Guia de Gestão de Processos de Trabalho do STF

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Brasília
Outubro de 2019
Versão 1.0
Ministro Presidente
Dias Toffoli
Secretária-Geral da Presidência
Daiane Nogueira de Lira
Chefe de Gabinete da Presidência
Sergio Braune Solon de Pontes
Diretor-Geral
Eduardo Silva Toledo
Secretário de Gestão Estratégica
Evandro Costa Gama
Coordenadora do Escritório de Gestão Aplicada
Andreia Silva Rego
Gerente de Gestão de Processos de Trabalho e da Qualidade
Guilherme Figueiredo Oliveira França
Equipe técnica: Fábio de Gois Jesus, Haina Castro Rêgo e Laura Vieira Maciel
Projeto gráfico e diagramação: Camila Penha Soares
E-mail para contato: processos.qualidade@stf.jus.br
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Supremo Tribunal Federal – Biblioteca Ministro Victor Nunes Leal)
Brasil. Supremo Tribunal Federal (STF).
 Guia de gestão de processos de trabalho [recurso eletrônico] / Supremo Tri-
bunal Federal. – Brasília  : STF, Secretaria de Gestão Estratégica, Escritório de Gestão 
Aplicada, 2019.
 60 p. : il.
 Versão 1.0.
 Edição atualizada em outubro de 2019.
 Modo de acesso: <http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/centralDoCidadaoAces 
soInformacaoGestaoEstrategica/anexo/GuiaGestaodeProcessos.pdf>.
 ISBN : 978-85-54223-16-8.
 1. Tomada de decisão. 2. Processo de gestão. I. Título.
 CDD-658.403
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/centralDoCidadaoAcessoInformacaoGestaoEstrategica/anexo/GuiaGestaodeProcessos.pdf
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/centralDoCidadaoAcessoInformacaoGestaoEstrategica/anexo/GuiaGestaodeProcessos.pdf
SUMÁRIO
Apresentação _________________________________________ 5
Introdução ___________________________________________ 7
Compreendendo a gestão de processos ______________________ 8
Metodologia para gestão de processos _____________________ 17
Considerações finais ___________________________________ 56
Referências __________________________________________ 57
Glossário ___________________________________________ 59
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APRESENTAÇÃO
O Supremo Tribunal Federal, moderador dos conflitos políticos, sociais 
e econômicos da República, guarda maior da Constituição, dos direitos 
fundamentais e da dignidade da pessoa humana, tem buscado continua-
mente a melhoria de seus processos internos e sua modernização adminis-
trativa, a fim de aumentar a efetividade de suas ações e atender aos anseios 
da sociedade e, de forma mais direta, dos jurisdicionados.
Foi com esse propósito que o Tribunal instituiu, em 10 de junho deste 
ano (Resolução nº 638), sua Política de Gestão de Processos de Trabalho, 
cuja implementação está em andamento sob a coordenação da Secretaria 
de Gestão Estratégica.
Essa política, fundada na compreensão das necessidades e dos anseios 
dos clientes do Tribunal, resultará na prestação de um serviço mais célere e 
qualificado para a sociedade.
Para que isso ocorra, os processos de trabalho precisam ser geridos de 
maneira responsável, padronizada e eficiente, de modo a garantir um alto 
padrão de qualidade em todas as unidades da organização.
O presente Guia de Gestão de Processos de Trabalho é parte fundamen-
tal desse esforço, conferindo aos gestores instrumentos para bem realizar 
suas atividades e permitindo ao Tribunal que gradativamente alcance a 
maturidade nesse tema.
É sabido que a grande barreira para a mudança organizacional está em 
sua cultura. Por isso, busca-se realizar a mudança de forma incremental, 
com ciclos sucessivos e crescentes de complexidade.
Com esta primeira versão do guia, pretende-se dar as ferramentas e o 
direcionamento necessários para que os servidores possam contribuir para 
a implementação da gestão de processos de forma integrada, estruturada, 
abrangente, dinâmica, transparente e inclusiva.
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Sintam-se todos conclamados a colaborar com a construção desse 
caminho, cujo propósito é proteger, criar e agregar valor, com vistas à melho-
ria do desempenho, à promoção da inovação e ao alcance dos objetivos do 
Supremo Tribunal Federal.
Brasília, outubro de 2019.
Ministro Dias Toffoli
Presidente do Supremo Tribunal Federal
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Este guia apresenta conceitos e práticas associados à gestão de processos, 
com vistas a facilitar a implantação e consolidação desse modelo no Supre-
mo Tribunal Federal (STF), em complemento à Política de Gestão de Proces-
sos de Trabalho, estabelecida pela Resolução STF 638, de 7 de junho de 2019. 
A proposta é estabelecer diretrizes de planejamento, execução, verificação 
e melhoria contínua dos processos para o aprimoramento dos produtos e 
serviços entregues pelo STF.
Para isso, apresenta também a metodologia que será a referência para 
gestores e equipes na gestão de seus processos de trabalho. Cabe lembrar, 
no entanto, que este guia não se destina a substituir a capacidade de cada 
profissional em buscar soluções para os desafios surgidos no dia a dia de 
seus processos.
O guia é uma ferramenta que, se bem aplicada, auxilia no desenvolvi-
mento de estratégias para a gestão de processos de trabalho e promove 
a otimização administrativa interna, a fim de gerar resultados positivos e 
melhorias de serviços para o cidadão.
A intenção é tornar este instrumento um aliado, com caráter direcio-
nador e complementar, no aprimoramento desses processos. É importan-
te ressaltar a necessidade constante de um olhar apurado e inovador do 
gestor sobre a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelo STF à 
sociedade.
Dessa forma, a metodologia aqui apresentada não é estanque, com eta-
pas rígidas e únicas. Dependendo da maturidade, do objetivo e do desafio 
do processo, as fases podem ter a ordem alterada ou mesmo suprimidas 
em alguns momentos, em prol de resultados efetivos. 
Bom trabalho!
INTRODUÇÃO
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Verdades e mitos da gestão de processos
A gestão de processos é uma forma de organizar o trabalho com base 
na melhoria contínua das atividades dentro de uma organização, por meio 
de planejamento, análise, modelagem, otimização, implantação e monito-
ramento dos processos de trabalho. O quadro a seguir faz um contraponto 
entre o que é e o que não é a gestão de processos.
O que é a gestão de processos O que não é a gestão de processos 
Conjunto de conceitos, ferramentas e 
tecnologias para busca da eficiência e 
eficácia das operações.
Receita pronta a ser aplicada da mesma 
forma para todos os processos, metodo-
logia estanque ou modismo.
Evolução natural no modo como o STF 
promove melhorias e inovações na pres-
tação jurisdicional. Requer engajamen-
to, comprometimento e conhecimento.
Novo modelo de gestão que revolucio-
nará o funcionamento do STF.
Conjunto de boas práticas para otimi-
zar e sistematizar as rotinas de gestão já 
adotadas.
Novo conjunto de atividades meramen-
te burocráticas a ser adicionado às atri-
buições dos gestores e servidores.
Gestão por processos x gestão funcional 
A estrutura funcional tradicional realiza a divisão do trabalho com base 
na especialização. Por outro lado, a gestão por processos pretende dissol-
ver gradativamente as amarras funcionais tradicionais e orientar a orga-
nização para seus processos de trabalho. O quadro comparativo a seguir 
apresenta as duas formas de gestão. 
COMPREENDENDO A GESTÃO DE PROCESSOS
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Gestão por processos Gestão funcional 
Proporciona uma visão do processo como 
um todo (processos interfuncionais), com 
o objetivo de gerar valor para o cliente, 
que pode ser interno ou externo.
Proporciona uma visão fragmentária e 
estanque das atividades. 
Contribui para o uso eficiente de recur-
sos e a eliminação de atividades redun-
dantes e retrabalho, pois compõe um 
ciclo que promovemelhorias contínuas. 
Contribui para um trabalho essencial-
mente individual e voltado a tarefas. 
Ações de otimização ficam restritas à 
unidade (por exemplo, divisão em se-
ções) e, muitas vezes, não impactam no 
resultado entregue pelo processo de tra-
balho ao cliente.
Busca resultados no processo como um 
todo. O acompanhamento das entregas 
se dá por meio de medidas de desempe-
nho e indicadores, favorecendo a otimi-
zação do tempo.
Busca a eficácia baseada em metas depar-
tamentais. Como algumas áreas podem 
apresentar bons resultados, e outras po-
dem não conseguir atingir as metas esti-
puladas, criam-se gargalos no andamento 
do trabalho.
Valoriza o trabalho em equipe e a coope-
ração entre todos que atuam no processo.
Trabalha com a atuação isolada das 
áreas, o que pode dificultar a cooperação 
entre elas, gerar conflitos e animosidade. 
Os setores não se veem como parceiros, 
mas como concorrentes.
Resulta em uma estrutura mais maleável 
e adaptável a mudanças. Por propor um 
formato horizontal, menos hierárquico e 
mais centrado nos processos de trabalho, 
facilita e agiliza a tomada de decisões.
Resulta em uma estrutura mais rígida, exi-
gindo um tempo de resposta maior às ne-
cessidades de mudança, uma vez que há 
alto grau de dependência na tomada de 
decisão decorrente da hierarquia vertical. 
Perfil do gerente
O gerente de processo é responsável pelo andamento, pela condução das 
atividades e pelo resultado alcançado com o processo de trabalho para o 
qual foi designado. Ele é quem conhece o processo e suas interfaces, acom-
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panha o desenvolvimento das atividades e facilita a interlocução entre as 
partes, sempre visando à melhoria contínua do processo.
Para isso, o gerente precisa desenvolver um perfil com competências 
que possibilitem o desempenho apropriado do processo. Ele deve:
 » ter bom nível de integração e de relacionamento com os executores, 
clientes e demais atores internos e externos do processo;
 » ser habilidoso para tratar com as pessoas e resolver situações difíceis;
 » conhecer as questões culturais da organização;
 » estar aberto a mudanças;
 » influenciar pessoas para que busquem a inovação em prol do melhor 
resultado a ser entregue ao cliente; 
 » auxiliar a equipe na implementação das melhores práticas;
 » divulgar os bons resultados e valorizar o trabalho de cada membro 
da equipe;
 » distribuir atividades e tarefas aos servidores atuantes em cada pro-
cesso de trabalho, bem como orientar e supervisionar a execução 
de processos de trabalho;
 » ser um facilitador para a equipe, revisando criticamente os proces-
sos atuais em busca de qualidade e simplificação;
 » identificar, junto com a sua equipe, riscos e problemas que podem 
afetar o andamento do processo;
 » identificar os desafios do processo de trabalho, por meio da capta-
ção de dados e criação de métricas e indicadores;
 » atentar-se para os requisitos regulamentares do processo (norma-
tivos internos, legislações, diretrizes etc.);
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 » cumprir e fazer cumprir prazos relacionados às entregas e às me-
lhorias dos processos;
 » analisar dados operacionais e estatísticos para identificar oportu-
nidades, desenvolver planos de ação e implementar melhorias no 
processo;
 » monitorar e medir os benefícios das melhorias implementadas 
para garantir a qualidade e a melhoria do produto;
 » manter atualizados, com a equipe, todos os relatórios e documen-
tos relacionados ao processo, para fins de referência;
 » desenvolver um conhecimento profundo do processo de trabalho 
em análise; 
 » encontrar, desenvolver e implementar técnicas e soluções inova-
doras para melhorar a eficácia, a eficiência e a efetividade dos pro-
cessos de trabalho.
Equipe voltada para processos
O sucesso da gestão de processos está diretamente ligado às pessoas 
da organização. Embora a tecnologia seja uma grande aliada, são as pes-
soas que conseguem enxergar os pontos falhos, pensar na melhor forma 
de entregar bons produtos e/ou serviços aos clientes, definir processos de 
trabalho mais eficientes e buscar soluções continuamente.
Diante disso, é primordial que os membros das equipes sejam estimu-
lados a desenvolver competências para o bom andamento do processo de 
trabalho e o alcance dos resultados organizacionais. Nesse sentido, atuar 
em grupo é essencial no mundo multidisciplinar de um processo de traba-
lho. Ao desenvolver seus talentos mais destacados e agir em conjunto com 
os colegas, o membro da equipe elimina ou mitiga os gargalos do fluxo de 
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trabalho, uma vez que a atuação de qualidade de um profissional impacta 
e influencia a atividade do outro.
O gerente tem um importante papel para que a equipe se comprometa 
e se sinta desafiada a buscar a melhoria contínua dos processos. É ele quem 
estimula os integrantes do time a pensar coletivamente em soluções.
Para uma equipe ser voltada para processos, é necessário que seus inte-
grantes:
 » entendam que menos é mais, ou seja, sempre busquem simplificar 
e agrupar tarefas. É útil lembrar que as atividades estão relacionadas 
às principais etapas do processo, e as tarefas estão relacionadas ao 
modo como uma atividade é realizada;
 » comuniquem a todos os envolvidos as iniciativas de melhoria de 
processos e estabeleçam conjuntamente um plano de ação para 
direcionar os esforços visando ao atingimento das metas;
 » entendam que, muitas vezes, o reconhecimento dos esforços indivi-
duais que trazem resultados coletivos positivos é o caminho neces-
sário para manter o interesse de atuação entre todos;
 » preocupem-se em capacitar-se continuamente e compartilhar o 
conhecimento sobre o processo de trabalho como suporte à me-
lhoria contínua;
 » desenvolvam o senso colaborativo, com menos julgamento e mais 
cooperação, sempre visando às melhores saídas ao final do fluxo 
de trabalho;
 » promovam sessões de brainstorming de melhoria para que todos 
possam contribuir com ideias para o aprimoramento do processo;
 » trabalhem em equipe nos pontos problemáticos do processo, 
apoiando-se mutuamente;
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 » revisitem e analisem o fluxo de trabalho, a fim de encontrar garga-
los e desafios;
 » estejam abertos para ouvir as sugestões e preocupações dos clien-
tes. Ainda que ninguém apresente melhorias para o processo, este-
jam dispostos a pedir opiniões;
 » compreendam que sempre haverá espaço para melhorias e reco-
nheçam que o trabalho é uma jornada mutacional e cíclica, e não 
uma atividade estanque.
Equipe de gestão de processos de trabalho e da qualidade 
Uma organização centrada em gestão de processos de trabalho neces-
sita de apoio a fim de gerir e aperfeiçoar constantemente seus processos. 
Para isso, é importante dispor de uma área institucional cuja missão seja 
prestar apoio de modo a fomentar e disseminar esse modelo de gestão. 
No STF, a área responsável por oferecer esse suporte é o Escritório de Ges-
tão Aplicada (EGAP) da Secretaria de Gestão Estratégica (SGE), por meio da 
equipe de Gestão de Processos de Trabalho e da Qualidade (GPROQ), con-
forme estabelece a Resolução STF 644, de 9 de julho de 2019, que organiza os 
processos de trabalho nas unidades administrativas do Tribunal.
O objetivo da GPROQ é direcionar esforços rumo ao sucesso dos resul-
tados alcançados na gestão de processos. É importante destacar que cabem 
a essa equipe a estruturação e a coordenação de práticas associadas ao 
gerenciamento de processos de trabalho, ou Business Process Management 
(BPM) na organização.
A GPROQ desenvolve ações no intuito de promover a competência in-
terna de gestão de processos de trabalho no STF. Tal atividade é necessária 
para propagar a cultura de processos por meio deagentes de mudança, des-
tacando as entregas de valor para o Tribunal derivadas dessa forma de gestão.
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Assim, a GPROQ é responsável por:
 » exercer papel consultivo e orientar as áreas nas atividades e neces-
sidades inerentes à gestão de processos;
 » compartilhar e disseminar conhecimento e metodologias em rela-
ção a processos para estimular a autonomia das áreas na gestão de 
seus processos de trabalho;
 » estimular a melhoria contínua por meio da aplicação e disponibili-
zação de ferramentas, da elaboração de indicadores, da otimização 
ou transformação de processos; 
 » promover a integração entre os processos de trabalho da organização;
 » facilitar a integração e comunicação entre as áreas. 
Melhoria contínua
A melhoria contínua é uma prática adotada por diversas empresas e 
órgãos que visa atingir constantemente resultados cada vez melhores nos 
produtos e serviços ou na execução de seus processos.
A análise e a melhoria de processos são procedimentos fundamentais 
para o desenvolvimento das organizações. Dificilmente, pode-se admitir 
a excelência gerencial sem atenção direcionada ao aperfeiçoamento dos 
processos organizacionais. Diante disso, uma postura analítica permite às 
organizações estruturar adequadamente a sequência de suas atividades, 
simplificar processos, abordar de forma eficiente seus problemas e, sobre-
tudo, promover e garantir a qualidade de seus serviços e produtos. 
Na gestão de processos, é necessário adotar um método de gerencia-
mento que permita a execução de ações preventivas e corretivas, o aperfei-
çoamento incremental, bem como melhorias mais complexas a partir do 
aprendizado da organização. 
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A mudança pode ser necessária em muitas circunstâncias para que se 
possa dar saltos de qualidade e assegurar maior agregação de valor. O prin-
cípio de melhoria contínua norteia os processos, os quais devem ser aper-
feiçoados sempre.
É importante enfatizar que a melhoria deve ter uma abordagem fo-
cada no custo versus benefício, na viabilidade e no papel dos gestores de 
criar um ambiente desafiador para melhorar ainda mais amanhã o que se 
faz bem hoje.
Assim, a melhoria contínua se baseia nos seguintes princípios, os 
quais devem ser aplicados quando o objetivo é aperfeiçoar um processo 
de trabalho:
 » aprimorar-se continuamente;
 » enfatizar os clientes (clientes internos e cidadãos);
 » reconhecer os problemas de forma aberta;
 » criar e incentivar equipes de trabalho;
 » gerenciar processos com equipes multidisciplinares;
Saiba mais
Há diversos tipos de intervenção no processo. As ações 
corretivas e preventivas são voltadas para a manuten-
ção do desempenho, buscando corrigir erros e evitar 
desvios. Já as ações de melhoria incremental e as de 
alta complexidade são voltadas para o aprimoramento 
do desempenho.
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 » incentivar o relacionamento entre as pessoas;
 » desenvolver autodisciplina;
 » comunicar e informar as pessoas;
 » treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
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Passo a passo para a gestão de processos no STF
Gart Capote, uma das maiores referências brasileiras em gestão de pro-
cessos, afirma que o primeiro impacto que o gerenciamento de processos 
pode causar em uma organização é o autoconhecimento. A partir da per-
cepção do contexto atual dos processos de trabalho, é possível identificar 
oportunidades de melhoria, tomar decisões conscientes e estabelecer me-
tas coerentes. 
O ciclo completo abrange todas as ferramentas apresentadas no esque-
ma a seguir:
No ciclo de gestão, o papel da GPROQ será essencialmente consultivo. A 
equipe prestará apoio e dará orientações, em parceria com os gestores e exe-
cutores do processo. Para isso, os produtos gerados pelos gestores devem ser 
submetidos ao EGAP para avaliação e direcionamento dos passos seguintes.
METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROCESSOS 
Diagrama de escopo
Indicadores
Fluxograma
Dores e melhorias
Plano de ação
Metas
Monitoramento
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Ferramentas para a gestão de processos
A gestão de processos conta com várias ferramentas que auxiliam as 
ações voltadas para o BPM. Elas são usadas para projetar uma abordagem 
sistemática e otimizar os processos de trabalho.
As ferramentas de gestão de processos servem para modelar, imple-
mentar, analisar, priorizar, executar, monitorar processos, entre outras 
contribuições, com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional, 
minimizar erros, ineficiências e falhas de comunicação, por exemplo.
Os instrumentos e as ferramentas para gerenciar e aperfeiçoar proces-
sos, quando bem utilizados, agilizam e auxiliam a gestão de todas as etapas 
necessárias para o andamento do processo, desde a entrada até a saída. 
Com eles, é possível:
 » ter uma visão geral do processo de trabalho e de seus elementos 
principais;
 » representar graficamente o fluxo de processo, evidenciando a se-
quência operacional que caracteriza o trabalho executado;
 » identificar as dores e melhorias do processo;
 » analisar os resultados do processo de forma mensurável e direcio-
nada;
 » projetar ações específicas para colocar em prática melhorias iden-
tificadas;
 » acompanhar o progresso, estimular a implementação das ações e 
aperfeiçoar a forma como o processo de trabalho ocorre por meio 
do monitoramento das ações.
Os seguintes instrumentos e ferramentas serão apresentados: diagrama 
de escopo, indicadores, fluxograma, dores e melhorias, plano de ação e me-
tas e painel de lições aprendidas. Essa compilação serve como guia para que 
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as equipes possam se antecipar aos problemas, identificar os erros e acertos 
e aumentar a possibilidade de melhoria contínua e transformação dos pro-
cessos de trabalho.
Vale lembrar que, embora as ferramentas e os instrumentos façam parte 
de uma metodologia, a gestão de processos não é estanque. Há muitos 
caminhos possíveis a percorrer. É também importante que os processos se-
jam sempre vistos e revistos com uma visão inovadora, uma vez que as solu-
ções encontradas hoje não garantem o nível de resultado exigido amanhã. 
As ferramentas e os instrumentos aqui reunidos já possibilitam a ges-
tores e equipes um olhar apurado sobre seus processos de trabalho, com a 
visão de otimização de atividades, aumento da produtividade e inovação 
da organização.
Diagrama de escopo
O diagrama de escopo é a primeira ferramenta. Possibilita uma visão ini-
cial sobre o processo de trabalho, evidenciando seus principais elementos. 
Auxilia no entendimento sobre onde começa e termina o processo ana-
lisado, ou seja, delimita seu escopo, trazendo uma percepção geral sobre 
problemas como retrabalhos e gargalos. Constitui, assim, um instrumento 
de base para futuras análises mais detalhadas e avançadas.
Os principais elementos do diagrama de escopo são: nome do pro-
cesso, dono do processo, objetivo, clientes, evento inicial (de), resultado 
(até), interfaces de entrada, entradas, saídas, interfaces de saída, regula-
dores, executores, sistemas, etapas e indicadores, como você pode ver na 
figura a seguir:
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Quais sistemas de informação ou planilhas de controle suportam a execução e gestão do processo?Quais áreas internas da organização executam atividades no processo?
Quais órgãos, fornecedores e parceiros externos executam atividades no processo?
HEALTH CHECK
Apresenta problemas e oportunidades críticas que comprometem o 
desempenho final do processo
Apresenta problemas e oportunidades incrementais com impacto 
moderado no desempenho final do processo
Não apresenta maioresproblemas ou oportunidades que tenham relevância 
para o desempenho final do processo
DIAGRAMA DE ESCOPO
 REGULADORES
Quais indicadores foram apenas definidos, mas não estão sendo mensurados?
Quais outros possíveis indicadores importantes podem mensurar o processo?
Quais legislações regulam o processo?
Qual proposta de valor deve ser entregue para os clientes?
Quais necessidades de cada segmento de cliente a organização 
está atendendo?
Quais segmentos de clientes são atendidos 
diretamente pelo processo?
 OBJETIVO
Para que o processo existe?
 INDICADORES
Quais normativos e manuais padronizam a maneira como o processo deve ocorrer?
Quais políticas internas ou externas interferem na maneira como o processo ocorre?
Quem é o responsável pelo desempenho do processo?
Gestor funcional? Comitê multifuncional? Profissional designado? Gestor integrador?
Qual resultado se espera do processo?
 RESULTADO (ATÉ)
Qual nome sintetiza de maneira simples e objetiva a 
essência do que o processo entrega?
 NOME DO PROCESSO DE TRABALHO
 EVENTO INICIAL (DE)
 CLIENTES
Quais indicadores existem hoje e são mensurados?
Qual estímulo dispara a execução do processo?
 DONO DO PROCESSO
 SISTEMAS E EQUIPAMENTOS
Quais processos recebem as saídas do processo em análise? 
Quais clientes ou atores externos recebem as saídas do processo?
Quais informações, relatórios, documentos, status, demandas atendidas 
e/ou produtos saem no final ou durante a execução do processo?
Quais principais ações são realizadas pela organização nesse processo?
Quais informações, relatórios, documentos, status, demandas a serem 
atendidas e/ou insumos entram no início ou durante a execução do 
processo?
Quais processos antecedem o processo em análise oferecendo entradas 
para sua execução?
Quais clientes ou atores externos oferecem entradas para a execução do 
processo?
 EXECUTORES 
INTERFACES
DE ENTRADA
ENTRADAS
ETAPAS
SAÍDAS
INTERFACES 
DE SAÍDA
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No quadro a seguir, estão detalhados os elementos constantes do dia-
grama de escopo:
Elemento do 
diagrama de escopo
Descrição Exemplo
Nome do processo É o elemento que resume 
clara e objetivamente a 
ideia central do processo e 
a sua entrega.
Comunicações Proces-
suais.
Dono do processo Responsável pelo bom 
andamento do processo. 
Pode ser um gestor funcio-
nal, comitê multifuncional 
ou profissional indicado 
para a função, entre ou-
tros.
Gerente de processo.
Objetivo Motivação da existência 
do processo de trabalho. 
O objetivo é estipulado 
com base na proposta de 
valor a ser entregue ao 
cliente, atendendo a sua 
necessidade.
Dar cumprimento célere 
a decisões e despachos, 
observadas as normas de 
direito material e proces-
sual.
Clientes Segmentos, internos ou 
externos, diretamente aten- 
didos pelo processo.
Órgãos públicos, partes, 
ministros, Secretaria Judi-
ciária.
Evento inicial (de) Estímulo que aciona o iní-
cio do andamento do pro-
cesso.
Chegada dos autos à área; 
demanda por e-mail ou 
telefone; 7 horas da ma-
nhã de todos os dias úteis.
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Elemento do 
diagrama de escopo
Descrição Exemplo
Resultado (até) Evento que denota o térmi-
no do processo. O evento 
inicial (de) e o resultado 
(até) delimitam o escopo 
do processo a ser estudado. 
Expedição de documento 
assinado, certidão de im-
possibilidade de elabora-
ção do expediente.
Entradas Todos os documentos, 
relatórios, status, demandas 
a serem atendidas, entre 
outros, que entram tanto 
no início quanto no decor-
rer do processo de trabalho 
e servem de insumos para 
as ações desse processo.
Decisões e petições físicas, 
votos e certidões de julga-
mento.
 Saídas Todos os documentos, 
relatórios, status, deman-
das a serem atendidas, pro-
dutos, serviços prestados 
que saem ao final ou du-
rante a execução do pro-
cesso. Muitas vezes, a saída 
de um processo pode ser a 
entrada de outro.
Expedientes elaborados, 
certidões de elaboração 
ou de impossibilidade.
Interfaces de entrada Processos que se “comuni-
cam” com o processo em 
análise. Oferecem entradas 
no início ou no decorrer do 
processo. Clientes ou ato-
res externos que oferecem 
entradas para a execução 
do processo também são 
considerados interfaces de 
entrada.
Processo de recursos 
extraordinários, gabinetes 
de ministros, mesas de 
processamento.
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Elemento do 
diagrama de escopo
Descrição Exemplo
Interfaces de saída Processos, clientes ou ato-
res externos que recebem 
as saídas do processo em 
análise. Essas saídas po-
dem ser tanto no final 
quanto no decorrer do 
processo.
Destinatários das comuni-
cações, mesas de proces-
samento, outros processos 
de trabalho.
 Reguladores Normativos, manuais, legis-
lações e políticas internas 
que regulam o processo em 
questão. Os reguladores in-
terferem no processo e pa-
dronizam a forma como ele 
deve ocorrer.
Lei 8.666/1993, normas 
processuais, manual de 
redação do STF, orienta-
ção dos gabinetes.
Executores Profissionais que desempe-
nham funções no decorrer 
do processo, com envol-
vimento nas atividades. 
É primordial que os exe-
cutores desenvolvam as 
competências necessárias 
para realizar as atividades 
efetivamente, de modo a 
dar celeridade e qualidade 
ao processo.
Analista judiciário – área 
administrativa;
analista judiciário – apoio 
especializado: revisor de 
texto;
técnico judiciário – área 
administrativa.
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Elemento do 
diagrama de escopo
Descrição Exemplo
Sistemas e equipamentos Suportes físicos e virtuais 
para a execução do pro-
cesso e viabilização das 
atividades.
Sistemas de informação 
internos e externos (web-
sites, sistemas especialistas 
etc.); artefatos de tecno-
logia da informação (TI), 
tais como planilhas ele-
trônicas em MS Excel, for-
mulários padrão em MS 
Word etc.; impressoras, 
computadores, sala de re-
união etc.
Etapas Forma sintética e lógica do 
fluxo de trabalho. O ideal é 
que o fluxo seja represen-
tado por três a seis etapas. 
Dentro de cada uma, há 
um conjunto de atividades 
agrupadas e conectadas 
entre si, ligadas ao sentido 
da respectiva etapa.
Recebimento, triagem, dis-
tribuição, elaboração, con-
ferência, expedição de do-
cumento assinado.
Indicadores Informações quantitativas 
e qualitativas que permi-
tem analisar os resultados 
do processo e facilitar sua 
gestão de forma mais dire-
cionada. Com eles, é pos-
sível averiguar se as metas 
foram alcançadas e quais 
falhas aconteceram no 
processo.
Quantidade de expedien-
tes elaborados manual-
mente em relação ao total 
de expedientes; quanti-
dade de expedientes que 
retornaram para correção.
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Indicadores
Por que é relevante abordar esse tema? A resposta para essa pergunta é 
a máxima, que pode parecer evidente, mas envolve procedimentos cruciais 
para a melhoria dos processos e para a gestão organizacional: quem não 
mede não gerencia.
Indicadores são formas de representação quantificável de características 
de produtos, serviços e processos, utilizados para acompanhar e melhorar 
os resultados ao longo do tempo, tendo como foco os fatores críticos de 
sucesso do processo. Eles podem ser enquadrados nos seguintes exemplos, 
sendo possível criar outros indicadores conforme a necessidade e relevân-
cia para o processo:
Tipo de indicador Para que serve Exemplo
Tempo Mede o tempo desde o 
início do processo até o 
seu término, em termos 
de produto gerado pelo 
processo.
Tempo médio gasto para 
tratamento de processos 
recebidos por mês; tempo 
médio gasto para contra-
tação de um curso de ca-
pacitação pormês.
Recapitulando
Ferramenta Para que serve Modelo
Diagrama de escopo Oferecer uma visão 
geral do processo de 
trabalho.
Clique para 
baixar.
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/ferramentas2019/DiagramadeEscopoProcessosequalidade_Modelo.xlsx
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/ferramentas2019/DiagramadeEscopoProcessosequalidade_Modelo.xlsx
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Tipo de indicador Para que serve Exemplo
Custo Mede o valor necessário 
para completar o processo 
ou o valor perdido por não 
ter sido obtido o resultado 
esperado.
% do orçamento gasto 
com mão de obra; % do 
orçamento executado.
Produtividade Mede a proporção de re-
cursos consumidos com 
relação às saídas dos pro-
cessos.
Quantidade de proces-
sos tratados por servidor; 
quantidade de minutas 
de decisão feitas por ser-
vidor.
Qualidade Mede a satisfação dos 
clientes e as característi-
cas do produto/serviço.
% de documentos devol-
vidos por erro; % de pro-
dutos devolvidos por não 
estarem de acordo com a 
especificação solicitada.
Capacidade Mede a capacidade de 
resposta de um processo 
a partir da relação entre 
as saídas produzidas por 
unidade de tempo.
% de e-mails respondidos 
por dia; % de processos 
distribuídos para os gabi-
netes por mês.
Efetividade Foca nas consequências 
dos produtos/serviços (fa-
zer a coisa certa da manei-
ra certa).
% de reclamações dos 
cidadãos por problemas 
na prestação de informa-
ções; % de absenteísmo 
causado por gripe após a 
vacina.
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No que diz respeito à sua utilidade, os indicadores permitem:
 » internalizar na organização pública as necessidades e expectativas 
dos clientes;
 » acompanhar o desdobramento das metas do processo;
 » embasar a análise crítica dos resultados do processo e a tomada de 
decisão;
 » contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacio-
nais;
 » facilitar o planejamento e o controle do desempenho, mediante o 
estabelecimento de métricas-padrão e mediante a apuração dos 
desvios ocorridos;
 » viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização 
em negócios diversificados.
Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem ter alguns 
atributos especiais, a saber:
 » Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de compor-
tamento e às exigências dos clientes. Os indicadores podem tornar-
-se desnecessários ao longo do tempo e precisam ser imediatamen-
te eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade.
 » Representatividade: captação das etapas mais importantes e crí-
ticas dos processos, no local certo, para que sejam suficientemente 
representativas e abrangentes. Dados desnecessários não devem 
ser coletados; em contrapartida, os importantes necessitam ser 
precisos, capazes de atender aos objetivos e buscados na fonte 
correta. Esse atributo merece especial atenção, pois indicadores 
muito representativos tendem a oferecer mais dificuldades para 
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serem obtidos. É imprescindível, portanto, haver equilíbrio entre a 
representatividade e a disponibilidade para coleta.
 » Simplicidade: facilidade de serem compreendidos e aplicados tanto 
pelos executores quanto – e principalmente – pelos que receberão 
seus resultados. Os nomes e as expressões têm de ser conhecidos e 
entendidos de forma homogênea por todos os envolvidos, a fim de 
garantir ampla validade por toda a organização.
 » Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, 
registro e manutenção. Sempre que possível, é bom transformar os 
resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o 
que permite a comparação com desempenhos anteriores.
 » Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta e disponibilidade 
a tempo para as pessoas certas e sem distorções, de modo a servir 
de base para a tomada de decisões. De nada adiantariam informa-
ções atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informações 
atuais e corretas, mas para a pessoa errada.
 » Economia: moderação no tempo despendido. Não deve ser gasto 
tempo demais com a procura de dados, muito menos com pesqui-
sa ou espera por novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos 
com os indicadores precisam ser maiores que os custos da medição.
 » Praticidade: garantia do que realmente funciona na prática, o que 
permite a tomada de decisões gerenciais. Para isso, os indicadores 
têm de ser testados e, se necessário, modificados ou excluídos.
 » Estabilidade: garantia de que permanecem ao longo do tempo 
e são gerados em rotinas de processo, permitindo a formação de 
série histórica.
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É fundamental que os indicadores estejam direcionados para a tomada 
de decisões gerenciais voltadas à solução dos problemas detectados, servin-
do de base até mesmo para a revisão das metas já estabelecidas. Por isso, os 
indicadores não podem demandar tempo excessivo para serem coletados e 
obtidos, é necessário avaliar seu custo-benefício. Devem ser representativos 
para os processos e as atividades, subsidiando as análises e melhorias da 
forma mais prática e objetiva possível.
Os indicadores permitem o acompanhamento do desempenho dos 
processos e a identificação de possíveis ações corretivas ou de melhoria. 
Os indicadores de desempenho não precisam controlar todas as partes do 
processo, mas é necessário dar atenção especial para o registro do desem-
penho das etapas que podem reduzir a taxa de saída do sistema (gargalos). 
É importante lembrar que indicador “é uma relação matemática que mede, 
numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o 
objetivo de comparar esta medida com metas numéricas preestabeleci-
das” (Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, 1995).
Mapa de indicadores de desempenho
O mapa de indicadores de desempenho é a ferramenta que ajuda a orga-
nizar os indicadores criados para controlar o processo. Nele devem constar 
as seguintes informações:
 » nome da unidade;
 » nome do processo;
 » data de emissão;
 » data da revisão;
 » nome do indicador;
 » fórmula de cálculo do indicador;
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 » finalidade do indicador;
 » responsável pelo indicador;
 » periodicidade da coleta das informações do indicador;
 » fonte da informação dos dados do indicador;
 » responsável pela informação, ou seja, pela coleta dos dados; e
 » sentido, ou seja, “quanto maior, melhor” ou “quanto menor, melhor”.
Veja um exemplo na página seguinte.
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MAPA DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Área: Escritório de Gestão Aplicada Data da emissão:
Processo: Processo de gestão de processos de trabalho Data da revisão:
Indicador Fórmula de cálculo Finalidade
Responsável 
pelo 
indicador
Periodicidade
Fonte da 
informação
Responsável 
pela 
informação
Sentido
% de processos 
mapeados por 
trimestre
(início jan./2019)
(total de procesos 
mapeados por 
trimestre / total de 
processos) x 100
Capacidade Gerente Trimestral
Planilha excel 
controle de 
fases 
Fábio
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Fluxograma
O fluxograma é um poderoso recurso para a visualização do processo 
de trabalho. Ele permite a modelagem por meio de símbolos e pequenos 
textos. Além disso, o fluxograma fornece a estrutura do fluxo de trabalho 
de uma só vez. 
Desenhar processos é de grande utilidade; pois, às vezes, é mais eficaz 
visualizar algo graficamente do que descrevê-lo em palavras. Isso pode 
ser feito com um fluxograma “as is”1, expressão usada para indicar que o 
processo será representado da forma como ele funciona atualmente. Ao 
tornar o processo visual, detecta-se o que pode ser mudado, melhorado 
e otimizado. Issopermite a análise dos processos de trabalho quanto ao 
desperdício ou à ineficiência, por exemplo. 
A partir da análise da modelagem atual dos processos “as is”, pode-se 
propor um redesenho “to be”2, ou seja, como o processo deve funcionar 
no futuro, de forma a corrigi-lo, melhorá-lo ou inová-lo, sempre visando ao 
aperfeiçoamento da eficiência, da eficácia e da adaptabilidade da situação 
atual existente.
1 Em tradução livre para o português, “como é”.
2 Em tradução livre para o português, “como será”.
Recapitulando
Ferramenta Para que serve Modelo
Mapa de 
indicadores
Mensurar o desem- 
penho do processo.
Clique para 
baixar.
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/ferramentas2019/ModeloIndicadores.xls
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/ferramentas2019/ModeloIndicadores.xls
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Para construir os fluxogramas, utiliza-se a ferra-
menta Bizagi, software baseado na notação BPMN 
(Business Process Model and Notation, que significa 
Modelo e Notação de Processos de Negócio). Ele está 
disponível para instalação na Central de 
Software na área de trabalho do usuário. É 
possível instalar o software pelo ícone do Bizagi ou solicitar a 
sua instalação por meio do Helpdesk da Secretaria de Tecno-
logia da Informação (STI). 
A figura a seguir ilustra um fluxograma simplificado de um processo de 
solicitação de férias:
Dicas para utilizar o Bizagi
 » O idioma da interface pode ser alterado para português no ícone 
de configurações no canto superior direito > Idioma > Português.
 » O modo estendido deve ser ativado para que fiquem disponíveis 
na palheta diversos tipos de cada elemento. Para ativá-lo, é neces-
sário clicar o ícone de configurações no canto superior direito > 
Modo > Estendido.
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 » Para inserir o evento de início, é preciso clicar em cima dele na 
palheta e arrastá-lo até o ponto em que se deseja posicioná-lo. 
É recomendável que se faça o mesmo com as raias (lanes) e com 
os milestones.
 » Inserir os elementos seguintes é muito simples. Quando se insere 
uma figura e clica em cima dela, aparece um menu com os elemen-
tos que podem ser conectados a ela. É preciso clicar sobre o ícone 
do elemento a ser inserido e arrastá-lo para a posição desejada. 
 » Para alterar o texto, é necessário clicar duas vezes em qualquer ele-
mento (ou clicar sobre o elemento e apertar a tecla F2).
Veja abaixo os elementos mais utilizados e suas referências:
Evento de início
Indica o evento que inicia o processo.
Dica: é o “de” no diagrama de escopo.
Atividade tipo nenhum
Atividade genérica.
Dica: Para nomear uma atividade, use 
um verbo no infinitivo e um substantivo 
específico.
Atividade tipo serviço
Atividade que ocorre automaticamente 
sem necessidade de interferência humana.
Atividade tipo manual
Atividade realizada por uma pessoa, sem 
uso de sistema.
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Atividade tipo usuário
Atividade executada por uma pessoa 
com a utilização de um sistema.
Subprocesso
Representa uma atividade que pode ser 
decomposta em um conjunto de outras 
atividades.
Gateway exclusivo
Representa uma decisão na qual somente 
um dos caminhos pode ser escolhido. Tam-
bém pode unificar fluxos, indicando que o 
primeiro caminho que chegar até ele dará 
continuidade ao fluxo do processo.
Gateway paralelo
Indica a divisão do fluxo em dois ou mais 
caminhos percorridos simultaneamente. 
Quando usado para realizar a convergên-
cia de fluxos, revela que todos os caminhos 
paralelos que chegam até ele devem ser 
concluídos para dar continuidade ao fluxo.
Gateway inclusivo
Simboliza uma condição que permite ao 
fluxo seguir por um ou mais caminhos. 
Também deve ser usado para convergir 
os caminhos, pois o fluxo somente segui-
rá quando todos os caminhos ativados 
finalizarem. 
Conector fluxo de 
sequência
Mostra a sequência de execução das ativi-
dades em um processo.
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Conector associação
Usado para associar dados e artefatos, 
tais como objetos de dados e anotações.
Objeto de dados
Representa dados que são insumos para 
a execução de atividades ou dados resul-
tantes de atividades.
Anotação
Adiciona informações complementares 
para facilitar a leitura do diagrama.
Evento intermediário tipo 
temporal
Evento que indica um tempo de espera 
entre as atividades.
Evento intermediário tipo 
mensagem
Evento que indica o envio (ícone preen-
chido) ou o recebimento de mensagem 
(sem preenchimento).
Evento intermediário tipo 
ligação
Evento que conecta duas pontas de um 
mesmo processo para evitar cruzamento 
de linhas ou ligar diferentes páginas. 
A seta preenchida simboliza a saída; e a 
seta sem preenchimento, a entrada.
Evento de fim
Indica que o processo chegou ao seu fim.
Dica: é o “até” no diagrama de escopo.
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Pool (piscina)
Representa um participante do processo, 
em geral a própria organização.
Dica: é aconselhável nomear a piscina 
com o nome do processo.
Lane (raia)
É uma subdivisão dentro de uma pisci-
na utilizada para representar unidades 
organizacionais ou cargos envolvidos na 
execução do processo.
Milestone
É uma subdivisão dentro de um processo, 
geralmente usada para indicar suas fases 
ou etapas.
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Boas práticas na modelagem de processos
 » Mantenha os limites do processo modelado alinhados com o esco-
po do processo definido no diagrama de escopo.
 » Decomponha o processo em etapas ou subprocessos, sempre que 
necessário, para facilitar o entendimento. Utilize, respectivamente, 
a notação milestone3 ou a notação de subprocesso. 
Exemplo de etapas ou milestones: edital, licitação e contratação ou pla-
nejamento, execução e monitoramento.
Exemplo de subprocesso:
 » Menos é mais! Simplifique as atividades redundantes e pouco 
representativas. Evite representar as ações de enviar e receber 
em tarefas, pois elas devem ser registradas no fluxo pelos conec-
tores. As tarefas precisam ser objetivas e representativas. Assim, 
as repetidas ou desnecessárias têm de ser excluídas de acordo 
com o resultado esperado.
3 Em tradução livre para o português, “marco significativo”.
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No exemplo a seguir, as ações de enviar/receber estão representadas 
como atividades:
 
Já na figura abaixo, as ações de enviar/receber estão representadas pelo 
conector fluxo de sequência:
 » Modele o processo mantendo um leiaute contínuo e organizado, 
sempre da esquerda para a direita, sem o cruzamento de linhas, 
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com os elementos alinhados na horizontal e vertical, abrindo e fe-
chando com o mesmo gateway.
 » Utilize um evento de início em cada piscina existente no modelo 
do processo. O evento inicial é sempre disparado pelo cliente ou 
pela própria organização.
 » Nunca escreva as perguntas nos gateways. Os fluxos de sequência 
devem ser nomeados apenas após os gateways para indicar qual 
condição deve ocorrer para a próxima tarefa acontecer.
 » Padronize a nomenclatura dos objetos:
• o nome da piscina deve ser o nome do processo (por exemplo: 
Contratação de bens e serviços); 
• as raias devem ser definidas de acordo com o nível de unidade, 
cargo ou executante responsável. O nível escolhido deve ser o 
mesmo em todo o fluxo (por exemplo: Núcleo de Gestão de 
Contratos, Assessoria Jurídica, SAF);
• as atividades devem ser descritas com verbo no infinitivo + 
substantivo específico, sem a expressão “e/ou”, pois isso indica 
múltiplas tarefas (por exemplo: Elaborar edital);
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ho• o evento inicial e o final devem ser registrados com substan-
tivo + verbo no particípio (por exemplo: Demanda aprovada, 
Bem entregue);
• os fluxos de sequência que saem dos gateways devem ser es-
critos com substantivo + verbo no particípio (por exemplo: 
Requisição preenchida corretamente, Requisição preenchida 
incorretamente).
Recapitulando
Ferramenta Para que serve
Fluxograma Representar visualmente o 
processo de trabalho.
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Dores e melhorias 
Dor de um processo de trabalho é tudo o 
que impede ou dificulta o bom andamento de 
seu fluxo, fazendo com que haja, por exemplo, 
desperdício de tempo, lentidão na entrega de 
resultados, retrabalho, gargalo, desconheci-
mento de atividades que poderiam ser padro-
nizadas ou impossibilidade de resgate de infor-
mações importantes quando necessário.
Ao identificar as dores de um processo, ou seja, todos os pontos que 
dificultam seu bom andamento, é possível encontrar soluções viáveis e 
inovadoras para sua melhoria.
Uma boa forma de identificar essas dores é a colaboração entre os 
membros da equipe responsável pelo processo e seus clientes, por exem-
plo. O olhar de quem oferece o produto ou serviço é muito ampliado 
quando há interação com quem usufruirá do resultado final.
É fundamental a reunião com indivíduos-chave para a identificação em 
conjunto dos problemas específicos do processo de trabalho. Entre esses 
indivíduos, é importante o envolvimento de pessoas que entendam dos 
problemas, que tenham experiência em criar soluções e disposição para 
fazer as mudanças necessárias. Ter as pessoas certas envolvidas é crucial 
para entender a causa-raiz do problema e desenvolver uma solução viável. 
É possível, por exemplo, utilizar técnicas de brainstorming para todos ex-
pressarem os empecilhos que conseguem enxergar no processo. O quadro 
a seguir expõe uma forma de identificação e priorização dessas dores.
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Número de participantes:
5 a 9 pessoas, sendo uma delas o facilitador.
 
Materiais necessários:
– notas adesivas (estilo post-it);
– lápis, canetas ou canetas hidrográficas;
– cronômetro (pode ser o do celular ou do computador).
Passos:
1 – Os participantes devem escrever, nas notas adesivas, por três minutos e em 
silêncio, todos os problemas, desafios, retrabalhos, desperdícios de tempo e 
de recursos, bem como outras dores que enxerguem como empecilhos para o 
bom andamento do processo. De cada nota adesiva deve constar apenas uma 
dor. A atividade deve ser feita em silêncio para estimular a participação e evitar 
o julgamento das dores detectadas.
2 – Ao término do tempo, o facilitador solicita que cada participante fale sucin-
tamente sobre cada uma das dores escritas nas notas adesivas e, na sequência, 
as coloque na parede.
3 – Depois das notas adesivas coladas na parede, os participantes devem agru-
par as notas adesivas de acordo com temas, conforme a conexão percebida 
por eles, e, após o agrupamento, devem escolher um nome para cada bloco te-
mático. Assim, fica mais fácil perceber, em linhas gerais, quais são os principais 
problemas enfrentados pelo processo de trabalho. A figura a seguir exemplifica 
as dores detectadas no mapeamento do processo de trabalho “Gestão de Pro-
cessos de Trabalho e da Qualidade”.
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Falta de
 tempo para 
atualização 
(curso, leitura, 
aplicação 
de novas 
metodologias). 
 Falta de 
maturidade da 
organização em 
gestão por 
processos. 
 Falta de 
capacitação 
na área de 
gestão de 
processos.
 Necessidade de 
alinhamento 
do escritório de 
processos para a 
utilização das 
ferramentas de 
mapeamento.
Falta de 
equipamento 
para 
mapeamento. 
Metodologia 
incipiente.
Prazo curto 
para realização 
de trabalhos 
rotineiros. 
Falta de 
conversa e 
contato com os 
clientes para 
saber a 
necessidade do 
público 
atendido.
Ausência de 
sala para 
reunião e para 
o mapeamento 
das áreas. 
Necessidade 
de estipular o 
verdadeiro papel 
do escritório de 
processos.
Tempo escasso 
para criar 
produtos e 
serviços 
inovadores.
Impossibilidade 
de atender as 
áreas não 
priorizadas 
devido à 
demanda. 
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ho
 Falta de 
maturidade da 
organização em 
gestão por 
processos. 
Falta de 
conversa e 
contato com os 
clientes para 
saber a 
necessidade do 
público 
atendido.
Necessidade 
de estipular o 
verdadeiro papel 
do escritório de 
processos.
Veja as notas adesivas após serem separadas pelos participantes e nomeadas 
em blocos temáticos.
Tempo
Criação e fortalecimento de cultura
Falta de
 tempo para 
atualização 
(curso, leitura, 
aplicação 
de novas 
metodologias). 
Impossibilidade 
de atender as 
áreas não 
priorizadas 
devido à 
demanda. 
Tempo escasso 
para criar 
produtos e 
serviços 
inovadores.
Prazo curto 
para realização 
de trabalhos 
rotineiros. 
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Estrutura
Conhecimento técnico
4 – Depois de todas as notas adesivas afixadas na parede, é hora de priorizar as 
dores. Cada participante tem direito a três votos nas dores detectadas, permi-
tido mais de um voto para uma dor específica. Essa votação pode ser feita em 
três minutos, por meio de algum sinal desenhado no post-it pelo participante 
(círculos ou triângulos, por exemplo). Importante destacar que o voto é na 
nota adesiva, e não no bloco de dores.
5 – Quando os três minutos de votação se encerrarem, o facilitador rapida-
mente organiza as dores em ordem de prioridade (mais votadas).
6 – São selecionadas até cinco dores mais votadas.
Metodologia 
incipiente.
 Necessidade de 
alinhamento 
do escritório de 
processos para a 
utilização das 
ferramentas de 
mapeamento.
 Falta de 
capacitação 
na área de 
gestão de 
processos.
Ausência de 
sala para 
reunião e para 
o mapeamento 
das áreas. 
Falta de 
equipamento 
para 
mapeamento. 
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7 – As dores priorizadas são colocadas para que todos vejam, e os participan-
tes são convidados a seguirem os mesmos passos anteriores. O foco do brain-
storm agora é pensar em melhorias para as dores priorizadas, ou seja, soluções 
para os problemas.
Dica: É aconselhável a numeração das dores e a vinculação de cada melhoria à 
sua respectiva dor por meio da numeração dos post-its.
8 – Ao aplicar às melhorias os mesmos passos descritos anteriormente para a 
identificação das dores, é possível estimular a reflexão, combinar e conectar as 
ideias que forem surgindo, e partir para o plano de ação. 
Recapitulando
Ferramenta Para que serve Modelo
Dores e melhorias Identificar pontos 
que dificultam o bom 
andamento do processo e 
encontrar soluções viáveis 
e inovadoras para sua 
melhoria.
Clique para 
baixar.
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/ferramentas2019/DoreseMelhorias_ComunicaesProcessuais_Modelo.docx
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/ferramentas2019/DoreseMelhorias_ComunicaesProcessuais_Modelo.docx
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Plano de ação
A ferramenta usada para o planejamento da melhoria contínua e do 
aperfeiçoamento incremental do processo é o plano de ação. Uma vez 
priorizadas as melhorias do processo, é necessário definir as ações para 
concretizar sua implementação. Assim, do plano de ação devem constar:
 » nome do processo;
 » unidade da qual ele faz parte; 
 » data de elaboração;
 » nome da melhoria a ser implementada;
 » responsável pela implementação;
 » prazo para implementação com data de início e término; 
 » benefícios esperados; e
 » ações.
Cada ação colocada no plano deve ter um responsável e um prazo para 
execução com data de início e término. É importante salientar que as ações 
devemser exequíveis e, preferencialmente, de responsabilidade da unida-
de. Porém, caso seja necessário incluir uma ação dependente de outro pro-
cesso ou unidade, ela deve ser negociada antes de fazer parte do plano 
para a implementação da melhoria não ficar prejudicada. Durante essa ne-
gociação, a unidade responsável pode solicitar auxílio da equipe de gestão 
de processos para agir como facilitadora da interface com outras áreas. 
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Melhoria Responsável
Cronograma Benefícios 
Esperados
Observações
Início Término
2.
Realizar curso em gestão por processos 
(equipe da SGE)
Gerente de processos 15/02/2019 14/08/2019
Capacitar 
servidores
2.1
Levantar os melhores cursos e instrutores 
disponíveis no mercado
Equipe de processos concluído concluído
2.2 Preencher LNC e encaminhar para SGP Equipe de processos concluído concluído
2.3 Acompanhar aprovação do LNC Equipe de processos 15/02/2019 15/03/2019
2.4 Solicitar cursos Gerente de processos 15/03/2019 14/08/2019
2.5 Realizar cursos Equipe de processos 15/03/2019 14/08/2019
2.6
Avaliar a eletividade e aplicabilidade do 
treinamento – reunião com toda a equipe 
de Processos
Equipe de processos 15/03/2019 14/08/2019
Até 10 dias após a conclu-
são de cada curso
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Recapitulando
Ferramenta Para que serve Modelo
Plano de ação Planejar a melhoria 
contínua do processo 
por meio do estabeleci-
mento de ações, prazos 
e responsáveis.
Clique para 
baixar.
Metas
 Meta é o objetivo de forma quantificada. Esse termo é utilizado em 
referência a tarefas específicas que precisam ser realizadas para alcançar os 
objetivos determinados.
É importante saber que as metas são temporais e estritamente ligadas a 
prazos (diários, semanais, mensais, anuais etc.), ou seja, são pequenos obje-
tivos que precisam ser realizados para se atingir o objetivo final proposto de 
forma organizada e planejada.
Elas precisam ter objeto, valor e prazo. Se uma unidade determinou, 
no início do ano, que seu objetivo é aumentar, até o fim desse mesmo ano, 
a quantidade de processos tratados de 70% para 90%, uma de suas ações 
será, consequentemente, elaborar estratégias para aumentar a quantidade 
de processos tratados até atingir a meta de 90%. Nesse caso, o objeto da 
meta é aumentar a quantidade de processos tratados, o valor é 90%, e o 
prazo é até o fim do ano. 
As metas também podem contribuir para o engajamento da equipe; 
nesse caso, é essencial que seu estabelecimento envolva todos os atores-
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/ferramentas2019/Modelo_PlanodeAo.xlsx
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-chave. É igualmente importante que as metas sejam claras, específicas e 
alcançáveis dentro do prazo estipulado. Elas devem ser desafiadoras, não 
triviais nem impossíveis.
De acordo com a metodologia adotada neste guia, uma vez estabele-
cido um histórico de resultados pelo acompanhamento dos indicadores 
por um determinado prazo, pode-se estabelecer uma meta a ser atingida.
Monitoramento
Agora que já se mapeou o processo, fez-se o plano de ação, determina-
ram-se os indicadores e as metas, é chegada a hora de monitorar o progresso 
da implementação das melhorias priorizadas.
O objetivo da etapa de monitoramento é verificar se os resultados preten-
didos estão sendo alcançados, aprender com o processo de implementação 
de melhorias, corrigir eventuais desvios e planejar a continuidade do trabalho.
Recomenda-se que o monitoramento seja realizado cotidianamente. 
Para isso, os gestores devem manter o plano de ação atualizado de acordo 
com o progresso de cada atividade e promover encontros periódicos com 
sua equipe. 
Recapitulando
Ferramenta Para que serve
Metas Quantificar os objetivos. 
Precisa ter objeto (indicador), 
valor e prazo.
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Dicas para o gestor
 » Atualize o plano de ação semanalmente, ele deve estar acessível 
para toda a equipe.
 » Estabeleça responsáveis pelas ações do plano e pelo levantamento 
dos indicadores.
 » Acompanhe os prazos determinados no plano.
 » Crie uma rotina de monitoramento que seja conhecida por toda a 
equipe.
 » Atue tempestivamente para corrigir os rumos das ações com foco 
nos objetivos.
DICA
É importante lembrar que, após a implementação das melhorias, toda a equi-
pe deve ficar alinhada com os novos procedimentos. Nas reuniões de moni-
toramento, reconhecer publicamente os sucessos é essencial para manter a 
equipe motivada.
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Uma ferramenta simples que pode ser usada nos encontros de monito-
ramento é o painel de lições aprendidas, demonstrado no quadro a seguir:
O objetivo do painel é auxiliar na reflexão, análise e tomada de decisão 
acerca da implementação das melhorias. 
Na coluna “O que foi feito?”, registram-se as estratégias adotadas; por 
exemplo, se foram realizadas reuniões semanais de acompanhamento do 
plano de ação ou se os indicadores A e B foram atualizados semanalmente.
Em “O que deu certo?”, são anotados os sucessos e as boas práticas. Se, 
por exemplo, a meta A tiver sido atingida na metade do tempo previsto, o 
sucesso deve ser comemorado com a equipe.
No campo “O que deu errado?”, listam-se as dificuldades enfrentadas, 
como, por exemplo, se a atualização semanal do indicador B não tiver tra-
zido informações relevantes. 
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Em “Direcionamentos”, são descritas as modificações do curso de ação, 
tais como a troca da periodicidade de atualização do indicador B de sema-
nal para mensal.
Devido às peculiaridades de cada processo, a rotina de monitoramento 
e a periodicidade dos encontros devem ser estabelecidas pelo gerente do 
processo em conjunto com sua equipe.
Conclusões sobre a metodologia apresentada
Como já foi dito, o ciclo de gestão de processos proposto pela equi-
pe da GPROQ abrange todas as ferramentas apresentadas; no entanto, a 
metodologia aqui exposta não é estanque, com etapas rígidas e imutáveis. 
Dependendo da maturidade, do objetivo e do desafio do processo, as fases 
podem ter a ordem alterada ou mesmo ser suprimidas em alguns momen-
tos, em prol de resultados efetivos. 
Para ilustrar, vamos apresentar três situações passíveis de serem encon-
tradas em um processo de trabalho:
Recapitulando
Ferramenta Para que serve Modelo
Monitoramento Acompanhar o progresso da 
implementação das melhorias, 
aprender com o processo e 
planejar os próximos passos.
Clique para 
baixar.
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/ferramentas2019/liesaprendidas_p49.png
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1 – O gestor do processo tem vários fluxogramas produzidos ainda na estrutura 
funcional.
Nesse caso, é interessante preencher o diagrama de escopo com a equipe para que 
todos tenham uma visão integral do processo e, a partir daí, produzir um fluxograma 
atualizado contemplando o processo de ponta a ponta.
2 – A equipe se queixa muito do trabalho.
Nesse cenário, pode ser interessante partir direto para o levantamento das dores 
e melhorias para então fazer um plano de ação e começar a implementar as me-
lhorias priorizadas. O sucesso, mesmo de pequenas mudanças, contribuirá para 
motivar a equipe a promover a otimização do processo.
3 – A maturidade da equipe em gestão de processos já é alta, o processo é conhe-
cido e as ações de melhoria vêm sendo implementadas.
Nessa situação, é importante focar no monitoramento. Para isso, indicadores e me-
tas precisam ser estabelecidos para que o progresso possa ser mensurado.
Como sepode perceber, as ferramentas utilizadas podem variar de acor-
do com as peculiaridades de cada situação. Por isso, é crucial que todos os 
envolvidos saibam que podem contar com o apoio da GPROQ para avaliar 
os produtos gerados e ajudar no direcionamento dos passos seguintes.
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Fazer uma gestão de processos de trabalho efetiva no Supremo Tribunal 
Federal é gerir bem os recursos públicos. Para essa boa gestão acontecer, é 
necessário o esforço conjunto de todos os profissionais do STF rumo à mu-
dança que envolve a passagem de uma visão de área funcional para uma 
visão de processos.
Nessa transformação cultural, é imprescindível considerar o cidadão 
como cliente fundamental para o recebimento do resultado final.
Uma gestão efetiva de processos permite medir resultados obtidos e 
compará-los com os objetivos planejados, transformando essa informação 
em um poderoso recurso para a tomada de decisão em busca de altera-
ções e soluções para o cumprimento do papel maior de quem trabalha no 
setor público: servir a sociedade com excelência. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PFOFESSIO-
NALS. BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio 
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Arquiteura e-PING de Interoperabilidade. Brasília: MPOG, 2011. Disponível 
em: https://www.governodigital.gov.br/documentos-e-arquivos/Guia%20
de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Governo.pdf. Acesso em: 15 
ago. 2019. 
REFERÊNCIAS
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CAPOTE, Gart. BPM Para Todos: uma visão geral abrangente, objetiva e es-
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FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Indicadores de De-
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MACIEIRA, André; JESUS, Leandro; TREGEAR, Roger. Estabelecendo o Escri-
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https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/2332/1/1.%20Apostila%20-%20M%C3%B3dulo%203%20-%20Gest%C3
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Atividade = conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte espe-
cífica e definida de um produto ou serviço.
BPM = sigla de Business Process Management, que significa gerenciamento 
de processos de negócio. É uma disciplina constituída por um conjunto 
de capacidades de negócio que abrange desenhar, implementar, monito-
rar, controlar e melhorar continuamente processos de negócio. Seu ciclo é 
composto pelas seguintes fases:
Planejamento Entendimento de contexto, aplicação de método de 
priorização de processos e definição de metodologias, 
técnicas e ferramentas para a gestão de processos que 
contribuirão para o alcance das metas organizacionais 
estratégicas, táticas e operacionais.
Análise, modelagem e 
otimização
Compreensão, desenho e visualização ampla dos pro-
cessos de trabalho atuais da organização (as is), com o 
intuito de gerar informações que subsidiem a identifi-
cação e aplicação de melhorias exequíveis e imediatas, 
ainda que de pequena amplitude, gerando modelos 
melhorados de processos para situações futuras (to be).
Implantação Atividades para execução das mudanças identificadas, 
necessárias e propostas nas fases anteriores que impli-
cam capacitação e engajamento das pessoas envolvi-
das no processo de trabalho, bem como a disponibili-
zação de outros meios e recursos imprescindíveis para 
a consecução dos objetivos pretendidos.
Monitoramento Acompanhamento e controle das mudanças imple-
mentadas, com periodicidade definida, no intuito de 
reunir informações para comparar o desempenho real 
às metas preestabelecidas, identificando falhas even-
tuais e ajustes necessários para melhoria contínua ou 
transformação do processo, visando a resultados cada 
vez mais eficientes, eficazes e efetivos.
GLOSSÁRIO
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BPMN = sigla de Business Process Model and Notation, que significa mo-
delo e notação de processos de negócio. É uma notação padronizada pela 
Object Management Group (OMG), aceita e utilizada mundialmente, que 
permite representar processos de negócio com símbolos para eventos, ati-
vidades e pontos de decisão, de forma que um processo de negócio possa 
ser entendido facilmente. 
Cadeia de valor = conjunto de processos desempenhados na organização 
desde as primeiras relações com os clientes e fornecedores internos e exter-
nos até a fase da entrega do produto ou serviço final para a criação de valor, 
partindo do pressuposto de que processos são desdobramentos para alcan-
çar os objetivos estratégicos.
Fonte: Portal STF
SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL
Cadeia de Valor
GESTÃO ESTRATÉGICA, PROJETOS E PROCESSOS CONTROLE INSTITUCIONALGESTÃO INSTITUCIONAL
Gerir 
Carteira
de 
Projetos
Gerir
Estratégia
Gerir 
Transparência 
e Acesso à 
informação
Definir 
Políticas,
Diretrizes e
Normativos
Gerir as
Relações
Institucionais
Gerir 
Integridade 
Institucional
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GESTÃO ADMINISTRATIVAGESTÃO DE PESSOAS E DA SAÚDE
Gerir o 
Desempenho
dos 
servidores
Prover e 
Alocar
Servidores
Reter e 
Valorizar
Servidores
Gerir Saúde e 
Bem-estar
Gerir Segurança da Informação
Gerir 
Demandas
de TI
Gerir
Infraestruturade TI
Desenvolver
Soluções de TI
Gerir
Manutenção e 
Serviços
Gerir
Material e 
Patrimônio
Gerir Segurança
de Instalações
e Transportes
Gerir Orçamento 
e Finanças
Gerir Segurança
Eletrônica e
de Dignitários
Gerenciamento 
do Pós-Sessão e 
Publicação de 
Acórdãos
Acompanhamento 
de Recursos e 
Contagem de 
Prazos
Arquivamento de 
Ações Originárias 
no STF
Remessa de 
processos à 
Origem
Cadastro e 
Triagem de 
Processos
Indicativo de 
Repercussão 
Geral
Análise de 
Ações 
Originárias e 
Recursos
Classificação, 
Autuação e 
Distribuição de 
Processos
Elaboração de Despacho ou
Decisão (monocrática ou voto) 
Relator
Análise de 
Repercussão 
Geral
Presidência
Gerir 
Processos 
de 
Trabalho
Gerir a 
Estatística
Gerir Governança de TI
Prestar Assistência em Saúde
Fiscalizar a 
Execução da 
Estratégia
Gerir Conformidade 
de Procedimentos 
Internos
Plenário Virtual
Gerir a 
Qualidade
16.5.2018
Preparação da 
Sessão: 
Elaboração e 
Publicação de 
Pauta de 
Julgamento
Assessoramento da 
Sessão
Primeira e Segunda Turmas
Plenário
Julgamento Monocrático
Julgamento Colegiado
(Presencial e Virtual)
Recebimento 
e Distribuição 
de Processos 
Análise e 
Relatoria de 
Processos
Preparação e 
Apoio ao 
Julgamento
Pós-Julgamento Arquivamento e Baixa à Origem
Execução 
de Atos 
Cartorários 
e 
Publicação 
de Decisões
Processamento Judicial e Execução de Atos Cartorários
Classificação e Remessa 
de Peças
Tratamento de PeçasCadastro e Triagem de 
Peças
Gestão de 
Inconsistências de Peças
Suporte Jurisdicional
C u m p r i m e n t o d e D e c i s õ e s e D e s p a c h o s e m P e t i ç õ e s
Gerir Jurisprudência e Legislação Gerir Informações Históricas e Biblioteca Gerir Publicação Oficial Gerir Informação Audiovisual das Sessões
Capacitar e 
Desenvolver
Servidores
Administrar 
Remuneração 
e Informações
Funcionais
Desenvolver Ações de Promoção da Saúde e 
Qualidade de Vida
Gerir Plano de Saúde
Gerir 
Sustentabilidade 
e Acessibilidade
Gerir a 
Comunicação
Pr
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Ju
ris
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Gargalo = todos os pontos que restringem o fluxo dos processos de traba-
lho, prejudicando sua performance geral e impedindo a entrega efetiva do 
produto ou serviço. 
Gestão de processos = Maneira de organizar o trabalho com base na 
melhoria contínua das atividades dos processos de uma organização, por 
meio do planejamento, análise, modelagem, otimização, implantação e 
monitoramento. 
Inovação = mudanças significativas para a melhoria da eficácia e eficiên-
cia organizacional de bens, serviços ou processos que gerem valor para as 
partes interessadas. Pode advir da adoção de ideia, processo, tecnologia, 
produto ou modelo de negócio que seja novo ou esteja sendo aplicado de 
maneira diferente.
Processo de trabalho = conjunto de atividades constituído por ações ló-
gicas e claras que, quando executadas, transformam entradas (insumos) 
em saídas (produtos e serviços) capazes de atender a necessidade de um 
cliente interno ou externo, agregando valor e produzindo resultados para 
uma organização.
Subprocesso de trabalho = decomposição do processo de trabalho por 
afinidade, complexidade, objetivo ou resultado desejado.
Tarefa = decomposição de atividades em um conjunto de passos ou ações 
para realizar o trabalho.
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