Gestão por Competencia

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Construção de competências
NESTA AULA, ESTUDAREMOS A CONSTRUÇÃO DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS POR
IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.
Competências Organizacionais
Na primeira aula, você compreendeu o conceito de competências e percebeu que a Gestão por co
é uma prática estratégica que tem como objetivo melhorar o desempenho global da organizaçã
do incremento do desempenho individual dos colaboradores. Foi estudado que alguém ou algum
é competente quando tem conhecimento, capacidade, habilidade e aptidão para realizar algo 
em destaque.
O desempenho de uma organização é amplamente influenciado pelo comportamento e pelas co
dos seus funcionários. A competência humana aliada a outros recursos empresariais dá
sustentação à competência organizacional. A gestão de competências auxilia a organização na id
das contribuições efetivas de cada funcionário e possibilita sua recompensa como incentivo à cr
elemento gerador de motivação.
Vale lembrar que as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos n
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, sistemas gerenciais e valores que a o
possui. Esse conjunto possibilita que a organização tenha a capacidade de combinar, mistura
recursos, produtos e serviços, de maneira a se colocar de forma competitiva no mercado.
ANIMAÇÃO (https://ead.uninove.br/ead/disciplinas/web/_p/gcomp36/a02v01_gcomp36
Assim, essas competências se tornam difíceis de serem imitadas pelos concorrentes, ou
competências inerentes à organização, como se fossem a alma da empresa, e que criam
competitivas, adjetivando qualitativamente e agregando valores, percebidos pelos clientes, ao
produtos da organização.
Vilas Boas (2009), explica que é possível uma organização trabalhar com quatro tipos de com
diferenciais, essenciais, básicas e terceirizáveis.
INFOGRÁFICO (https://ead.uninove.br/ead/disciplinas/web/_p/gcomp36/a02if01_gcom
Modelos de Gestão por competência
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Segundo Vilas Boas (2009), a gestão por competências é um programa que se instala por meio d
intervenção, que se sucedem de forma simultânea ou por uma sequência de passos. Existe
modelos e as empresas buscam adaptá-los às suas necessidades. Muitos destes modelos são tra
em softwares de avaliação e gestão, que facilitam a coleta dos dados e a posterior análise, além
feedback constante, tanto para os gestores da organização quanto para os próprios colab
importância destes programas é a transparência oferecida aos colaboradores de modo geral, porq
que todos possam visualizar suas possíveis promoções e crescimento na carreira.
Vamos aprender agora sobre dois modelos de Gestão por Competências aplicáveis nas orga
importante ressaltar que a base dos modelos de gestão por competências está nos at
competências. Um modelo de atributos, composto de quatro fatores interconectados, mo
importância dos atributos na efetiva implantação de um programa dessa natureza, pois não
indivíduo ter conhecimento, habilidade e senso de oportunidade se ele não tiver vontade de ag
as suas competências:
ter conhecimento, know-how e expertises;
ter habilidade de aplicação;
ter senso de oportunidade e saber agir na hora certa e
ter vontade de agir e de empreender.
Modelo de Gestão por Competência desenvolvido p
Gramigna
Em 2002, Gramigna desenvolveu um modelo de gestão por competência composto por quatr
intervenção, a saber:
definição de perfis;
avaliação de potencial e formação do banco de talentos;
capacitação e 
gestão das competências com avaliação 360º.
No programa, a busca pela competência essencial deve ser acompanhada pelo investimento na
constituem a base interna dos processos empresariais. É muito importante definir programas de
e de remuneração adequados para toda a empresa para promover a motivação e o comprome
todos os colaboradores.
O elenco de competências adotadas nesse modelo são:
Capacidade empreendedora ? Facilidade para identificar novas oportunidades de ação, propor 
implementar soluções aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva, in
adequada.
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Capacidade de trabalhar sob pressão ? Capacidade para selecionar alternativas de forma perspi
implementar soluções tempestivas diante de problemas identificados, considerando suas prová
consequências.
Comunicação ? Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, expre
diversas formas e argumentar com coerência usando o feedback de forma adequada para facilit
interação entre as partes.
Criatividade ? Capacidade para conhecer soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situa
apresentadas.
Cultura da qualidade ? Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades
das expectativas dos clientes internos e externos.
Dinamismo e iniciativa ? Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada diante de situaçõ
Flexibilidade ? habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio e c
de rever a postura diante de argumentações convincentes.
Liderança ? Capacidade para catalisar os esforços grupais a fim de atingir ou superar os objetiv
organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e estimulando o
desenvolvimento da equipe.
Motivação e energia para o trabalho ? Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a s
executadas, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade, e de apresentar postur
aceitação e tônus muscular, que indica energia para os trabalhos.
Negociação ? Capacidade de expressar  e de ouvir o outro, buscando equilíbrio de soluções sati
nas propostas apresentadas pelas partes, quando há conflitos de interesse, e de observar o siste
trocas que envolve o contexto.
Organização ? Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado para facilitar a exe
Planejamento ? Capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados por meio do estabel
prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos.
Relacionamento interpessoal ? Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, in
diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes positivas e comportamentos ajustado
Tomada de decisão ? Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspic
e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites
Visão sistêmica ? Capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que com
todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.
Todas essas competências são flexíveis, permitindo exclusões e inclusões, dependendo da c
mercado em que a empresa está inserida. O modelo de Gestão por Competências n
predeterminado, cabe a cada empresa elaborar um plano que atenda às suas necessidades.
Segundo modelo de Gestão por Competências
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Vilas Boas (2009) apresenta outro modelo de Gestão por Competências em sua obra. Trata-se de
composto por seis etapas, vamos entendê-las:
Etapa 1 – Formulação da estratégia
A elaboração do planejamento estratégico é importante, porque este é um instrumento no
organização e permite que a empresa defina os cursos de ação que lhe possibilite alcançar m
planejamento estratégico que são definidas a missão, a visão e os objetivos organizacionais.
Missão, visão e objetivos organizacionais 
 
            A missão é a razão de a organização existir. É a principal finalidade da empresa, a razão de
existência. 
            A visão é a imagem que a empresa tem de si mesma no futuro, ou seja,sua projeção para fu
aquilo que ela deseja tornar-se. 
            Os objetivos são a representação daquilo que a empresa pretende obter ou atingir em um
determinado período.
Etapa 2 – Definição dos indicadores de desempenh
Os indicadores de desempenho representam os elementos que irão indicar como está o and
empresa visando à consecução de seus objetivos. Cada organização deverá identificar seu
conjuntos de capacidades ou recursos.
Etapa 3 – Definição das metas
A empresa deve fixar os padrões de resultado e os pontos de chegada para que todos
direcionamento que se espera de cada um.
Etapa 4 – Mapeamento das competências
Nessa fase, a empresa identifica clara e objetivamente as competências (individuais e organ
necessárias e as competência reais, ou seja, aquelas de que dispõe no momento, e traça u
competências. Esse mapeamento permite identificar as lacunas existentes entre as co
necessárias e as competências reais. A partir dessa identificação, é possível tomar atitudes par
como por exemplo, contratar novos colaboradores, com perfil mais adequado para o cargo 
(competência individual), realizar treinamentos (competência individual) ou investir em
(competência organizacional).
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Para mapear as competências, é necessário, em primeiro lugar, identificar as competênc
funcionários e as empresas devem possuir. A descrição das competências constitui a defin
comportamento ou desempenho esperado. É a indicação daquilo que o profissional ou a empre
capaz de realizar. Algumas técnicas utilizadas na descrição das competências são:
análise dos documentos da empresa (são analisados os documentos que constituem o planejam
estratégico);
entrevista (são selecionados os funcionários com maior conhecimento sobre a empresa de um 
que serão entrevistados);
questionário (permite aos respondentes avaliarem o grau de importância das competências ap
Após a definição das competências necessárias, faz-se o levantamento das competências existe
objetivo de identificar as lacunas de competências.
Para avaliar as competências humanas, em geral, utiliza-se a avaliação de desempenho. Trata
importante ferramenta na gestão de pessoas, que irá monitorar os indicadores de desempenh
avalia a atuação dos funcionários no que diz respeito à consecução dos objetivos da empresa. C
a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades por ele rea
metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Algum
utilizadas são: escala gráfica, avaliação 360 graus, balanced scorecard, pesquisa de campo e av
objetivos.
Etapa 5 – Planejamento de ações de Gestão de Pess
Nessa etapa, são tomadas as decisões com o objetivo de minimizar ou eliminar as lacunas de co
identificadas na etapa anterior. Os resultados apurados na etapa de mapeamento de co
permitirão que a organização planeje ações com o objetivo de desenvolver as competências 
para a satisfação de seus objetivos. Algumas ações podem ser:
desenvolvimento de competências internas: são exemplos a elaboração de treinamentos (comp
individuais) e os investimentos em pesquisa (competências organizacionais);
captação de competências externas: no caso das competências humanas, podemos citar como 
contratação de novos funcionários, geralmente por processo de recrutamento e seleção, enqua
de competências organizacionais, pode-se fazer parcerias estratégicas com outras empresas;
movimentação interna de pessoas: refere-se ao plano de carreira (transferência de um colabora
outro setor ou efetuar alguma promoção de cargo).
Etapa 6 – Feedback
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Nessa etapa, são apurados os resultados, verificando se as ações adotadas pela empresa na eta
foram bem sucedidas, ou seja, se promoveram o desenvolvimento das competências desejadas
etapa, reinicia-se o ciclo do modelo de gestão por competências.
A gestão de pessoas por competências tem por finalidade gerenciar as lacunas de competências
tentando minimizá-las ou, preferencialmente, eliminá-las, fazendo com que o rol de competê
seja o mais próximo possível das competências necessárias para que a empresa atinja seus objeti
Você deve estar curioso para entender a prática da Gestão por Competências, não é mesmo?
capítulo 9 estudaremos as práticas de Aplicação da Gestão por Competências.
EXERCÍCIO 01 (https://ead.uninove.br/ead/disciplinas/web/_p/gcomp36/a02ex01_gcom
EXERCÍCIO 02 (https://ead.uninove.br/ead/disciplinas/web/_p/gcomp36/a02ex02_gcom
EXERCÍCIO 03 (https://ead.uninove.br/ead/disciplinas/web/_p/gcomp36/a02ex03_gcom
EXERCÍCIO 04 (https://ead.uninove.br/ead/disciplinas/web/_p/gcomp36/a02ex04_gcom
REFERÊNCIA
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 20
VILAS BOAS, A. A. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
https://ead.uninove.br/ead/disciplinas/web/_p/gcomp36/a02ex01_gcomp36.htm
https://ead.uninove.br/ead/disciplinas/web/_p/gcomp36/a02ex02_gcomp36.htm
https://ead.uninove.br/ead/disciplinas/web/_p/gcomp36/a02ex03_gcomp36.htm
https://ead.uninove.br/ead/disciplinas/web/_p/gcomp36/a02ex04_gcomp36.htm
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