01 0_Introdução_Engenharia_Qualidade

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA 
QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
Impressão 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03 
 
UNIDADE 2 – ENGENHARIA DA QUALIDADE ..................................................... 06 
2.1 Origem e evolução ............................................................................................ 06 
2.2 Qualidade total .................................................................................................. 11 
 
UNIDADE 3 – AMBIENTES DE ATUAÇÃO DA ENGENHARIA DA 
QUALIDADE ........................................................................................................... 19 
3.1 Qualidade no ambiente industrial ...................................................................... 23 
3.2 Qualidade na área de prestação de serviços .................................................... 25 
3.3 Qualidade na pequena empresa ....................................................................... 30 
3.4 Qualidade no serviço público ............................................................................ 33 
3.5 Qualidade no setor agroalimentar ..................................................................... 34 
 
UNIDADE 4 – SISTEMAS DE NORMALIZAÇÃO .................................................. 38 
4.1 Sistema Internacional ........................................................................................ 38 
4.2 Série ISO 9000 .................................................................................................. 40 
4.3 Série ISO TS 16949 .......................................................................................... 45 
 
UNIDADE 5 – QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE ........................................... 48 
5.1 ISO 14000 ......................................................................................................... 51 
5.2 ISO 26000 ......................................................................................................... 53 
5.3 OHSAS 18001 ................................................................................................... 60 
 
UNIDADE 6 – AVALIAÇÃO DA QUALIDADE ....................................................... 63 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 65 
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
Abordar temas trabalhados pela Engenharia da Qualidade requer delinear 
alguns conceitos, dentre eles a própria qualidade, termo que pode ser utilizado das 
mais diversas formas e nos mais variados contextos. 
Para Moraes (2004), qualidade pode ser abordada como processo de 
ordenação das atividades organizacionais (quanto mais uma empresa ordena sua 
atividade mais apresenta qualidade); como atributo do produto (quanto mais 
atributos intrínsecos ao produto, quando comparado aos produtos concorrentes em 
mesma faixa de consumo, quanto mais agradável ao consumidor final, quanto mais 
barato em comparação com os produtos concorrentes em mesma faixa de consumo 
e quanto mais aprimorado o processo produtivo que dá origem a produto então tanto 
maior será a qualidade); e, por último, qualidade pode ser abordada como uso de 
ferramenta de gestão, pelo uso de programas característicos como os 5’s; Ciclo 
PDCA; Sigma, dentre outros. 
De maneira simplificada, pode-se inferir que “um produto ou serviço de 
qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura 
e no tempo certo, às expectativas do cliente” (LAET, 1998 apud BALSANELLI; 
JERICÓ, 2005, p. 398). 
A melhoria da qualidade tem como característica ser um processo contínuo, 
gradual e permanente que acontece por meio de sua avaliação, a qual só tem 
sentido na medida em que serve para tomar decisões concretas. Conforme Bonato 
(2007, p.60), “Avaliação, nesse sentido, é entendida como diagnosticar uma 
realidade para poder estabelecer a intervenção, sendo um poderoso instrumento de 
mudança social que serve de lastro para uma ação modernizadora (...)”. 
Ao comparar dois objetos, um pode ser melhor em relação ao outro, ou seja, 
em algum aspecto um é superior ao outro, daí pode-se inferir que a qualidade nasce 
da diferença e não da igualdade. 
O objeto entendido de modo concreto (como um carro que é melhor que 
outro, pois tem maior potência), como sistema de ação ou de produção (como uma 
 
 
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linha de montagem que é melhor que outra porque é mais produtiva), como sistema 
estruturado de ideias, saberes e conhecimentos (como uma teoria é superior a outra 
porque corresponde melhor à realidade dos fatos) ou como condição situacional 
(como um serviço que atende melhor a um cliente do que um outro) pode ser 
avaliado, pode ser compreendido e pode ser comparado com seus similares. E é a 
partir da diferença que emerge da comparação que se constitui o que tem maior 
qualidade ao se eleger o mais perfeito, o mais desejável, o mais acurado (MORAES; 
FRANCO; SILVA, 2010, p. 04). 
Gerir qualidade significa garantir que produtos e serviços sejam adequados 
ao uso a que se destinam. Essa adequação depende de múltiplos itens e deve 
evoluir. Como não se sabe, em princípio, quais itens refletem de forma mais bem 
caracterizada essa adequação, considera-se que todos sejam relevantes – se assim 
não fosse, deveriam ser eliminados por representar custos extras ou perdas para a 
organização. Por outro lado, como se sabe, o mercado muda; a qualidade, então, 
precisa ser dinâmica o suficiente para mover-se sempre no sentido de evoluir 
(PALADINI, 2011). 
De imediato, podemos inferir que a Gestão da Qualidade envolve toda a 
organização e desenvolve-se ao longo do tempo, de forma contínua e progressiva. 
Ela é, portanto, abrangente e evolutiva. Não é um esforço temporário, mas algo que 
se faz sempre, ou seja, a Gestão da Qualidade é, antes de tudo, uma característica 
que identifica a organização e, por isso, confunde-se com ela. Só poderia, assim, ser 
ampla e permanente. 
Pois bem, definir e implementar sistemas de gestão e de garantia de 
qualidade nas organizações são as principais funções dos Engenheiros de 
Qualidade. 
Estes sistemas visam dirigir e controlar uma organização no que respeita à 
qualidade e constituem um conjunto de normas e procedimentos que as 
organizações devem cumprir para que os bens que produzem e/ou os serviços que 
prestam sejam de qualidade, isto é, que satisfaçam – ou até ultrapassem – as 
necessidades e expectativas dos seus clientes. 
 
 
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Para que este objetivo seja atingido, estes sistemas devem abrangere 
envolver de forma ativa todos os recursos humanos da organização, 
independentemente das suas funções ou nível hierárquico. O trabalho destes 
engenheiros traduz-se, assim, em criar, melhorar, redefinir ou suprimir atividades, 
procedimentos e processos inerentes ao funcionamento das organizações, com vista 
à introdução de melhorias em todos os seus setores. 
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como 
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um 
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados 
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, 
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma 
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas 
opiniões pessoais. 
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se 
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, 
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos 
estudos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 – ENGENHARIA DA QUALIDADE 
 
2.1 Origem e evolução 
A história da qualidade se confunde com a história dos artesãos que até o 
século XVII, eram os profissionais que produziam a maior parte dos bens. Com 
inúmeras especializações e denominações, essa classe abarcava praticamente 
todas as profissões liberais então existentes: pintores, escultores, marceneiros, 
vidraceiros, sapateiros, arquitetos, armeiros e assim por diante. 
O ofício era ensinado aos aprendizes, muitas vezes membros da família ou 
para jovens talentosos, os quais passavam a dominar a técnica e se tornavam os 
novos artesãos. Os mestres inspecionavam com cuidado as tarefas realizadas o que 
já nos faz pensar em qualidade, afinal, somente após suficientemente qualificados 
estes novos aprendizes poderiam exercer o ofício de forma autônoma. 
Os artesãos uniam-se em corporações de ofício, que tinham finalidade 
similar a dos atuais sindicatos e conselhos profissionais: regulamentar a profissão, 
impedir o seu exercício ilícito e conter a concorrência desleal. Para registrar-se, os 
candidatos ao ofício submetiam-se a um exame em que sua habilidade era 
cuidadosamente avaliada. 
Do ponto de vista da qualidade, os bons artesãos eram capazes de realizar 
obras refinadas e de grande complexidade e detinham o domínio completo do ciclo 
de produção, já que negociavam com o cliente o serviço a ser realizado, executavam 
estudos e provas, selecionavam os materiais e as técnicas mais adequadas, 
construíam o bem e o entregavam. Cada bem produzido era personalizado e 
incorporava inúmeros detalhes solicitados pelo cliente: o número de variações é 
quase ilimitado (PALADINI, 2012). 
O padrão de qualidade do artesão era, em geral, muito elevado e resultava 
na plena satisfação do cliente. A sua produtividade era, porém, limitada e a 
competição era mantida sob controle pelas corporações de ofício. O grande senão 
do trabalho artesanal era o alto preço de cada peça ou de um serviço, que limitava o 
seu acesso a uns poucos consumidores privilegiados. Essa situação pouco mudaria 
 
 
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até meados do século XVII, quando o crescimento do comércio europeu alavancou o 
aumento da produção e o surgimento das primeiras manufaturas, nas quais um 
proprietário, em geral um comerciante, dava emprego a um certo número de 
artesãos que trabalhavam por um salário e a produção era organizada sob o 
princípio da divisão do trabalho. 
A produção em massa seria viabilizada justamente pelos preços reduzidos 
por unidade produzida, com a consequente ampliação do mercado, permitindo o 
acesso de pessoas de classes mais baixas a inúmeros produtos antes escassos. As 
mudanças no modo de produção iriam, também, modificar a percepção e o 
tratamento da qualidade (LINS, 2010). 
A partir das invenções da imprensa de tipos (séc. XV) e do tear hidráulico 
(séc. XVIII), ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir 
um bem em série. Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da máquina a vapor por 
James Watt, que o homem passou a dispor de um recurso prático para substituir o 
trabalho humano ou a tração animal por outro tipo de energia. Uma das atividades 
rapidamente mecanizada foi a produção de têxteis. 
A partir de então, a velocidade da máquina passava a impor o ritmo da 
produção e os locais de trabalho passavam a ser construídos em função das 
necessidades impostas pelos equipamentos: era o nascimento das fábricas. 
O homem, antes um artesão, passa a ser um operário coadjuvante da 
máquina. A produção torna-se padronizada e o número de opções colocadas à 
disposição do cliente é limitado. O trabalho é rotineiro e padronizado e o trabalhador 
perde o contato com o cliente e com a visão global dos objetivos da empresa. É a 
divisão do trabalho entre aqueles que pensam (gerentes, administradores, 
engenheiros) e aqueles que executam (operários) (CHIAVENATO, 1983). 
Nesse contexto a quantidade de falhas, de desperdício e de acidentes do 
trabalho era elevada, em função das limitações das máquinas, do despreparo dos 
operários e do precário desenvolvimento das técnicas administrativas. Começavam, 
então, a ser implantadas a inspeção final de produto e a supervisão do trabalho. 
 
 
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A necessidade de estruturar as indústrias e de dar-lhes uma organização 
adequada, melhorando a sua eficiência e produtividade, levou a diversos estudos 
sobre o seu funcionamento, o seu papel na economia e a sua administração. Os 
principais economistas políticos dos séculos XVIII e XIX ocuparam-se, 
eventualmente, desses temas. Também surgiram, nesse período, as primeiras 
iniciativas para se criar sistemas de medidas e normas industriais. Mas foi no início 
do século XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administração 
de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos têm, até hoje, uma profunda 
influência na forma como as organizações operam e se estruturam e na visão 
predominante sobre a qualidade. 
Fayol lançou os conceitos de unidade de comando (cada funcionário tem 
apenas um supervisor), unidade de direção (cada equipe tem apenas um líder e um 
plano de trabalho), centralização (concentração da autoridade no topo da hierarquia) 
e cadeia escalar (organização hierárquica da empresa), distinguindo as funções de 
linha e as funções de assessoramento. 
Por sua vez, Taylor criou a administração científica; idealizou diversas 
formas de remuneração que premiassem os profissionais mais produtivos, pois 
acreditava que o homem fosse estimulado pelo dinheiro, uma espécie de homo 
economicus que encontrava no salário a sua razão de trabalhar. Defendeu a 
otimização do local do trabalho e o adestramento do operário. Formalizou os 
conceitos de divisão do trabalho, de especialização profissional e de administração 
pela exceção. 
Embora os princípios da administração científica tivessem um imediato 
sucesso, a sua principal influência ocorreu na década de 1950, quando as 
multinacionais norte-americanas se consolidaram em grande númerode países, na 
esteira do sucesso do produto americano no período do pós-guerra, e multiplicaram 
as suas instalações fabris para atender localmente os mercados que vinham 
explorando. 
As teorias da administração científica e da administração clássica, apesar de 
terem colocado em evidência diversos aspectos importantes da atividade gerencial, 
trouxeram alguns problemas crônicos para as empresas que as aplicaram. O foco na 
 
 
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estrutura organizacional levava a uma administração deficiente dos aspectos 
humanos, o estímulo à divisão do trabalho e à especialização prejudicava a 
colaboração entre as pessoas, a ênfase na busca de eficácia através da 
coordenação de atividades em vários níveis hierárquicos sucessivos originava 
estruturas organizacionais complexas e caras, bem como forçava um 
relacionamento autocrático entre gerentes e subalternos. Agregue-se que a 
abordagem normativa e prescritiva dessas escolas, de aplicação genérica, excluía 
uma compreensão das peculiaridades culturais de cada empresa (LINS, 2010). 
Esses problemas refletiam-se claramente na produção industrial. As 
administrações das empresas conviviam com problemas constantes de baixa 
produtividade, absenteísmo, rotatividade de mão de obra, furtos e sabotagens. As 
margens de lucro, porém, eram extremamente elevadas, principalmente em função 
da baixa remuneração da mão de obra e do baixo custo dos insumos. O ambiente 
dentro das empresas era, geralmente, de conflito e de temor. Os procedimentos de 
inspeção e de supervisão eram fonte de disputas e de desentendimentos. 
Nas empresas, a divisão funcional levou à criação dos Departamentos de 
Controle da Qualidade e ao aperfeiçoamento das técnicas de inspeção. No Brasil, as 
filiais de multinacionais aqui instaladas começaram a adotar essa estrutura da 
“função qualidade” por volta de 1930. Na década de 1930, a inspeção por 
amostragem começa a ser adotada nos EUA, sendo aperfeiçoada, principalmente, 
graças aos trabalhos de Harold F. Dodge (1893-1974), dos Laboratórios Bell, que 
também desenvolveria as primeiras tabelas para planejar o processo de inspeção, 
os chamados planos de inspeção. 
Ainda no século XX, as experiências de Elton Mayo (relações humanas no 
trabalho) influenciaram o estudo da administração, os quais desdobraram-se na 
análise dos papéis da liderança, no estudo da formação e das atividades das 
equipes, dos papéis da compensação e da frustração no desempenho profissional e 
em diversos outros aspectos que iriam consolidar a moderna visão da gestão da 
qualidade total. 
Durante a década de 1920, o estatístico Walter Shewhart (1891-1967), dos 
Laboratórios Bell, desenvolveu os conceitos básicos da moderna engenharia da 
 
 
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qualidade e os apresentou na obra Economic Control of Quality of Manufactured 
Products, de 1931. Shewhart entendia que o operário era perfeitamente capaz de 
compreender, observar e controlar a sua produção e dedicou-se a desenvolver 
técnicas para tal. Introduziu, então, os conceitos de controle estatístico de processos 
e de ciclo de melhoria contínua, que foram aplicados, experimentalmente, na fábrica 
de Hawthorne, já no final dos anos 1920. 
Shewhart concebeu um processo como uma certa combinação de fatores 
(equipamentos, recursos humanos, metodologia, ferramental e matéria-prima), que 
gera um produto ou serviço com determinadas características. Assim, se desejarmos 
mudar alguma característica desse bem ou serviço, deveremos alterar algum desses 
fatores ou a sua combinação, o que caracteriza um novo processo (LINS, 2010). 
Ao executar sua atividade, o operário coloca o processo em andamento. 
Shewhart constatou que, ao acompanharmos alguma característica dos bens 
sucessivamente produzidos, certas variações eram observadas. Se estas fossem 
estatisticamente aleatórias, o processo estaria “sob controle”. Se apresentassem, 
porém, um viés sistemático, haveria alguma “causa especial” que o provocava e que 
poderia ser eliminada. 
Controlar um processo significa, portanto, estabelecer um ciclo em que o 
processo é observado e ajustado continuamente, eliminando-se causas especiais 
quando estas ocorressem. Para tal, Shewhart desenvolveu cartas de controle, 
gráficos em que são lançados valores medidos em amostras retiradas da produção e 
que mostram se o processo está sob controle. Em princípio, se o processo está sob 
controle, os valores coletados deverão comportar-se, em termos de grandeza e 
frequência, de forma compatível com uma distribuição normal. Se obtivermos, por 
exemplo, valores muito afastados da média esperada, estes deverão ser raros. Por 
outro lado, qualquer tendência que não seja explicável como uma ocorrência 
aleatória compatível com a distribuição normal deverá ser objeto de análise, pois 
indicará que alguma causa bem definida está tirando o processo de controle. 
Quando um processo está sob controle, as causas identificáveis para 
desvios sistemáticos foram eliminadas. Apenas variações aleatórias persistem. O 
 
 
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processo está, então, em sua melhor qualidade dentro de fatores de custo 
razoáveis. O método denomina-se Controle Estatístico de Processos (CEP). 
O CEP oferece diversas vantagens como ferramenta de controle da 
qualidade: é relativamente simples de ser elaborado, podendo ficar a cargo do 
próprio operador de um equipamento ou executor de um serviço; permite um ajuste 
contínuo do processo, mantendo-o sob controle; oferece uma visão gráfica do 
andamento do processo e permite avaliar a sua capacidade. Além disso, o seu custo 
é, geralmente, inferior ao de uma inspeção por amostragem executada no produto 
acabado. 
Outro importante conceito introduzido por Shewhart foi o ciclo de melhoria 
contínua. Ele defendia uma abordagem sistematizada para a solução de qualquer 
problema na empresa. O modelo de Shewhart baseia-se na execução cíclica e 
sistemática de quatro etapas na análise de um problema: planejar; executar, 
examinar e ajustar. 
Enfim, os conceitos de engenharia da qualidade foram amplamente 
utilizados no esforço de guerra americano durante a Segunda Guerra Mundial. Após 
a guerra, porém, dada a disponibilidade de mercado e as amplas margens de lucro 
de que as empresas norte-americanas dispunham, essas técnicas foram 
abandonadas e as corporações retornaram a uma administração taylorista 
convencional, até este início de século onde a qualidade leva competitividade e 
longevidade para as organizações. 
 
2.2 Qualidade total 
A moderna concepção de gestão da qualidade total, que consolidaria a 
engenharia da qualidade num corpo de conhecimentos consistente, desenvolveu-se 
nos anos 1950 a partir dos trabalhos de Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran e 
Winston Edwards Deming. 
Deming, também um estatístico, contribuiu para o desenvolvimento de 
procedimentos estatísticos adotados pelo censo americano a partir de 1940. Durante 
 
 
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a Segunda Guerra, prestou consultoria às empresas norte-americanas na 
implantação de sistemas de controleda qualidade. 
Após a guerra, desiludido pelo abandono dessas técnicas, aceitou um 
convite para ir ao Japão prestar apoio à recuperação da indústria daquele país. Lá, 
Deming divulgou os conceitos de melhoria contínua e de controle estatístico de 
processos (CEP). 
Também defendeu os conceitos de aplicação do controle da qualidade em 
todas as áreas da empresa e do envolvimento e liderança da alta administração para 
a melhoria da qualidade. 
Contrariando as posições da administração científica, Deming diz que “o 
consumidor é a peça mais importante da linha de produção”. Resumiu os seus 
ensinamentos em 14 pontos apresentados no livro Out of the Crisis, de 1982: 
I - crie constância de propósito para a melhoria do produto e do serviço; 
II - adote a nova filosofia. Qualidade tem de se tornar a nova religião; 
III - deixe de depender de inspeção maciça; 
IV - acabe com a prática de fazer negócios apenas pelo preço; 
V - aperfeiçoe constantemente e para sempre o sistema de produção e de 
serviço; 
VI - institua o treinamento e o retreinamento; 
VII - institua a liderança. Liderar é “a” tarefa do gerente; 
VIII - elimine o temor; 
IX - derrube as barreiras entre áreas do staff; 
X - elimine slogans, exortações e metas; 
XI - elimine quotas numéricas; 
XII - remova as barreiras ao orgulho pelo trabalho bem feito; 
XIII - institua um vigoroso programa de educação; 
XIV - aja. Tome a iniciativa para alcançar a transformação. 
 
 
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É importante notar que tais orientações não são prescritivas. Deming, ao 
contrário de outros estudiosos da administração, não oferece “receitas de bolo” de 
aplicação geral, mas um conjunto de princípios a serem adaptados à cultura de cada 
organização. 
Joseph M. Juran (1904-2008), talvez o mais conceituado consultor em 
gestão da qualidade da atualidade, iniciou em 1924 suas atividades como 
engenheiro, empresário e consultor. Em 1950 enunciou a aplicação do princípio de 
Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas são responsáveis 
pela maior parte das ocorrências de um problema e um grande número de possíveis 
causas são irrelevantes. Sugeriu, também, a implementação de sistemas da 
qualidade através de três etapas distintas, planejamento, controle e melhoria, e 
desenvolveu inúmeros artigos e uma dúzia de livros, entre os quais o Juran’s Quality 
Handbook, hoje talvez o mais importante manual de engenharia e gestão da 
qualidade. 
Juran define a qualidade como a “adequação ao uso” do produto ou serviço 
e atribui grande importância à evolução contínua da qualidade, envolvendo o ciclo 
completo de desenvolvimento, produção e comercialização de produtos e de 
serviços. É defensor da concepção da qualidade, desde o projeto, e da 
contabilização de custos da qualidade. 
Armand V. Feigenbaum lançou o conceito de qualidade total em seu livro 
Total Quality Control, de 1951. A sua abordagem é sistêmica: entende que a 
qualidade deve ser projetada, deve ser “embutida” no produto ou no serviço. Não se 
consegue qualidade apenas eliminando falhas ou inspecionando. Assim, é 
necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a 
organização, documentada, com procedimentos técnicos e gerenciais integrados, 
para coordenar as ações dos trabalhadores e dos equipamentos, de modo a garantir 
a satisfação do cliente a custos competitivos. 
A gestão da qualidade total pode ser definida como um conjunto integrado e 
sistêmico de procedimentos que visam coordenar as ações das pessoas de uma 
organização, com o objetivo de se melhorar continuamente a qualidade de produtos 
e de serviços, a qualidade dos processos e a qualidade de vida na organização, 
 
 
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dentro de um enfoque preventivo. Pode ser desenvolvida de inúmeras formas, 
embora as várias implementações incluam, usualmente, diversos elementos comuns 
tais como procedimentos de planejamento e de desdobramento de diretrizes para as 
várias áreas da empresa, um sistema de informações e de documentação sobre 
processos, procedimentos de feedback para aproveitar a análise dos dados na 
melhoria da qualidade, procedimentos de acompanhamento e de treinamento de 
recursos humanos para a qualidade, métodos e técnicas de prevenção e de controle 
da qualidade, auditorias preventivas ou avaliativas e procedimentos para o 
acompanhamento das expectativas e da satisfação do cliente e de feedback dessas 
informações a todas as operações da empresa. 
A partir dos anos 50, os japoneses iniciaram o desenvolvimento de 
programas de melhoria da qualidade. Rapidamente, porém, começaram a 
desenvolver novas técnicas e sistemas de produção que permitiram alcançar um 
elevado grau de qualidade, associado a níveis de falhas e de perdas ínfimas, 
medidas em ppm (partes por milhão) aproximando-se, na prática, do ideal de 
produção com “zero erro”. De início, desenvolveram técnicas para trabalhar em 
equipe e melhor aproveitar a competência de profissionais em apoiar a melhoria de 
processos, tais como os círculos de controle da qualidade. Os CCQ consistem em 
times que se reúnem voluntariamente para estudar, analisar e resolver problemas de 
qualidade de seu interesse. Kaoru Ishikawa, já falecido, foi um dos seus principais 
estimuladores. 
Posteriormente, desenvolveram novas formas de organização da produção, 
com o objetivo de otimizar a ocupação de espaço, devido ao alto custo da ocupação 
do solo no Japão, através da eliminação de estoques pelo sistema just-in-time, em 
que o produto é manufaturado no momento em que é feito o pedido, sem estoques 
intermediários na linha de produção. O controle da produção é feito por cartões 
(kanban). As limitações de espaço levaram, também, a técnicas de melhoria da 
limpeza e organização do local de trabalho, como o 5S (os “cinco sensos”) (LINS, 
2010). 
Desenvolveram, ainda, técnicas para flexibilizar a produção, pois, em função 
do just-in-time, a empresa não sabe exatamente que produto, entre os vários que 
 
 
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tem em catálogo, será solicitada a fabricar num dado momento. Por esse motivo, 
cada equipe tem que estar preparada para trabalhar com diversos produtos e mudar 
a configuração do processo em poucos instantes. É o conceito de célula flexível de 
manufatura. 
Shigeo Shingo desenvolveu um conjunto de técnicas para a rápida 
reconfiguração de processos, denominado SMED (single-minute change of die). 
Para melhorar os projetos, permitindo o uso de componentes menos críticos sem 
perda de qualidade, adotaram-se as técnicas de projeto robusto, desenvolvidas por 
Genichi Taguchi, que tornam o processo pouco influenciado por fatores externos, em 
função de características previstas no projeto. 
Para chegar-se ao completo domínio de tais técnicas e incorporá-las ao 
processo produtivo, é necessário trilhar um longo caminho, que se inicia pela 
preparação cultural da empresa. O foco da gestão japonesa está na preparação do 
profissional, que domina plenamente, quase que por reflexo, as técnicas de trabalho 
em equipe, de organização e limpeza do local de trabalho, de abordagem 
sistematizada dos problemas. 
Nos anos 1980, a indústria japonesa já oferecia ao cliente a possibilidade de 
escolha de inúmeras opções de configuração do produto que irá adquirir e oproduzia quase que “por encomenda”. Graças à sua organização do trabalho, era 
capaz de recuperar o ideal da produção artesanal: um produto personalizado, 
tecnicamente perfeito, com um número quase ilimitado de alternativas à disposição 
do cliente. 
Apesar da agressiva competição no mercado global, as grandes 
corporações daquele país avançaram sobre o consumidor ocidental e implantaram 
indústrias em inúmeros países. O desafio japonês às indústrias ocidentais, nesse 
contexto, assemelhava-se ao desafio da esfinge: “decifra-me ou te devoro”. E os 
norte-americanos e europeus debruçaram-se sobre os métodos orientais em busca 
de uma resposta. A partir de então, nos anos 80, três abordagens distintas a 
respeito da gestão da qualidade evoluíram e se consolidaram. 
 
 
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No Japão era dada ênfase à formação do homem, à organização do local de 
trabalho, ao trabalho em equipe e à criação de um ambiente de fidelidade mútua 
entre a empresa e o profissional, marcado pela estabilidade no emprego e pela 
resistência à sindicalização, com o objetivo de alcançar elevado grau de 
competitividade do seu produto no mercado. 
Nos EUA, o tratamento da qualidade desenvolveu-se a partir das indústrias 
bélica e nuclear e foi fortemente influenciado pelas exigências de segurança dessas 
aplicações. O estudo das falhas de segurança nessas áreas levou à conclusão de 
que estas eram provocadas, em boa parte dos casos, por problemas de natureza 
sistêmica. A visão norte-americana ficou centrada em assegurar que o sistema da 
qualidade fosse consistente e confiável, garantindo que o produto final atendesse às 
especificações estabelecidas. Tal abordagem denominava-se, então, de Garantia da 
Qualidade. 
A postura europeia enfatizou, por sua vez, a relação fornecedor-cliente pelo 
lado da certificação dos fornecedores. Tal orientação decorria das necessidades de 
unificação do mercado comum europeu, que criava oportunidades de mercado nos 
vários países da comunidade. Assim, por exemplo, uma empresa grega poderia 
fornecer produtos para parceiros alemães, britânicos ou italianos. Para tal, em vez 
de necessitar de uma certificação de cada cliente, a empresa seria auditada uma 
única vez, por auditores independentes qualificados, dentro de critérios 
padronizados descritos nas normas ISO-9000. Essa certificação era aceita em todos 
os países da CEE e representava um requisito para acesso a esses mercados. 
No Brasil não houve uma tendência predominante. As empresas do setor 
automobilístico e de autopeças adotaram preponderantemente o modelo norte-
americano. 
Já no setor siderúrgico, diversas empresas implantaram projetos de 
orientação japonesa. A certificação ISO-9000, por sua vez, tornou-se a coqueluche 
dos anos 90 e foi bastante procurada por empresas do setor eletroeletrônico, de 
informática e de serviços (LINS, 2010). 
 
 
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A engenharia da qualidade passa hoje por um período de síntese. Nos anos 
90, por exemplo, a certificação de fornecedores pelos critérios da ISO-9000 
generalizou-se, dando origem a normas específicas de determinadas indústrias, a 
exemplo da indústria automotiva norte-americana, que criou as normas QS-9000. A 
mesma tendência pode ser observada para outras práticas da qualidade, o que vem 
levando a uma compreensão mais uniforme dos conceitos de sistema da qualidade 
e de gestão total da qualidade nos diversos países. 
Outra forte tendência ao final do século XX é a incorporação de conceitos de 
preservação ambiental e responsabilidade ética e de cidadania à prática da 
qualidade: não basta tratar a qualidade de produtos e serviços com vista à 
satisfação do cliente e à lucratividade, mas é preciso, também, minimizar as 
externalidades decorrentes da produção, promovendo o tratamento de dejetos e 
resíduos, oferecendo condições salariais e de vida adequadas ao trabalhador e 
apoiando a comunidade. Um resultado dessa tendência foi a criação das normas 
ISO-14000 para certificação ambiental de fornecedores. 
Também é importante a postura dos governos nacionais de adoção dos 
princípios da qualidade, seja em suas próprias organizações, seja como estratégia 
de desenvolvimento, através de exigências de certificações, da criação de prêmios 
ou da montagem de programas governamentais. 
As leis de proteção ao consumidor também estimulam a adoção da gestão 
da qualidade e determinam aspectos importantes do sistema da qualidade, pela 
necessidade de se manter registros das operações da empresa, em virtude das 
implicações legais de eventuais falhas que venham a chegar ao consumidor. Hoje o 
fornecedor é responsável pelo fato do produto, pelas garantias implícitas quanto ao 
seu uso e fica sujeito à inversão do ônus da prova no caso de dano ou falha, 
cabendo-lhe comprovar a qualidade do seu produto ou serviço. 
Nos EUA, por exemplo, em 1997, uma indústria de hambúrgueres foi levada 
a pedir falência porque havia colocado no mercado lotes de produtos contaminados 
e não era capaz de rastrear os problemas que conduziram à contaminação. Desse 
 
 
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modo, toda a produção ficou sob suspeição, comprometendo a viabilidade do 
negócio1. 
Nesse sentido, o aprendizado das práticas da qualidade vem sendo 
incorporado à formação profissional de todos aqueles que estejam envolvidos com o 
projeto, a produção e a oferta de bens e serviços. A engenharia da qualidade está 
deixando de ser uma disciplina especializada para gradualmente tornar-se mais um 
conhecimento básico de profissionais de todas as áreas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 A Hudson Foods ocupava um segmento importante do mercado de hambúrgueres, sendo 
fornecedora da Wal-Mart, Burger King, Safeway e outras empresas de grande porte. Um controle da 
qualidade inadequado na fábrica que produziu o lote com problemas, situada no estado de Nebraska, 
sujeitou a indústria a fazer um recall de 12.000 toneladas de hambúrgueres e a enfrentar dezenas de 
processos, levando à decisão de pedir falência (Time. “An Inedible Beef Stew”. 150(9). 1º de 
setembro de 1997) (LINS, 2010, p. 13). 
 
 
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UNIDADE 3 – AMBIENTES DE ATUAÇÃO DA ENGENHARIA 
DA QUALIDADE 
 
 
Há diferentes ambientes em que a Gestão da Qualidade se desenvolve. 
Esses ambientes estão relacionados à atividade produtiva, ao porte da empresa, à 
natureza do produto ou ao serviço da organização, etc. Observa-se, em todos esses 
casos, uma unicidade de filosofia, embora haja diversidade de métodos e várias 
formas de desenvolver e avaliar o processo gerencial da qualidade. 
De forma muito ampla, considera-se que a Gestão da Qualidade envolve 
ações produtivas de três naturezas distintas: as atividades industriais, a geração de 
serviços e a estruturação de métodos. 
Atividades industriais são aquelas voltadas para a produção de bens 
tangíveis, ou seja, produtos que existem fisicamente, de forma concreta. Em geral, 
associam-se esses produtos às fábricas (sejam cerâmicas sejampadarias) – daí se 
identificarem as atividades industriais como atividades de fabricação. Entretanto, 
podem envolver, também, montadoras (como no caso de carros ou de alguns 
eletrodomésticos), “desmontadoras” (como no caso de frigoríficos que abatem aves), 
processamento de insumos básicos (como beneficiamento de fumo), etc. 
(PALADINI, 2011). Exemplos de bens tangíveis são carros, eletrodomésticos, 
roupas, azulejos, máquinas, etc. 
Já o processo de geração de serviços envolve a produção de bens 
intangíveis. O serviço é sempre uma ação desenvolvida por terceiros, em 
atendimento à solicitação explícita, específica e bem definida de um usuário 
determinado. Em geral, esses terceiros habilitam-se a realizar o serviço por 
possuírem qualificação própria (em maior ou menor grau de especialização) para 
tanto. 
Alguns exemplos de serviços seriam os bancos; clínicas; hotéis; setor de 
comunicações como Correios, Telefonia; transporte de pessoas, valores, bens em 
geral ou especiais; atividades específicas, como no caso de cirurgias, massagens, 
lavação ou conserto de carros; limpeza e conservação de ambientes; segurança de 
 
 
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pessoas ou ambientes; atividades do setor público como fornecimento de carteiras 
de motorista, ações de utilidade pública, saúde, etc.; fornecimento de energia 
elétrica ou água; igrejas; entrega, distribuição e armazenagem. 
Existem atividades mistas, que envolvem produtos e serviços, como no caso 
do comércio. Tende-se, porém, a classificar a atividade comercial genericamente 
como serviço, na medida em que, na verdade, o pessoal da loja não fabrica os 
produtos. A avaliação da atividade comercial, nesse contexto, envolve mais o 
atendimento – e aí se caracteriza fortemente a noção de serviço. Igual dúvida 
persiste na atividade agrícola, em que a tendência atual é a de que a agricultura 
envolve a produção de bens tangíveis e inclui serviços; nos processos de 
reprodução de documentos; nos restaurantes e rotisserias; na atividade básica das 
agências de publicidade ou confecção de roupas sob medida - em que há serviço e 
bem tangível produzidos simultaneamente. Para esses casos, o procedimento mais 
usual parece ser o de classificar as diversas atividades, individualmente, sem 
especificar um rótulo único para todas. 
As atividades relativas à estruturação de métodos dizem respeito aos tipos 
de ação executada por terceiros sob forma de orientação geral para a execução de 
um conjunto de tarefas. Genericamente, os métodos poderiam ser classificados 
como o processo de transferência de informações, know-how ou tecnologia. 
Observa-se, então, que aquilo que se fornece ou transfere é a forma de 
execução de uma atividade. A atividade, em si, não é executada. Nesse caso, o 
“produto” vendido é o modo de fazer, ou seja, uma receita, uma fórmula, uma 
metodologia, etc. 
São atividades típicas na área de métodos: 
 fornecimento de receitas, listagens de procedimentos a desenvolver, bulas de 
execução, metodologias, esquemas de trabalho, roteiros lógicos; 
 transferência de informações devidamente organizadas, analisadas, 
quantificadas, ponderadas, comentadas, condensadas ou ampliadas, etc.; 
 processos produtivos aqui classificados envolvendo empresas de informática, 
que projetam, estruturam, desenvolvem e instalam softwares; 
 
 
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 assessoria técnica para a operação de equipamentos, métodos de trabalho, 
formação de pessoal etc.; 
 atividades de consultoria especializada; 
 programas (em rádio ou televisão) e reportagens (em jornais ou revistas) que 
ensinam a preparar alimentos, lavar roupas, organizar livros etc.; 
 licenciamentos e franquias. 
 
Empresas na área de informática possuem os três tipos de processo: 
 os fabricantes de computadores vendem bens tangíveis; 
 os fabricantes de softwares vendem métodos; e, 
 as empresas autônomas de instalação e assistência técnica fornecem 
serviços. 
Costumava-se identificar, genericamente, os resultados das atividades de 
fabricação, ou das atividades industriais, como produtos; os demais, como serviços 
(em rigor, serviços e métodos também são produtos, já que são resultados de um 
processo produtivo). Essa identificação justifica-se na medida em que há muitas 
similaridades entre serviços e métodos, sob muitos aspectos. Já o termo produto, 
como sinônimo de bem tangível, é decorrente da imposição da linguagem comum e 
de hábitos correntes. 
De forma técnica, as seguintes definições deveriam ser empregadas: 
 produto – resultado de qualquer processo produtivo; 
 bens tangíveis – produtos que existem fisicamente; 
 serviços – desenvolvimento de atividades a pedido de terceiros; 
 métodos – transferência do modo de desenvolver uma atividade. 
Embora similares, os conceitos de métodos guardam uma diferença 
fundamental em relação aos serviços: envolvem a presença de um terceiro 
elemento. 
 
 
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De fato, no caso da prestação de um serviço, há uma relação direta entre 
quem o solicitou e quem o presta. A relação acaba aí. Por exemplo: o posto lava um 
carro. A relação envolve, assim, o posto e o proprietário do carro. 
Já na área de métodos, a relação envolve mais um elemento. Se a 
apresentadora da televisão passa uma receita ao telespectador, ele vai produzir um 
bolo. A pessoa que vai comer o bolo está envolvida no processo, com um papel 
fundamental: é ela quem vai julgar, em última análise, a receita. Há, assim, uma 
diferença claramente configurada. 
Essa diferença fica visível no caso das escolas. Se a meta de uma 
universidade é transferir um diploma a um estudante, a universidade é uma empresa 
de serviços. Não é o que deveria ocorrer, contudo. De fato, os clientes das 
universidades não são os alunos, mas a sociedade, para quem os futuros 
engenheiros, médicos ou dentistas prestarão serviços. Por isso, as escolas 
transferem informações, tecnologias, metodologias, etc. Todavia, quem julga a 
qualidade das escolas é a sociedade, que, em última análise, vai beneficiar-se (ou 
não) dos serviços dos ex-alunos. Quando entendida como empresa de serviços, o 
papel das escolas é o de “fabricar” diplomas e transferi-los aos alunos. Sem dúvida, 
não deveria ser este o objetivo de uma escola. A sociedade é sempre o terceiro 
elemento envolvido no processo (PALADINI, 2011). 
Do ponto de vista estritamente teórico, os procedimentos da Gestão da 
Qualidade são aplicáveis a qualquer processo produtivo. Por isso, não fariam 
distinção entre os processos que envolvem bens tangíveis, serviços ou métodos. 
Entretanto, a prática mostra que os mecanismos de gestão em cada caso 
são muito diversos – principalmente confrontando bens tangíveis e serviços. Dessa 
forma, tem-se feito a distinção entre o processo de gestão para a situação industrial 
(que inclui, fundamentalmente, bens tangíveis) e para as situações de serviços e 
métodos. Para o primeiro caso, tem-se adotado o nome “produtos”; para o segundo, 
“serviços”. As duas situações – produtos e serviços – têm diferenças que precisam 
ser analisadas com cuidado no momento de definir o modelo de gestão a adotar. 
 
 
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De fato, pode-se mesmo afirmar que cada modelo de atividade produtiva 
envolve um processo de gestão para a qualidade, com características próprias. Há, 
porém, características que são comuns às várias atividades produtivas. 
Faremos uma breve análise das situações específicas a cada modelo de 
ação produtiva; em seguida, às situações comuns aos três modelos. 
 
3.1 Qualidade no ambiente industrial 
O ambiente industrial envolve a produção de bens tangíveis e, por isso, tem 
uma característica básica específica: a possibilidade de separar, com nitidez, o 
processo produtivo da ação de utilização ou consumo do produto. Dessa forma, no 
ambiente industrial, a Gestão da Qualidade centra-se no processo produtivo – a 
partir de onde se pode gerar um produto perfeitamente adequado ao uso. A 
qualidade, assim, aparece no produto – resultado do processo. 
As características gerais da Gestão da Qualidade nesse ambiente são as 
seguintes: 
a) a produção e o consumo são nitidamente separados; 
b) os processos produtivos possuem informações precisas e são repetidos 
várias vezes. Isso os torna perfeitamente conhecidos, documentados e 
controláveis. Geram-se, então, as bases para a normalização e a 
automatização de muitos procedimentos; 
c) a Gestão da Qualidade é notadamente marcada por ações em busca de 
melhorias no processo, que envolvem eficiência e produtividade, em um 
primeiro momento, e eficácia logo a seguir. Por isso, o conceito elementar da 
qualidade nesse ambiente é o de “ausência de defeitos”; de fato, não há 
como um produto adequar-se à finalidade a que se destina se possui algum 
tipo de defeito; 
d) a avaliação da qualidade dos processos centra-se em elementos e pontos 
básicos de controle. Os elementos envolvem ações corretivas, preventivas e 
procedimentos de consolidação do processo. Os pontos básicos são 
 
 
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situações ou componentes críticos do processo, bem definidos e 
caracterizados. Para o cliente, todo o esforço pela qualidade, feito pela 
organização, aparece no produto. Assim, ele avalia a qualidade no próprio 
produto – como, por exemplo, pelo suporte que a organização oferece ao 
produto em uso, o qual envolve informações básicas sobre uso (manuais), 
instalação, assistência técnica, etc. A avaliação da qualidade dos produtos 
oferece uma facilidade importante: existe a possibilidade de desenvolver 
medições diretas, feitas no produto, que caracterizam seus elementos básicos 
em escalas numéricas. Há um número menor de medições subjetivas se 
comparadas, por exemplo, com os serviços; 
e) a Gestão da Qualidade tende a salientar as potencialidades da empresa, isto 
é, o que o processo sabe fazer melhor. Esses pontos fortes conferem aos 
produtos uma marca específica, que os diferenciará no mercado e 
possibilitará obter a fidelidade do consumidor. Os produtos, assim, são 
resultantes dos processos; por isso, concentra-se nestes últimos a atenção da 
Gestão da Qualidade; 
f) os processos industriais tendem a envolver elevado número de atividades de 
suporte (que inclui o processo produtivo) e pequena interação direta com o 
cliente. A Gestão da Qualidade, desse modo, volta-se para a organização do 
processo, até como forma de facilitar a interação com o cliente. 
A Gestão da Qualidade no ambiente industrial prioriza o processo produtivo, 
não perde de vista o objetivo básico da empresa. É compreensível que seja assim: 
se a meta da organização é adequar o produto ao uso, fica evidenciado que o 
processo se direciona para o cliente, justificando-se a execução de operações e a 
alocação de recursos que convirjam exclusivamente para este fim. Caberá à Gestão 
da Qualidade definir o papel e, mais do que isso, a contribuição de cada atividade. 
Em função do nível de participação da atividade na adequação do produto ao uso, 
determina-se o grau de prioridade que ela requer. Este parece o critério básico da 
Gestão da Qualidade para definir a atenção com que deve considerar cada ação do 
processo produtivo. 
 
 
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Ao lado desse critério, a ação da Gestão da Qualidade no ambiente 
industrial dispõe de uma estratégia básica de atuação, que envolve a integração de 
todas as operações num único direcionamento e finalidade. Esse procedimento 
torna-se mais simples nos ambientes industriais em função da facilidade de 
determinar, com precisão, os procedimentos elementares que os compõem e, assim, 
direcioná-los para as metas de todo o processo. 
A Gestão da Qualidade aplicada ao ambiente industrial gerou um modelo 
administrativo específico: a Gestão da Qualidade no processo. Em linhas gerais, 
podem-se observar alguns princípios fundamentais pelos quais a Gestão da 
Qualidade no processo industrial se guia. Esses princípios envolvem indicadores 
como os seguintes: 
 aumento da satisfação do cliente; 
 menor probabilidade de geração de defeitos; 
 melhoria constante nos métodos de trabalho; 
 atividades desenvolvidas sem gerar nenhum tipo de desperdício; 
 atividades geradas de forma a agregar valor ao processo ou ao produto; 
 atenção ao maior número possível de elementos do processo produtivo. 
A ação da Gestão da Qualidade em ambientes industriais fica, desse modo, 
bem definida, tanto quanto a seu objetivo básico (atenção ao cliente) como quanto à 
estratégia a adotar para atingi-lo (otimização do processo produtivo) (PALADINI, 
2011). 
 
3.2 Qualidade na área de prestação de serviços 
A área de prestação de serviços envolve a produção de serviços 
propriamente ditos e a estruturação de métodos. Ao contrário do caso industrial, não 
há possibilidade aqui de se separar, com nitidez, o processo produtivo da prestação 
do serviço – ambos se confundem. Dessa forma, no ambiente de prestação de 
serviços, a Gestão da Qualidade centra-se fundamentalmente na interação com o 
usuário. É nesse processo interativo que a qualidade aparece. 
 
 
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As características gerais da Gestão da Qualidade nesse ambiente são as 
seguintes: 
 produção e consumo são simultâneos e não há como definir onde termina 
uma e começa o outro; 
 os processos produtivos não possuem informações objetivas a respeito de 
suas operações, que nem sempre se repetem com frequência. Por isso, a 
gestão desses processos deve ser altamente flexível e adaptável a 
momentos, situações, contextos, etc.; 
 a Gestão da Qualidade é notadamente direcionada para ações em busca de 
maior contato com o cliente, definição de seus interesses, preferências, 
exigências, necessidades, conveniências, enfim, tudo o que ele possa 
considerar relevante no processo de prestação do serviço. Em um primeiro 
momento, portanto, a Gestão da Qualidade prioriza a eficácia; a seguir, a 
eficiência e a produtividade. O conceito elementar da qualidade nesse 
ambiente, assim, é o de perfeita adaptação do processo ao cliente; 
 a avaliação da qualidade centra-se apenas em elementos – não há pontos de 
controle específicos que possam ser identificados. Os elementos envolvem 
sempre a interação com o usuário. Não há como empregar ações corretivas, 
apenas preventivas, baseadas em situações análogas ocorridas no passado. 
A Gestão da Qualidade,dessa forma, prioriza um projeto de avaliação global, 
que envolve qualquer aspecto da interação com o cliente. Enfatiza-se, 
também, a busca de um aprimoramento contínuo, sempre mais próximo do 
que efetivamente o cliente deseja. O modelo preventivo destaca mecanismos 
de rápida adaptação do processo às exigências expressas pelo cliente. Entre 
outros aspectos, esses mecanismos envolvem procedimentos de rápida 
reação a erros e falhas de atendimento. Para o cliente, a avaliação do serviço 
depende de como ele próprio relaciona-se com a empresa – por exemplo, 
pelo suporte que recebe na execução do serviço (facilidades disponíveis, 
atenção no atendimento, pronta resposta às formulações e solicitações feitas 
etc.). A avaliação da qualidade de serviços e métodos nem sempre possui 
mecanismos de medição direta e, no mais das vezes, envolve preferências, 
 
 
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nem sempre bem definidas, e análises subjetivas. Além disso, não é possível 
centralizar a produção do serviço, o que, com frequência, compromete o 
controle pela falta de unicidade, similaridade e coerência dos métodos de 
avaliação. Como não há forma de inspecionar um serviço antes que ele seja 
prestado, nem sequer há meios de obter amostras do serviço, a Gestão da 
Qualidade não conta com procedimentos prévios de avaliação do serviço (ele 
é feito sempre ao vivo – nunca se pode recorrer ao videotape). Entre outras 
restrições, essa característica dos serviços compromete a fixação de padrões 
da qualidade; 
 nesse ambiente, a Gestão da Qualidade enfatiza o direcionamento da 
empresa para um modelo específico de relacionamento com o cliente. Esse 
aspecto confere ao modelo de atendimento uma característica específica, que 
diferenciará a empresa no mercado e possibilitará obter a fidelidade do 
usuário. A qualidade, observe-se, resulta do modelo de interação com o 
cliente. Por isso, concentra-se nele a atenção da Gestão da Qualidade; 
 em serviços e métodos, ocorre pequeno número de atividades de suporte e 
grande interação com o cliente. Nessas atividades “interativas” concentra-se a 
Gestão da Qualidade; 
 o serviço não pode dispor da propriedade da estocagem. Isso requer um 
modelo de gestão que torne a oferta adequada à demanda. O serviço não 
tem como ser produzido antecipadamente; nem pode ser utilizado em 
momentos posteriores à sua geração. Se ocorrerem excessos de oferta 
haverá perdas – da mesma forma que haverá falta de atendimento se houver 
maior consumo que o esperado. Em ambos os casos, há aumento de custos. 
Cabe à Gestão da Qualidade evitar que isso ocorra, por meio de um processo 
de flexibilização (às vezes, nem sempre simples). 
Um elemento que altera inteiramente o processo de Gestão da Qualidade no 
setor de serviços é o fato de, por estar fisicamente presente em sua geração, o 
cliente interfere na produção de serviços. O atendimento pleno ao cliente, portanto, 
envolve expectativas expressas por ele durante o próprio processo e requer extrema 
flexibilidade, criatividade e capacidade de adaptação. A presença física do cliente 
 
 
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durante o desenvolvimento do processo produtivo cria o que alguns autores chamam 
de “co-produção” (Tenner e DeToro, 1992:41; Albrecht e Zemke, 1985:36-37 apud 
PALADINI, 2011), um mecanismo que permite rápida realimentação do processo, 
mas exige elevado grau de flexibilidade no processo gerencial. 
Em resumo, são as seguintes, as principais características de serviços e 
métodos: 
 são intangíveis; 
 não podem ser “possuídos”; 
 não há estoques; 
 prevalece o ser humano como agente produtivo; 
 sua meta operacional é a flexibilidade; 
 enfatiza muito o valor percebido pelo usuário; 
 depende do efeito sistêmico de novos serviços; 
 considera-se fundamental avaliar a complexidade, a oportunidade, a 
conveniência e a abrangência do serviço oferecido. Esses itens tendem a ter 
valor estratégico para as organizações. 
 
Costumam-se cometer alguns equívocos ao definir um modelo de Gestão da 
Qualidade voltado para serviços e métodos. Os mais comuns são os seguintes: 
 persiste a ideia de que há serviços menos importantes, com menor relevância 
e, por isso, menos dependentes de boa qualidade. Isso se nota, com 
frequência, em algumas áreas “menos nobres” dos bancos, como o 
atendimento a usuários que não possuem poder aquisitivo significativo. Para 
esses casos, a diferença técnica entre consumidores e clientes deve ser 
fortemente levada em conta; 
 acredita-se que o serviço não requer tecnologia, sendo sempre artesanal. A 
automação de serviços tem sido um dos fatores crescentemente lembrados 
para destruir essa bobagem; 
 
 
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 da mesma forma, supõe-se que o serviço dispensa aporte de capital. Para 
diferenciar-se, investimentos de grande porte podem ser necessários; 
 continua sendo associada a prestação de serviços a ações de pequena 
escala. Uma agência de turismo que pense assim dificilmente sobreviverá; 
 ainda há quem adote a ideia de que o serviço dispensa estudo, análise e 
pesquisa. Por isso, deixa-se de ganhar dinheiro com ações estratégicas; 
 por fim, pensa-se que toda avaliação em serviços é subjetiva. Como se fosse 
questão de subjetividade uma pessoa receber um bom ou um mau 
atendimento em uma loja, por exemplo. 
Além disso, considere-se que: 
a) em ambientes de serviços e métodos mantêm-se os mesmos conceitos da 
qualidade utilizados em ambientes industriais. Todavia, mudam-se as 
estratégias; 
b) bens tangíveis muitas vezes são considerados apenas como a 
“personificação física” de serviços. De fato, ao adquirir um litro de leite, o 
usuário na verdade deseja o serviço prestado pelas características nutritivas 
do produto. 
Em termos estratégicos, a produção de serviços parece ser o setor 
econômico que tem maior potencial atualmente, e manterá esta posição de destaque 
a curto prazo. Isso embora haja, estranhamente, quem ache que investir na 
qualidade do serviço não vale a pena, porque serviços não produzem empregos, 
riqueza ou renda. Basta lembrar que a atividade produtiva de maior impacto 
econômico no mundo hoje – turismo – está nesta área. 
Ainda em termos estratégicos, é bom lembrar que a agregação de serviços a 
bens tangíveis (assistência técnica a eletrodomésticos), de serviços a novos serviços 
(exames laboratoriais na própria clínica médica), de métodos aos serviços 
(restaurantes que vendem receitas) ou de métodos a bens tangíveis (manual de 
melhor utilização de equipamentos) é a tendência mais natural (PALADINI, 2011). 
 
 
 
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3.3 Qualidade na pequena empresa 
Um dos maiores (dos muitos) mitos que sempre cercaram a Gestão da 
Qualidade refere-se ao porte da empresa. Criou-se, e persistiu por muito tempo, a 
ideia de que qualidade depende do porte da empresa e, mais especificamente, de 
que a Gestão da Qualidade é um processo exclusivo de empresas de grande porte. 
Há, infelizmente, um elemento que contribui para solidificar essa ideia falsa. 
Existe um grande número de programas daqualidade desenvolvidos no Brasil para 
pequenas empresas que, implantados em muitas organizações ou mesmo em 
grupos de empresas, obtiveram resultados pouco animadores. Ocorre, porém, que 
isso se deve à falha do programa e não das empresas que o receberam. 
Alguns desses programas costumam chegar às cidades prometendo 
resolver todos os problemas das pequenas e microempresas. Cria uma expectativa 
que dificilmente consegue concretizar-se, até porque fornece a ideia de que, de um 
modo ou de outro, o programa vai dar certo. A frustração gerada a seguir é difícil de 
ser revertida. 
Muitos desses programas centram-se em conceitos e estratégias que são 
muito simplificados, para fornecer uma ideia de que são fáceis de implantar e 
totalmente viáveis. Isso acaba por desvirtuar a correta noção da qualidade e 
comprometer as estratégias; ainda pesa contra tais programas a acusação de 
priorizar o processo de implantação e omitir esforços nas áreas de manutenção e 
consolidação do programa (ações após a implantação). 
Criou-se a ideia de que o primeiro processo – transferência do modelo de 
implantação – é rentável para os institutos que fornecem os programas, enquanto os 
outros dois (manutenção das ações e consolidação das estratégias) não o são. Por 
isso, fixam-se atenção e esforços só no primeiro. 
Por outro lado, estes programas têm o mérito de chamar a atenção das 
empresas de pequeno porte para a questão da qualidade, sobretudo para sua 
importância e vantagens. 
Não há como negar que existem muitos indícios de que a Gestão da 
Qualidade é uma realidade na pequena empresa. Note-se, para citar um dado, o 
 
 
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número crescente de empresas de pequeno porte que servem como exemplo de 
excelência em serviços, processos e produtos. Nos Estados Unidos, um número 
expressivo de empresas que trabalham com tecnologia de alta qualidade é de 
pequeno porte, uma situação que começa a repetir-se no Brasil, sobretudo nas 
áreas de Informática (tanto software como hardware), processamento de imagens, 
projeto e construção de dispositivos para setores industriais específicos; serviços 
especializados, etc.(PALADINI, 2011). 
Contribuiu, para isso, o movimento da terceirização, a partir do qual muitos 
profissionais de empresas de grande porte, que investem em qualidade, passam a 
ser microempresários, carregando para as empresas que fundaram, noções e 
prioridades aprendidas em seus empregos anteriores, e desenvolvendo-os ainda 
mais. 
A terceirização trouxe outro incentivo à qualidade das pequenas empresas. 
Ao se credenciarem para assumir parte do processo produtivo de uma grande 
empresa, torna-se imprescindível às pequenas organizações apresentar qualidade 
em processos, produtos e serviços. Isso, por si só, já justifica o investimento na área. 
Há que se considerar, ainda, que qualquer empresa, independentemente de 
seu porte, tem objetivos de sobrevivência e crescimento. E há um senso comum de 
que, para sobreviver, a empresa precisa garantir que seus produtos e serviços 
sejam comprados – o que requer que eles possuam características de operação que 
os diferenciem dos demais, isto é, qualidade. 
É importante notar que investir em preço é um risco imenso para a pequena 
empresa. De fato, trabalhando com capital de giro menor e recursos mais limitados, 
torna-se difícil enfrentar empresas de grande porte, que possuem condições de 
oferecer menores preços tanto porque possuem reserva de capital para cobrir até 
vendas abaixo do valor de custo quanto pelo fato de, por possuírem grande número 
de itens em estoque, recuperam em determinados itens o que deixam de ganhar em 
outros. A diversificação de produtos e a solidez financeira, dessa forma, são 
elementos que favorecem a grande empresa, sendo difícil, para empresas menores, 
competir nesse terreno. O mesmo se pode dizer dos prazos de entrega, da 
cordialidade no atendimento ou até mesmo da localização física da empresa. 
 
 
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Dados estatísticos recentes informam que, no Brasil, os índices de 
mortalidade das microempresas no primeiro ano de vida são de 80%. Há vários 
fatores relevantes, externos às empresas, que contribuem para isso. Em geral, as 
dificuldades apontadas para o fracasso envolvem componentes financeiros, relativos 
à falta de acesso ao crédito ou dinheiro caro, e legislação que tributa a ação da 
microempresa de forma excessiva. Entretanto, é também verdade que muitas 
empresas de pequeno porte não sobrevivem exatamente porque não se diferenciam, 
investindo pouco em qualidade de produtos e serviços aos clientes. A concorrência, 
assim, rapidamente as traga. 
Além do esforço de sobrevivência para manter mercados, qualquer empresa 
aspira crescer, o que só ocorre se puder contar com novos mercados. Isso significa 
desmontar situações consolidadas, o que só se dará se a empresa tiver elementos 
de venda superiores aos existentes. Como preço e prazo não funcionam aqui, resta 
a qualidade como única alternativa viável. Cabe ainda notar que qualquer empresa 
opera com objetivos de redução de custo e produtividade, até pelas mesmas razões 
acima expostas. E qualidade começa exatamente com essas questões. 
Paladini (2011) ressalta, por fim, que existem elementos que facilitam a 
viabilização dos processos da Gestão da Qualidade e que só pequenas empresas 
possuem. Alguns exemplos: visão de conjunto facilitada; flexibilidade administrativa; 
mão de obra mais facilmente envolvida; decisões quase sempre abrangentes e 
integração entre recursos. 
Há, ainda, um fato que evidencia ser mais fácil implantar qualidade na 
pequena empresa: muitas estratégias utilizadas nas empresas de maior porte 
envolvem células de produção, trabalho em pequenos grupos, mini fábricas, etc., ou 
seja, recursos que visam, exatamente, imitar pequenas empresas. É a grande 
empresa buscando transplantar, para si, as facilidades próprias das pequenas e 
micro organizações. 
Esses aspectos mostram qual caminho parece mais adequado para 
viabilizar um processo de Gestão da Qualidade na pequena empresa: mostrar as 
vantagens que o programa traz para a empresa. Como descrito, são vários os 
benefícios que o programa traz para a pequena empresa; são várias as 
 
 
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características das pequenas empresas que facilitam a implantação do programa da 
qualidade; portanto, competir pela qualidade parece mais viável para a pequena 
empresa do que competir pelo preço. Contudo, isso exige diferenciação de serviços 
e produtos, ou seja, qualidade. 
Enfim, o processo administrativo da pequena empresa pode ser visto como 
uma vantagem estratégica. E pode-se tirar partido dele para estruturar o próprio 
processo de Gestão da Qualidade e mostrar que as estratégias de Gestão da 
Qualidade podem dar certo em qualquer empresa, independentemente de área, 
setor ou porte. 
 
3.4 Qualidade no serviço público 
Três questões têm sido colocadas quando se trata de analisar o ambiente do 
serviço público e a possibilidade de desenvolver programas da qualidade nesse 
contexto: 
 por que qualidade no serviço público? 
 e por que neste exato momento? 
 e como gerar qualidade no serviço público? 
Além do esforço de sobrevivência para manter mercados, qualquer empresa 
aspira crescer, oque só ocorre se puder contar com novos mercados. A qualidade 
pode ser a chave de acesso a eles (PALADINI, 2011). 
Há muitos elementos que as pequenas empresas possuem que facilitam a 
implantação da Gestão da Qualidade. 
É evidente que os governos precisam, com urgência, de programas da 
qualidade e produtividade, sobretudo em termos de gestão. Há variadas razões para 
isto: a principal decorre da exigência da própria população. 
Para estruturar um modelo de Gestão da Qualidade para o serviço público é 
fundamental considerar a cultura vigente e as especificidades de atuação dos 
servidores públicos. Por isso, qualquer programa nesta área deve ter características 
próprias, específicas. A estratégia básica de motivação, por exemplo, é a 
 
 
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estruturação de programas da qualidade voltados, em primeiro lugar, para a 
produção de benefícios para os próprios funcionários. 
A propriedade que caracteriza a qualidade no serviço público é a 
transitividade: o funcionário repassa para a sociedade os benefícios (como também 
as restrições) de sua satisfação no trabalho. A qualidade de seu atendimento, assim, 
é diretamente proporcional à qualidade de suas relações com o empregador, no 
caso, o Estado. 
 
3.5 Qualidade de produtos agroalimentares 
Quando se trata de qualidade no setor agroalimentar facilmente temos 
observado a coexistência de princípios, instrumentos e métodos para garantia da 
qualidade. 
Os sistemas de gestão da qualidade aplicados no setor agroalimentar 
parecem seguir o mesmo padrão operacional: primeiro aplicar os princípios da 
garantia da qualidade para depois de ter os processos elaborando produtos de 
qualidade assegurada, implementar os princípios do gerenciamento estratégico da 
qualidade, como forma de manter e elevar o nível já assegurado da qualidade do 
produto e dos processos envolvidos. 
Dentre os vários modelos de gestão da qualidade aplicados ao setor 
agroalimentar, temos Excellence Model – European Foundation of Quality 
Management Excellence Model (EFQM), o Tracefish, o Safe, Quality Food 2000 
(SQF 2000), as normas ISO e outros modelos de menor aplicação no setor 
produtivo. 
Quando se trata de produtos agroalimentares, algumas de suas 
especificidades exigem que a gestão da qualidade enfatize características 
específicas para que se torne eficaz nesse setor produtivo, como valorizar ainda 
mais a padronização e adotar sistemas de garantia da qualidade que enfatizem a 
segurança do alimento, por se tratar de produtos que podem afetar a saúde humana. 
Existem formas diferentes para seguir a sistemática da qualidade, sendo elas: 
 
 
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 sistema nacional de garantia da qualidade – é um sistema que procura 
garantir que os produtos foram produzidos da maneira prescrita, desde a 
produção rural até o ponto de venda referente à determinada nação, 
respeitando até mesmo a cultura do país; 
 sistema de garantia da qualidade de propriedade – procura garantir ao 
consumidor final a qualidade do produto, utilizando-se da marca própria. 
Assim, nesse caso, a fonte de informação para o consumidor é a marca do 
produto; 
 padrões de garantia da qualidade voluntária – nesse caso a série ISO 9000 é 
o principal exemplo. Essencialmente, essa série centra-se em dois aspectos 
fundamentais: (a) a confirmação de que a empresa fixou políticas e práticas 
de qualidade adequadas para o seu funcionamento; e, (b) a confirmação de 
que as políticas e práticas fixadas são seguidas por todos na empresa. 
Além dessas, são outras formas de sistematizar a gestão da qualidade: 
 sistemas internacionais de garantia da qualidade – são sistemas aplicados em 
diferentes países, tendo o intuito da padronização dos sistemas de gestão da 
qualidade nesses países diversos. O exemplo que melhor ilustra tais sistemas 
são o conjunto de normas da International Organization for Standardization 
(ISO) e os padrões do Codex Alimentarius; 
 sistemas industriais de garantia da qualidade voluntária – são sistemas 
constituídos por normas ou códigos determinados por associações comerciais 
ou industriais, sendo que alguns estão completamente autorregulados e 
outros abrem mão de auditores, assessores e inspetores. São exemplos 
desse tipo de sistema de garantia os fornecidos pela British Meat 
Manufacturers Association (BMMA) e pela British Frozen Food Federation 
(BFFF); 
 marcas de qualidade – esses sistemas compreendem os produtos de marca 
própria dos distribuidores, também denominados produtos de marca própria. 
Esses sistemas são desenvolvidos por terceiros, buscando atender a normas 
muito específicas. Nesses casos, a grande parte dos proprietários das marcas 
 
 
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realizam auditorias técnicas com seus fornecedores, a intervalos regulares ou 
internalizam auditores nos fornecedores para esse fim. Quando os 
fornecedores apresentam certificações da série ISO 9000, os esforços de 
auditoria podem ser minimizados, reduzindo o risco de duplicação de esforços 
quando um produtor fabrica produtos para várias marcas próprias de 
distribuidores. Muitas cadeias varejistas como Carrefour, Eroski, Mercadona, 
Marks e Spencer, J. Sainsbury, Albert Heine, Safeway, Tesco, Asda 
apresentam suas marcas próprias com normas específicas que fazem 
referência cruzada ou incluem parte das normas da série ISO 9000; 
 marcas de confiança – são sistemas de garantia da qualidade que tratam de 
prover, a determinado produto, um selo que garanta a presença nele de 
alguma característica particular de produção ou composição, ou seja, a marca 
confirma que o produto foi fabricado empregando o material prescrito. 
 diretrizes e códigos de práticas – são editados no Brasil, principalmente pelo 
Ministério da Saúde, por meio da Anvisa. Na Espanha, por exemplo, a 
publicação e revisão se dá em diversos níveis, partindo do âmbito comunitário 
por meio de conselhos, passando por organismo privados como os conselhos 
reguladores e instituições Inter profissionais, mas todas subordinadas ao 
Ministério de Agricultura, Pesca e Alimentação. O Codex Alimentarius é o 
principal exemplo de diretrizes e códigos de práticas (BORRÁS; TOLEDO, 
2006). 
 
Vale guardar... 
A qualidade, enquanto adequação ao uso, cria uma nova organização dos 
esforços dentro da empresa. Daí a utilidade de estruturarem-se três ambientes 
básicos da qualidade: in-line, on-line e off-line. Esses são os ambientes nos quais a 
qualidade é produzida. 
Caracterizam o ambiente da qualidade in-line: ausência de defeitos, 
capacidade de produção, estratégias de operação da empresa, produtividade 
otimização de processos e atendimento às especificações. A qualidade in-line possui 
 
 
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uma restrição importante: não considera o cliente, suas necessidades e 
conveniências, nem as estratégias de mercado. 
Caracterizam a qualidade off-line: suporte à produção; atividades que 
influenciam ou afetam o processo produtivo. As áreas típicas são a gestão, a 
organização, o marketing e os projetos. 
Caracterizam a qualidade on-line: