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Avaliação de Maturidade de 
Processos e Organizações 
Modelo baseado no artigo “The Process Audit”, de 
Michael Hummer, publicado pela Harvard Business Review
www.smlbrasil.com.br
Introdução ............................................................................................................3
Por que saber a maturidade do processo? .......................................................4 
O que é o PEMM? .................................................................................................6
Viabilizadores do processo ...............................................................................7
Capacidades organizacionais .............................................................................8
Em resumo ...........................................................................................................9
Avaliação de maturidade quanto aos Viabilizadores do Processo ...............10
Em qual nível o seu processo está? ..................................................................15
Avaliação de maturidade quanto às capacidades organizacionais ..............16
Em qual nível a sua empresa está? ..................................................................22
O que fazer para avançar no estágio de maturidade? ...................................23
A SML Brasil e os modelos de maturidade ......................................................24
Conclusão ...........................................................................................................26
Materiais relacionados .....................................................................................27
Sobre nós e a autora .........................................................................................28
Sumário
Este e-book é parte complementar ao post: 
Maturidade de processos: O que você sabe 
sobre isso?
O foco e base deste material é o 
Modelo de Maturidade descrito no 
artigo “The Process Audit”, de 
Michael Hummer, publicado pela 
Harvard Business Review.
Introdução
3
Gostamos de chamar nossas 
empresas de família. Além do 
clima harmonioso e colaborativo 
que surge pela identificação, o 
conceito de família lembra um 
grupo em constante processo de 
maturação que, mais que perdas 
ou ganhos, busca a plenitude de 
seus valores.
Nessa grande família, os processos 
são o que se cria e o que se vê 
crescer. Não param em nenhum 
momento e nos fazem questionar 
vários posicionamentos de nossas 
vidas: devo diminuir os custos? 
Devo prezar pela qualidade do 
meu processo?
Todas essas questões passam por 
diferentes momentos de 
maturação e vão revelando-se 
como algo simples conforme o 
tempo passa. Os 18 anos chegam 
para todo mundo. Assim como os 
26 e os 42. Vamos amadurecendo 
e percebendo quais as possíveis 
peças que podemos alterar para 
otimizar o objetivo que é comum 
entre empresas e pessoas: garantir 
felicidade e satisfação.
Por que saber
a maturidade 
do processo?
4
Avaliar a maturidade fará você 
perceber o que é realista e efetivo 
para implementar nos processos 
da sua empresa. Mas vale lembrar 
que, dentro da empresa, processos 
podem estar em níveis de 
maturidade diferentes. Ou seja, o 
processo de compras de materiais 
pode ter um nível de maturidade 
alto e o processo de contas a pagar 
pode ter um nível baixo, por 
exemplo. Logicamente, esforços 
diferentes são alocados para as 
diferentes áreas da empresa, que, 
por sua vez, produzem resultados 
também diferentes.
O objetivo em alcançar maturidade 
é obter um conhecimento 
profundo sobre algo. E, para que 
isso aconteça, é necessário 
entender se o seu processo está 
ainda engatinhando ou se já está 
dando a partida no carro.
5
O PEMM é um modelo de 
avaliação de maturidade que 
pauta as características que 
qualquer processo de excelência 
deveria ter. Por seu nível de 
acuracidade, o PEMM torna-se 
aplicável em todas as esferas da 
organização empresarial. Além 
disso, o modelo é de fácil 
aplicação, o que permite que os 
próprios profissionais o executem, 
dispensando a contratação de 
empresas terceirizadas e 
engajando os funcionários nos 
processos de aplicação e 
mudança.
Inicialmente, o modelo é dividido 
em dois grupos de características 
essenciais para o sucesso do 
processo de negócio: o grupo de 
Viabilizadores do Processo e 
o grupo de Capacidades 
Organizacionais.
O que é o PEMM?
6
O primeiro grupo (Viabilizadores 
do Processo) determina o quão 
apto e capaz o processo está para 
funcionar.
O modelo divide os viabilizadores 
em quatro forças: P1, P2, P3 e P4.
Viabilizadores 
do Processo
7
As Capacidades Organizacionais 
levam em consideração 
características da organização de 
forma geral. Em suma, o que se 
mede aqui é a capacidade que a 
organização tem de funcionar 
perfeitamente.
A avaliação funciona da mesma 
forma. Assim como existem as 
forças P1, P2, P3 e P4 para os 
viabilizadores do processo, nas 
capacidades organizacionais 
existem os níveis E1, E2, E3 e E4 
(E – Empresa).
Capacidades 
Organizacionais
8
Em resumo
9
Característica
Desenho do processo
Profissionais 
qualificados
Owner - Um dono 
para o processo
Alinhamento dos 
processos 
organizacionais
Para os executores saberem o que 
precisa ser feito, o processo deve 
possuir um mapeamento, desenho 
com fluxo de atividades.
As pessoas que trabalham no 
processo devem ter habilidades e 
competências definidas e atendidas.
O processo deve posuir um dono. 
Um responsável (executivo) com 
autonomia e autoridade para 
assegurar o atingimento das metas.
Os processos organizacionais que 
suportam os processos de negócio 
devem alinhar-se a fim de não sustar 
o desempenho.
A empresa deve identificar as 
métricas corretas, para que tenha 
dados verídicos sobre os resultados.
A alta administração deve apoiar a 
gestão voltada aos processos.
Os valores da empresa devem ser 
voltados ao foco no cliente, saber 
trabalhar em equipe e alta 
responsabilidade pessoal.
Os profissionais devem possuir 
conhecimento em gestão por 
processos - BPM.
Os gestores devem ter senioridade 
na implantação de projetos 
complexos.
Indicadores
Liderança
Cultura 
Organizacional
Conhecimento
Governança
Descritivo da característica
Viabilizadores 
do Processo 
(classifica a 
maturidade do 
processo)
Capacidades 
Organizacionais 
(classifica a 
maturidade da 
empresa)
Avaliação de maturidade 
quanto aos Viabilizadores 
do Processo
10
11
Quadro de processos - Avaliação de maturidade 
quanto aos Viabilizadores do Processo
Característica P-1 P-2 P-3 P-4
Qual o 
propósito do 
mapeamento 
dos 
processos?
Processo não 
possui um 
desenho 
completo. 
Gestores utilizam 
desenhos 
vigentes para 
avanços em 
desempenho.
Processo foi 
redesenhado 
para otimização 
do 
desempenho.
Processo foi 
projetado para 
integrar-se aos 
outros 
processos e a 
sistema de TI, a 
fim de 
otimização do 
desempenho.
Processo foi 
projetado para 
integrar-se aos 
processos de 
clientes e 
fornecedores a 
fim de 
otimização do 
desempenho.
Responsável 
pelo processo e 
responsável por 
processos de 
cliente e 
fornecedores 
definiram 
indicadores 
mútuos de 
desempenho.
Desenho do 
processo em 
meio eletrônico 
sustenta o 
desempenho e 
a gestão, 
permite análise 
de melhoria.
Responsável 
pelo processo e 
responsável do 
processo que 
interage 
definiram 
indicadores 
mútuos de 
desempenho.
Desenho do 
processo 
descreve a 
ligação com os 
outros processos 
e vincula o 
processo ao 
sistema de dados 
da empresa.
As necessidades 
do cliente do 
processo foram 
identificadas e 
aceitas por 
todos.
Desenho do 
processo está 
documentado 
de ponta a 
ponta.
Identificaram-se 
clientes, 
fornecedores e 
resultados do 
processo.
Documentação 
é restrita à área 
específica, mas 
identifica 
interconexões 
entre 
envolvidos na 
execução do 
processo.
Qual o 
contexto em 
que o 
mapeamento 
foi realizado?
Qual o nível da 
documentação 
do processo?
Preencha nesta coluna qual é o seu nível: P1, P2, P3, P4?
O profissionalconhece bem o 
setor de 
atuação da 
empresa, bem 
como suas 
tendências. 
Sabe como sua 
atividade afeta 
o desempenho 
entre empresas.
O profissional 
conhece 
conceitos do 
negócio, é capaz 
de descrever 
como sua 
atividade afeta o 
processo como 
um todo e o 
desempenho 
global.
O profissional é 
capaz de 
descrever o fluxo 
geral do 
processo, sabe 
quem são os 
envolvidos, 
como a sua 
atividade 
impacta o cliente 
e sabe identificar 
os indicadores 
de desempenho.
O profissional 
sabe dizer qual 
processo ele 
executa e 
identificar seus 
indicadores de 
desempenho.
Qual o 
conhecimento 
do 
profissional 
quanto ao 
processo?
Profissional 
domina a 
gestão e 
implementação 
da mudança.
Profissional 
identifica 
melhorias no 
processo e as 
sugere.
Profissional 
domina a 
tomada de 
decisões de 
negócio.
Profissional 
empenha-se 
para que o 
processo exiba 
resultados e 
atingimento de 
metas.
Profissional 
sabe trabalhar 
em equipe e 
possui 
autogestão.
Profissional 
segue o fluxo de 
atividades do 
processo e 
trabalha de 
modo a facilitar 
as atividades 
dos demais.
Profissional 
conhece 
ferramentas de 
resolução de 
problemas e 
técnicas de 
aprimoramento 
de processos.
Profissional 
exibe certa 
compreensão do 
processo, mas 
se preocupa 
somente com 
sua área 
específica.
Qual a 
habilidade do 
profissional 
quanto ao 
processo?
Quais as 
atitudes dos 
profissionais?
O responsável 
pelo processo 
pertence ao 
mais alto nível 
da 
administração 
da empresa.
O processo é 
prioridade para 
o responsável. 
Ele dispõe de 
tempo, atenção 
e possui metas 
pessoais.
O alto executivo 
nomeou um 
gerente com 
credibilidade 
responsável 
pelo processo.
O responsável 
do processo é 
informalmente 
encarregado de 
melhorar o 
desempenho do 
processo.
Um dono do 
processo foi 
nomeado?
Característica P-1 P-2 P-3 P-4
12
Preencha nesta coluna qual é o seu nível: P1, P2, P3, P4?
13
Característica P-1 P-2 P-3 P-4
O responsável 
cria planos 
estratégicos 
dinâmicos, 
participa do 
planejamento 
estratégico e 
colabora com 
colegas do 
mesmo nível em 
clientes e 
fornecedores 
para promover 
a melhoria 
entre empresas.
O responsável 
possui controle 
monetário e 
exerce forte 
influência sobre 
alocação e 
avaliação de 
pessoal.
Existe um 
sistema de TI 
integrado e 
apropriado aos 
os padrões da 
empresa com 
comunicação 
entre empresas.
O responsável 
trabalha em 
conjunto com 
outros 
responsáveis 
por processos, 
com o objetivo 
de integrar e 
trabalhar com 
metas globais.
O responsável 
controla o 
sistema de TI que 
sustenta o 
processo. 
Controla projetos 
que afetem o 
processo ou 
exerçam 
influência sobre 
alocação de 
pessoal. Possui 
controle 
monetário.
Existe um 
sistema de TI 
integrado e 
apropriado aos 
os padrões da 
empresa.
O responsável 
cria as metas de 
desempenho, 
apoia as 
iniciativas de 
melhoria, 
planeja a 
implementação 
e garante a 
eficácia.
O responsável 
pode montar a 
equipe de 
melhoria e 
implementar, 
possui controle 
monetário.
Existem 
sistemas de TI 
montados para 
atendimento a 
áreas 
específicas.
O responsável 
pelo processo 
identifica e 
melhora o 
processo, 
informa aos 
profissionais e 
promove 
mudanças em 
pequena escala.
O responsável 
defende o seu 
processo mas 
só consegue 
estimular 
gerentes de 
áreas 
específicas a 
executar 
mudanças.
Quais são as 
ações do 
responsável 
pelo 
processo?
Qual a 
autoridade 
que o dono 
do processo 
tem?
Existem 
sistemas de TI 
fragmentados 
ao longo dos 
processos.
Qual é a 
infraestrutura 
de TI? 
Preencha nesta coluna qual é o seu nível: P1, P2, P3, P4?
Processo de 
contratação, 
desenvolvimento 
e premiação 
destacam a 
importância de 
colaboração, 
aprendizado 
pessoal e 
mudança 
organizacional 
na empresa e 
entre empresas.
Indicadores dos 
processos são 
derivados de 
metas entre 
empresas.
Gerentes 
avaliam seus 
indicadores 
frequentemente 
e os utilizam no 
planejamento 
estratégico. 
Processo de 
contratação, 
desenvolvimento 
e premiação 
destacam a 
necessidade de 
resultados 
voltados ao 
processo.
Indicadores de 
processo e de 
macro processos 
são baseados 
nas metas 
estratégicas da 
empresa.
Gerentes 
possuem uma 
gestão visual 
dos indicadores 
e apresentam 
estes aos 
profissionais do 
processo a fim 
de motivá-los.
O desenho do 
processo 
contempla 
definição de 
papéis e 
descrição de 
cargos. A 
capacitação 
profissional é 
baseada na 
documentação 
dos processos.
Indicadores 
abrangem todo 
o processo e 
são baseados 
nas expectativas 
do cliente.
Gerentes usam 
os indicadores 
para monitorar 
desempenho e 
os comparar 
com 
referências.
Gerentes 
especificam e 
premiam o 
desempenho 
dos 
profissionais.
Qual o olhar 
do desenvolvi-
mento de 
pessoas sob 
gestão por 
processos?
O processo tem 
indicadores de 
custo e 
qualidade.
Como são os 
indicadores 
do processo?
Gerentes usam 
os indicadores 
para monitorar 
desempenho, 
identificar 
falhas e 
promover 
avanços em 
área específica.
Qual o real 
objetivo dos 
indicadores 
de processo?
14
Característica P-1 P-2 P-3 P-4
Preencha nesta coluna qual é o seu nível: P1, P2, P3, P4?
As forças (P1, P2, P3 e P4) 
determinam em qual grau de 
maturidade o processo está. Apenas 
atinge-se a maturidade de um estágio 
se todos os processos estiverem no 
mesmo nível. Se um deles ficar para 
trás, o processo como um todo se 
mantém estagnado no nível abaixo.
Nível P-1: No nível P-1 o processo é 
estável, mas sem perspectiva de 
melhorias. 
Nível P-2: Já o P-2 é um estágio que 
apresenta bons resultados, pois possui 
um pensamento voltado para a gestão 
por processos.
Nível P-3: O nível P-3 apresenta 
excelentes resultados e possui 
capacidade para integrar-se a outros 
processos internos.
Nível P-4: O último nível atende aos 
níveis de excelência interno e consegue 
atingir os fornecedores e clientes. 
Em qual nível o seu 
processo está?
15
Se todos os viabilizadores do processo 
estiverem no nível P-2, o processo está 
no nível P-2. Se quatro estiverem no 
P-3, porém um estiver no P-2, logo o 
processo está no nível P-2. Não é 
possível dizer que se tenha atingido o 
nível P-3 se todos os viabilizadores não 
o tiverem atingido.
Avaliação de maturidade 
quanto às Capacidades 
Organizacionais
16
Quadro da Empresa - Avaliação de maturidade 
quanto aos Capacidades Organizacionais
Qual o 
conhecimento 
da liderança 
sobre gestão 
por 
processos?
O time de 
executivos sabe 
que é 
necessário 
melhorar o 
desempenho, 
mas tem um 
conhecimento 
restrito em 
processos de 
negócio.
Pelo menos um 
executivo tem 
um alto 
conhecimento 
em processos de 
negócio, sabe 
como a empresa 
pode usá-lo para 
aumentar o 
desempenho e o 
que envolve 
uma 
implementação.
Os executivos 
encaram a 
empresa pela 
visão da Gestão 
por Processos 
(GP).
Os executivos 
encaram o 
próprio 
trabalho não 
pela ótica de 
um projeto, mas 
sim como um 
modo de 
gerenciar os 
negócios.
Toda a empresa 
demonstra 
interesse em 
relação a GP e 
exerce o papel 
de liderança em 
iniciativas de 
processo.
Os altos 
executivos são 
responsáveis 
pela implantação 
da gestão por 
processos e 
existem mais 
pessoas 
espalhadas pela 
empresa que 
promovem a GP.
Os altos 
executivos são 
responsáveis 
pela 
implantação da 
gestão por 
processos.
Níveis 
intermediários 
de executivos 
são 
responsáveis 
pela 
implantação da 
gestão por 
processos.
O interesse 
na gestão por 
processos 
percorre 
quais níveis 
da 
organização?
Característica E-1 E-2 E-3 E-4
17
Preencha nesta coluna qual é o seu nível: P1, P2, P3, P4?
Os executivos 
encaram o 
próprio trabalho 
pela ótica de 
processos, 
realizam o 
planejamento 
estratégico 
pensando como 
processo e 
abrem outras 
oportunidades 
de negócio 
baseados no 
atingimento de 
altos 
desempenhos.
Os altos 
executivos 
trabalham como 
equipe, dirigem 
a empresa com 
visão em 
processos e 
participam 
ativamente do 
programa de 
GP.
Os altos 
executivos 
estabelecemmetas de 
desempenho e 
estão dispostos 
a realocar 
recursos e 
realizar 
profundas 
mudanças para 
o atingimento 
dessas metas.
Os altos 
executivos 
investem em 
melhorias 
operacionais.
Qual o olhar 
dos altos 
executivos 
para a gestão 
por 
processos?
Os executivos 
lideram por 
meio da visão e 
influência e não 
por 
autoritarismo.
A alta equipe 
executiva 
nomeou o 
comitê da GP e 
os deu controle 
e autoridade.
A alta equipe 
executiva está 
ciente da 
necessidade de 
mudança e 
enxerga os 
processos como 
ferramenta 
chave para tal.
O time de altos 
executivos está 
migrando do 
estilo 
autoritário e de 
hierarquias 
para o estilo 
aberto e 
corporativo.
Qual o estilo 
da liderança?
O trabalho em 
equipe é 
utilizado 
também com 
clientes e 
fornecedores.
O trabalho em 
equipe é regra 
entre a equipe 
de GP e também 
é praticado entre 
os executivos.
A empresa 
utiliza times de 
projetos 
multidisciplinares 
para esforços 
em melhoria.
O trabalho em 
equipe é focado 
em projetos, é 
ocasional e 
atípico.
Como é o 
trabalho em 
equipe?
18
Característica E-1 E-2 E-3 E-4
Preencha nesta coluna qual é o seu nível: P1, P2, P3, P4?
Os profissionais 
possuem como 
missão pessoal 
atender aos 
clientes e 
conquistar 
desempenhos 
cada vez 
melhores.
Os profissionais 
se sentem 
responsáveis 
pelo 
atingimento das 
metas da 
empresa.
O pessoal da 
linha de frente 
assume a 
responsabili-
dade por 
resultados.
A responsabili-
dade por 
resultados é 
dos gerentes.
Resultados 
são 
responsabili-
dade de 
quem?
Característica E-1 E-2 E-3 E-4
Os profissionais 
buscam 
parcerias 
comerciais para 
satisfazer as 
necessidades 
dos clientes.
Os profissionais 
entendem que 
os clientes 
exigem 
excelência.
Os profissionais 
entendem que 
seu trabalho 
tem a finalidade 
de gerar valor 
para o cliente.
A empresa 
utiliza o foco no 
cliente como 
cultura, mas o 
conhecimento 
do significado é 
limitado. Há 
incerteza e 
conflito em 
entender as 
necessidades 
do cliente.
Qual a visão 
sobre o foco 
no cliente?
Os profissionais 
enxergam a 
mudança como 
inevitável e a 
aceitam 
regularmente.
Os profissionais 
estão prontos 
para grandes 
mudanças multi-
dimensionais.
Os profissionais 
aceitam 
consideráveis 
mudanças no 
modo como o 
trabalho é 
executado.
Há aceitação na 
necessidade de 
realizar 
modestas 
mudanças.
Qual a 
postura 
quando se 
fala em 
mudança?
19
Preencha nesta coluna qual é o seu nível: P1, P2, P3, P4?
Gestão e 
melhoria de 
processos são 
competências 
básicas.
O modelo de 
processo foi 
ampliado e 
conectado aos 
clientes e 
fornecedores. A 
empresa 
também possui 
um modelo 
para 
desenvolver 
estratégias. 
A empresa 
possui uma 
equipe de 
negócio 
formalizada e 
integrada como 
processo padrão 
de melhorias em 
processos.
O modelo de 
processo está 
disseminado por 
toda a 
organização e é 
usado para 
definir 
prioridades em 
projetos, está 
vinculado a 
tecnologias. 
A equipe de 
negócios tem 
acesso a 
metodologia 
básica de 
redesenho de 
processos.
A empresa criou 
o modelo de 
processos e 
possui o apoio 
dos altos 
executivos.
Há uma ou mais 
metodologias 
para solucionar 
problemas com 
processos.
Qual o 
conhecimento 
sobre 
metodologias 
de melhoria 
de procesos?
A empresa 
identificou 
alguns 
processos de 
negócio. 
Existem 
processos 
horizontais 
definidos?
Característica E-1 E-2 E-3 E-4
Há um grande 
número de 
pessoas 
capacitadas em 
redesenho de 
processos e 
implantação da 
GP e gestão de: 
projetos, 
mudanças e 
programas. Há 
um processo 
formal para 
desenvolver e 
reter esse 
quadro.
Há especialistas 
e gestão de 
mudança em 
grande escala.
Há especialistas 
em redesenho 
de processos e 
implantação da 
GP, como 
também em 
gestão de 
projetos e 
comunicação.
Pequeno grupo 
de profissionais 
tem ciência da 
importância dos 
processos.
Qual o 
conhecimento 
sobre gestão 
por 
processos?
20
Preencha nesta coluna qual é o seu nível: P1, P2, P3, P4?
Responsável 
por processo 
trabalha com 
outro 
profissional, 
cliente ou 
fornecedor, 
para promover 
a integração de 
processos entre 
empresas.
Existe uma 
gestão de 
programas 
formais 
gerenciados por 
um gestor de 
processos que 
coordena e 
entrega os 
projetos de GP. 
A empresa 
administra e 
aplica técnicas e 
ferramentas de 
aprimoramento 
de processos.
A gestão de 
programas é 
informal e 
simultanea-
mente há 
recursos para 
melhorias de 
processos.
Pelo menos um 
grupo apoia 
técnicas de 
aprimoramento 
de processos, 
possivelmente 
distintas.
Está definido 
um 
programa de 
melhorias e 
integração?
Característica E-1 E-2 E-3 E-4
O comitê de 
processos atua 
como alto nível 
da gestão e os 
executores 
partilham da 
responsabilidade 
de desempenho 
organizacional.
Responsáveis 
pelo processo 
são também 
responsáveis 
pelo 
desempenho 
geral da 
empresa. 
Os responsáveis 
pelo processo 
respondem 
somente pelo 
desempenho do 
seu processo, 
enquanto os 
altos executivos 
respondem pelo 
desempenho 
geral da 
empresa. 
Gerentes são 
responsáveis 
por 
desempenho e 
gerentes de 
projetos são 
responsáveis 
por iniciativas 
de melhorias.
Quem é 
responsável 
pelos 
resultados?
21
Preencha nesta coluna qual é o seu nível: P1, P2, P3, P4?
A avaliação da capacidade organizacional de uma empresa funciona 
do mesmo modo que foram avaliadas as viabilidades de um processo. 
Os níveis são definidos pelas respostas fornecidas. Todos os 
capacitores necessitam estar no mesmo nível para que o diagnóstico 
seja preciso. A avaliação é feita de maneira similar aos Viabilizadores 
de processo, ou seja, se quatro estiverem no E-3, porém um estiver no 
E-2, logo o processo está no nível E-2. 
Juntos, os ativadores e 
capacitores propiciam uma 
maneira eficaz de avaliar os 
processos. O PEMM serve para 
identificar os diferentes níveis de 
maturidade em que uma 
organização pode estar.
Em qual nível 
a sua empresa 
está?
22
As ações de melhoria devem ser 
primeiramente aplicadas em nível 
empresarial. Primeiro 
melhoram-se as capacidades 
organizacionais, depois pensa-se 
nos processos.
O que fazer 
para avançar 
no estágio de 
maturidade?
23
A avaliação é feita com base em 
dez questões. Dentre elas estão: 
metodologias para solucionar 
problemas, sistemas de 
informação, documentação de 
processos e mensuração de 
resultados. Cada uma das dez 
perguntas possui 4 opções de 
respostas: letra a, b, c e d. Não se 
preocupe, não há alternativas 
certas ou erradas, existem apenas 
alternativas reais!
A pergunta é: Qual a maturidade 
de sua empresa em relação aos 
seus processos de negócio?
Para a criação do nosso modelo 
utilizamos:
1. O modelo de Hammer – O PEMM.
2. O modelo da OMG – O BPMM.
3. O conhecimento de nossos 
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Com o uso das tecnologias de BPMS (Gestão por Processos) 
e ECM (Gestão de documentos e Informações), ajudamos sua 
organização a transformar modelos de negócios e padrões 
organizacionais e a quebrar barreiras tecnológicas.
Sou a Bruna, Engenheira de Produção, atuando há oito anos em 
melhorias de processos de negócio. Sou Auditorade Processos 
formada pelo Instituto de Qualidade Automotiva (IQA) e 
apaixonada por BPM e melhoria contínua.
Sobre nós
SML Brasil
Bruna Amaral Castro
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