A MediSys

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM ADMNISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
RESENHA CRÍTICA DE CASO MEDISYS CORP.: 
A EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO INTENSCARE 
 
Monique dos Santos Nunes da Silveira 
 
 
Trabalho Da Disciplina Gestão de Projetos – Visão PMI 
 Tutor: Prof. Carlos Fernando Da Rocha Santos 
 
 
Ariquemes - RO 
2020
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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ESTUDO DE CASO: MEDISYS CORP.: A EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO 
PRODUTO INTENSCARE 
 
REFERÊNCIA: DONNELLON, Anne et al. MediSys Corp.: a equipe de 
desenvolvimento do produto IntensCare. Harvard Business School, 30 out. 2009. 
 
A MediSys é uma empresa americana nascida no ano de 2002, com objetivo de desenvolver, 
fabricar e vender sistemas de monitoramento médico. Altamente lucrativa, chegou a ter 
ganhos de US$ 400 milhões no ano de 2008. A empresa decidiu criar um projeto mais 
ambicioso e desenvolveu um sistema de monitoramento remoto para utilização em unidades 
de tratamento intensivo, o IntensCare. No decorrer das atividades, dois dos principais 
concorrentes da empresa entraram no mercado. Visando continuar em voga, a empresa iniciou 
sua restruturação funcional, e nesta fase, foi identificado pelo gerente de marketing que o 
design não modular do IntensCare causaria o declínio no mercado. Com base neste 
levantamento, questionamentos e problemas de gerenciamento surgiram durante a execução 
deste projeto. 
Na restruturação funcional, a empresa realizou a mudança do CEO, realizando a contratação 
do Art Beaumont, presidente com perfil mais agressivo. Com a percepção da diretoria de que 
houve uma desaceleração no crescimento da MediSys e buscando aperfeiçoar o foco 
estratégico da inovação na empresa, Beaumont procurou trabalhar com a estrutura funcional 
existente da empresa, alterando porém o foco para uma estratégia de crescimento, criando 
assim um Comitê Executivo com cinco gerentes que conjuntamente criaria e implementaria 
uma estratégia para que o negócio crescesse de forma rápida. 
A ideia teve como objetivo acelerar o lançamento do novo sistema da MediSys. Beaumont 
alterou o modo de desenvolvimento dos produtos na empresa. Antes realizado 
sequencialmente, passou a ser utilizado um sistema paralelo para o desenvolvimento do 
produto, no qual uma equipe central formada por pessoas de todas as funções críticas 
trabalhava em conjunto e continuamente para fazer com que o produto se desenvolvesse 
 
 
 
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desde a sua fase conceitual até a produção final. Essa equipe era composta por um líder de 
projeto que deveria ter experiência com equipes multifuncionais. Tal equipe foi composta por: 
• Aaron Gerson como pesquisador; 
• Bret O´Brien como gerente de engenharia de produto; 
• Jack Fogel, líder do projeto e o gerente de produção sênior; 
• Dipesh Mukerjee, para a supervisão de design e desenvolvimento de software; 
• Karen Baio para representar os Assuntos Regulatórios do projeto; 
• Varelie Merz para o Marketing e supervisão de lançamento. 
O objetivo de se trabalhar desta forma multifuncional e com processos paralelos era com o 
intuito das pessoas terem uma visão mais completas do projeto, indo além da visão e do 
conhecimento da sua respectiva área ou departamento. Com as modificações implementadas 
por Beaumont, um novo objetivo para o IntensCare foi apresentado: lançar um produto 
inovador até agosto de 2009. 
Entretanto logo percebeu que mesmo com a cultura empreendedora, alguns dos gerentes ainda 
estavam enraizados em seus papéis funcionais. Acontece que o líder do projeto, Forgel, estava 
envolvido em várias responsabilidades e não dava atenção a tudo o que acontecia na execução 
do projeto. Na sua visão ele tinha apenas que garantir que todos atingissem o objetivo final no 
tempo planejado. Um dos gerentes envolvidos no projeto, Mukerjee, terceirizou o 
desenvolvimento do software e do design para uma empresa na Índia. No dia 2 de fevereiro 
do ano vigente, este mesmo gerente sinaliza a todos por e-mail que existiam problemas com 
as datas de entrega, prejudicando o trabalho no setor de O´Brien, que dependia da entrega do 
software final em três meses. A partir daí acarreta-se problemas com gestão, prazos, 
problemas de engenharia, intolerância entre a equipe, problemas de design e de marketing... e 
muitos questionamentos em relação ao que estava sendo feito por cada membro da equipe. 
Em 13 de fevereiro, todo o cronograma do IntensCare estava atrasado, e a equipe continuava 
trabalhando para cumprir a introdução do sistema no mercado em agosto. Beaumont 
reconhecia os problemas e dificuldades existentes, mas tinha confiança que a equipe iria 
resolvê-los, e acabou não cobrando cronogramas nem resultados. Para garantir a introdução 
do sistema no mercado era necessário o início rápido da produção, contudo o projeto já se 
 
 
 
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encontrava arruinado e ninguém parecia querer propor soluções ou conversar para tentar 
mudar a maneira como estavam trabalhando atualmente. Jack Fogel era o líder de projeto 
mais não buscava de fato gerenciar a equipe ou a situação, o que implicou nos atrasos e no 
“efeito dominó” no projeto. Por sua vez, O'Brien trabalhou em projetos paralelos, dificultando 
sua interação com seu objetivo principal. O gerente de projetos ou PMO deve ver o todo, e a 
gestão de recursos é crucial para fechar e atingir prazos. 
Beaumont propôs restruturação e novos objetivos, porém o mesmo também não deu devida 
importância em acompanhar o projeto, achando que não deveria cobrar aos envolvidos. O 
fator crucial e inexiste neste processo foi a comunicação. Não havia conhecimento entre os 
membros do que estava sendo feito e as etapas realizadas por cada um, faltou informações 
claras e bem sinalizadas quanto a modularidade, que não havia sido especificada no plano de 
negócios inicial (se seria usada ou não, e suas possibilidades). Não se havia diálogo e 
apresentação de informações nas escassas reuniões gerais, e por isso ninguém sabia o 
andamento nos outros setores e quais problemas existiam (podendo até nesta interação 
apresentar soluções). Não havia sequer comunicação entre a equipe do projeto e o CEO da 
empresa. Além disso, faltou liderança por parte do responsável da equipe. Um líder deve 
inspirar e motivar, não simplesmente achar que evitar conflitos e cumprir prazos seja seu 
papel. A falta de diálogo dele também influenciou esta cadeia de insucessos.