários no 
aumento da produtividade, sua motivação e o ambiente de trabalho em geral, que 
sustentam o trabalho. 
 
O Impacto do Grau de Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade Empresarial: Caso 
da EDM – Área Operacional de Chimoio 
Sharmain Agnes Botão Trabalho de Licenciatura em Contabilidade e Auditoria Página 5 
 
 Capítulo III: Metodologia, onde estão descritos os procedimentos e técnicas utilizadas 
para a concretização dos objectivos da pesquisa,desde procedimentos técnicos, 
instrumentos de colecta de dados e processos de amostragem. 
 Capítulo IV: Onde são apresentados, analisados e discutidos os resultados da pesquisa. 
 Capítulo V: Onde são apresentados, a conclusão e propostas de melhoria dos incentivos de 
motivação dos funcionários, que a EDM – Área Operacional de Chimoio aplica para a 
gestão e satisfação dos seus funcionários. 
 
O Impacto do Grau de Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade Empresarial: Caso 
da EDM – Área Operacional de Chimoio 
Sharmain Agnes Botão Trabalho de Licenciatura em Contabilidade e Auditoria Página 6 
 
CAPITULO II: REVISÃO DA LITERATURA 
2.1 Origem e Evolução das Organizações 
Antes de conceituar as organizações, é inportante entender porque elas existem. As 
organizações existem, pois todos precisamos de bens e serviços para viver e são as 
organizações as responsáveis por produzir esses bens e serviços. Portanto as organizações 
existem para atender às necessidades e desejos da sociedade e do mercado (Coelho, 2004). 
No entanto, é frequente afirmar-se que vivemos numa sociedade de organizações. Realmente, 
a maior parte de nós nasce numa organização (hospital/maternidade), estuda numa 
organização (escola primária/secundária/universidade), trabalha em organização (bancos, 
empresas industriais, seguradoras, hotéis…) e nos tempos de lazer utiliza intensamente os 
serviços prestados ainda por organizações (hotéis, restaurantes, cinemas, museus…) ou os 
produtos por elas produzidos (Cosme, 2015). 
Com isso, as organizações estão presentes em diferentes sectores vitais e fazem parte das mais 
diversas actividades do nosso dia-a-dia, uma vez que afectam fortemente cada aspecto da 
existência humana – nascimento, crescimento, desenvolvimento, educação, trabalho, 
relacionamento social, saúde, e até mesmo a morte (Silva, 2013). 
Entretanto, as organizações não são entidades abstratas que têm existência própria e 
independente da sociedade em que se situam. Elas possuem um conteúdo que é dado pelo 
modo de produção, mas, especificamente, pelas formas de cooperação existentes. Sua 
estrutura social é determinada pelas relações sociais de produção, estudá-las concretamente 
implica procurar entendê-las a partir da evolução das formas de cooperação. Desta maneira, o 
estudo das formas de cooperação é muito importante para a compreensão das organizações 
concretamente (Gomes e Silva, 1986). 
No entanto, segundo Bilhim (2006), a palavra organização veêm do grego "organon", que 
significa instrumento e, ou utensílio. A organização é uma entidade social, conscientemente 
coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente 
contínua, tendo em vista a realização de objectivos comuns, sobrevivência e crescimento 
(metas e objectivos) é o que a maioria ambiciona. Objectivos que exigem grupos de duas ou 
mais pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação (coordenação), em acções 
formalmente/fortemente coordenadas e funções diferenciadas, hierarquicamente hierárquica. 
 
O Impacto do Grau de Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade Empresarial: Caso 
da EDM – Área Operacional de Chimoio 
Sharmain Agnes Botão Trabalho de Licenciatura em Contabilidade e Auditoria Página 7 
 
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar 
propósitos colectivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar 
objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena 
oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos 
exemplos de organizações, que e até mega – organizações (Maximiano, 1993). 
Deste modo, Chiavenato (2009), conceitua a organização como um sistema de actividades 
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. Onde a cooperação entre elas é 
essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando: 
 Há pessoas capazes de se comunicarem, que estão dispostas a participar e a contribuir com 
acção conjunta, a fim de alcançarem um objectivo comum. 
Portanto, o autor refere ainda na sequência que: 
A disposição de contribuir com acção significa a intenção ou tendência para sacrificar o 
controlo da própria conduta em benefício da coordenação, essa disposição de participar e de 
contribuir para a organização vária de indivíduo para indivíduo e até nele mesmo com o passar 
do tempo. Assim, o sistema total de contribuições é instável, pois as contribuições de cada 
participante na organização variam enormemente em função não somente das diferenças 
individuais existentes entre os participantes, mas também do sistema de recompensas aplicado 
pela organização para incrementar as contribuições. 
De acordo ainda com Chiavenato (2009), as organizações estão sujeitas às mudanças e 
transformações a cada dia que passa, ao longo do século XX, as organizações passaram por 
três fases distintas: a era da industrialização clássica, industrialização neoclássica e era da 
informação, as pessoas era tradicionalmente denominada Relações Industriais. Tudo para 
servir à tecnologia. O homem era ainda considerado um apêndice da máquina. O mundo 
estava mudando, embora ainda devagar, as mudanças fossem relativamente lentas, suaves, 
progressivas, paulatinas e previsíveis. O mundo estava mudando, mas as mudanças ainda 
eram vagarosas. Conforme ilustra o quadro abaixo: 
Quadro 1: Evolução das Organizações em Três Etapas ao Longo do Século XX 
 
 
 
 
O Impacto do Grau de Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade Empresarial: Caso 
da EDM – Área Operacional de Chimoio 
Sharmain Agnes Botão Trabalho de Licenciatura em Contabilidade e Auditoria Página 8 
 
Designação 
Estrutural 
Era de Industrialização 
Clássica 
Era de Industrialização 
Neoclássica 
Era de 
 Informação 
Período 1900 – 1950 1950 – 1990 Após 1990 
Estrutura 
Organizacional 
Predominante 
Funcional, burocrática, 
Piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível. 
Ênfase nos órgãos. 
Matricial e mista com ênfase na 
departamentalização por 
produtos/serviços ou unidades 
estratégicas de negócios. 
Fluída e flexível, totalmente 
descentralizada com ênfase 
em redes de equipas 
multifuncionais. 
Cultura 
Organizacional 
Teoria X. 
Foco no passado, nas 
tradições e nos valores. 
Ênfase na manutenção do 
status quo. Valor à 
experiência anterior. 
Transição. Foco no presente e 
no actual Ênfase na adaptação 
ao ambiente. 
Teoria Y. 
 Foco no futuro destino. 
Ênfase na mudança e na 
Inovação. Valor ao 
conhecimento e à 
criatividade. 
Ambiente 
Organizacional 
Estático, previsível, poucas e 
gradativas mudanças, Poucos 
desafios ambientais. 
Intensificação das mudanças e 
com maior velocidade. 
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grandes e 
intensas mudanças. Mutável, 
imprevisível, turbulento, com 
grandes e intensas mudanças. 
Modo de Lidar 
com as 
Pessoas 
Pessoa como factores de 
produção inertes e estáticos, 
sujeitos a regras e a 
regulamentos rígidos para 
serem controlados. 
Pessoas como recursos 
organizacionais que precisam 
ser administrados. 
Pessoas como seres 
humanos proactivos, dotados 
de inteligência e habilidades e 
que devem ser motivados e 
impulsionados. 
Visão das 
Pessoas 
Pessoas como fornecedoras 
de mão-de-obra. 
Pessoas como recursos da 
organização 
Pessoas como fornecedoras 
de conhecimento e 
competências 
Denominação Relações Industriais. 
Administração de Recursos 
Humanos. 
Gestão de Pessoas. 
Fonte: Adaptado pela Autora a partir de Chiavenato (2009). 
Porém, conforme Blau e Scott (1970), existem diferenças entre organizações sociais (família 
ou grupos de amigos), organizações formais (organizações de produção ou de serviços) e 
organizações informais (relações sociais informais dentro das organizações formais). Onde; 
 A organizaçãosocial: refere-se às maneiras nas quais a conduta humana se organiza 
socialmente, isto é, às regularidades observadas no comportamento das pessoas, 
regularidades-essas mais devidas às condições sociais nas quais as pessoas se encontram 
do que às suas características fisiológicas ou psicológicas como indivíduos. As 
organizações sociais possuem duas dimensões: as redes das relações sociais (estrutura 
social) e as orientações compartilhadas (cultura). 
 Já as organizações formais: são criadas deliberadamente para cumprir determinado 
objectivo mediante a coordenação de esforços colectivos. Isso significa que elas não 
surgem espontaneamente, mas, foram formalmente estabelecidas com o propósito 
explícito de conseguir certas finalidades. 
 As organizações informais: Dentro de toda organização formal, aparecem organizações 
informais. Os grupos constituintes da organização, como todos os grupos, desenvolvem 
 
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seus próprios hábitos, valores, normas e relações sociais, conforme seus membros vão 
vivendo e trabalhando juntos. 
Com tudo, dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são unidades sociais (ou 
agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir 
objectivos específicos. Isso significa que as organizações são construídas de maneira 
planeiada e elaboradas para atingir determinados objectivos. Elas também são reconstruídas, 
isto é, reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objectivos são atingidos ou que se 
descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço. Uma 
organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e 
sujeito a constantes mudanças (Gil, 2007). 
2.2 Satisfação no Ambiente de Trabalho das Organizações 
No cômputo das atribuições da administração moderna estão: alcançar objectivos, conseguir 
eficiência e eficácia e equilibrar objectivos conflituantes. Este último lida com o 
comportamento humano, o que é essencialmente complexo, assim, as necessidades das 
pessoas e os novos desafios organizacionais têm estimulado a estruturação de actividades de 
qualidade de vida nas empresas. Algumas mudanças de hábitos e culturas são criadas dentro 
das organizações, buscando oferecer meios para que funcionários se sintam satisfeitos com 
seus empregos, além de programas motivacionais, de educação, informação sobre assuntos 
diversos, recreação e actividades, a fim de garantir a saúde física e emocional dos empregados 
(Cristina, 2013). 
Portanto, a satisfação no trabalho implica processos subjetivos, o que faz desse fenômeno um 
objecto de difícil definição, variando segundo as singularidades individuais, contextos e 
circunstâncias. Pode, ainda, variar na mesma pessoa de acordo com a faixa etária em que se 
considera e suas fontes de satisfação pessoal ao longo do tempo, estando ainda sujeita, às 
influências de forças internas e externas ao ambiente de trabalho imediato, afectando tanto a 
saúde física e mental do trabalhador, quanto seu comportamento profissional e/ou social 
(Martinez, Paraguay & Latorre, 2006). 
Segundo Locke (1976), a satisfação no trabalho tem sido um ponto importante na psicologia 
industrial e organizacional, podendo se descrever como um estado emocional positivo que 
resulta do apreço do seu trabalho ou experiências profissionais. O apreço envolve vários 
 
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elementos do posto de trabalho tais como o salário, condições de trabalho, colegas e chefia, 
oportunidade de ascensão na carreira e o próprio trabalho em si. 
No entanto, a satisfação no trabalho é uma variável de atitude que mostra como as pessoas se 
sentem em relação ao seu trabalho, seja no todo, ou em relação a alguns de seus aspectos. É o 
quanto as pessoas gostam do trabalho delas. Dessa forma, é necessário que a organização 
possa entender a satisfação do empregado como os valores, atitudes e objectivos pessoais que 
precisam ser identificados, compreendidos e estimulados para que estes consigam sua efectiva 
participação na empresa. (Spector, 2003). 
Com isso, a satisfação no trabalho reflete aquilo que as pessoas sentem de maneira negativa 
ou positiva em relação ao trabalho e suas várias diretrizes. Aspectos comuns da satisfação no 
trabalho relacionam-se com pagamento, condições de trabalho, qualidade de supervisão, 
colegas e o trabalho entre si (Judge, Robbins e Sobral, 2010). 
Porém, a satisfação no trabalho é uma área de estudo da Psicossociologia das 
Organizações, por ser considerada como causa ou consequência de outras variantes 
organizacionais, cuja relação entre satisfação, absentismo e rotatividade é considerada 
negativa. Por outras palavras, um indivíduo insatisfeito terá atitudes e comportamentos 
negativos numa organização e vice-versa. Este conceito é visto como condição fulcral 
para o bom desempenho das organizações, num ambiente de extrema competitividade, nas 
últimas décadas (Madeiros, 2014). 
Este argumento é reforçado por Cristina (2013), mostrando que, muitas vezes, o fracasso da 
maioria das empresas não está na falta de conhecimento técnico e sim, na maneira como lida 
com as pessoas. Afirmando na sequência o seguinte: 
Alguns dos problemas frequentes têm sido o turnover ou rotatividade. Pesquisas têm mostrado 
o elevado índice de rotatividade nas empresas actualmente e denota-nos a preocupação para 
com essa questão. A rotatividade está negativamente relacionada com a satisfação no trabalho. 
A satisfação não é somente interna ao emprego, também pode englobar um conjunto de 
situações externas a ele, trazidas pelo indivíduo. Entretanto, um aspecto importante e de grande 
relevância é o do estresse no trabalho. O estresse traz malefícios tanto a saúde dos funcionários 
como à produtividade e a qualidade do serviço prestado, prejudicando os objectivos da 
organização. 
Assim sendo, para que as metas da organização sejam alcançadas, é de fundamental 
importância que haja uma relação entre seus objectivos e os objectivos dos colaboradores. Os 
 
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empregados devem estar ligados ao desempenho individual, grupal e organizacional para que 
as metas da organização sejam alcançadas. Se a empresa incentiva seus empregados, estes 
encontram a satisfação em si próprios (Bergamini, 2008). 
Deste modo, para que seja possível avaliar a satisfação dos colaboradores em uma empresa, 
faz-se necessária a análise de cinco dimensões, nomeadamente: seu salário, seus colegas, sua 
chefia, suas promoções e seu próprio trabalho. Para isso, uma opção seria realizar uma 
pesquisa junto aos colaboradores, que vise avaliar estas dimensões e que possibilite gerar 
informações para tomada de decisão por parte da gerência da organização. A este tipo de 
acção, dá-se o nome de diagnóstico comportamental (Siqueira, 2008). 
De acordo com Spector (2003), a satisfação no trabalho pode reflectir em vários pontos da 
organização. Um impacto na empresa pode vir da relação da satisfação com o desempenho do 
empregado. O autor apresenta duas variáveis da correlação da satisfação no trabalho com o 
desempenho. 
 A primeira é que a satisfação deve resultar do desempenho, assim, quando o trabalhador 
está satisfeito, ele pode desempenhar melhor e com mais prazer sua actividade. 
 A segunda é oposta, na qual o desempenho deve resultar dasatisfação. 
Em todo caso, percebe-se desse modo, que há uma crescente preocupação com o bem-estar 
das pessoas e a valorização das mesmas, e que assuntos como rotatividade excessiva de 
pessoal, por exemplo, passaram a ser vistos como problema. Compreender essa evolução se 
torna essencial para os novos e modernos gestores. A satisfação tem-se tornado foco e grande 
ferramenta na gestão moderna, afinal, por mais que a tecnologia avance e precise avançar, as 
pessoas ainda são e sempre serão os grandes vectores geradores de energia para o motor 
organizacional funcionar (Cristina, 2013). 
2.2.1 Teorias e Visões Sobre Satisfação no Ambiente de Trabalho 
Conforme Pereira (2004), as teorias e visões sobre a satisfação no trabalho, ganharam mais 
destaque a partir do século XIX, com a contribuição de diversos argumento de muitos autores 
relatando sobre a satisfação no trabalho. Portanto, essas teorias foram evoluindo com o 
decorrer do tempo. Conforme ilustra o quadro abaixo. 
Quadro 2: Evolução das Teorias e Visões sobre Satisfação no Trabalho 
 
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Autores Ano Satisfação no Trabalho: Orientações Conceptuais 
Smith, Kendal e Hullin 1969 
Sentimentos ou respostas afectivas relativamente a 
aspecto específico da situação laboral 
Satisfação 
como estado 
emocional, 
sentimentos ou 
respostas 
afectivas em 
relação ao 
trabalho 
Crites 1969 
Estado efectivo, no sentido de gostar ou não, em 
termos gerais, de uma determinada situação 
relacionada com o seu trabalho 
Locke 1976 
Estado emocional positiva que resulta da 
percepção subjectiva das experiências no trabalho 
por parte do empregado 
Price e Mueller 1986 Orientação afectiva para o emprego 
Muchinsky 1993 
Resposta emocional e afectiva em relação ao 
trabalho 
Newstron e Davis 1993 
Conjunto de sentimentos e emoções favoráveis ou 
desfavoráveis resultantes da forma como os 
empregados consideram o seu trabalho 
Beer 1964 Atitude generalizada em relação ao trabalho, 
atendendo as três Componentes: 
• Cognitiva (pensamento ou avaliação do objecto 
de acordo com o conhecimento); 
• Afectiva (sentimentos, emoções positivas ou 
negativas); 
• Comportamental (predisposições 
comportamentais/ de intenção em relação ao 
objecto). 
Satisfação 
como uma 
atitude 
generalizada 
em relação ao 
trabalho 
Salanki e Pfeffer 1977 
Harpaz 1983 
Peiró 1986 
Grifinn e Bateman 1986 
Arnold, Robertson e Cooper 1991 
Fonte: Adaptado pela Autora a partir de Pereira (2004). 
Portanto, a satisfação advém da adequação entre a percepção que o individuo tem dos 
diferentes aspectos do seu emprego e das percepções que tem das diferentes facetas do seu 
trabalho. A satisfação depende do nível de desvio entre aquilo que o individuo deseja e aquilo 
que realmente consegue obter. No que diz respeito ao seu emprego, o individuo pode ter 
espectativas, sentir aspirações que, caso sejam preenchidas poderão levar à sua satisfação no 
trabalho (Maslow, 1970). 
Com isso, uma das primeiras hipóteses virou a sua atenção para as particularidades do 
trabalho, sendo o “Information processing model”. Tendo em consideração este paradigma, os 
funcionários reúnem informação acerca do posto de trabalho, do local de trabalho e da 
organização, de forma a avaliar cognitivamente esses elementos para poder determinar o seu 
grau de satisfação. No entanto, as pessoas sentem-se inclinadas a analisar e reproduzir as 
atitudes e comportamentos dos colegas com funções e interesses similares. Assim como o das 
chefias que lhes pareçam ser bem-sucedidas e poderosas (Jex, 2002). 
 
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Entretanto, outras teorias sugerem que o fundamento da medição do grau de satisfação no 
trabalho é a informação social, essa baseada em comportamentos anterior e sobre aquilo que 
os outros colegas e chefias no trabalho pensam uns dos outros (Pennings 1986). 
2.3 Desempenho Profissional e Produtividade no Ambiente de Trabalho 
2.3.1 Desempenho Profissional no Ambiente de Trabalho 
Segundo Madeiros (2014), falar do desempenho profissional no ambiente de trabalho é falar 
sobre os resultados da capacidade para executar uma actividade, para isso, faz-se necessário 
esforço para obter resultados desejados. Fazer uma avaliação de desempenho possibilita 
identificar as causas do desempenho deficiente e/ou insatisfatório, para que sejam feitas 
correcções. 
Porém, a problemática do desempenho profissional, tal como a da satisfação laboral, é uma 
das mais estudadas na psicologia organizacional e na gestão de recursos humanos. O 
desempenho profissional pode ser definido, a nível geral, como sendo todos os 
comportamentos que os empregados têm enquanto estão no local de trabalho (Jex, 2002). 
Deste modo, o mesmo autor refere ainda o seguinte: 
Trata-se de uma definição muito ambígua, dado que grande parte do comportamento de um 
profissional no seu local de trabalho não estará directamente relacionado com aspectos 
específicos do emprego. Durante as 8 horas de trabalho, um funcionário não estará a trabalhar 
todo o horário sem qualquer tipo de pausa. Neste sentido, o desempenho profissional dirá 
respeito a forma como o funcionário trabalha no seu local de trabalho. O desempenho 
profissional é definido como sendo a acção intrínseca à realização de um determinado cargo, 
de uma tarefa ou de uma função. 
No entanto, existem numerosas definições, tanto específicas como gerais, qualitativas ou mais 
quantitativas. Inicialmente, os investigadores eram optimistas quanto à possibilidade de 
definir e medir o desempenho profissional. Porém, muito cedo notaram que para determinar 
as dimensões de um emprego e os requerimentos para o seu desempenho, não seria tarefa 
fácil. Hoje em dia, chegou-se a consenso quanto à definição de desempenho profissional, o 
mesmo consiste numa serie de variáveis complexas e que interagem entre elas e relacionam-se 
com aspectos do trabalho, do empregado e do local de trabalho (Milkovich et al 1991). 
De acordo ainda com Milkovich et al (1991), historicamente, existiram 3 visões que definiam 
as dimensões do desempenho profissional: 
 
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 A função do resultado; 
 A função do comportamento; 
 A função dos traços individuais. 
Para Ramlall (2008), um bom desempenho por parte de um funcionário é necessário para a 
empresa, dado que o sucesso da empresa depende da criatividade, inovação e empenho do 
funcionário. Um bom desempenho e um aumento da produtividade também são importantes 
para estabilizar a economia do país, através das melhores condições no local de trabalho e 
aumentos salariais. O desempenho profissional é mais do que simples habilidade do 
empregado. 
No ponto de vista de Vroom (1964), o desempenho profissional é baseado em factores 
individuais, nomeadamente; personalidade, habilidades, conhecimento, experiência e 
habilidades. 
Entretanto, segundo Pereira (2004), o desempenho é uma medida do grau de realização de um 
determinado objectivo, de um plano de acção por parte de empregados. O desempenho pode 
ainda ser usado como medida de produtividades dos empregados, e geralmente, a investigação 
em comportamento organizacional revela que o desempenho é um comportamento global que 
reagrupa 3 aspectos, seguintes: 
 Eficácia: medida da satisfação do cliente relativamente aos resultados da equipa. Eficiência: processo da equipa (comunicação, coordenação, liderança, colaboração e 
tomada de decisão) que leva ao atingimento dos resultados, ao desenvolvimento da equipa 
de trabalho e a satisfação de cada um dos membros. 
 Produtividade: definida como sendo a relação entre a produção de um bem ou serviço e o 
conjunto dos insumos necessários para o produzir. É a medida da quantidade produzida 
em relação ao factor de produção (quantidade de energia, tempo de trabalho etc.) 
Em todo caso, o profissional que obtém um bom desempenho profissional é aquele que 
domina competências técnicas e comportamentais, para atender às expectativas da 
organização. No entanto, é necessário que a empresa que o contratou dê suporte para que suas 
equipas sintam-se estimuladas a vencer e a superar desafios todos os dias. Dentre as 
competências estão: Controlo de estresse, diálogo, saber trabalhar em equipa, liderança, 
valorização, metas, ambiente e clima organizacional agradáveis, e outros (Cristina, 2013). 
 
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2.3.2 Produtividade no Ambiente de Trabalho 
A produtividade e os indicadores de produtividade vêm sendo utilizados ao longo do tempo 
por pessoas, organizações e nações para medir e acompanhar o próprio desempenho. Porém, 
em muitos casos, tais indicadores de produtividade são subutilizados, ou seja, por não serem 
trabalhados de forma sistêmica acabam por não fornecer uma visão integral das actividades. 
Com o intuito de explorar toda a potencialidade que a análise da produtividade pode fornecer, 
um modelo para a análise da produtividade sistêmica vem sendo desenvolvido ao longo dos 
últimos dez anos (Demeter, Chikán e Matyusz, 2011). 
Portanto, os conceitos de produtividade e eficiência estão intimamente associados (apesar do 
significado distinto para cada um deles), além de proporcionarem uma gama bastante elevada 
de definições, as quais podem, muitas vezes, se mostrarem antagônicas, pois um ecologista 
poderia encarar a poluição como improdutiva e o seu controlo produtivo, pensamento 
contrário ao do industrial que deseja produzir. A diversidade de interpretações para eficiência 
e produtividade é, na realidade, o reflexo entre os diversos actores sociais que convivem na 
sociedade na qual qualquer organização está inserida (Nigro, 2005). 
Para King et al (2012), o conceito produtividade foi introduzido e desenvolvido nas 
organizações com o intuito de avaliar e melhorar o desempenho delas. Inicialmente, a 
produtividade era calculada pela razão entre o resultado da produção e o número de 
empregados. Por um longo período, esta fórmula representou a produtividade da organização. 
Com ela almejava-se o aumento da produção por empregado utilizado. Outras formas de 
medir a produtividade surgiram ao longo do tempo, relacionando o resultado da produção 
com a utilização de outros recursos como, por exemplo, energia, matéria-prima, insumos, 
entre outros 
Com isso, a determinação de um índice de produtividade deve considerar um dos recursos 
envolvidos (a produtividade parcial), um conjunto de factores (alguns dos factores utilizados 
pela organização) ou todos os factores envolvidos (a produtividade total dos factores). Porém, 
um engenheiro com forte formação taylorista olharia para a produtividade como sendo a 
relação da quantidade produzida em função do tempo para se produzir. Os economistas 
neoclássicos abordariam a produtividade como a relação entre a quantidade produzida e a 
quantidade de um dos factores de produção utilizados. Um administrador abordaria a 
produtividade como uma relação entre o lucro bruto e o investimento total (Costa et al, 1983). 
 
O Impacto do Grau de Satisfação dos Funcionários no Aumento da Produtividade Empresarial: Caso 
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Deste modo, Santos (2006) defende que estudar sobre produtividade é, na verdade, buscar 
identificar, analisar e minimizar influência de factores que possam distorcer os resultados 
esperados. Ou seja a produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, 
mão-de-obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de produção, expandir 
mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela 
melhoria do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores. 
Mas tais factores, segundo o mesmo autor, encontram-se imbricados em determinadas 
circunstâncias que podem comprometer a produtividade, por exemplo: 
 Para medir a produtividade numa área de vendas é preciso considerar as condições de 
entrega, os prazos de pagamento e a margem de lucro da operação. 
 Para o sector de compras, existem certas normas essenciais para o bom andamento da 
empresa: avaliar o número de pedidos emitidos pela quantidade de produtos acabados 
obtidos, e levar em conta o número de pessoas envolvidas neste processo, o percentual de 
pedidos recebidos no prazo combinado e a frequência de faltas de estoque, e também os 
valores pagos pelos produtos adquiridos (preço, fretes, transportes etc.). 
 Determinar a quantidade de peças produzidas por homem x hora, analisando o índice de 
desperdício, de refugio, o retrabalho e a qualidade obtida em cada posto de trabalho, bem 
como o custo social (afastamentos e acidentes de trabalho). 
Entretanto, o conceito de produtividade está associado à quão bem é utilizado o recurso na 
produção de um bem ou serviço, no entanto, não é o único factor que reflecte no desempenho 
de uma organização. Esta avaliação deve considerar também outros factores tais como 
eficiência, qualidade, lucratividade, ambiente de trabalho e também inovação (Reggiani et al, 
2005). 
Assim, a produtividade pode apresentar-se sob diversos aspectos e pode ser mensurada a nível 
de uma empresa, indústria, economia regional, um país ou até global. A gestão da 
produtividade nada, mais é do que analisar, planeiar e implementar acções no negócio sob a 
óptica da avaliação da relação entre os insumos utilizados e os resultados obtidos. 
Normalmente utilizada com relação aos recursos humanos, não deve subjugar os demais 
recursos para que a análise não se torne vulnerável e indutora de acções equivocadas. A 
produtividade é um instrumento no apoio ao processo de gestão, e tem-se mostrado eficaz na 
avaliação, principalmente da organização como um todo. Também pode e deve ser colocado 
 
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em prática a nível de centro de custo ou lucro, desde que o impacto das acções seja avaliado 
no contexto global (Reggiani et al, 2005). 
No entanto, este autor refere ainda que os recursos são classificados em humanos, materiais e 
capital. Conforme ilustra a figura abaixo que expõe a produtividade em relação a estes 
insumos. 
Figura 1: Relações de Produtividade 
Fonte: Reggiani et al, (2005). 
Deste modo, a utilização de recursos ao longo do processo produtivo e a consequente 
obtenção de um determinado volume de produção, bem como as respectivas valorizações, são 
condicionadas por um conjunto alargado de factores, que deste modo determinam também os 
níveis de produtividade alcançados pelas empresas, sectores ou economia. Partindo das ideias 
desenvolvidas nesse sentido, podem enumerar-se alguns desses factores, que se apresentam 
agrupados em quatro grandes áreas como: recursos humanos, tecnologias, organização ou 
estratégias e, envolvente externa (FESETE, 2005). 
Conforme ilustra a figura abaixo: 
 
O Impacto do Grau de Satisfaçãodos Funcionários no Aumento da Produtividade Empresarial: Caso 
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Figura 2: Factores Determinantes da Produtividade 
Fonte: FESETE (2005). 
No que respeita à envolvente externa, na figura acima ilustrada, importa salientar a influência 
da conjuntura sobre os níveis de produtividade. Em fases de maior depressão, os valores da 
produtividade tendem a baixar. Esta é uma situação que resulta nomeadamente do decréscimo 
da procura, com a consequente retracção do número ou volume de encomendas e maior 
dificuldade de escoamento de produtos. Neste contexto, o volume de output tende a ser 
afectado, sem que haja de imediato uma alteração da quantidade de inputs utilizados. A 
adequação ao nível dos factores de produção, nomeadamente trabalho e capital, dependerá da 
expectativa existente relativamente à duração dessa fase mais depressiva e da flexibilidade e 
mobilidade dos respectivos mercados (FESETE, 2005). 
 
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Portanto, a gestão integrada da produtividade deve ter dois propósitos principais: integrar e 
sistematizar todas as técnicas e sistemas cujo objectivo é a melhoria contínua da 
produtividade da empresa, construir um sistema que seja o suficientemente flexível e ágil para 
adaptar-se às frequentes inovações (processos e produtos) desenvolvidas na organização 
(Santos, 2006). 
Com isso, Reggiani et al (2005), destacam que para uma empresa permanecer competitiva é 
necessário uma gestão integrada e eficiente. Assim, a gestão do desempenho deve reflectir a 
estratégia de operações adoptada e implementada. Novamente verifica-se a necessidade de 
uma gestão integrada do desempenho, ou seja, a produtividade tem de ser gerenciada através 
de uma abordagem sistêmica e vinculada à estratégia de operações. 
No entanto, se o objectivo da organização é aumentar a produtividade, é necessário medi-la. 
Tradicionalmente, os indicadores econômico-financeiros são “eficientes”, mas se a empresa 
quer obter resultados “efectivos” é necessário que esses indicadores estejam devidamente 
interligados aos indicadores de produtividade, uma vez que o“lucro” está intimamente 
relacionado aos esforços de melhoria da produtividade (King et al, 2012). 
Deste modo, Sahay (2005), desenvolveu um processo para a apuração de uma medida para a 
produtividade em serviços baseado em múltiplos factores, na integração estratégica e na 
aplicação em diferentes níveis organizacionais. Tais características permitem que se 
desenvolva uma visão sistêmica acerca da produtividade, conforme pode ser observado na 
figura abaixo. 
 
 
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Figura 3: Processo Adoptado para Medição da Produtividade Multifactorial 
Fonte: Sahay (2005). 
 
 
 
 
 
 
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2.4 Ambiente de Trabalho, Saúde e Segurança nas Organizações 
2.4.1 Ambiente de Trabalho das Organizações 
De acordo com Navaro (2012), o conceito de ambiente de trabalho algumas vezes confundido 
com o meio ambiente do trabalho é o local ou o ambiente onde se desenvolvem as acções de 
trabalho, convivência e permanência dos trabalhadores, enquanto no exercício de suas 
actividades laborais 
No entanto, o ambiente de trabalho é, exactamente, o complexo máquina-trabalho; as 
edificações, do estabelecimento, equipamentos de protecção individual, iluminação, conforto 
térmico, instalações eléctricas, condições de salubridade ou insalubridade, de periculosidade 
ou não, meios de prevenção à fadiga, outras medidas de protecção ao trabalhador, jornadas de 
trabalho e horas extras, intervalos, descansos, férias, movimentação, armazenagem e 
manuseio de materiais que formam o conjunto de condições de trabalho (Nascimento, 1999). 
Porém, a ideia de ambiente como um conjunto de fenômenos atmosféricos se adapta bem a 
outras situações e contextos. Sobretudo, naquelas ocasiões em que há elementos de mudança e 
dinâmicos. Por este motivo, há um termo que serve para expressar o ambiente existente na 
área profissional: o ambiente de trabalho. Portanto, este conceito significa o conjunto de 
relações entre os indivíduos no campo de trabalho, assim como o modelo normativo e 
organizacional pelo qual são regulamentadas as relações de trabalho dentro de uma empresa 
(Silva, 2003). 
Deste modo, a Organização Mundial de Saúde (OMS, 2010), acredita que um bom ambiente 
de trabalho é composto por quatro áreas com acções voltadas para um ambiente de trabalho 
saudável, nomeadamente: 
 Ambiente Físico de Trabalho: O ambiente físico de trabalho se refere à estrutura, ar, 
maquinária, móveis, produtos, substâncias químicas, materiais e processos de produção no 
local de trabalho. Estes factores podem afectar a segurança e saúde física dos 
trabalhadores, bem como sua saúde mental e seu bem-estar. 
 Ambiente Psicossocial de Trabalho: O ambiente psicossocial do trabalho inclui a cultura 
organizacional, bem como atitudes, valores, crenças e práticas cotidianas da empresa que 
afectam o bem-estar mental e físico dos trabalhadores. Factores que podem causar estresse 
emocional ou mental são muitas vezes chamados de “estressores” do local de trabalho. 
 
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 Recurso para a Saúde Pessoal no Ambiente de Trabalho: Recursos para a saúde 
pessoal, referem-se aos serviços de saúde, informação, recursos, oportunidades, 
flexibilidade, e outros ambientes de apoio que uma empresa proporciona aos trabalhadores 
para apoiar ou incentivar os seus esforços em melhorar ou manter estilo de vida saudável, 
bem como de acompanhar e apoiar sua saúde física e mental. 
 Envolvimento da Empresa na Comunidade: As empresas exercem impacto sobre as 
comunidades nas quais operam e são impactadas por estas. A saúde dos trabalhadores, por 
exemplo, é profundamente afectada pelo ambiente físico e social da comunidade em geral. 
A participação da empresa na comunidade se refere às actividades nas quais uma empresa 
pode participar, ou conhecimentos e recursos que pode prover para apoiar o bem-estar 
físico e social de uma comunidade em que actua. Isso inclui especialmente os factores que 
afectam a saúde física e mental, a segurança e o bem-estar dos trabalhadores e suas 
famílias. 
Conforme estes autores, um bom ambiente de trabalho tem uma estrutura, conforme a figura 
que se segue: 
 
Figura 4: Estrutura de Ambiente de Trabalho 
Fonte: OMS (2010). 
 
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Com isso, falar de ambiente de trabalho não se trata simplesmente de uma questão de valores 
e princípios, mas sabe-se que um clima de trabalho satisfatório proporciona todo tipo de 
benefícios à entidade. Os empregados ficam mais satisfeitos quando a empresa proporciona 
um ambiente de trabalho estimulante, assim ele se torna mais produtivo e geralmente provoca 
uma atitude proactiva em relação a suas obrigações. Se o ambiente de trabalho é negativo, 
estácircunstância se reflete directa ou indirectamente na viabilidade da empresa (Cosme, 
2015). 
Portanto, este autor acrescenta ainda o seguinte: 
As condições de trabalho são o elemento fundamental. Neste sentido, é importante que o 
salário, o horário, os turnos e todos os aspectos organizativos tenham coerência com a ideia de 
gerar um bom clima. Um trabalho mal pago e com horário inadequado para seus interesses, 
dificilmente poderá ser considerado um ambiente de trabalho positivo para os empregados de 
uma empresa. A estabilidade de emprego é um dos aspectos cruciais para formar um ambiente 
de trabalho gratificantimente positivo. 
Deste modo, a ideia de justiça e coerência é também de extrema importância. É necessário 
que haja mecanismos para gratificar o trabalho bem feito e premiar a quem realmente merece. 
Nesta linha de pensamento, a relação de poder entre os responsáveis de uma empresa e os 
empregados são essenciais, pois é conveniente que o subordinado tenha a opção de participar 
de alguma maneira na tomada de decisões e não ser simplesmente alguém que receba ordens 
(Moçambique, 2017). 
2.4.2 Saúde no Ambiente de Trabalho das Organizações 
Segundo Alford at al (2014), devido à crescente pressão social e pública e maiores 
expectativas do consumidor, cada vez mais é esperado que as empresas possam ir além das 
exigências legais e que actuem de forma responsável. Criar ambientes de trabalho saudáveis 
para seus trabalhadores, prevenindo doenças e lesões é um caminho pelo qual as empresas 
podem responder a estas expectativas e ao mesmo tempo melhorar sua produtividade e 
competitividade. Embora existam várias ferramentas disponíveis para uso das empresas, 
permitindo criar ambientes de trabalho saudáveis, a maioria das empresas ainda focam 
especificamente nos perigos e riscos ocupacionais e não adopta um modelo mais abrangente 
de boas práticas. 
Entretanto, os trabalhadores constituem o activo mais importante duma empresa, pois, são os 
trabalhadores que mantêm a empresa activa. O proprietário ou investidor pode fornecer o 
 
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dinheiro que precisa, mas são os trabalhadores que fazem os trabalhos que precisam ser 
realizados e que, criam recursos para uma empresa ser bem-sucedida. Para manter-se 
trabalhando sem percalços, com dedicação e atenção, os trabalhadores devem estar confiantes 
de que não serão lesionados ou adoecidos pelo trabalho. As questões de saúde são de extrema 
importância para qualquer funcionário, uma lesão pode manter um trabalhador ausente do 
trabalho e pode afectar toda a família do trabalhador (Cosme, 2015). 
Portanto, para se conceituar saúde é necessário destacar que há toda uma tradição e um 
desenrolar histórico, do que seja saúde e doença, através do senso comum. Destaca-se ainda 
que ambas têm suas raízes biológicas, e não são simplesmente fenômenos sociais. Com isso, 
os dados biológicos são interpretados de forma distinta, de acordo com mudanças religiosas, 
culturais, imaginação e padrão de vida das pessoas e da colectividade (Zimmermann, 2010). 
Deste modo, a ausência de doença não significa necessariamente saúde no sentido de bem-
estar no geral. A linha de demarcação entre o bom e o mau estado de saúde é bastante 
delicada e às vezes difícil de definir com precisão, a não ser no tocante a certas doenças 
agudas, situação em que ela é definida pelos métodos e parâmetros disponíveis, clínicos e 
laboratoriais, cujos critérios são revisados ou actualizados com o passar do tempo (Souto, 
2007). 
No entanto, este autor estabelece o estado de saúde do homem em vários estágios, 
designadamente: 
 Um Estado de Saúde Óptima: É um estado teórico no qual a vida de uma pessoa se 
aproxima de suas completas potencialidades; 
 Um Estado de Saúde Subóptimo ou de Doença Incipiente ou Subclínica: considera-se 
que esse não é um estado de doença, entretanto é um antiestado de doença; 
 Um Estado de Doença Manifesta ou Incapacidade; e 
 Um Estado de Muitas Doenças Sérias ou de Morte Aparente: segundo o autor, esses 
estágios vão da saúde perfeita até a completa ausência de saúde, ou à morte. O diagnóstico 
depende da definição de saúde pela pessoa que faz o julgamento. 
Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS, 2010), define saúde como um estado de 
completo bem-estar físico, mental e social, e não meramente a ausência de doença. Em 
consonância com este conceito, a segurança, saúde e bem-estar dos trabalhadores são 
preocupações vitais de centenas de milhões de profissionais em todo o mundo, mas a questão 
 
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se estende para além dos indivíduos e suas famílias. Ela é de suprema importância para a 
produtividade, competitividade e sustentabilidade das empresas e comunidades, assim como 
para as economias nacionais e regionais. 
Assim, de acordo com ainda com a OMS (2010), a riqueza de uma empresa depende da saúde 
dos trabalhadores. No entanto, um ambiente de trabalho saudável é aquele em que os 
trabalhadores e os gestores colaboram para o uso de um processo de melhoria contínua da 
protecção e promoção da segurança, saúde e bem-estar de todos os trabalhadores e para a 
sustentabilidade do ambiente de trabalho tendo em conta as seguintes considerações 
estabelecidas sobre as bases das necessidades previamente determinadas: 
 Questões de segurança e saúde no ambiente físico de trabalho; 
 Questões de segurança, saúde e bem-estar no ambiente psicossocial de trabalho, incluindo 
a organização do trabalho e cultura da organização; 
 Recurso para a saúde pessoal no ambiente de trabalho; e 
 Envolvimento da empresa na comunidade para melhorar a saúde dos trabalhadores, de 
suas famílias e outros membros da comunidade. 
Com isso, para criar um ambiente de trabalho saudável, uma empresa precisa considerar as 
vias ou as áreas de influência onde as acções possam melhor ocorrer, bem como os processos 
mais eficazes pelos quais os empregadores possam empreender acções em um processo 
contínuo de mobilização e participação dos trabalhadores em torno de um conjunto 
compartilhado de ética e valores (OMS, 2010). 
Segundo estes autores, o ambiente de trabalho saudável é determinado por vias de influência, 
processo e princípios essenciais, de acordo com a figura abaixo: 
 
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Figura 5: Modelo de Ambiente de Trabalho Saudável 
Fonte: OMS (2010). 
Neste contexto, para o bem-estar dos funcionários, as organizações devem manter a relação 
equilibrada, dinâmica e harmônica entre as condições biológicas, o meio físico e social, isto é, 
com o meio ambiente. Pois, quando o sistema está em estado de equilíbrio, a saúde prevalece 
(Zimmermann, 2010). 
2.4.3 Segurança no Ambiente de Trabalho das Organizações 
Segurança no ambiente de trabalho, geralmente é utilizada para referir-se a protecção contra 
perigos físicos. Quando um acidente acontece, a produção diminui e o trabalhador 
normalmente não pode trabalhar, pelo menos por um tempo. Depois de um acidente grave ou 
morte, a família do trabalhador pode estar em dificuldade devido à perda de renda e falta de 
apoio (Alford at al, 2014). 
De acordo com Chiavenato (2004), a segurança no trabalho é o conjunto de medidas técnicas, 
educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as 
condições inseguras do ambiente, querinstruindo ou convencendo as pessoas da implantação 
de práticas preventivas. 
 
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Nesse sentido, a segurança no ambiente de trabalho pode ser entendida como medidas que são 
adoptadas, objectivando minimizar os acidentes de trabalho e as doenças ocupacionais, visam 
também proteger a integridade e a capacidade de trabalho do funcionário (Macedo, 2008). 
No entanto o autor refere ainda o seguinte: 
Os problemas de segurança causam acidentes, e as lesões resultantes podem ser graves. Estes 
riscos consistem em situações que envolvem equipamentos cortantes; escadas instáveis; 
andaimes que podem cair; valas ou trincheiras nas quais alguém pode cair ou ser enterrado 
vivo; poças de água em passarelas onde as pessoas podem escorregar; conexões eléctricas mal 
isoladas ou em curto; falta de iluminação, onde os trabalhadores não podem ver claramente o 
que estão fazendo; coisas quentes que podem queimar; e espaços confinados ondem gases 
venenosos podem se acumular. 
2.5 Motivação no Ambiente de Trabalho das Organizações 
Entretanto, os riscos de segurança, certamente existem no local de trabalho e muitas vezes são 
muito perigosos. A segurança é, em parte, uma questão de enxergar o risco. Um proprietário 
ou gerente responsável vai observar os riscos de segurança e insistir que eles sejam corrigidos 
e que as condições sejam seguras. Muitos riscos físicos podem ser controlados com medidas 
simples de segurança e práticas de trabalho, tais como limpeza, equipamento adequado e 
condições de monitoramento para ter certeza de que as coisas estão limpas e mantidas em 
ordem. Porém, às vezes os custos têm que ser cortados porque os negócios vão mal ou preços 
estão em queda; outras vezes o negócio vai bem, com produção a plena capacidade. Em 
ambos os casos, há uma forte tentação de cortar custos de manutenção e segurança para 
economizar dinheiro e tempo. Isso pode ser um erro grave porque cria condições com maior 
probabilidade de um acidente acontecer (Alford at al, 2014). 
Para Chiavenato (2009), dentre os factores internos que influenciam o comportamento das 
pessoas, deve se dar especial atenção à motivação, pois é difícil compreender o 
comportamento das pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu 
comportamento. É difícil definir exactamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido 
utilizado com diferentes sentidos. De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a 
pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um 
comportamento específico. Esse impulso à acção pode ser provocado por um estímulo externo 
(provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos mentais do 
indivíduo. Nesse aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição da pessoa. 
 
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Portanto, a palavra motivação deriva do latim movere. Podendo ser considerado como o 
processo psicológico que determina a intenção (predisposição), a direcção e a persistência do 
comportamento, caracterizando-se por ser um fenómeno individual com um caracter 
intencional e multifacetado (necessidades, motivos e incentivos) (Madeiros, 2014). 
Assim, de acordo com Castro (2007), a motivação evoca de imediato, necessidade, impulso, 
desejo, impelindo o indíviduo a um comportamento. Motivação, portanto, é termo imerso no 
relativo, pois sempre exige um objecto determinado. Com efeito, envolve um conjunto de 
factores psicológicos e cinéticos, direccionados para o empenho na consecução de um 
objectivo. Assim, pode-se entender a motivação como aquilo que leva a pessoa a agir em 
direcção a algo que directa ou indirectamente almeja. 
Com isso, motivação é a acção do indivíduo para alcance de necessidades e metas 
fundamentais, trata-se de um estado especial, peculiar, nitidamente demarcado dos outros 
acontecimentos no organismo. Porém, qualquer teoria de motivação deve considerar o 
ambiente, o organismo e a determinação cultural. Além disso, deixa claro que nem todos os 
comportamentos ou reacções são actos de motivação, sendo apenas aqueles que buscam 
satisfação, os demais são instâncias normais ao desenvolvimento do homem (Maslow, 1970). 
Porém, Davis e Newstrom (2004), entendem que embora existam acções humanas que 
ocorram sem motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são 
motivados ou ocorrem devido à existência de uma causa. Nesse sentido, eles fazem o seguinte 
comentário: não é necessária motivação para que o cabelo cresça, mas sim para 
cortá-lo. 
No entanto, indivíduos diferentes possuem motivações diferentes, já que as necessidades, 
comportamentos, valores sociais e aptidões são diferentes. O processo que induz o 
comportamento mostra-se igual para todas as pessoas, e as seguintes conclusões podem ser 
tiradas: o comportamento é causado por estímulos internos ou externos; sempre há uma 
finalidade em todo comportamento humano e o comportamento é orientado para objectivos 
(Chiavenato, 2004). 
Com isso, de acordo ainda com este autor, existem três premissas que explicam o 
comportamento humano: 
 
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 O comportamento é causado por estímulos internos ou externos: existe uma 
causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem 
decisivamente no comportamento das pessoas; 
 O comportamento é motivado: ou seja, há uma finalidade em todo comportamento 
humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido 
para algum objectivo; 
 O comportamento é orientado para objectivos: em todo comportamento existe sempre 
um impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para designar os 
motivos do comportamento. 
Deste modo, a motivação é como uma força propulsora que leva o individuo a satisfazer as 
suas necessidades e desejos, uma energia interna, algo que vem de dentro do individuo, 
fazendo com que este se coloque em acção em busca da satisfação das suas necessidades, 
ambições, sonhos, etc (Bergamini, 1997). 
2.5.1 Ciclo Motivacional no Ambiente de Trabalho das Organizações 
Segundo Maslow (1970), o comportamento motivacional, é explicado pelas necessidades 
humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre 
os indivíduos, levando-os a acção. Para que haja acção ou reacção é preciso que um estímulo 
seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. 
Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. 
De acordo ainda com o autor, quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a 
frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes, como: 
 Comportamento ilógico ou sem normalidade; 
 Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; 
 Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos; 
 Falta de interesse pelas tarefas ou objectivos; 
 Passividade, baixo moral, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, 
insegurança, não colaboração, etc. 
No entanto, para Chiavenato (2009), o ciclo motivacional começa com o surgimento de uma 
necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. 
Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, 
 
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