Apostila de Negociação - FGV

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Curso de Pós-Graduação 
MBA Executivo Gerência de Projetos
 
Professor: Antônio André Neto 
Disciplina: Negociação e Solução de Conflitos
 
Curso de Pós-Graduação 
MBA Executivo Gerência de Projetos
Negociação e Solução de Conflitos 
Prof. Antônio André Neto 
 
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Sumário 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1 
1.1 EMENTA 1 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 
1.3 OBJETIVOS 1 
1.4 METODOLOGIA 1 
1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 1 
1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2 
2. TEXTO PARA ESTUDO 3 
 
 
 
 
 
 
 
Negociação 
1
1. Programa da disciplina 
1.1 Ementa 
A Negociação o que é ? Os fatores de sucesso em uma negociação: A oportunidade, a 
informação e o poder. O perfil dos diferentes negociadores. Os quadrantes de uma 
negociação. A objetividade e a subjetividade nas negociações. 
As etapas de uma negociação. Os papéis formais em uma negociação. 
1.2 Carga horária total 
12 horas/ aula 
1.3 Objetivos 
O gerente de projetos é além de tudo um negociador. Faz parte de suas atribuições 
negociar com clientes, fornecedores, prestadores de serviço, equipe do projeto, órgãos 
públicos, etc. O sucesso de um projeto, tanto no cumprimento dos prazos acordados, do 
escopo e do seu custo, dependem fundamentalmente da capacidade de negociação dos 
seus gestores. O objetivo deste curso é destacar os principais aspectos envolvidos no 
processo de negociação através de conteúdo teórico, filmes e dinâmicas. 
1.4 Metodologia 
Exposição, apresentação de filmes, dinâmicas e discussão de casos. 
 
 
1.5 Critérios de avaliação 
Avaliação individual a ser realizada após o término da disciplina com aplicação de 
prova dissertativa conceitual sobre o assunto tratado em aula e baseado no texto deste 
material e das dinâmicas realizadas em sala de aula. 
 
Negociação 
2
 
1.6 Bibliografia recomendada 
Cohen, Herb; Você pode negociar qualquer coisa; tradução de Siu Ching Han. 14a ed. – 
Rio de Janeiro, Record, 2000. 
 
Fisher, Roger; Ury, Willian; Patton, Bruce: Como chegar ao sim: negociação de acordos 
sem concessões- Rio de Janeiro: Imago Editora, 1994. 
 
Martinelli, Dante P; Almeida, Ana Paula de; Negociação: Como transformar confronto 
em cooperação.- São Paulo: Atlas, 1997. 
 
Ury, Willian L.: Supere o não: Negociando com pessoas difíceis. 2a ed. – São Paulo, 
Editora Best Seller, 1995. 
Curriculum resumido do professor 
ANTONIO ANDRÉ NETO 
 
Mestre em Sistemas de Gestão - UFF, Pós-graduado em Administração de Empresas- 
USP. Especialista em Mergers and Acquisitions - TheWharton School - University of 
Pennsylvania, Engenheiro Mecânico-FEI. Atuou na alta gerencia de empresas como; 
Thyssen, Promon, Grupo Gerdau. Consultor de Empresas, Coordenador Acadêmico dos 
MBA’s em Gestão Empresarial e em Administração de Empresas e Negócios do FGV 
Management - Professor convidado dos cursos de pós-graduação lato sensu do FGV 
Management e da FGV EBAPE. 
 
 
Negociação 
3
2. Texto para estudo 
. 
 
 
O Processo de Negociação 
 
A negociação é um processo que faz parte do nosso dia-a-dia. 
Nossa vida é fundamentalmente influenciada pelas relações pessoais 
que temos e em cada encontro com outras pessoas nos envolvemos em algum 
tipo de negociação. 
Segundo Herb Cohen, um dos mais destacados autores sobre 
negociação, “A maneira como você encara estes encontros determinará não 
somente se irá prosperar, mas também se gozará ou não de uma vida cheia de 
prazer e satisfação”. 
O processo de negociação acontece, muitas vezes, sem nos darmos 
conta de que ele esta acontecendo, por exemplo; 
- Que tal um cineminha? – Humm... estou mais para ficar em casa 
hoje... 
Ou seja, não é necessário que se esteja em uma grande mesa de 
reunião com vários executivos ao redor discutindo um contrato de milhões para 
que se inicie um processo de negociação. 
Ao longo da história da humanidade, grandes negociadores se tornaram 
conhecidos pelos seus feitos, tenham eles ocorrido durante uma batalha, em 
meio a um conflito social, em um tribunal do júri ou em uma disputa pelo 
comércio bilateral mais favorável entre nações. 
Mais recentemente muitos estudos sobre o processo de negociação tem 
sido realizados por universidades, empresas, pesquisadores e várias obras 
sobre o assunto tem sido publicadas. 
Entre autores que mais se destacaram estão Roger Fisher e William Ury 
que escreveram vários livros, entre eles:- “Como chegar ao sim; A negociação 
de acordos sem concessão”, que foi resultado de um projeto sobre negociação 
patrocinado pela Harvard University. 
 
- Mas afinal, o que é Negociação? 
- 
Muitas definições foram elaboradas: 
• “É o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o 
comportamento dentro de uma “rede de tensão”” - Herb Coehn, 1980 
 
Negociação 
4
• “Negociação é processo de comunicação bilateral com o objetivo de 
se chegar a uma decisão conjunta” - Fisher & Ury, 1985 
• “Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir 
uma acordo agradável sobre diferentes idéias e necessidades”- 
Acuff, 1993 
 
 
No fundo, toda negociação visa satisfazer necessidades. 
 
 
 
 
 
 
 
A fórmula do sucesso em uma negociação. 
 
Herb Cohen, um dos mais reconhecidos estudiosos sobre negociação, 
criou uma formula para sintetizar os fatores que influenciam o sucesso de uma 
negociação: 
 
Success = T x I x P 
 
Onde; 
 
T = Timing = Oportunidade 
I = Information = Informação 
P = Power = Poder 
 
Observe que a fórmula é “T” vezes “I” vezes “P”. Isto significa se algum 
dos fatores for zero, o resultado será o fracasso na negociação. 
 
Assim, o sucesso em uma negociação, segundo Cohen, é resultado de 
um cuidadoso preparo que deve levar o negociador a estar no lugar certo, na 
hora certa (Oportunidade), provido da Informação certa, dotado do poder 
necessário para decidir e também tendo como negociador na outra parte, a 
pessoa que tem o poder de decidir. 
 
O Poder 
 
Segundo Cohen, o poder é a capacidade de fazer com que as coisas 
sejam realizadas. 
O poder é um meio e não um fim e se baseia na percepção: 
 
- Se você acha que tem, então tem. 
- Se você acha que não tem, mesmo que tenha, não terá. 
- 
“Dentro de limites razoáveis, você é capaz de conseguir tudo aquilo que 
desejar, se estiver ciente de suas opções, se testar suas suposições, se correr 
 
Negociação 
5
os riscos calculados e baseados em informações sólidas e acreditar que tem 
poder.” 
 
Cohen identifica as seguintes fontes de poder; 
 
1. O poder da concorrência; 
Todas as vezes que você cria uma disputa por algo que possui, torna-o 
valioso. Por isto, procure nunca entrar em um negócio sem opções. 
 
2. O poder da legitimidade; 
As pessoas tendem a aceitar com passividade o que está escrito. 
Palavras, documentos e sinais impressos têm autoridade. 
Use o poder da legitimidade quando lhe for vantajoso e questione este mesmo 
poder quando lhe for conveniente. 
 
3. O poder dos riscos; 
Você deve estar disposto a correr riscos enquanto negocia.Arriscar-
se envolve uma mistura de coragem e bom senso. Se você não se 
arrisca, o outro lado o manipulará. 
 
4. O poder do compromisso; 
Como negociador você deve envolver outras pessoas de modo que 
elas apóiem suas idéias e assumam o compromisso de ajuda-lo a atingir 
seus objetivos. As pessoas apóiam aquilo que ajudam a criar. 
Caso você precise o apoio de grupo de pessoas para atingir um 
objetivo, procure negociar antecipadamente com cada membro do grupo 
isoladamente, conseguindo que cada uma “compre” a sua proposta e se 
torne patrocinador dela. 
Só então a apresente ao grupo. Os acordos prévios com cada 
indivíduo terão grande chance de serem confirmados pelo consenso do 
apoio na reunião com o grupo. 
 
5. O poder da especialização; 
A maioria das pessoas raramente questiona a opinião de grandes 
especialistas. 
Por que não questionamos? – Porque quase sempre estamos 
convencidos de que eles sabem mais do que nós em suas 
especialidades. 
 
6. O poder de conhecer as “necessidades”; 
Em toda negociação, existem duas coisas sendo negociadas; 
1- As questões e as exigências específicas, que são 
declaradas abertamente. 
2- As verdadeiras necessidades do outro lado, que 
raramente são verbalizadas. 
Se puder fazer uma estimativa razoável das necessidades do outro, 
poderá prever, de modo preciso, o que vai acontecer em qualquer 
interação. 
 
 
Negociação 
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- Não se esqueça: Exigência é diferente de Necessidade 
 
7. O poder do investimento; 
Há uma razão direta entre o tamanho do investimento e a disposição 
de chegar a um compromisso. 
Se você tiver algo difícil para negociar, deixe-o para o final da 
negociação, pós o outro lado ter gasto muita energia e investido muito 
tempo. 
 
8. O poder da recompensa e da punição; 
Duas coisas que você não deve esquecer: 
1- Ninguém irá negociar com você a sério, a menos que esteja 
convencido de que você pode ajuda-lo – ou, prejudica-lo. 
2- Num relacionamento antagônico, se você acha que eu posso 
ajuda-lo ou prejudica-lo, não devo desfazer esta idéia, a menos 
que ganhe algo em troca, como uma concessão sua, ou uma 
mudança de posição de sua parte que realmente me beneficie. 
 
9. O poder da identificação; 
Você irá aumentar sua capacidade de negociação se fizer os outros 
se identificarem com você. 
O que faz a balança pender para um lado ou para outro é o seu grau 
de identificação com as pessoas com quem entra em contato. 
 
10. O poder da moralidade; 
A maioria das pessoas está imbuída de padrões éticos e morais 
semelhantes. 
Se você se entregar aos outros sem defesas e sem falsidades, existe 
uma probabilidade de que as pessoas se deixem levar. Por que? Porque 
elas se identificam com quem está com o coração aberto e não se 
sentem inclinadas a tirar vantagem de quem está realmente indefeso. 
 
11. O poder do precedente; 
Em países como os EUA, a lei está baseada no direito 
consuetudinário, ou o direito dos usos e dos costumes. Casos 
precedentes são sempre referência no julgamento dos casos atuais. Isto 
também se aplica nas negociações onde por exemplo; O sindicato dos 
metalúrgicos do ABC já conseguiram, agora nós do sindicato dos 
metalúrgicos do Rio também nos achamos no direito... 
 
12. O poder da persistência; 
A maioria das pessoas não é persistente o bastante quando 
negociam – têm receio de parecerem chatas. Ser persistente é 
conseguir um pouco a cada rodada e não ficar insistindo sempre na 
mesma coisa que a outra parte já disse não abrir mão. 
 
13. O poder da capacidade persuasiva; 
Se você quer me persuadir a acreditar em algo que está dizendo, ou 
a comprar algo que está vendendo, deve contar com três fatores: 
 
Negociação 
7
1- Tenho que entender o que você está dizendo. 
2- Seus argumentos devem ser tais que eu não consiga 
contesta-los. 
3- Minha aceitação de seu ponto vista deve satisfazer 
minhas necessidades e meus desejos. 
 
14. O poder da atitude; 
Encare uma negociação com um jogo. Procure se envolver, mas nem 
tanto. Observe o ambiente. Procure gostar de negociar. Leia as 
expressões não verbais emitidas pela outra parte. Conscientize-se de 
que dificilmente o mundo acabará se esta negociação não for bem 
sucedida. 
 
O “Timing” – A oportunidade. 
 
Quando o presidente Nixon nomeou Averell Harriman para negociar a 
paz com o Vietnan, Harriman reservou um hotel em Paris por uma 
semana. Os vietnamitas alugaram uma casa por dois anos e meio. 
 
O tempo é um componente de qualquer negociação. 
É de se esperar que as concessões mais importantes em uma 
negociação aconteçam na última hora. Assim, se eu sei qual é o seu 
limite de tempo e você não sabe qual é o meu, que está em maior 
vantagem? 
Seja paciente. A paciência recompensa. 
 
A Informação 
 
A informação é a questão central. Ela pode abrir a porta do 
sucesso e afeta nossa avaliação da realidade e as decisões que 
tomamos. 
Durante o evento da negociação, é uma estratégia comum uma 
das partes ou ambas ocultarem informações. A explicação para isto: 
Informação é poder. 
Como colher as informações necessárias? Comece cedo. 
Pesquise, converse, relacione fatos, crie o maior portfólio de 
informações possíveis sobre quem é a outra parte, procure identificar 
quais são sua necessidades pessoais e profissionais. Procure descobrir 
quais são seus limitantes e quais suas flexibilidades. 
Durante o estágio preliminar da negociação revele algumas 
informações com o objetivo de criar um clima de confiança mútua. 
 
 
Negociação 
8
 
 
AS ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO 
Uma negociação pode ser estruturada nas seguintes etapas: 
 
1. Planejamento e Preparação 
2. Estágio Preliminar 
3. Abertura 
4. Exploração 
5. Fechamento 
 
 
1- PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO 
 
 
É de consenso geral que dedicar tempo ao planejamento melhora a atuação e 
aumenta a probabilidade da negociação ter sucesso. 
 
 
 
• Considerar um amplo leque de saídas ou opções de ação, especialmente as que 
possam ser levadas em conta pela outra parte. 
 
• Dar três vezes mais atenção aos pontos em comuns do que as áreas de conflito 
em potencial. 
 
• Prestar mais atenção nas implicações a longo prazo dos assuntos. 
 
• Identificar os assuntos principais, e fazer planos para cada um separadamente, 
em lugar de passos fixados em seqüência. Os negociadores comuns confiam na 
seqüência ou na trilha do planejamento fixo. Por exemplo: primeiro vou trazer a 
tona A, que levara a B, e eu fecharei com C. O problema do planejamento em 
seqüência é que se a outra parte quiser começar com C ou D, o negociador 
comum terá perdido o plano. Em algumas negociações, a seqüência ou a própria 
agenda são assunto para se negociar. 
 
• Aprender tudo o que pode sobre a outra parte: suas necessidades, seus valores 
alternativos, expectativas, estilos, praticas passadas, confiabilidade, prazos, 
clientes que eles mais apreciam, autoridade para tomar decisões, etc.. Tentar 
prever a estratégia e as táticas da outra parte, e, durante a negociação, separar 
fatos de suposições, checando suas hipóteses. 
 
• Considerar a melhor alternativa na negociação de um acordo. Se não conseguir 
atender as necessidades básicas por meio deste acordo, negociar em posição de 
 
Negociação 
9
força relativamente baixa. Se conseguir identificar outra fonte para satisfazer 
estas necessidades antes da negociação, negociará em maior posição de força. 
Isto pode exigir o adiamento da negociação, ou seu desengajamento temporário. 
 
 
 
 
2- ESTAGIO PRELIMINAR: 
 
 
O objetivo da estagio preliminar é criar um clima positivo para negociação. Se 
as partes estão ressentidas uma com a outra. É o momento para discutir e tentar 
acertar. 
Se as parte estão se reunindo pela primeira vez, é importante que elas passem 
algum tempo se conhecendo antes de apresentar o assunto. É o momento apropriado 
para se firmar valores: como você gosta de tratar os outros como você gosta de ser 
tratado e o que você considera uma solução ideal. 
Identificar valores partilhados,sobre como você gosta de trabalhar, pertence ao 
estagio preliminar. As disputas de regras básicas fazem parte ainda do estagio de 
abertura. 
Pouco se escreveu sobre como negociadores bem sucedidos se comportam com 
relação à outra parte quando se reúnem pela primeira vez, antes de apresentar os 
assuntos. As observações de nosso programa de treinamento devem ser consideradas 
hipóteses, em lugar de fatos provados. 
 
• Tentar entrar em uma negociação emocionalmente controlado para que possa se 
concentrar totalmente na tarefa. 
 
• Tentar esclarecer ou diluir qualquer boato, informação errada, ou ressentimento 
que possa contribuir para que haja um clima negativo de negociação. Um modo 
de se fazer isto é discutindo seus sentimentos pessoais (preocupações, temores 
ou impressões) de um modo que não implique em criticas da outra parte. 
 
• Não envenenar o poço do qual deverá beber, especialmente durante o estagio 
preliminar, isto é, ter o cuidado de evitar provocações e de ser provocado pela 
outra parte para não ser surpreendido numa “espiral de defesa e ataque”. 
 
• Ser capaz de articular uma visão ou imagem de uma saída ideal para a 
negociação, de um meio que atraia a outra parte em sua direção. 
 
• Ser claro a respeito de seus valores e poder declara- los de um modo que não 
pareça condescendente. Buscar valores elevados e compartilha- los com a outra 
parte. 
 
• Tendo prestado mais atenção aos alvos e objetivos compartilhados e outras áreas 
de acordo durante o estagio de planejamento, enfatizar essas semelhanças 
durante o estagio preliminar. 
 
 
Negociação 
10
 
 
 
 
ABERTURA: 
 
 
O objetivo principal do estagio de abertura é definir a natureza e os parâmetros do 
conflito, de modo que a decisão de prosseguir seja baseada num acesso realista a 
lacuna que deve ser preenchida. 
O trabalho deste estagio envolve declarar as posições de abertura ou de ambas às 
partes, e testar a posição da outra parte quanto à firmeza e a flexibilidade. 
 
• Esperar mais e pedir mais, leva a fechar acordos em níveis mais elevados que 
quando se tem níveis de aspiração mais baixos se faz demandas mais modestas 
de abertura. Porem devemos tomar cuidado, pois demandas iniciais muito altas 
podem aumentar a probabilidade de parada total ou retirada da outra parte. 
 
• Evitar concessões unilaterais numa negociação. 
 
• Não responder imediatamente a proposta da outra parte com uma 
contraproposta. Contrapropostas imediatas são interpretadas como bloqueio ou 
desacordo, e não como propostas. Elas introduzem uma nova opção ou assunto 
que complica a negociação. Geralmente, a outra parte fica menos aberta ou 
receptiva a uma nova proposta logo após ela ser apresentada, pois ela estará mais 
preocupada com a sua própria proposta. 
 
• Declarar sua posição de maneira clara, direta e sucinta. Estar pronto e repeti- la 
ate sentir que a outra parte o ouviu e levou a serio. 
 
• Evitar diluição em argumentos; isto é, se fixar em dois ou três argumentos mais 
fortes. Não diluir seus argumentos fortes com os mais fracos, pois a outra 
metade irá se concentrar nos mais fracos. 
 
• Quando discordar, dar primeiro as razões ou explicações para o desacordo e em 
seguida informaram com o que discorda. Por exemplo: “... e por estas razoes, 
devo discordar de vocês”. Os negociadores comuns informam primeiro o seu 
desacordo e depois dão as razoes ou explicações. Por exemplo: “Infelizmente 
devo discordar de vocês pelas seguintes razoes...”. Uma possível explicação para 
que esta pesquisa considere a declaração de desacordo menos negativa se 
precedida das razões é, que as razões terão mais chances de serem ouvidas e 
consideradas se forem apresentadas antes de se informar à discordância. 
 
 
 
 
 
 
 
Negociação 
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EXPLORAÇÃO: 
 
 
O trabalho no estagio de exploração é identificar as necessidades subjacentes, 
encontrar e testar o peso dos valores alternativos que possam ser introduzidos para se 
preencher a lacuna entre as partes. 
 
• Testar o entendimento e sumarizar com freqüência. Ambos comportamentos 
reduzem mal-entendidos e conceitos errados. Uma forma de testar o 
entendimento é refletir sobre o que a outra pessoa disse para obter uma resposta 
mais firme. Muitas vezes o negociador parafraseia aquilo que foi dito, de 
maneira a parecer mais forte do que o outro desejava. Por exemplo: “Então, 
entendi você dizer que minha sugestão é totalmente impraticável?” Chamamos 
esta técnica de: reflexão arbitraria. 
 
• Fazer muitas perguntas para identificar e determinar valores alternativos. Por 
exemplo: “Você estria interessado se eu pudesse fazer alguma coisa por você na 
área de X?”, “X ou Y são mais importantes para você?”, “Você concordaria em 
me ajudar com um problema relacionado que eu tenho?” 
 
• Revelar com mais freqüência dados apropriados e informações sobre 
necessidades importantes. Isto é feito, aparentemente, para aumentar o nível de 
confiança de moda que a outra parte revele informações similares. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Negociação 
12
 
 
 
 
 
FECHAMENTO: 
 
O objetivo principal deste estagio é estruturar um acordo que preencha a 
lacuna entre as posições das partes. O trabalho envolve comparar os valores 
alternativos com as necessidades até que uma ou ambas as partes estejam dispostas 
a ajustar para menos ou ceder mais do seu valor básico. 
A tarefa final deste estagio envolve a contratação. É quando os entendimentos 
são testados, acordos são escritos e planejada qualquer ação que seja necessária 
para garantir que o acordo seja finalizado e executado. 
 
• Evitar concessões grandes ou unilaterais próximo do final de uma grande 
negociação para atender a um prazo ou evitar uma paralisação total. 
 
• Checar quaisquer ambigüidades passiveis de mal-entendido ou relutância 
para encerrar antes do fim da negociação, em lugar de deixa- los como riscos 
potenciais durante a execução. Os negociadores comuns, em sua ansiedade 
para obter um acordo, deliberadamente deixam, muitas vezes, de esclarecer 
as ambigüidades ou de sumarizar, aumentando com isso a probabilidade de 
que o acordo se desmorone antes de ser totalmente executado. 
 
• Fazer pausas para rever a proposta de acordo da outra parte e/ou para 
formular a sua própria. 
 
• Pedir alguma coisa em troca quando fizer uma concessão. Por exemplo: 
“Estou disposto a aceitar 6% a menos se você designar para a matriz”. 
 
• Sempre que possível, tomar medidas para evitar ser colocado contra a parede 
para decidir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Negociação 
13
 
 
 
CARACTERISTICAS DE UM BOM 
NEGOCIADOR 
 
Assinale sua percepção sobre a importância de cada característica abaixo: 
 
extrema imp. muito imp. importante pouca imp. nenhuma imp. 
A B C D E 
 
1. Capacidade de decisão. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
2. Habilidade analítica e de solução de problemas. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
3. Habilidade de comunicação. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
4. Capacidade de avaliar e explorar o poder de barganha para atingir o 
objetivo. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
5. Manutenção de sigilo. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
6. Posição que ocupa na organização. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
7. Desejo de correr riscos acima da média. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
8. Capacidade de liderar e controlar os membros da própria equipe. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
9. Temperamento não dogmático. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
Negociação 
14
 
10. Habilidade de planejamento e preparação antes de negociar. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
11. Paciência. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
 
 
12. Capacidade de ficar insensível a sentimentos de hostilidade pessoal. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
13. Experiência previa em negociações. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
14. Integridade. 
 
A ( ) B () C ( ) D ( ) E ( ) 
 
15. Autocontrole, especialmente de não deixar transparecer as emoções. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
16. Habilidade de escutar. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
17. Capacidade de expressão verbal. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
18. Capacidade de interagir. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
19. Desejo de competir e ganhar. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
20. Tolerância a ambigüidade e incerteza. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
 
 
 
Negociação 
15
 
21. Personalidade atraente e senso de humor. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
22. Desejo e disposição para empregar a força. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
23. Percepção de necessidades e reações da própria organização e da do 
oponente. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
24. Capacidade de absorver pontos de vista contrários ao seu. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
25. Capacidade de perceber os sentimentos dos outros. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
26. Conhecimento do assunto a ser negociado. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
27. Inteligência e capacidade de julgamento. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
28. Habilidade para assumir diversos papéis em negociações (flexível). 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
29. Capacidade de persuasão. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
30. Persistência. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
31. Temperamento confiante. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
32. Habilidade de comunicação não verbal. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
Negociação 
16
 
33. Capacidade de ganhar o respeito e a confiança do oponente. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
34. Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob pressão e incerteza. 
 
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( ) 
 
 
Agora que você chegou ao final, escolha três características que você 
considera mais importantes. 
 
1- _____________________________________________________________
__ 
2- _____________________________________________________________
__ 
3- _____________________________________________________________
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Negociação 
17
 
 
QUADRANTES DE NEGOCIAÇÃO 
 
 
PESSOA/ 
RELACIONAMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Negociação 
18
 
PESQUISA 
 
 
 
Assinale sua percepção sobre o que podemos fazer para evitar a 
discussão emocional que nos conduz ao conflito ou ruptura. Dê “5” para 
os itens que achar de maior importância e “1” para os que considera de 
menor importância na superação de um impasse, “4”, “3” e “2” para 
posições intermediarias. 
 
1. Não abandonar um esquema maduro para satisfazer uma paixão 
momentânea. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
2. Fugir da espiral de ataque e defesa. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
3. Confundir a pessoa do negociador com suas próprias posições ou idéias. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
4. Identificar os temores do outro negociador. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
5. Levar em conta o tempo de aceitação de sua proposta pela outra parte. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
6. Descuidar-se do clima da negociação. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
7. Deixar-se envolver por táticas “sujas”, aquelas que o ofendem 
pessoalmente. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
8. Diagnosticar corretamente as causas do impasse. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
9. Não centralizar a negociação em questões críticas como; salário, preço, 
prazos... 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
Negociação 
19
 
10. Explorar alternativas que conquistem a outra parte. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
11. Deixar bem claro o que se perde em não se negociar com você. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
12. Ser enfático em mostrar as conseqüências de se romper a negociação. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
13. Substituir os negociadores ou mudar o papel. Trocar o “vilão” por um 
“príncipe encantado”. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
14. Recorrer a soluções simples, como “arredondar números” ou “rachar a 
diferença”. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
15. Adiar a discussão dos itens críticos. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
16. Abandonar as questões que geram o impasse, pedindo o apoio de um 
grupo de estudo. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
17. Usar de “alavanca” onde você não tem limitação. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
18. Alterar o tempo de negociação. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
19. Mudar o local da reunião. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
20. Conversar em particular com cada um dos negociadores. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
 
 
Negociação 
20
 
21. Mudar o nível dos negociadores. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
22. Trazer novas informações. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
23. Assinar o contrato primeiro e negociar depois. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
24. Determinar o critério de compra da outra parte para satisfaze- lo. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
25. Redobrar sua atenção quando estiver sob tensão. Controlar seus 
sentimentos. A tensão afeta a audição e, sobretudo a memória. 
Esquecemos ou perdemos as chamadas “alternativas de negociação”. 
 
5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Negociação 
21
 
Account Control 
 
MAPEANDO A ORGANIZAÇÃO FORMAL 
 
PAPEIS FORMAIS NO PROCESSO DE COMPRA 
 
As pessoas podem ter mais que um papel. 
 
 
 
AVALIADOR 
Avaliadores são as pessoas responsáveis por avaliar o seu produto, serviço ou 
proposta confrontando-o com critérios pré -estabelecidos e dando um parecer à 
administração. 
 
ENCARREGADO 
O encarregado tomará a decisão após analisar os resultados da avaliação e ouvir as 
recomendações. Costuma ter a delegação formal para uma serie de objetivos, 
atividades e resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
RESPONSÁVEL 
O responsável é uma pessoa do alto escalão que pode ver, aprovar ou vetar as 
decisões do nível hierárquico abaixo. Decisões de subordinados com credibilidade e 
bom histórico costumam ser aprovadas. A aprovação final para quem tem menos 
experiência ou prestigio tem um caminho formal e informal mais complicado. É 
comum existirem limites de aprovação. 
 
USUÁRIO 
Quem vai utilizar diretamente seu produto ou serviço. Normalmente tem outros 
papeis no processo de compra. 
 
 
 
 
Negociação 
22
 
CRITÉRIO DE COMPRA 
 
As pessoas podem ter mais que um critério de compra. 
 
 
 
TÉCNICO 
O foco principal desta pessoa é o aspecto funcional e a capacidade do produto/ 
serviço. Costumam ser analíticas e detalhistas. Demonstrações, comparações e 
analise cuidadosa podem ser a chave 
 
FINANCEIRO 
O foco principal desta pessoa é o aspecto preço, custos, viabilidade financeira e 
econômica. Alem da viabilidade do seu produto/ serviço, números e negociações 
podem ser a chave. 
 
 
 
 
 
 
 
RELACIONAMENTO 
O foco principal desta pessoa é na empresa que vai atender sua organização. Ele vê 
o negocio como uma parceria. Alem da viabilidade do seu produto/ serviço, 
suporte, confiança e disposição de atender podem ser a chave. 
 
NEGÓCIO 
Esta pessoa tem uma visão global da organização e do impacto presente e futuro 
do seu produto, serviço ou proposta. Ela pode balancear adequadamente os 
aspectos técnicos, financeiros e de relacionamento. Suas considerações costumam 
ir alem dos limites da empresa, incluindo os consumidores, a concorrência, o meio 
ambiente, a sociedade local, etc.. Conhecimento do negocio e estabelecer a relação 
custo X beneficio para o negocio pode ser a chave. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Negociação 
23
POSIÇÃO 
 
 
PADRINHO 
Uma pessoa que considera decisivo para a empresa ou para si que você ganhe. 
Toma iniciativa para que você tenha vantagens competitivas (p.ex.: informaçõesconfidenciais, ofertas da concorrência, etc.). Considera que o seu sucesso e o 
sucesso dele. 
 
SIMPÁTICO 
Uma pessoa que gostaria que você ganhasse. Pode não manifestar seu apoio, 
embora possa dar informação e ajuda. 
 
INDIFERENTE 
Uma pessoa que não demonstrou sua preferência devido à indecisão, não ter 
decidido ainda ou por não querer. 
 
 
 
 
 
ANTIPÁTICO 
Uma pessoa que acha que você não deve ganhar e prefere outra alternativa (p.ex.: 
concorrente, solução interna, não fazer nada). 
 
HÓSTIL 
Uma pessoa que considera decisivo, para a empresa ou para si, que você perca. 
Toma iniciativas para prejudica-lo. Ela pode ser padrinho ou simpatizante do 
concorrente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Negociação 
24
MAPEANDO A ESTRUTURA POLÍTICA 
 
CENÁRIO POLÍTICO 
 
Os participantes do cenário político sustentam a sua presença em 4 bases: 
 
 
Π contribuição ao negocio/ metas e objetivos da organização 
 ⇒resultados 
 ⇒responsabilidade 
Π desempenho 
 ⇒passado 
 ⇒presente 
 ⇒futuro 
Π aliados e alinhados 
 ⇒liderados chave 
 ⇒padrinhos 
 ⇒rede de informações a apoios 
Π filosofia 
 ⇒cultura/ estilo 
 ⇒politicas e procedimentos 
 ⇒orientações em vez de regras 
 
 
 
 
As lideranças políticas 
 
 
Π definem e cultivam estas bases, com as quais se legitimam. 
 
Π sempre sabem por o que elas são responsáveis. 
 
Π são consistentemente bem sucedidas. 
 
Π conhecem suas limitações e se cercam de pessoas em que confiam. 
 
 
 
 
A filosofia da companhia costuma ser o espelho das filosofias pessoais dos líderes 
políticos. 
 
 
 
 
Negociação 
25
INDICADORES DE LIDERANÇA POLÍTICA 
 
 
Quem consegue 
 
 
 
� o que precisa em relação a seu pessoal (aumentos, promoções, contratações) 
 
� ficar sempre em boas posições nas reorganizações 
 
� orçamentos generosos 
 
� responsabilidades de projeção 
 
 
 
 
 
 
PAPÉIS INFORMAIS NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
 
FORMADOR DE OPINIÃO 
 
 
Uma pessoa que tem influencia desproporcional à de seu papel formal no processo 
decisório. Um formador de opinião não tem necessariamente um papel formal no 
processo de negociação e nem mesmo precisa ser empregado da organização. 
 
Esta influencia, diferente da de hierarquia ou poder formal, pode vir de direções 
inesperadas (p.ex.: de subordinado para chefe, atravessando as fronteiras 
departamentais ou mesmo da empresa). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Negociação 
26
ABORDAGEM 
 
 
� Quem eu posso ajudar? 
 
� Em que? 
 
� Como posso propor a ajuda? 
 
 
 
Quando você é capaz de combinar duas coisas: um bom negócio para o cliente como 
adiantar a sua agenda pessoal, você está criando uma vantagem competitiva. 
 
27
Negociação
Negociação
Os estágios de uma negociação;
1. Planejamento e Preparação
2. Estágio Preliminar
3. Abertura
4. Exploração
5. Fechamento
Negociação
1- Planejamento e Preparação
• Considere um amplo leque de saídas 
ou opções de ação, especialmente as 
possam ser levadas em conta pela 
outra parte;
• Dê mais atenção aos pontos comuns 
do que às áreas de conflito em 
potencial;
• Atenção às implicações de longo 
prazo;
28
Negociação
Negociação
1- Planejamento e Preparação
• Identifique os assuntos principais e 
faça planos para cada um, em 
separado;
• Aprenda tudo o que puder sobre a 
outra parte;
• Separe fatos de suposições;
• Considere a melhor alternativa na 
negociação de um acordo.
Negociação
2 – Estágio Preliminar
Obj.: Crie um clima positivo para a 
negociação;
• Controle a emoção;
• Esclareça boatos, informações 
erradas ou ressentimentos;
29
Negociação
Negociação
2 – Estágio Preliminar
• Articule a visão de uma saída 
articulada para atrair a outra parte em 
sua direção;
• Busque valores elevados e 
compartilhe-os com a outra parte;
• Enfatize as semelhanças;
Negociação
3 – Abertura
Obj.: O trabalho nesta fase envolve 
declarar as posições de abertura de 
ambas as partes e testar a posição da 
outra parte.
• Espere mais e peça mais;
• Evite concessões unilaterais;
30
Negociação
Negociação
3 – Abertura
• Não responda imediatamente a proposta 
da outra parte com uma contraproposta;
• Declare sua posição de maneira clara, 
direta e sucinta;
• Não dilua argumentos fortes com os mais 
fracos;
• Quando discordar, dê primeiro as razões, 
depois diga que discorda;
Negociação
4 – Exploração
Obj: Como fazer para eliminar o “Gap” entre 
as partes;
• Teste o entendimento e sumarize para 
reduzir mal-entendidos;
• Faça perguntas para identificar e 
determinar valores alternativos;
• Revele informações para aumentar o nível 
de confiança e obtenha informações;
31
Negociação
Negociação
5 – Fechamento
Obj.: Estruturar um acordo que 
preencha a lacuna entre as partes 
• Evite concessões grandes ou, 
unilaterais;
• Faça pausas para para rever a 
proposta;
• Cheque e resolva as ambigüidades;
Negociação
5 – Fechamento
• Peça algo em troca quando fizer uma 
concessão;
• Sempre que possível, previna-se para 
não ser colocado contra a parede;
32
Negociação
Quadrantes de negociação
Ganha /
Ganha
Ganha /
Perde
ObjetivoSubjetivo
Perde /
Ganha
Perde /
Perde
Razão
Emoção
O Poder
Ética
Estética Eficácia
Poder
33
Negociação
O Poder
PODER MAPAN
MAPAN = Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado
O Poder
PODER MAPAN
MAPAN = Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado
Para identificar sua MAPAN:
1- O que você pode fazer sozinho para resolver 
seus interesses?
-Outro fornecedor? Outro cliente?
2- O que você pode fazer para que a outra parte
respeite seus interesses?
-Entrar em greve? Partir para a “guerra”?
3- De que maneira uma outra parte pode contribuir
para atender aos seus interesses? 
- Ir à justiça? Recorrer ao chefe? Um mediador?
34
Negociação
O Poder
PODER MAPAN
MAPAN = Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado
Em geral, sua MAPAN não existe: Precisa ser 
desenvolvida !
A MAPAN é a chave do poder de negociação.
Seu poder não depende tanto de você ser maior, 
mais forte, profissionalmente superior ou mais rico,
depende mais da qualidade da sua MAPAN. 
Superando o “Não”
Diplomacia é a arte de deixar que o 
outro faça o que você quer.
- Daniele Vare, diplomata 
italiano
35
Negociação
Superando o “Não”
• Reações Naturais:
– Revidar
– Ceder
– Romper
Para Vencer o “Não”
Para superar o “Não” você precisa superar todas 
as barreiras à cooperação:
– Emoções negativas dele;
– Hábitos da negociação dele:
– Ceticismo dele;
– O poder que ele demonstra possuir;
– A reação dele.
36
Negociação
Superando o “Não”
• O primeiro passo é controlar seu próprio
comportamento:
Não reaja;
- “A cada ação corresponde uma reação”
Isac Newton
- Objetos reagem. As mentes podem optar 
por não reagir!
Superando o “Não”
O segundo passo é arrefecer as emoções 
negativas dele: medo,desconfiança, defesa 
e hostilidade:
– Desarme-o: Ouça-o com atenção;
– Depois de ouvir o que o seu oponente tem a 
dizer, mostre que você respeita o ponto de vista 
dele.
– Respeitar o ponto de vista do seu oponente não 
significa concordar com ele. Significa que você 
aceita o ponto-de-vista dele entre outros. 
– Faça o oposto do que ele esperava;
– Passe para o lado dele;
– Faça prevalecer seus interesses, não sua 
posição.
37
Negociação
Superando o “Não”
• Sua posição : As coisas concretas que você 
diz que quer.
• Seus interesses: As motivações que o levam 
a assumir aquela posição: - Suas 
necessidades, desejos, preocupações e 
medos.
Superando o “Não”
• Para desvendar seus interesse pergunte:
Por que?
– “Por que eu quero isso”?
– “Que problema eu estou tentando resolver”?
• Procure conhecer tanto os seus interesses 
quanto os dele.
38
Negociação
Superando o “Não”
O terceiro desafio é fazer com que a outra parte 
pare de regatear e comece a procurar um 
meio que satisfaça a ambos:
• Mude o jogo:
– Peça desculpas;
– Concorde sempre que puder;
– Concorde sem fazer concessões;
– Use e abuse do “Sim”;
– Entre em sintoniacom seu oponente;
– Respeite a pessoa;
– Reconheça a autoridade dele;
– Crie uma relação;
– Expresse sua opinião – Sem provocações;
Superando o “Não”
• Mude o jogo: (continuação);
• Não rejeite...reformule;
• Não dia “Mas” ; Diga “Sim ...E...”
• Fale de você, não de seu oponente;
– O efeito de uma declaração feita na primeira 
pessoa é descrever o impacto que o problema 
causa em você.
– Você dá ao seu oponente informações sobre as 
conseqüências do comportamento dele de um 
forma que fica difícil rejeitar, porque a experiência 
é sua.
39
Negociação
Superando o “Não”
• Mude o jogo: (continuação);
• Faça perguntas voltadas para a solução do 
problema.
– Pergunte: Por quê?
– Pergunte: Por quê não?
– Pergunte: E se...?
– Peça conselhos ao seu oponente;
– Use a força do silêncio;
– Reformule a tática;
– Mencione as regras do jogo;
– Mencione a tática.
Superando o “Não”
O quarto passo é usar seu poder de 
modo a não fazer a outra parte ser um 
opositor ainda mais resistente:
• Dificulte o “não”.
40
Negociação
Superando o “Não”
Dificulte o “não”.
• O melhor general é aquele que nunca luta (-
Sun Tzu)
• Use o poder para orientar;
• Explique as conseqüências;
• Faça perguntas que testem a realidade:
– O que você acha que vai acontecer se não 
chegarmos a um acordo?
– O que você acha que eu vou fazer?
– O que você vai fazer?
Como superar o “Não”?
As táticas da outra parte:
1. Obstrução : Recusar-se a ceder
2. Ataques: Pressão que tem por fim intimida-
lo, deixa-lo tão sem jeito que você acaba 
cedendo às exigências da outra parte.
3. Truques: Manipulação de informação, 
dados enganosos, falsos ou confusos.
41
Negociação
Como superar o “Não”?
• O segredo para neutralizar o efeito de 
uma tática é reconhece-la !
• Para neutralizar o efeito da tática usada 
pelo outro é não só saber o que ele 
está fazendo mas também o que você 
está sentindo.
Como superar o “Não”?
• Lembre-se de seu oponente está
contando jogar com sua raiva, medo e 
culpa.
• Ele quer que você perca o controle de 
suas emoções para não conseguir 
negociar com eficiência.
42
Negociação
Como superar o “Não”?
• Seu pior inimigo é sua reação rápida:
– Só você pode fazer a concessão da qual 
mais tarde se arrependerá
• A primeira coisa a fazer ao lidar com 
uma pessoa difícil não é controlar a 
atitude dela, e sim a sua !
Superando o “Não”
O quinto passo é conduzi-lo a um acordo 
mutuamente satisfatório – Fazer com 
que o resultado pareça uma vitória para 
ele.
• Facilite o sim.
43
Negociação
Superando o “Não”
Facilite o sim.
• Construa um “Ponte Dourada”
• Envolva seu oponente;
• Peça idéias a seu oponente e 
desenvolva-as;
• Peça críticas construtivas;
• Ofereça uma opção ao seu oponente;
Superando o “Não”
Facilite o sim.
• Satisfaça interesses insatisfeitos;
• Fique atento às motivações intangíveis;
• Faça o bolo crescer;
• Ajude seu oponente a salvar as aparências;
• Ajude seu oponente a retroceder sem faltar 
com a palavra;
• Ajude a escrever o discurso de vitória do seu 
oponente.