Módulo 1 - Fundamentos sobre conflitos

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Módulo 1 - Fundamentos sobre con�itos
Site: Trilhas do Sucesso
Curso: GESTÃO DE CONFLITOS - INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Livro: Módulo 1 - Fundamentos sobre conflitos
Impresso por: Ingrid D Paula Rosa Figueiredo
Data: quarta, 27 mai 2020, 22:46
https://ead.trilhasdosucesso.com.br/
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Sumário
Apresentação
1. O que é conflito
1.1 Cultura organizacional e suas influências sobre os conflitos
1.2 Cultura organizacional X Indivíduos X Conflitos
2. Causas e fatores do conflito
3. Como nasce um conflito na organização
3.1 Regras X valores
3.2 Visão compartilhada dos stakeholders sobre os Conflitos Organizacionais
4. Esferas de conflito e impactos nas relações
4.1 Gestão da cultura organizacional e as Relações Internas
4.2 Gestão do desenvolvimento organizacional
Encerramento do módulo 1
Referências Bibliográficas
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Apresentação
Olá, estudante!
Seja bem-vindo (a) ao Curso de Gestão de Conflitos, na modalidade de Educação a Distância (EaD), com duração de 40
horas.
O objetivo principal do curso é estudar e entender os principais motivos que geram os conflitos e como associa-los a uma
resposta imediata para que desenvolva um padrão organizacional e pessoal para que tenhamos eficiência e eficácia dentro dos
projetos empresariais.
Podemos iniciar nosso estudo sobre Gestão de Conflitos compreendendo que os princípios em que se baseiam a organização
do trabalho, a estrutura de relações de dependência hierárquica, bem como o estilo de gestão (que, ainda hoje, influenciam
grande parte das nossas empresas) são reflexos de uma boa gestão e principalmente de soluções rápida para os conflitos
existentes.
A elaboração deste material é orientada por referenciais de pesquisadores e profissionais de renome, ligados à Universidade e
ao mercado. Ao aliar essas perspectivas, é possível consolidar uma visão plural e ampliada dos temas debatidos, apresentando
um conteúdo acessível e aprofundado para atender as demandas do atual cenário. 
O curso está dividido em quatro módulos. São eles:
Módulo 1: Fundamentos sobre conflitos
Módulo 2: Gestão de Conflitos
Módulo 3: Inteligência Emocional
Módulo 4: Atitudes para melhorar Gestão de Conflitos
A seguir, você terá contato com o conteúdo do Módulo 1, que apresenta as considerações iniciais sobre os fundamentos
iniciais dos conflitos e como estes se desempenham dentro das empresas.
Aproveite o início da discussão para estabelecer uma rotina pessoal de estudos. Faça anotações e acompanhe os conteúdos
complementares disponibilizados no decorrer do curso. 
Boa leitura e bons estudos!
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1. O que é con�ito
Estudaremos a importância da valorização do ambiente organizacional, compreendendo que é por meio da cultura
compartilhada denominada discurso organizacional que podemos transformar as práticas, além de fortalecer as relações com
os stakeholders. Dessa forma, perceberemos o quanto é importante compreender a cultura de cada empresa e, principalmente,
a forma como o discurso é entendido pelas pessoas que nela atuam.
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1.1 Cultura organizacional e suas in�uências sobre os
con�itos
Cultura organizacional é um assunto estudado há muito tempo. A cultura organizacional da empresa possibilita, por meio dos
valores e de seu processo de socialização, que ocorra a manipulação dos significados que fortalecem um imaginário
enganador, com a função de integrar e identificar todos os funcionários aos objetivos propostos pela organização. É
importante salientar que a cultura organizacional se inicia com a história da empresa, envolvendo como ela foi criada, quem
são seus proprietários e quais são seus valores.
Hoje, em virtude da tecnologia, qualquer pessoa pode ter acesso à história do surgimento de uma empresa, que se encontra em
sua página na internet. Apresentaremos, a seguir, algumas histórias, a fim de melhor compreender o conceito de cultura
organizacional.
A gestão de conflitos reflete, além da história da empresa, seus valores, os quais se misturam aos dos indivíduos que nela
atuam. Nesse sentido, podemos perceber que, ao longo da história, as empresas citadas nos exemplos sofreram uma
transformação cultural, que contribuiu para sua evolução e possibilitou a sustentabilidade no negócio.
O impacto da cultura no ambiente interno representa as formas de ações dos colaboradores, considerando que cada empresa
possui a sua cultura baseada no seu contexto e na sua história.
Agora que conhecemos as definições de cultura organizacional, passaremos para o estudo da cultura por meio dos indivíduos
pertencentes à empresa.
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1.2 Cultura organizacional X Indivíduos X Con�itos
Como vimos, o conceito de cultura parte do pressuposto de que a cultura organizacional envolve os valores da empresa, que
vão desde sua estrutura até o comportamento de seus colaboradores. A formação da cultura está intimamente vinculada às
premissas básicas que fundamentam os objetivos gerais e as políticas que orientam as ações e decisões. Sendo assim, a cultura
organizacional influencia e é influenciada pelo modo de gerir pessoas, de obter resultados e pela forma como são tomadas
ações e decisões, além de redefinir o comportamento das pessoas, considerando sua adaptabilidade à cultura existente no
ambiente interno.
Cultura organizacional pode ser descrita como conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas valores, atitudes e
expectativas, compartilhados por todos os membros da organização (Idalberto Chiavenato 2013).
Também é importante salientar que, hoje, as empresas têm a diversidade como elemento central para sustentabilidade dos
negócios. Essa diversidade está relacionada à forma como indivíduos podem interferir e até fortalecer a cultura
organizacional. É por meio dos indivíduos e seus comportamentos que a transformação cultural acontece, os valores
compartilhados permitem a diferenciação entre as empresas.
Dessa forma, como o elemento central são as pessoas e como as crenças são compartilhadas, deve existir uma integração nas
práticas da empresa e na atuação dos colaboradores, com o objetivo de fortalecer a cultura e sua transformação constante.
Assim, base nas crenças individuais e coletivas:
[...] a cultura é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o que é importante) compartilhados (vivenciado
por todos) e que interagem com (penetração nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle
para produzir (efeitos) as normas de comportamento características daquela organização (como fazemos as coisas por aqui).
Moura (apud LUZ, 2013).
Observe a figura que representa esta transformação cultural:
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Adaptado pelo autor
Analisando a figura anterior, percebemos que a cultura atua em três níveis:
Clique em cada um dos itens para visualizar a informação correspondente.
Artefatos visíveis
Valores visíveis e conscientes
Pressuposições básicas
É fato que a cultura está inserida em vários níveis organizacionais. Nesse contexto, compreende-se que as relações humanas
estabelecem condições baseadas nas crenças das pessoas, e a descontinuidade disso afeta tanto os aspectos organizacionais
quanto os sociais. Assim, de acordo com Schein (2012, p.3):
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna
e que, funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
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Portanto, analisando os pressupostos que envolvem o conceito de Cultura Organizacional, não podemos deixar de
entender que a cultura é definida por valores, permitindo uma melhor integração entre os funcionários e a forma
da empresa em lidar com seus problemas e impactos no mercado. Neste sentido, a transformação cultural se faz
constante e tendo o objetivo de reforçar as ações da empresa como um todo.
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2. Causas e fatores do con�ito
Os conflitos são geradospelos fatores culturais dentro de uma organização e podem é definir como são tratados todos aqueles
que fazem parte dela, tais como: colaboradores, fornecedores, clientes externos, comunidade, entre outros. Isto é, todos os
stakeholders. Ela também direciona os comportamentos, as contratações, as relações, o estilo de administração. Se bem
definida e administrada, a cultura auxiliará no alcance de metas.
Quando a cultura é explícita, fica mais claro para todos os envolvidos como as decisões são tomadas e como a empresa é
gerenciada. Na prática, podemos dizer que as empresas explicam a sua cultura de maneira formal e oficial, por meio de
códigos de ética, políticas e normas organizacionais.
Quando há uma discrepância entre a cultura oficial e as atitudes tomadas pela gestão, há uma cultura definida como real e,
nesse caso, é a que prevalece. Como exemplo disso, podemos citar a organização que tem como valor a comunicação, mas
quando o colaborador tenta conversar com seu gestor, este se encontra sempre ocupado, em reuniões mais importantes.
Dentro da organização, podem existir subculturas, visto que as áreas podem ter pontos de vista distintos. A cultura pode não
ser a mesma não somente entre os setores, mas também quando há filiais de uma mesma rede em regiões diferentes, por
exemplo. Nesses casos, é muito importante observar se esta subcultura vai contra a cultura da organização. Nesse sentido,
afirma que “contraculturas podem ser muito nocivas, mas, em alguns casos, apesar da aparência adversária, podem ter
vantagens, como válvulas de escape para dissidentes e como testes para novas ideias”. Lacombe (2012, p. 279).
Apesar da impressão de que algo fora do modelo padrão tende a dar errado, a diversidade que há na contracultura pode trazer
benefícios para a organização, já que, seguindo sempre os mesmos passos, tendemos a chegar aos mesmos resultados.
Quando há inovação, alguém que chegue com um novo conceito, uma nova ideia, pode haver um novo resultado, uma
resposta que há muito se esperava e não se sabia como alcançar.
Ao falarmos de sua cultura, devemos levar em consideração todo o passado da organização, a forma como ela foi e é
administrada até o momento, além de como isso é transmitido para as novas gerações. Isso porque suas crenças, valores e
comportamentos são a base para as tomadas de decisão. Sendo assim, é preciso “cultivar” constantemente a cultura de uma
empresa, como representado na figura a seguir:
O artigo “Cultura Organizacional - grandes temas em debate”, de Freitas (1991),
representa como a Cultura Organizacional está inserida nas organizações e sua
importância. Para profissionais de RH, compreender a Cultura da empresa facilita as
ações que envolvem o ambiente empresarial e as pessoas.
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Fonte: Adaptado pelo Autor
Quando a empresa decide realizar uma mudança em sua cultura, essa decisão deve-se à necessidade de adaptação aos novos
tempos, pois as mudanças ocorrem rapidamente e só as organizações bem estruturadas têm mais chances de obter sucesso.
Quando a mudança de cultura é sugerida pela alta direção, a aceitação torna-se um pouco mais fácil, e a tendência é de que
não surja tanta resistência por parte dos colaboradores. Nesse sentido, há a criação de técnicas e ferramentas como elemento
central que visam direcionar a ação do funcionário, utilizando um modelo idealizado para identificar essas práticas, que
devem servir como balizador da continuidade e do reforço da cultura organizacional.
Até aqui, compreendemos a questão da transformação cultural e a forma como essa mudança refere-se, por exemplo, à
necessidade de adaptar-se aos novos tempos. A seguir, conheceremos alguns fatores que influenciam essa cultura
organizacional.
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3. Como nasce um con�ito na organização
Como vimos, a estrutura organizacional é formada pela cultura, considerando-se que os objetivos organizacionais e as
estratégias definidas estão atrelados à cultura. Nesse sentido, devemos abordar os fatores que interferem no comportamento
esperado pelos membros da organização. São eles:
Clique em cada um dos itens para visualizar a informação correspondente.
Fundadores
Ramo de atividade
Dirigentes atuais
Hoje, esse é o cenário mais comum nas empresas, em que grandes executivos têm a missão de modificar a cultura
organizacional. Além desses, podemos citar:
Localização da empresa: pode exercer uma forte influência sobre a cultura. Isso porque a escolaridade, o padrão cultural e o
nível socioeconômico de uma determinada população vão imprimir valores e crenças a seus membros (FREITAS, 2012).
Se nos basearmos nesse pensamento, podemos concluir que, por mais que as empresas atuem no mesmo ramo ou em qualquer
outro, nenhuma se parece com outra, pois suas crenças, seus valores e suas atitudes as diferenciam. Porém, empresas que não
investem em programas voltados à manutenção de sua cultura acabam não tendo um bom desenvolvimento, o que pode
causar queda em sua produtividade e em sua qualidade. Isso deve-se à falta de empenho e ao desvio de conduta, sendo
necessário para a organização dispor de pessoas que realmente estejam engajadas com os objetivos e que valorizem a cultura
organizacional.
Em relação a essa questão cultural, é importante destacar as regras e os valores inseridos no contexto organizacional. É sobre
isso que estudaremos a seguir.
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3.1 Regras X valores
Conforme já mencionado, a Gestão de Conflitos necessita de pressupostos relacionados à Administração de Pessoas, pois é
por meio da gestão de pessoas que podemos estruturar as ações da empresa e a sua interação com seus pares.
Assim, é importante compreender que esta transformação é constante no ambiente organizacional, por isso a empresa cria
regras e faz dos seus valores o norteador do gerenciamento das pessoas. A partir deste contexto, podemos perceber que quase
todas as empresas possuem seus valores, sua missão e sua visão que funcionam como regras que envolvem as práticas das
empresas. Lembra das histórias das empresas contadas no início do capítulo? Elas retratam os valores e as regras inseridas no
seu ambiente interno. Sobretudo, a identificação de uma cultura inserida, atuante e aderente a forma de gestão da empresa.
É preciso deixar claro que vamos compreender a influência da cultura organizacional por meio de seus pilares na
administração de recursos humanos. No início da década de 1990, com a maior atuação de empresas no âmbito global e o
consequente crescimento organizacional acarretaram na complexidade dos recursos necessários para a execução das
operações e tarefas. As transformações com a tecnologia, o capital e as atividades reforçam novas perspectivas com relação
ao modelo clássico de organização no campo de estudos de ARH (MILKOVICH; BOUDREAU, 2014).
Nesse cenário,vem a evolução da área de RH, que é composta por vários sistemas e programas que objetivam agregar valor
aos elementos organizacionais, atuando por meio de seus mecanismos e auxiliando os colaboradores no entendimento da
cultura da empresa (MILKOVICH; BOUDREAU, 2014).
Voltando aos pilares da ARH, supõe-se que sejam a valorização do homem como ser social e a ênfase no ambiente de
trabalho. Assim sendo, um dos focos é evidenciar o bem-estar do ser humano e suas interações com o sistema. Entretanto,
interações e relações entre os indivíduos têm como característica principal um regulamento, uma ordenação, que representa e
reforça a forma de conduta individual no ambiente de trabalho.
Essa perspectiva permite que a funcionalidade da organização se dê por meio da regulação, que pressupõe um controle e uma
orientação para o comportamento do indivíduo e reforça o alcance dos objetivos de forma eficiente (DAVEL; VERGARA,
2012).
Para mobilizar e adequar as pessoas a suas atividades, as organizações estão modificando conceitos e práticas gerenciais. É
nesse sentido que se observa a aproximação entre ARH e a estratégia empresarial. A estratégia organizacional consiste na
abordagem global sobre as pessoase suas atividades. Supostamente, ao vincular a ARH à estratégia, busca-se potencializar o
entendimento dos objetivos organizacionais gerais por parte das pessoas que trabalham na empresa, já que se acredita que o
RH promove a cooperação entre elas.
É importante aqui percebermos o quanto é necessária a aproximação do RH com as estratégias organizacionais.
Envolvendo esse processo, a cultura organizacional norteia toda a atuação da empresa pelo discurso e ênfase numa
gestão baseada em objetividade, que influencia, sobretudo, a prática e a teoria da ARH. Contudo, as transformações
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ocorridas na função de recursos humanos levaram à constatação da necessidade de se combinar exterioridade e
objetividade, considerando os aspectos da subjetividade e uma gestão caracterizada pela capacidade de
relacionamentos intrínsecos à natureza humana no contexto organizacional (DAVEL; VERGARA, 2012).
Por fim, como pilar da cultura organizacional, a ARH, nesse contexto, seria “uma série de decisões integradas que formam as
relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus
objetivos” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2014).
Recursos humanos
Agora que você conheceu os pilares da cultura organizacional e sua influência no ambiente, estudaremos a questão da visão
compartilhada dos stakeholders em relação a essa cultura.
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3.2 Visão compartilhada dos stakeholders sobre os
Con�itos Organizacionais
O movimento das empresas em busca de efetividade e melhoria da performance dos funcionários e do próprio
desenvolvimento do trabalho exige um investimento, em termos financeiros, em qualificação e em educação.
Pode-se considerar que essa evolução sofreu grande influência dos chamados “gurus”, os pensadores da administração
moderna, que proferiam a necessidade da expansão profissional a partir do investimento em tecnologias e metodologias, com
objetivo de melhorar o desenvolvimento pessoal, da equipe e da organização. Nesse sentido, coube às novas práticas de
gestão de recursos humanos adequar-se ao novo cenário e permitir que as empresas adquirissem competências técnicas com o
propósito de alcançar seus objetivos.
Essa visão representa, segundo alguns autores, uma abordagem denominada funcionalista, que “sintetiza todo o
desenvolvimento do campo teórico em ARH que, historicamente, construiu-se em torno de técnicas, procedimentos e
ferramentas” (DAVEL; VERGARA, 2012).
Em suma, o modelo baseado na teoria da administração estratégica de RH anuncia um discurso que pretende promover o
desenvolvimento do indivíduo por meio de suas competências, considerando que a área de RH permite a inclusão de práticas
que podem nutrir-se de variadas abordagens.
Temos a abordagem prescrita pela literatura gerencialista, que corresponde à abordagem política da ARH, também conhecida
como modelo de arbitragem administrativa. Trata-se da busca por uma convergência entre funcionário e empresa e suas
dimensões políticas. Essa abordagem considera que o ambiente organizacional é conflituoso e, nesse sentido, estabelece uma
relação de arbitragem racional e ética entre as pessoas e a ARH, por intermédio da ação gerencial e das decisões relacionadas
à partilha do poder e ao design na organização.
Na prática, o desenvolvimento da ARH possibilitou ao ambiente organizacional e a seus parceiros uma relação conjunta das
suas ações empresariais, permitindo uma visão compartilhada por parte dos stakeholders, com objetivo de fortalecer as
interações entre os ambientes internos e externos. É isto que veremos a seguir: a cultura compartilhada dentro das
organizações.
Essa abordagem fortalece as tarefas ditas funcionais e básicas da área de RH, como:
seleção, treinamento, avaliação da performance e avaliação. Além disso, destaca que o
desenvolvimento organizacional condiciona o funcionário por meio de posturas estáveis,
satisfeitas, motivacionais e, principalmente, produtivas, sendo o RH parte fundamental na
condução e no fortalecimento desse comportamento, ao evitar divergências de interesses e
obter, por meio de suas atividades, a articulação e a intervenção conforme o direcionamento
da empresa (DAVEL; VERGARA, 2012).
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4. Esferas de con�ito e impactos nas relações
Após estudar as várias perspectivas que envolvem a cultura empresarial, torna-se necessário compreender o objetivo da
empresa ao entender sua cultura e porque ela interfere em seus resultados. Podemos dizer que o direcionamento da empresa
para alcance dos resultados é afetado diretamente pela cultura.
De acordo com essa perspectiva, as organizações tentam, por meio de um norteador, estabelecer estratégias e ações para que
seus colaboradores estejam envolvidos. As ações muitas vezes devem reforçar a cultura da empresa, levando em conta sua
identidade e as necessidades levantadas pelas ações de diagnóstico do ambiente interno.
Nesse momento, podemos afirmar que as ações da empresa fazem com que a cultura seja compartilhada, e, muitas
vezes, a administração de recursos humanos auxilia nesse compartilhamento, reforçando o que chamamos de pilares
organizacionais: missão, visão e valores.
É importante compreender que os pilares fazem parte do momento de transformação da empresa, considerando que
se tornam norteadores das atitudes profissionais e pessoais e que se encaixam em todas as ações dos colaboradores,
independentemente de cargo.
Além disso, direcionam uma nova perspectiva de atuação de acordo com a expectativa que a organização define
conforme sua missão e sua visão organizacional. Nesse sentido de direcionamento, torna-se necessária uma gestão
da cultura organizacional, que é exatamente o que estudaremos a seguir.
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4.1 Gestão da cultura organizacional e as Relações
Internas
A gestão de pessoas pode atuar na identificação de gaps que venham a surgir no decorrer de todo o processo que executam,
mensurando resultados dos programas aplicados, sugerindo novos posicionamentos, direcionando e coordenando processos e
práticas que possibilitem agilidade das ações de RH com relação às modificações da equipe, às funções e às mudanças
organizacionais.
Nesse contexto, a adoção de novos modelos de processos como recrutamento e seleção, avaliação, treinamento e
desenvolvimento podem dar um novo sentido ao objetivo da ARH e alterar a cultura de uma organização.
Assim, com o processo de mudança cultural, percebemos que há pessoas que se adequam mais facilmente, enquanto outras
têm maior resistência; outras ainda percebem que não compartilham dos mesmos valores da organização e, por si só, acabam
se desvencilhando da empresa. Com isso, formam-se as equipes de trabalho. Por essa razão, é muito importante que a
organização apresente de forma bem alinhada, planejada e explicitada as competências esperadas de cada envolvido em seus
processos, para que se possa trabalhar com foco nas expectativas e alcançar o resultado esperado.
A perspectiva de criar, disseminar e reforçar a identidade cultural por meio da gestão faz com que os colaboradores se sintam
parte integrante do todo e protagonistas da mudança organizacional,
minimizando resistências e construindo equipes integradas e mais autônomas.
Nesse sentido, a atuação do gestor de pessoas deve ser permeada por práticas
e discursos integradores, considerando o fortalecimento da cultura
organizacional e da atuação dos demais profissionais.
A importância de gerenciar a cultura de uma empresa está na capacidade de
transformar os comportamentos com objetivo de adequá-los ao esperado pela
empresa e, principalmente, proporcionar seu compartilhamento.
A administração planejada faz com que resistências previamente imaginadas sejam reduzidas. A preocupação com o maior
capital de uma organização, seu ativo humano, abre portas para que ações sejam implementadas e gera maior chance de
sucesso no objetivo final. Uma das maiores dificuldades que uma organização pode encontrar é mudar sua cultura, pois essa
mudança desafia hábitos enraizadosde pensamento e de práticas. Para transmitir, reforçar ou mudar a cultura, é preciso uma
abordagem ativa e persistente, bem como o apoio da hierarquia (LACOMBE, 2012).
A cultura deve ser mudada pelo motivo correto e com consistência. Não podemos mudar por mudar, pois isso requerer o
envolvimento de todos que a compõe. (LACOMBE, 2011). Assim, podemos dizer que a gestão da cultura necessita de
adaptabilidade, consistência, envolvimento, visão e objetivos claros compreendidos em todas as esferas da empresa.
Gap é um termo em inglês que significa um distanciamento; afastamento, separação; lacuna
ou vácuo.
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Como ferramenta de atuação na gestão da mudança, podemos citar a ênfase em um programa de comunicação eficaz, com
objetivos definidos, para transformação organizacional, bem como a consolidação de uma nova cultura organizacional
compartilhada, que evidencie o desenvolvimento de todos os envolvidos com a empresa. Para as empresas, as mudanças
ocorrem de forma constante, sendo preciso adaptar sua cultura (LACOMBE, 2012).
Além de ser fundamental adotar a gestão da cultura organizacional, citamos aqui a importância do desenvolvimento de todos
os envolvidos para a consolidação dessa cultura. Por isso, a seguir, estudaremos a gestão do desenvolvimento organizacional.
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4.2 Gestão do desenvolvimento organizacional
As organizações são compostas por pessoas com sonhos, esperanças, espírito competitivo, interesses e temores. Nesse
contexto, devemos enfatizar a gestão do desenvolvimento organizacional, cujo objetivo se concentra nas ações que
possibilitam a formulação de metas para os colaboradores, alinhadas aos objetivos da organização.
Podemos dizer que a importância da gestão do desenvolvimento deve ter como ênfase a satisfação dos indivíduos no ambiente
de trabalho, proporcionando diversas oportunidades de desenvolvimento profissional e pessoal.
A formulação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando os interesses comuns do ambiente
organizacional, possibilita o posicionamento das relações com os stakeholders, estabelecendo a forma de gerenciamento por
meio de ferramentas como planejar, organizar, executar e controlar.
Na prática, essas ferramentas nos permitem uma estratégia por meio do processo de planejamento, análise e aprendizado,
também teremos o processo de negociação e concessões de forma individual e coletiva.
Diante do exposto, compreendemos as ações e as práticas da empresa por meio da análise do ambiente interno e,
principalmente, do discurso da empresa e da sua cultura organizacional, que, de forma compartilhada, nos permite criar
ferramentas que validem o sucesso de todos: colaboradores, empresa e stakeholders.
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Encerramento do módulo 1
Chegamos ao final do Módulo 1, que teve como objetivo apresentar como os conflitos influenciam diretamente e
indiretamente nas empresas e como cada indivíduo responde de forma diferente.
Os conflitos fazem parte das rotinas empresariais como dar soluções e tomada de direção e decisão, assim como alguns
departamentos podem auxiliar neste momento de forma mais ampla e significativa.
Dando continuidade, o Módulo 2 será dedicado à Gestão de Conflitos e os facilitadores que as organizações utilizam para
verificar o comportamento individual e o comportamento em grupo.
Não se esqueça de responder ao questionário que revisa os assuntos abordados neste módulo. Faça anotações com os
principais pontos que chamam sua atenção, eles podem servir para acessar o conteúdo de maneira rápida, além de ajudar no
aprendizado.
Siga em frente e bons estudos!
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Referências Bibliográ�cas
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações.9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
 DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas, subjetividade e objetividade as organizações. In: . (Org.). Gestão com
pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2012.
FREITAS, M. E de. Cultura organizacional: formação tipologias e impacto. São Paulo: Makron Books, 2012.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
LUZ, Ricardo Silveira. Gestão do Clima Organizacional: proposta de critérios para metodologia de diagnóstico, mensuração e
melhoria. Estudo de caso em organizações nacionais e multinacionais localizadas na cidade do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro,
2003. Disponível em: <www.bdtd.ndc.uff.br/tde_arquivos/14/TDE-2007-06-01T102808Z-822/
Publico/Dissertacao%20Ricardo%20Luz.pdf>. Acesso em: 29/10/2018.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2014.
SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2012.
MORAES, André. Gestão de Compras. Rio de Janeiro: CEFDET, 2012.
http://www.bdtd.ndc.uff.br/tde_arquivos/14/TDE-2007-06-01T102808Z-822/