GQC - Unidade 1

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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE 
QUALIDADE
Professora:
Me. Renata Cristina de Souza
Diretoria de Design Educacional Débora Leite
Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine 
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Produção de Materiais 
Editoração Arthur Murilo Heicheberg
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
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obtidas a partir do site shutterstock.com
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; SOUZA, Renata Cristina de.
 
 Garantia da Qualidade e Certificações. Renata Cristina de 
Souza.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 55 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Garantia da Qualidade. 2. Certificações. 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0090-0
CDD - 22 ed. 658.5
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
sumário
06| PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
14| GESTÃO DE PROCESSOS – PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
26| TÉCNICAS DE ANÁLISES E FERRAMENTAS GERENCIAIS
37| INDICADORES DE QUALIDADE E AVALIAÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Conceituar a gestão de qualidade.
 • Apresentar as técnicas de análises e ferramentas gerenciais.
 • Descrever sobre gestão de processos.
 • Aprender sobre os indicadores de qualidade e avaliação.
 • Apresentar o planejamento estratégico para a gestão de qualidade.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Planejamento Estratégico
 • Gestão de Processos – Princípios da qualidade
 • Técnicas de Análises e Ferramentas Gerenciais
 • Indicadores de Qualidade e Avaliação
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE QUALIDADE
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a),
Nesta unidade, abordaremos sobre o planejamento estratégico, o qual 
ajudará as empresas na formulação das estratégias que irão determinar os rumos 
ou as formas que tomarão para atingir seus objetivos. Além disso, vamos dis-
cutir acerca do planejamento estratégico da qualidade, que insere a qualidade 
como um todo, não de forma isolada.
 Em um segundo momento, vamos abordar a questão da gestão por pro-
cessos; a importância de a organização compreender cada processo seu; a 
importância dos recursos humanos nos processos, das equipes, das delegações 
de funções, da coordenação, tudo isso com ênfase em melhorar o processo e 
torná-lo sucinto, de maneira que todos compreendam. Para isso, vamos falar 
a respeito das fases da identificação dos pontos críticos dos processamentos.
No que se refere aos processos, iremos trabalhar com o mapeamento de 
processos – uma ferramenta que ajuda bastante no gerenciamento por proces-
sos, pois irá elencar e levantar todos os dados possíveis sobre cada processo, 
apontando os pontos de melhoria. 
Em um terceiro momento, trataremos sobre algumas ferramentas que são 
importantes para a gestão de qualidade, pois visam otimizar os processos e 
apresentar as possíveis falhas que a organização apresenta.
Após conhecermos as ferramentas, discutiremos os indicadores de desem-
penho nas organizações, pois se temos as ferramentas que nos levantam os 
dados, os indicadores apresentam as medições desses resultados. A adoção de 
indicadores pelas empresas é muito importante, pois eles mensuram o desem-
penho da organização e têm inúmeras vantagens para a gestão de qualidade, 
além de serem simples, claros, baratos e podermos comparar com outros refe-
renciais ou com os concorrentes.
Por fim, nesta unidade, demonstraremos o uso de indicadores na gestão de 
qualidade, pois eles podem nortear a empresa e mostrar quais serão as próxi-
mas decisões a tomar para a melhoria contínua de seu sistema de gestão.
Nesta hora, você já deve estar curioso(a) para iniciar os estudos desta unidade. 
Então, vamos às aulas! Bons estudos!
Pós-Universo 6
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Pós-Universo 7
Trata-se do conjunto de prioridades e decisões que orientam o desenvolvimento e 
a construção do futuro da organização em uma visão de longo prazo. 
Essa ferramenta gerencial tem por intuito impor racionalidade no que diz respei-
to às decisões, estimular a convergência de esforços e focar a atenção dos gestores 
nos fatores-chave para o sucesso da organização. Temos também o planejamento 
estratégico da qualidade, o qual visa ações que consideram a gestão de qualidade 
como um fator de sobrevivência para as organizações nos dias de hoje, em que as 
empresas estão cada vez mais competitivas.
O que é o planejamento estratégico
Até aqui no Brasil, com a mudança dos cenários econômicos no mundo, surgiram 
alguns fatores sobre os quais deve se concentrar a atenção dos administradores. As 
questões como: redução do crescimento econômico, a globalização, a regulamenta-
ção governamental, a inflação, escassez de alguns recursos, o alto custo do petróleo 
e protecionismo internacional devem alertar as organizações para utilizar e aperfei-
çoar o planejamento das empresas (ALDAY, 2000, p. 10).
Apesar de muitas empresas já utilizarem a metodologia do Planejamento 
Estratégico, ainda há dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser 
formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utiliza-
ção dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento em Longo Prazo” como 
se fossem sinônimos. No entanto o Planejamento Estratégico consiste na formula-
ção de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, e leva 
em consideração as condições internas e externas à empresa e sua evolução espe-
rada. Já o Planejamento em Longo Prazo consiste em ações que buscam adquirir 
uma visão de um negócio e variáveis que o impactam, identificando alguns pontos 
de melhoria e, principalmente, as tendências das futuras necessidades de mercado.
Nesse sentido, verifica-se que o planejamento e as estratégias empresariais são 
conceitos inerentes à atividade empresarial, os quais correspondem aos procedimen-
tos básicos de conhecimento do negócio, bem como suas perspectivas para o futuro.
Diante disso, é importante lembrarmos que a história dos meios de produção 
é dividida em três períodos: a primeira, a segunda e a terceira Revolução Industrial. 
Pós-Universo 8
A aceleração da economia, a partir da Revolução Industrial, fez com que tanto o 
planejamento quanto as estratégias revelassem a necessidade de desenvolver métodos 
e técnicas que resolvessem os impasses oriundos de aspectos que podemos listar, 
como: condições mercadológicas de complexidade, crise e seletividade (SERTECK; 
GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 144).
Podemos observar que, na natureza dessas três condições, a complexidade é 
algo sempre crescente e está inserida nas relações econômicas – as quais se desen-
volveram buscando o controle de preços e domínio da influência sobre o mercado 
–, enquanto as crises são constantes nesse cenário mercadológico, no qual os dese-
quilíbrios culturais, sociais, ambientais e econômicos são uma realidade (SERTECK; 
GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 145).
Para Kotler (1975 apud ALDAY, 2000, p. 86), o Planejamento Estratégico é defini-
do como: 
 “
Uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida 
pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente. A direção 
engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas fun-
cionais, filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro 
objetivos, objetivos funcionais. 
Assim, é possível entender que as ações estratégicas são aquelas que têm impac-
tos para a sobrevivência das empresas, isto é, tudo com um propósito de visionar o 
mercado, lembrando que tudo será definido a partir das análises de cenários amplos, 
que vão da própria organização à área externa, como fornecedores, clientes, mer-
cados, concorrentes, stakeholders, as matérias-primas utilizadas, inclusão de novas 
tecnologias, legislação ambiental, dentre outros influenciadores.
Resumindo, podemos dizer que o Planejamento Estratégico é voltado para os 
elementos que influenciam a organização, preocupando-se em estabelecer como 
será o relacionamento com esses agentes que influenciam direta e indiretamente o 
funcionamento das atividades. Nessa formulação estratégica, a empresa deve levan-
tar os seguintes questionamentos:
Pós-Universo 9
 • Qual é o negócio da empresa? (lembrando que o negócio é o âmbito de 
atuação da empresa).
 • A empresa está empregando os recursos de maneira eficaz?
 • A empresa poderia melhorar o desempenho, por meio de mudanças pro-
fundas nas normas existentes ou de uma redistribuição dos recursos?
Essas características fazem com que as ações estratégicas das empresas tendem a con-
siderar análises mais abrangentes e de longo prazo. Portanto, as organizações criam 
o comportamento estratégico e requerem, por sua vez, que sejam criados modelos 
de formação estratégica para as pessoas e também desdobramentos em processos 
gerenciais específicos, como a gestão estratégica de qualidade.
Planejamento estratégico da 
qualidade
O planejamento estratégico da qualidade trata-se de uma colocação da qualidade 
em um contexto amplo, em geral de longo prazo, em que a qualidade não é vista 
de forma isolada, mas inserida em um modelo em que se consideram os aspectos 
essenciais da sobrevivência da organização e de como a qualidade os afeta e é por 
eles influenciada. 
Quando falamos em planejamento estratégico da qualidade, tratamos da qualidade 
em longo prazo, visto que a qualidade não ocorre de forma isolada e muitos consi-
deram essa questão como aspectos essenciais para a sobrevivência da organização.
De acordo com Paladini (2012, p. 27), juntando “perspectiva” e “estratégia”, ob-
serva-se que existem várias interpretações possíveis para a expressão “perspectiva 
estratégica da qualidade”, quais sejam:
 • Considerar a qualidade como um fator de sobrevivência para as organizações.
 • Elevar a qualidade à categoria de diferencial competitivo das organizações, 
seja em termos de produtos, serviços, métodos de trabalho, processo pro-
dutivo, dentre outros.
 • Tomar decisões acerca da qualidade, tendo em vista um cenário amplo de 
implicações, insumos e resultados.
Pós-Universo 10
 • Adotar uma visão de futuro sobre a questão, considerando cenários prová-
veis para a organização, para o mercado e para a sociedade como um todo.
Como podemos perceber, amplia-se o que tradicionalmente entendemos como qua-
lidade. Também se aumenta sua importância e a responsabilidade pelas tomadas de 
decisões que dizem respeito às formas de planejar e desenvolver sua implementa-
ção conceitual e prática nas organizações. 
Toda organização, seja ela de qualquer tamanho – micro, pequena, média 
ou grande empresa –, necessita de um direcionamento estratégico para as 
suas atividades. 
Quando a empresa possui um planejamento estratégico, todas as decisões 
e direções tomadas internamente devem proporcionar o alcance das es-
tratégias estabelecidas. Quando a empresa não possui esse recurso, deverá 
estabelecer um direcionamento estratégico que a permita focar o cliente e a 
melhoria contínua como prioridade, conduzindo seus processos fundamen-
tados nos conceitos da qualidade. Leia mais em: <http://www.prodfor.com.
br/index.php/sga/item/559-planejamento-e-o-sistema-de-gest%C3%A3o-
-da-qualidade>. Acesso em: 26 jul. 2015.
Fonte: Vargas.
saiba mais 
A qualidade como fator de estratégia
A qualidade é a relação da organização com o mercado, diante disso, podemos definir 
a qualidade como uma relação de consumo. 
O surgimento da dimensão estratégica da qualidade, segundo Garvin (2002), não 
foi marcado por nenhum evento em especial. Na verdade, algumas empresas ainda 
acreditam que a garantia da qualidade, da melhoria contínua, seria um desenvolvi-
mento significativo. Contudo para o autor supracitado, a partir dos anos 70 e 80 essa 
visão vem se modificando. Ele afirma que as alterações contínuas nas expectativas 
dos consumidores, bem como o acirramento da concorrência, têm conduzido a alta 
gerência a uma visão estratégica da qualidade. Garvin (2002, p. 28) acrescenta que:
Pós-Universo 11
 “
Devido às grandes quantias envolvidas, essas forças externas tiveram o efeito 
previsível de sensibilizar a alta gerência para a qualidade dos produtos. Com 
a reputação no mercado e rentabilidade de suas companhias em risco, o 
assunto não mais podia ser ignorado. Tampouco podia ser relegado aos níveis 
mais baixos da organização, onde as lealdades funcionais poderiam interfe-
rir numa visão estratégia mais ampla. O que surgiu disso tudo foi uma nova 
abordagem da qualidade, fortemente influenciada pelas preocupações da 
gerência superior.
Diante disso, Silva e Machado (2011) analisam que é interessante observar que a di-
mensão estratégica da qualidade exige das organizações uma adequação contínua 
voltada para as necessidades dos consumidores. Isso, naturalmente, desencadeia 
um processo de melhoria contínua que, por sua vez, acirra a disputa mercadológi-
ca. Entretanto, para o sucesso, é fundamental que os funcionários compreendam a 
importância dessa melhoria contínua, voltada para a qualidade, como uma questão 
de sobrevivência da empresa e deles também. Para tanto, é preciso que haja uma 
internalização da ética da qualidade e que se desenvolva uma cultura em que todos 
se sintam responsáveis por ela.
Podemos afirmar que o conceito de gestão da qualidade evoluiu e ganhou 
fôlego na década de 50 graças à contribuição de autores como: Walter A. 
Shewhart, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, 
Philip B. Crosby e Kaoru Ishikawa. Hoje em dia, esses autores são conside-
rados gurus da qualidade.
Juntamente com as contribuições deles, alguns eventos históricos, ocorri-
dos também a partir da década de 50, principalmente devido à influência 
dos EUA sobre o Japão, levaram ao surgimento da qualidade total, que teve 
grande repercussão nos anos 80 e 90.
Fonte: Araújo (2010).
fatos e dados
Pós-Universo 12
A visão estratégica da qualidade
Para a estruturação da visão estratégica da qualidade, segundo Paladini (2012, p. 32), 
começamos com algumas questões básicas, tais como:
Como se constrói um conceito para a qualidade?
Isso pode ser feito a partir do momento em que as pessoas passam a acreditar, 
efetivamente, que a qualidade é fundamental para a sobrevivência da organização 
e delas próprias. Não se trata exclusivamente de uma mudança de postura ou de 
comportamento, mas sim de uma nova forma de agir, portanto, sendo uma simples 
consequência.
No Brasil, o que significa qualidade?
Estamos em um estágio inicial, no quesito padrão de qualidade. Aqui no Brasil, 
os esforços de qualidade ainda são para minimizar os defeitos, melhorias localizadas, 
qualificação das pessoas ou alguns fatos de sobrevivência da empresa.
Qual o desafio que a qualidade pretende enfrentar e vencer?
Estabelecer um diferencial competitivo, isto é, garantir um diferencial para as 
organizações.
Qual a real contribuição que a qualidade pode oferecer?
Inúmeras, desde as reduções de defeitos, custos e retrabalho, até o aumento da 
produtividade, profissionais mais qualificados para as decisões gerenciais, preocu-
pados com a melhoria contínua da organização.
Portanto, podemos dizer que os resultados práticosda gestão de qualidade em 
nível operacional motivam o desenvolvimento dos conceitos táticos de qualidade, 
cujos benefícios nos permitem criar a visão estratégica da qualidade. 
Hoje, de fato, é possível avaliar que a maioria das organizações vê a qualidade 
sob um olhar mais relevante e mais amplo, entretanto há empresas brasileiras que 
ainda estão em um estágio inicial e restringem as ações e os resultados da qualida-
de ao plano operacional, buscando colher apenas reduções de custos de operação, 
equipamentos, avaliação de fornecedores, minimização de defeitos no processo pro-
dutivo, redução de erros ou desperdícios. Podemos afirmar que, em algum momento, 
a empresa passará desse estágio inicial e começará a ver qualidade além da linha de 
processo, trazendo evolução a sua visão. 
Pós-Universo 13
Esse processo evolutivo acontece principalmente porque essa nova visão estra-
tégica da qualidade trará benefícios, como: aumentar os níveis de inovação e, por 
consequência, ajuda a manter-se competitivo. Pode-se até afirmar que empresas 
com essa visão estratégica estarão mais preparadas para as mudanças do mercado, 
terão conhecimento das melhorias para uma produção mais qualificada e inteligên-
cia para sempre melhorar a imagem da organização.
Pós-Universo 14
GESTÃO DE PROCESSOS
– PRINCÍPIOS DA 
QUALIDADE
Pós-Universo 15
Podemos dizer que a gestão por processos corresponde ao momento no qual todas 
as decisões da empresa, de procedimento a sistemas, são orientadas para o alcance de 
um resultado. Para que isso seja possível, é obrigatório refletir todas as características 
que validaram o produto ou serviço prestado, desde as referências (normas e legisla-
ções) observadas até aos recursos disponíveis para uma tomada de decisão qualificada.
Nesse sentido, a organização necessita capacitar e qualificar seus gestores para 
que seja possível obter resultados direcionados para indicadores de qualidade. Para 
alcançar os resultados, existem inúmeras ferramentas que podem auxiliá-los a iden-
tificar pontos de melhoria, como o mapeamento de processos e os fluxogramas.
Gestão por processos
Uma organização é como um organismo complexo, composto de vários processos, 
procedimentos, sistemas, atividades, funções, interesses, métodos e pessoas. Gerenciar 
uma empresa significa orientar tudo isso.
Pós-Universo 16
Dentre tais elementos, o que precisa de um gerenciamento cuidadoso são as 
pessoas, pois boa parte de todos os outros elementos depende do que é executa-
do por elas, por isso, antes de aplicar o gerenciamento por processos é necessária a 
gestão de pessoas. 
Segundo Paladini (2012, p. 218), a necessidade e os desejos dos clientes e acionis-
tas é o que direciona a organização. Todas as decisões e os processos estabelecidos 
são sempre para satisfazer necessidades e desejos de ambos. Portanto, a gestão de 
processos é definida como uma metodologia de avaliação contínua, análise e me-
lhoria contínua dos processos, dando sempre prioridade para os que exercem mais 
impactos na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave). 
“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e supers-
tição por conhecimento, e força por cooperação.”
Fonte: Peter Drucker (2004, palestra na universidade de Oxford).
reflita
Na gestão de processos, há um amplo envolvimento de todos os integrantes da or-
ganização, o que tem como consequência uma maior satisfação no trabalho, uma 
criação mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de habilidades e um 
aumento da autoridade e autonomia individual.
Essa metodologia traz benefícios, como a melhoria de resultados e da satisfa-
ção do cliente, em função da melhoria do desempenho em áreas críticas e menores 
custos devido à redução da complexidade e do retrabalho.
A meta da gestão por processos é dotar os processos das seguintes característi-
cas (PALADINI, 2012, p. 219):
 • Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes in-
ternos e externos claramente definidos e contratados.
 • Procedimentos simplificados e burocracia reduzida.
 • Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que 
alimentam o processo.
 • Estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos 
processos.
 • Rompimento de barreiras e regularidades no fluxo de informações. 
http://pensador.uol.com.br/autor/peter_drucker/
Pós-Universo 17
Conceitos básicos de trabalho da 
equipe de gestão por processos
Cada processo tem características diferentes e, neste caso, a execução exige a partici-
pação de pessoas de diferentes departamentos, unidades ou setores da organização, 
com distintos graus de contribuição para o projeto. Por esse motivo, o coordena-
dor do processo deve estruturar a equipe de gestão por processos com um núcleo 
base, composto pelas pessoas que serão responsáveis pelo processo, projeto, pla-
nejamento e execução. 
A equipe deve ser constituída por membros que farão parte dela somente em de-
terminadas fases, temporariamente ou enquanto o trabalho for necessário. Segundo 
Rotondaro (2012, p. 220), a equipe pode ser composta por:
 • Equipe núcleo: teria a composição fixa, aquela que planeja e dirige o projeto.
 • Equipe ampliada: membros que fazem parte da equipe somente em de-
terminadas fases do projeto.
Além disso, a equipe pode contar com o auxílio de outras pessoas (especialistas). 
A etapa de planejamento deve começar com a escolha da equipe núcleo, que 
irá organizar e dirigir o trabalho, e deve levar em conta o planejamento adequado 
– focalizando no processo e não nas funções – a representatividade adequada, a 
competência adequada e o envolvimento e os interesses adequados. De início, seria 
necessário distinguir os processos críticos, levando em consideração as fases que 
estão apresentadas na figura de número 01.
Pós-Universo 18
1º - Identi�car os objetivos estratégicos de referência
3º - Selecionar os processos relacionados aos fatores-chaves
2º - Selecionar os fatores-chave
4º - Selecionar os processos prioritários
Figura 01: Fases da identificação dos pontos críticos
Fonte: adaptada de Carvalho e Paladini (2012).
A primeira fase consiste em identificar os resultados desejados para a empresa, como: 
reduzir custos industriais, reduzir custos de compras, aumentar o valor unitário das ações, 
aumentar o retorno de investimentos e melhorar a capacitação dos recursos humanos.
Na segunda fase, a seleção dos fatores-chaves consiste no conjunto de condicionan-
tes ou variáveis críticas de sucesso, necessárias e suficientes, que permitem à organização 
perseguir e realizar os objetivos estratégicos de referência, por exemplo: a satisfação dos 
clientes, inovação, logística integrada, qualidade e confiabilidade dos produtos.
Na terceira fase, a seleção dos processos relacionados aos fatores-chaves signifi-
ca relacionar todos os processos de negócios necessários para a sua satisfação. Para 
cumprir essa fase, pode-se utilizar a matriz “fatores-chave versus processos”, obser-
vada no quadro a seguir.
Pós-Universo 19
  FC 1 Peso = 3 FC 2 Peso = 2 FC 3 Peso = 2 FC 4 Peso = 1 FC n = 3 Total
PR 01 XXX(3x3=9)         9
PR 02   XXX(3x2=6) XXX(3x2=6)     12
PR 03   X(2x1=2) XX(2x2=4) X(1x1=1)   7
... ... ... ... ... ... ...
PR n   X(2x1=2)       2
Legenda
Correlação Forte XXX
Correlação Média XX
Correlação Fraca X
Quadro 01: Matriz de Fatores-Chave (FC) versus Processo (PR)
Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012, p. 222).
Finalmente, na quarta fase (selecionar os processos prioritários), pode-se avaliar duas 
naturezas. A primeira corresponde a avaliação do seu impacto sobre os negócios, por 
meio da atribuição e dos fatores-chave, e da avaliação da intensidade da correlação. 
A segunda diz respeito a avaliação da qualidade de seu desempenho, em função do 
atendimento às expectativas e necessidades. 
Pós-Universo 20
Em 2007, uma empresa brasileira do ramo de cosméticospercebeu a in-
fluência da gestão e da cultura na lucratividade e começou um projeto para 
adequação. O primeiro passo foi implantar regionais no Norte e no Nordeste, 
devido às especificidades de demanda. Em seguida, alterou o gerenciamen-
to para “por processo”, tornando os diretores de regionais responsáveis pela 
rentabilidade do produto, sendo importante planejar melhor suas ações. 
Antes dessa alteração, o esgotamento de um produto por alta demanda era 
considerado um grande sucesso, hoje em dia, qualquer perda de venda é 
mal vista, já que a “não venda” resultada é uma oportunidade perdida para 
aumentar a rentabilidade. 
Depois das mudanças iniciais, veio o desmembramento do planejamento 
estratégico da empresa e os resultados obtidos foram um lucro líquido de 
524,7 milhões de reais no acumulado, após IR, nos nove primeiros meses 
de 2010, e um crescimento de 5,6% em relação a 2009. Além dos ótimos re-
sultados financeiros, o número de consultoras disponíveis aumentou 49%, 
de 2009 para 2010, e as reclamações feitas por consultoras, como entregas 
erradas, diminuíram 46,2%, nesse período.
Fonte: adaptado de Carvalho (online, 2010).
fatos e dados
Pós-Universo 21
Mapeamento de processos
De acordo com Costa e Politano (2008, p. 03), o mapeamento de processos “consis-
te basicamente na captura dos fluxos de informações, materiais e trabalho ao longo 
dos processos, e registrá-los de forma que possam ser entendidos por outras pessoas 
interessadas em seu conhecimento”. 
Além disso, o mapeamento também nos fornece uma visão global de como 
identificar, documentar, analisar e desenvolver melhorias. Esse processo pode ser 
observado na Figura 02.
Entradas Processo Saídas
Figura 02: Representação de entradas e saídas
Fonte: a autora.
Podemos afirmar que toda atividade acontece em termos de um processo. A primeira 
fase do mapeamento é realizada para definir as fronteiras do processo que será es-
tudado, onde começam e onde acabam as atividades (CARVALHO; PALADINI, 2012). 
Figura 03: Exemplo de mapeamento de processo
Pós-Universo 22
De acordo com Rotondaro (2012, p. 227), a técnica denominada FEPSC (Fornecedores, 
Entradas, Processos, Saídas, Clientes) pode ser aplicada a todo tipo de trabalho, con-
forme a seguinte sequência:
Determinar o propósito: 
 • Por que existe esse processo? 
 • Qual o propósito desse processo?
 • Qual o resultado desse processo?
Análise das saídas:
 • Que produto faz esse processo?
 • Quais são as saídas desse processo?
 • Em que ponto termina esse processo?
Dados dos clientes:
 • Quem usa os produtos desse processo?
 • Quem são os clientes desse processo?
Análise de entradas e fornecedores:
 • De onde vem a informação ou material com o qual você trabalha? Quem 
são seus fornecedores?
 • O que eles fornecem?
 • Onde afeta o fluxo do processo?
 • Qual o efeito presente no processo e nos resultados?
Determinar os passos do processo:
 • O que ocorre com cada input?
 • Que atividades de conversão acontecem?
É muito importante pensar nessas perguntas, ao fazer um mapeamento dos proces-
sos, pois é uma tarefa muito importante dentro da gestão por processos.
Pós-Universo 23
Um exemplo de mapeamento de processos é demonstrado na figura seguinte, 
a qual representa um mapeamento de processos tirando uma cópia de xerox. 
Fornecedores Inputs Processo Outputs Clientes
Fabricante Copiadora
Tirando 
uma cópia
Cópias Você
Papel
Art. 
Escritório
Arquivos
Toner Fornecedor Outros
Você Original
Cia. 
Eletricidade
Eletricidade
Passos do Processo
Colocar 
original 
sobre o 
vidro
Fechar a 
tampa
Ajustar as 
opções
Apertar 
COPIAR
Remover 
cópias e 
originais
Figura 04: Exemplo de um mapeamento de processos tirando um xerox
Fonte: adaptada de Carvalho e Paladini (2012).
Podemos observar, nesta figura, as entradas do processo em que temos os fabri-
cantes, o pedido e a companhia de eletricidade, além dos insumos; em seguida, o 
processamento e as saídas de todo o processo. Podemos visualizar que é possível 
mapear todo o processo.
Diante disso, afirmamos que o mapeamento de processos também pode ser 
utilizado pelas empresas para visualizar claramente os pontos fortes e os pontos a 
melhorar, tais como: a complexidade na operação, reduzir custos, falhas de integra-
ção, atividades redundantes, tarefas de baixo valor agregado, retrabalhos, excesso de 
documentação e aprovações, além de ser uma excelente forma de melhorar o en-
tendimento sobre os processos e aumentar o desempenho do negócio.
Pós-Universo 24
Fluxogramas
Esta ferramenta visual tem como função principal mostrar todas as etapas que consti-
tuem um processo, direto ou indireto da empresa, tornando-se mais fácil de encontrar 
oportunidades de melhoria, como redução de perdas, aumento de produtividade e 
os gastos desnecessários de matéria-prima.
Os fluxogramas são representações de símbolos gráficos, padronizados e pré-de-
finidos, que procuram definir a sequência dos passos de um determinado trabalho, 
com o intuito de facilitar sua análise (PEINADO; GRAEML, 2007).
Enquanto, para Oliveira (2009), o fluxograma pode ser definido como uma técnica de 
representação gráfica na qual são utilizados os símbolos que buscam permitir a descrição 
clara e precisa do fluxo ou sequência de um processo, além de sua análise e redesenho.
Para melhor entender um fluxograma, podemos visualizar um modelo:
Figura 05: Modelo de fluxogramas
Os fluxogramas têm o objetivo de melhorar a compreensão do processo de trabalho, 
mostrar os passos para a realização do trabalho e criar normas de padrão de trabalho.
Pós-Universo 25
Indica o início ou fim do processo
Indica cada atividade que precisa ser executada
Indica um ponto de tomada de decisão
Indica a direção do fluxo
Indica os documentos utilizados no processo
Indica uma espera
Indica que o fluxograma continua a partir desse ponto 
em outro círculo, com a mesma letra ou número, que 
aparece em seu interior
Quadro 2: Símbolos do Fluxograma
Fonte: Peinado e Graeml (2007).
Resumindo, o fluxograma é importante para os processos, pois cria a simplificação e 
racionalização do trabalho, que nos permite a otimização dos processos desenvol-
vidos por áreas ou pela organização. 
Pós-Universo 26
TÉCNICAS DE ANÁLISES
E FERRAMENTAS 
GERENCIAIS
Pós-Universo 27
As técnicas utilizadas nos Processos de Gestão da Qualidade, que auxiliam a analisar 
os fatos e dados e ajudam na tomada de decisões, são conhecidas como ferramen-
tas de qualidades. 
Nesta aula, você irá conhecer algumas metodologias baseadas nas ferramentas que 
contribuem para análises apropriadas, identificando um caminho mais assertivo para a 
resolução de algo, levando sempre como objetivo a melhoria contínua da organização.
Ferramentas da gestão de qualidade
Segundo Paladini (2012, p. 358), as ferramentas de qualidade são: as clássicas, como 
o diagrama de Ishikawa; há ferramentas emprestadas de ciências correlatas, como os 
histogramas e fluxogramas; folhas de verificação; gráficos de dispersão; gráficos de 
Pareto; cartas de controle; e, ainda, existem ferramentas que derivam de novas formas 
de organizar as operações produtivas e outras que decorrem da própria qualidade.
As ferramentas podem ser:
 • Ferramentas que buscam identificar e definir como operam as relações 
entre ações ou situações que podem ser consideradas causas ou origens 
de determinadas decorrências ou efeitos.
 • Ferramentas que buscam determinar expressões simplificadas do proces-
so, de forma a facilitar a visualização do contexto de análise.
 • Ferramentas que visam acompanhar o desenvolvimento do processo produ-
tivo e a analisar como os desdobramentos dessas ações vão se estruturando.
 • Ferramentas que criam representações próprias de operações usuais do pro-
cesso e, assim, mapeiam todo o encadeamento natural dessas operações.
Pós-Universo 28
Figura 06: As ferramentas da qualidade
Fonte: Martins (online, 2013).
As ferramentas de gestãode qualidade são imprescindíveis para implemen-
tar um Sistema de Gestão de Qualidade.
atenção
Existe também outro grupo de ferramentas – as que atuam sobre o processo produ-
tivo, gerando ações específicas – que podem ser:
 • Ferramentas que buscam organizar o processo produtivo, em termos de 
layouts, informações, materiais, equipamentos, entre outros.
 • Ferramentas que visam otimizar as operações produtivas, investindo, por 
exemplo, mais na produção da qualidade do que em seu controle.
Pós-Universo 29
 • Ferramentas que visam motivar a participação dos recursos humanos no 
esforço pela qualidade em ações mais gerais, próprias de equipes, ou no 
desempenho técnico de suas atribuições. 
Uma empresa do ramo de Engenharia, especializada na manutenção predial 
e industrial, completa 40 anos como sendo uma das maiores de seu seg-
mento. Essa empresa tem crescido cerca de 5% ao ano e ainda estima faturar 
mais que R$ 70 milhões em 2010.
De acordo com o diretor vice-presidente da empresa, o que tem impul-
sionado a expansão são os investimentos em tecnologia, oferta de novos 
serviços e qualidade, a exemplo da recém-obtida ISO 9001, que atestou o 
aperfeiçoamento do seu modelo de gestão. 
O processo de certificação da ISO 9001 foi iniciado no ano de 2008 e veio 
para assegurar a excelência do prol de serviços oferecidos pela empresa, 
se constituiu em ferramenta fundamental para o gerenciamento de seus 
processos internos. Com o objetivo de aumentar a satisfação e a confiança 
dos clientes, reduzir custos internos e aumentar a produtividade, a ISO 9001 
consolidou o know-how da empresa no gerenciamento dos contratos de 
manutenção, gerando nos processos internos as métricas que garantem ao 
cliente receber os serviços de acordo com padrões estabelecidos.
Fonte: adaptado de Ghiurghi.
fatos e dados
Pós-Universo 30
TQM – Total Quality Management 
(Gestão da Qualidade Total)
O TQM, ou Gestão da Qualidade Total, não é a qualidade, mas um sistema de ge-
renciamento que nos permite chegar até ela. Conforme Mello (2011, p. 63), “é um 
sistema de gerenciamento que se difere dos demais por ter na qualidade o seu ob-
jetivo precípuo”. 
Nesse sentido, quando uma empresa tem o fundamento de sua gestão com prin-
cípios de qualidade, os demais objetivos dessa empresa passam a derivar da própria 
qualidade. Por isso, é difícil para as empresas implementarem esse tipo de gestão. 
A principal ideia do TQM é que a qualidade esteja presente também na função de 
elemento organizacional. Os elementos de TQM estão apresentados neste quadro:
Elemento Descrição
Liderança e apoio da alta 
direção
Prover liderança no processo de mudança, exem-
plaridade e motivação da força de trabalho da 
organização.
Relacionamento com os 
clientes
Concentrar as atividades com foco nos clientes e 
estabelecer canais de comunicação, visando a le-
vantar suas necessidades e níveis de satisfação, 
promovendo um entendimento sobre os clientes.
Gestão da força de trabalho
Aplicar os princípios da gestão de recursos 
humanos, com base em um sistema de traba-
lho em equipe e com empowerment, processos 
de recrutamento e seleção, e capacitação e 
treinamento.
Relação com os fornecedores
Utilizar práticas de seleção e qualificação de for-
necedores, bem como meios de medição de 
desempenho. Estabelecer relação de longo prazo 
com os fornecedores, visando à colaboração 
mútua, além de buscar melhoria da qualidade dos 
produtos.
Gestão por processos
Definir os processos-chave da organização, pro-
mover práticas preventivas, auto-inspeção, 
utilizando planos de controle e dos métodos esta-
tísticos na produção.
Pós-Universo 31
Elemento Descrição
Projeto de produto Envolver todas as áreas funcionais no processo de 
desenvolvimento de produto, visando a desenvol-
ver um produto que venha satisfazer aos requisitos 
dos clientes.
Fatos e dados da qualidade Disponibilizar os dados e informações relativas à 
qualidade como parte de um sistema de gestão 
transparente e de fácil visualização. Registros sobre 
indicadores da qualidade, incluindo índices de 
refugo, retrabalho, dados de garantia e custos de 
qualidade. 
Quadro 03: Elementos de TQM
Fonte: adaptado de Paladini (2012).
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, do inglês Plan, Do, Check, Act, propõe a análise dos processos com 
vistas a sua melhoria. As etapas do ciclo PDCA serão apresentadas na figura a seguir.
Plan: 
Planejar
Do: 
executar
Act: 
agir
Check: 
checar
Figura 07: Ciclo do PDCA
Fonte: a autora.
Planejar (Plan): significa a primeira etapa do ciclo PDCA, na qual são planejados os 
objetivos, metas e/ou as estratégias que a organização irá buscar.
Executar (Do): significa colocar em prática o planejamento, também realizar o 
que foi proposto na etapa anterior.
Pós-Universo 32
Checar (Check): verificar e analisar os resultados gerados pela etapa anterior, 
sabendo se haverá necessidade de mudanças.
 Agir (Act): efetivar as mudanças propostas na etapa anterior, corresponde a me-
lhoria contínua, retornando a primeira etapa do planejamento. 
Segundo Mello (2011, p. 68), o que mais chama atenção no ciclo PDCA: “é que 
ele não pressupõe isolamentos entre uma etapa e outra, ao contrário, elas constan-
temente se intercomunicam e se retroalimentam”.
Lista de Verificação (CHECK-LIST)
A lista de verificação é um método pelo qual se faz a constatação de quantas vezes 
algo ocorre e mostra a frequência de sua ocorrência. Também é conhecida como 
folha de checagem.
É uma das ferramentas mais simples e mais eficientes para analisar o desenvol-
vimento de atividades ao longo de um processo. 
O modelo visual que a folha determina permite uma rápida percepção de como 
o processo se desenvolve e imediata interpretação da situação atual em que ele se 
encontra. Segundo Paladini (2012, p. 374), o roteiro para a construção dessas folhas 
envolve alguns passos, quais sejam:
 • Seleção do processo.
 • Definição das ações sob análise.
 • Avaliação das variáveis a se estudar.
 • Construção do modelo visual.
 • Interpretação da ferramenta.
Vejamos agora um exemplo de uma lista de verificação de um banheiro.
Pós-Universo 33
Itens Descrição C NC NA Observações/Medidas
1 Sanitários
2 Dimensionamento adequado 
3 Chuveiros
4 Chuveiros com água quente
5 Chuveiros (qtde. adequada)
6 Suporte para sabonete
7 Papel higiênico
8 Papel toalha
Quadro 04: Exemplo de check-list de um banheiro
Fonte: a autora.
Diagrama de causa-efeito
É um diagrama conhecido como gráfico de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, 
referência ao engenheiro japonês Kaoru Ishikawa, que criou esse diagrama, em 1943, 
com o objetivo de analisar as operações dos processos produtivos, ou seja, facilitar 
a identificação dos problemas que devem ser sanados ou até mesmo os fatores que 
levam a determinado resultado, que desejarmos obter, por meio de uma representa-
ção gráfica. Podemos observar um modelo do diagrama de causa-efeito na Figura 08.
Figura 08: Exemplo do diagrama causa-efeito
Pós-Universo 34
Percebemos, nesta figura, que a sua representação é comparada a uma espinha de 
peixe, pois, na coluna do meio, sinalizada por uma seta, o efeito ou consequência 
está representado e, na parte lateral, acima e abaixo da seta, estão as causas que in-
terferem no processo.
Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto, de acordo com Paladini (2012, p. 362), pode ser utilizado, por 
exemplo, para classificar causas que atuam em um processo com maior ou menor 
intensidade, ou ainda, com diferentes níveis de importância. É possível mostrar, por 
exemplo, os principais defeitos e problemas nas operações dos processos produti-
vos que podem ser derivados de um pequeno número de causas.
Figura 09: Exemplo de gráfico de Pareto
Para melhor visualizar, vamos utilizar um exemplo proposto por Mello (2011), 
analisando uma situação em que 120 clientes por dia se utilizam de atendimento 
bancário, durante uma semana de trabalho, por cinco dias, e que os dados das re-
clamaçõesreferentes a esses atendimentos provêm de uma amostra final de 600 
clientes. Tais dados são os seguintes:
Pós-Universo 35
Reclamação Frequência Acumulada % acumulado
Lentidão nos caixas 194 32
Longas Filas 337 56
Dificuldade para falar com o gerente 49 8
Outros 20 3
Tabela 01: Frequência e Percentual durante uma semana em um banco
Fonte: adaptada de Mello (2011, p. 92).
A partir desses dados, organizados em tabelas de frequências, podemos apresentar 
os resultados em um gráfico de Pareto, no qual vemos que as filas longas e a lenti-
dão nos caixas são os fatores essenciais para a insatisfação dos clientes desse banco, 
ao passo que a dificuldade de falar com o gerente e outros problemas podem ser 
considerados como fatores secundários para as insatisfações. 
400
350
300
250
200
150
100
50
80%
90%
100%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0
Longas 
filas
Lent. 
caixas
Gerentes Outros
0%
Figura 10: Exemplo de gráfico de Pareto com os dados da frequência e percentual, durante uma 
semana, de um banco
Fonte: Mello (2011, p. 93).
Apesar de a tabela 01 apresentar os dados de forma significativa, no gráfico de Pareto 
torna-se muito mais fácil a visualização da escala de importância de tais dados. 
Conforme Mello (2011), é nisso que se refere essa ferramenta, pois busca permitir 
que muitos dados sejam visualizados de forma rápida e objetiva, sem a necessida-
de de grandes análises.
Pós-Universo 36
Gráficos de Controle
É uma das ferramentas mais conhecidas da Gestão de Qualidade. Introduziu bases 
quantitativas para a avaliação da qualidade e marcou o uso da estatística como ins-
trumento básico da avaliação da qualidade em nível de processos. 
De acordo com Paladini (2012, p. 377), “a ferramenta básica desse desenvolvimen-
to foi o conjunto dos gráficos de controle. A área introduzida por esta aplicação foi 
o Controle Estatístico de Processo (CEP)”.
Os gráficos de controle trabalham com as variações de um processo e estão res-
tritos a áreas determinadas do processo. Como regra geral, os gráficos de controle 
são instrumentos para separar causas aleatórias das causas assinaláveis, verificam se 
o processo é estável, se o processo está sob controle e se permanece assim e, ainda, 
permitem a análise das tendências do processo.
Figura 11: Modelo de Gráfico de Controle
Aqui notamos a grande importância das ferramentas de qualidade na tomada de 
decisões, as quais utilizamos com a finalidade de definir, mensurar, analisar e buscar 
soluções para os eventuais problemas que são encontrados e interferem nos pro-
cessos de trabalho.
Pós-Universo 37
INDICADORES 
DE QUALIDADE E 
AVALIAÇÃO
Pós-Universo 38
Devido à grande competitividade do mercado, a gestão de qualidade total tornou-se 
uma ferramenta de diferenciação das organizações, criando assim vantagem compe-
titiva sobre os concorrentes. Nesse sentido, os indicadores de qualidade e avaliação 
entram como parâmetros para mensurar o desempenho e o principal motivo para 
fazer isso é aproveitar, de forma correta e eficiente, o potencial do recurso adquirido. 
Indicadores de desempenho nas 
organizações
A medição do desempenho tem como principal preocupação a medição em termos 
do uso eficiente dos recursos. Os indicadores de desempenho mais comuns são a 
produtividade, o retorno sobre os investimentos, o custo padrão etc. (CARPINETTI; 
MIGUEL; GEROLAMO, 2011, p. 88).
De acordo com Elg (2007), para monitorar e controlar as ações e estratégias de 
qualquer empresa, os indicadores de desempenho são necessários, pois fazem a cor-
relação dos atos medidos. Por isso, precisamos inicialmente definir um conjunto de 
ferramentas de coleta de dados e apresentação dos dados, que podem ser números, 
frações, percentuais associados a escalas contínuas, isto é, os indicadores avaliam o 
desempenho de forma sintética, apresentando atributos e dimensões daquilo que 
está sendo medido. 
Diante disso, se torna possível melhorar os processos internos, buscar a mudança 
das estratégias organizacionais de acordo, por exemplo, com o mercado externo, 
buscar maximizar a satisfação do consumidor e aumentar a qualidade dos processos 
e serviços. Logo, os indicadores de desempenho são um dos elementos integrantes 
dos sistemas de medição de desempenho, que têm por objetivo fornecer dados e in-
formações quantitativas sobre a execução e andamento das ações (objetivos, metas, 
dentre outras) estabelecidas pela organização. 
Aqui vale resgatar uma das célebres frases de William Edwards Deming, citada 
por Oliveira et al. (2011), que afirmava: “Não se gerencia o que não se mede, não se 
mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no 
que não se gerencia”. Portanto, evidencia-se a importância da atividade de avaliação 
e/ou medição de desempenho por meio de indicadores.
Segundo Sink e Tuttle (1989), temos cinco indicadores de desempenho:
Pós-Universo 39
 • os estratégicos, que são relacionados ao alcance da missão e visão esta-
belecidas pelas organizações; 
 • os produtivos, relacionados à eficiência das atividades, por exemplo, a 
quantidade de recursos necessários para a produção de uma ação de sa-
tisfação do cliente; 
 • os de qualidade, que são relacionados com a satisfação do mercado, por 
exemplo, o indicador de tempo de espera na fila do banco;
 • os de efetividade, ligados diretamente com a produção sem defeito; 
 • os de capacidade, muito utilizados em indústrias, por exemplo, o indica-
dor de saída de produtos por minuto.
“Um sistema de medição de desempenho é constituído por um conjunto 
de medidas (ou indicadores) para quantificar a eficiência ou a eficácia de 
um processo.”
Fonte: Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construção Civil (2014).
reflita
Indicadores da Qualidade
Devemos levar em consideração os indicadores de desempenho nas organizações, 
pois eles são essenciais ao planejamento, por possibilitarem o estabelecimento de 
metas quantificadas e o seu desdobramento na organização. Além disso, são funda-
mentais esses controles de resultados, apresentados por meio dos indicadores, para 
a análise crítica do desempenho da organização, com o intuito da tomada de deci-
sões e o possível replanejamento.
Pós-Universo 40
Indicadores de Desempenho:
Estratégicos: Visão das organizações.
Produtividade: Eficiência.
Qualidade: Satisfação dos clientes.
Efetividade: Relação.
Capacidade: Processos.
Fonte: adaptado de Sink e Tuttle (1989).
quadro resumo
Características dos indicadores da 
qualidade
No caso dos indicadores de qualidade, Oliveira et al.(2011) apontam que estes devem 
atender à gestão estratégia organizacional e que, apesar da dificuldade de mensu-
ração quantitativa da qualidade de um produto ou serviço de uma organização, os 
indicadores de qualidade são de suma importância no processo que visa atender às 
necessidades e expectativas dos clientes. Diante disso, Schröeder (2005) cita quatro 
categorias de indicadores na área de qualidade: satisfação do cliente; desempenho 
financeiro; desempenho operacional e clima organizacional.
Ainda, segundo Schröeder (2005, p. 78), os indicadores de desempenho sob o 
enfoque da qualidade devem ser:
 “
Simples e baratos: Precisam ter uma finalidade real, de fácil compreensão 
e execução, devendo ser elaborados e aplicados de forma ágil e sem en-
volver custos significativos. A simplicidade fará com que o indicador “fale 
por si”. 
Motivadores: Esses indicadores devem apresentar o interesse da apli-
cação, interpretação, além de servirem de incentivo a ações corretivas 
adequadas. 
Confiáveis: Os indicadores devem conduzir ao mesmo resultado em si-
tuações idênticas. 
Pós-Universo 41
Significativos: Devem ilustrar claramente a situação ou característica em 
que se pretende atuar. 
Interpretados universalmente: Entidades distintas devem ter idêntico 
entendimento acerca do resultado apurado na aplicação de determinados 
indicadores.
Mais do que isso, os indicadores desempenhamum papel fundamental para contri-
buírem com as organizações nos seguintes aspectos:
 • Os indicadores estão muito ligados ao conceito da qualidade, quando 
focados no cliente. Devem ser gerados a partir das necessidades e expec-
tativas dos clientes, traduzidas por meio de características da qualidade do 
produto ou serviço, sejam elas tangíveis ou não.
 • Os indicadores devem possibilitar o desdobramento das metas da empresa, 
na estrutura da organização, assegurando que as melhorias obtidas em 
cada unidade podem contribuir para os propósitos gerais da organização.
 • Os indicadores devem estar sempre associados às áreas do negócio, nas 
quais os desempenhos causam maior impacto no sucesso da organiza-
ção. Sendo assim, eles podem dar suporte à análise crítica dos resultados 
do negócio, às tomadas de decisão e ao replanejamento.
 • Os indicadores viabilizam a busca da melhoria contínua da qualidade dos 
produtos e serviços e da produtividade da organização, procuram aumen-
tar a satisfação dos seus clientes, sua competitividade e a sua participação 
no mercado. Nesse sentido, o uso dos indicadores encoraja tanto melho-
rias incrementais quanto revolucionárias. 
A comparação com referenciais de excelência, particularmente, pode dar uma contri-
buição para a identificação de possibilidades mais amplas de melhorias (SCHRÖEDER, 
2005, p. 78).
Pós-Universo 42
Parâmetros para a geração de 
indicadores
Um indicador deve ser gerado de forma criteriosa, que procure buscar a disponibi-
lidade dos dados mais relevantes com o menor custo e o menor tempo possível. 
Camargo (2000) seleciona os parâmetros essenciais para a geração de indicadores 
de qualidade, são eles:
 • Seletividade ou importância: Significa que os indicadores devem ter a 
capacidade de captar uma característica-chave do produto, do serviço ou 
do processo.
 • Simplicidade e clareza: Devem ser de fácil compreensão e aplicação em 
diversos níveis da organização, além de terem uma linguagem acessível.
 • Abrangência: Devem ser suficientemente representativos, inclusive em 
termos estatísticos.
 • Rastreabilidade e acessibilidade: Devem nos permitir o registro e a ade-
quada manutenção e disponibilidade dos dados, resultados e memórias de 
cálculo, incluindo os responsáveis envolvidos. 
 • Comparabilidade: Devem ser facilmente comparáveis a referenciais apro-
priados, como o melhor concorrente, a média do ramo e o referencial de 
excelência.
 • Estabilidade e rapidez de disponibilidade: Devem ser duradouros e 
gerados a partir de procedimentos padronizados, incorporados às ativida-
des do processador. 
 • Baixo custo de obtenção: Devem ser gerados com um baixo custo, pro-
curando utilizar unidades adimensionais ou dimensionais simples, como 
percentagem, unidades de tempo, volume em moeda corrente etc.
Temos alguns exemplos de indicadores de qualidade, quais sejam: número de recla-
mações de cliente por período, número de devoluções de pedidos e/ou produtos 
por período, número de clientes não atendidos pela falta de mercadorias, número 
de entregas realizadas fora do prazo, números de produtos em assistência técnica. 
Pós-Universo 43
Além disso, existem indicadores que avaliam a qualidade da empresa e a pro-
dutividade, por exemplo: o percentual de lucro líquido por mês, o lucro mensal, a 
quantidade de clientes atendidos, quantidade de produtos vendidos, números de 
vendas, metas atingidas, dentre outros. 
O Núcleo Orientado para Inovação da Edificação (NORIE), desde 1993, iniciou 
um trabalho de pesquisa dispondo-se a popularizar, entre empresas do seg-
mento de construção civil, conceitos, princípios e práticas de desempenho. 
Essa pesquisa do NORIE tornou possível um sistema de indicadores para 
Benchmarking na construção civil, formado por um conjunto de indicado-
res para medição, tanto para resultados quanto de processo, tão aplicável 
ao mercado que já foi executado em diversos estudos e empresas no Brasil. 
Fonte: SEBRAE. Boletim Indicador de Desempenho: Gestão da Qualidade. 
2014. Disponível em: <http://www.sebrae2014.com.br/Sebrae/Sebrae%20
2014/Boletins/2014_07_23_BO_Maio_ConstrucaoCivil_Custos_pdf.pdf>. 
Acesso em: 18 nov. 2014.
fatos e dados
Classificação de indicadores
A classificação dos indicadores proposta pelo grupo de trabalho da Fundação para 
o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2013), para os indicadores da qualidade, é: 
 “
Satisfação do cliente: Este grupo reúne os indicadores considerados mais 
importantes, devendo ser verificados e acompanhados sistematicamente e 
comparados a indicadores similares dos concorrentes.
Desempenho financeiro: Este grupo reúne indicadores que devem refletir 
a saúde financeira da organização, indicando a qualidade que os proprietá-
rios esperam da empresa quanto ao retorno pelo seu investimento. 
Desempenho operacional: Tal grupo lista os indicadores que traduzem 
o comportamento dos processos e operações da organização que levam à 
qualidade esperada pelos clientes. 
Clima organizacional: Tal grupo compreende os indicadores que represen-
tam o grau de motivação dos recursos humanos da organização.
Pós-Universo 44
Já sob a visão de que os indicadores, sob a ótica da qualidade, podem ser agrupados 
pelos ambientes em que são originados (ambientes produtivos ou ambientes de re-
lações com o mercado ou online), Camargo (2000, p. 38) também os classifica como: 
 • Indicadores de Desempenho: Tais indicadores, conhecidos como indica-
dores de produtividade, se referem ao processo produtivo, apresentando a 
qualidade in-line. Estes indicadores são caracterizados por:
 • Enfatizam o processo produtivo.
 • Envolvem procedimentos de gestão tática e operacional.
 • Referem-se às características potenciais da empresa.
 • Evidenciam fragilidades da empresa.
 • Avaliam o desempenho do processo. 
 • Indicadores de Suporte: São os indicadores que se referem à empresa 
como um todo, apresentando a qualidade off-line, sendo conhecidos, 
também, como indicadores das ações de apoio. Estes indicadores têm as 
seguintes características: 
 • Enfatizam o suporte ao processo produtivo.
 • Envolvem procedimentos de gestão tática e operacional.
 • Referem-se à agilidade da empresa.
 • Evidenciam deficiências da empresa.
 • Avaliam o desempenho das ações de suporte ao processo.
 • Indicadores da Qualidade: estes indicadores, conhecidos como indica-
dores de sobrevivência, referem-se às relações da empresa com o mercado, 
apresentando a qualidade on-line. Tais indicadores apresentam as seguin-
tes características: 
 • Enfatizam as reações da empresa ao mercado.
 • Envolvem procedimentos de gestão estratégica.
Pós-Universo 45
 • Referem-se às oportunidades da empresa no mercado.
 • Evidenciam ameaças externas à empresa.
 • Avaliam o impacto do processo (in-line) e do suporte a ele (off-li-
ne), no desempenho estratégico da empresa.
 • São indicadores mais abrangentes, que incluem os demais.
Portanto, a gestão dos processos só é possível mediante os métodos e procedimentos 
de monitoramento, controle e mensuração, do alcance de metas e objetivos. Sendo 
assim, a utilização de indicadores deve viabilizar o acompanhamento sistemático e 
periódico deles, por meio de representações gráficas e estatísticas de desempenho. 
atividades de estudo
1. O gerenciamento estratégico, segundo Valeriano (2005), pode ser definido como a 
arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de ação, consideradas as 
forças e fraquezas de uma organização, e as oportunidades e ameaças do ambien-
te que as cerca, para alcançar e manter os objetivos fixados. Sobre o gerenciamento 
estratégico, assinale a afirmativa correta:
a) A estratégia pressupõe que não sejam fixados os objetivos para depois obtê-los.
b) A estratégia deve ter a colaboração de todos os membros da organização.
c) A estratégia é elaborada por membros da produção da empresa.
d) A estratégia é uma organização particular, governamental ou mista.
e) A estratégiaé uma organização grande, diversificada por uma série de empresas 
correlatas.
2. Podemos afirmar que a gestão de processos é um instrumento importante para au-
xiliar no alcance de resultados por organizações públicas e privadas. Na gestão por 
processos, a organização analisa e estabelece seus objetivos estratégicos e, baseada 
neles, prioriza os processos críticos e determina os indicadores que lhe permitirão a 
medição de desempenho e implantação de processo de melhoria contínua. Diante 
desse contexto, é correto afirmar que:
a) A gestão por processos, além de reduzir custos com matérias-primas e retraba-
lho, reduz a satisfação dos clientes em relação à empresa.
b) A gestão por processos não pode ser subdividida, portanto não apresenta divisão 
de fases.
c) A etapa de planejamento deve começar com a escolha da equipe esporádica, 
que irá organizar e dirigir o trabalho.
d) Na gestão de processos, existe um amplo envolvimento de todos os colabora-
dores da organização.
e) A gestão de processos é definida como uma etapa para avaliação contínua, análise 
e melhoria na avaliação dos fornecedores.
atividades de estudo
3. As ferramentas da gestão de qualidade são técnicas que se podem utilizar com o 
objetivo de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que even-
tualmente são encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de 
trabalho. Sobre as ferramentas da gestão de qualidade, assinale a afirmativa correta.
I) - Fluxograma: responsável por mostrar a variação entre um processo em deter-
minado período.
II) - Histograma: nesta ferramenta, utiliza-se apoio gráfico para listar todas as ati-
vidades de um processo. Ela apresenta uma sequência lógica de tudo o que é 
realizado nas etapas do processo.
III) - Diagrama de Pareto: técnica em que os problemas são separados em partes, 
assim eles são analisados entre si.
IV) - Diagrama de Causa-Efeito: técnica muito empregada para descobrir a relação 
entre um efeito e as causas para que esse efeito esteja ocorrendo.
V) - Folhas de Verificação: é um documento feito na forma de planilha ou tabela para 
auxiliar na coleta de dados.
a) Somente I está correta. 
b) Somente I, II e IV estão corretas. 
c) Somente I, II e III estão corretas. 
d) Somente III, IV e V estão corretas.
e) Todas estão corretas. 
4. Os indicadores de desempenho são ferramentas de gestão essenciais para as orga-
nizações. Consistem em avaliações de atividades, bem como o monitoramento de 
processos produtivos, política de qualidade, dentre outros, e auxiliam as empresas a 
alcançarem seus objetivos. Com isso, podemos afirmar que:
a) A medição do desempenho tem como principal preocupação a medição em 
termos do uso ineficiente dos recursos.
b) Para controlar as ações e estratégias de qualquer empresa, não se faz necessário 
o uso de indicadores. 
c) Os indicadores apresentam resultados apenas qualitativos.
d) Avaliam, de uma forma geral e pouco abrangente, o que está sendo mensurado.
e) Os indicadores de desempenho mais comuns são: a produtividade, o retorno 
sobre os investimentos, o custo padrão, dentre outros.
http://gestao-de-qualidade.info/mos/view/Diagrama_de_Pareto/index.html
http://gestao-de-qualidade.info/mos/view/Diagrama_de_Ishikawa/index.html
resumo
Abordamos, nesta unidade, uma “Introdução à Gestão de Qualidade”, que foi dividida em quatro 
aulas, intituladas de: Planejamento Estratégico; Gestão de Processos; Técnicas de Análises e 
Ferramentas Gerenciais e Indicadores de Qualidade e Avaliação.
Primeiramente, com relação ao planejamento estratégico, compreendemos que se trata de uma 
oportunidade para a organização construir, desenvolver, rever suas atividades e visionar onde pre-
tende estar nos próximos anos. Essas ferramentas precisam ser claras, compreensíveis e de fácil 
acesso para assim gerar confiança nos colaboradores. 
Aprendemos também que o planejamento e as estratégias empresariais são conceitos importan-
tíssimos para a construção das atividades organizacionais, pois são eles que abordam o presente da 
empresa e norteiam os funcionários para perspectivas futuras, com a definição de objetivos e metas.
Partindo para o planejamento estratégico da qualidade, podemos dizer que percebemos como 
é importante implementar a qualidade nas empresas para a conquista de novos mercados, clien-
tes e como ferramenta auxiliadora na tomada de decisão. Ainda podemos ir além e mencionar 
que posicionar estrategicamente a qualidade traz melhorias contínuas às práticas organizacionais. 
Em um segundo momento, compreendemos como é a dinâmica da gestão de processos, já 
que trata-se do gerenciamento de todos os processos inerentes a uma empresa, pensando nos 
colaboradores, fornecedores, nas necessidades dos clientes, bem como sua satisfação. Ainda 
vimos que são inúmeros os benefícios desse tipo de gestão, pois, além de satisfazer os clientes, 
a compreensão adequada dos processos vai reduzir erros e retrabalho, já que o processo é com-
preendido detalhadamente. 
Ainda em gestão por processos, entendemos como deve ser feito o mapeamento de processos e 
qual a importância dele para uma visão geral dos processos da organização, para, assim, identifi-
car, documentar, analisar e desenvolver melhorias em todas as entradas e saídas da organização. 
Após mapear, estudamos também acerca de algumas ferramentas da gestão de qualidade, como 
o diagrama de Ishikawa, os fluxogramas, os histogramas, definição de layouts, TQM e o ciclo do 
PDCA – a base para falarmos de melhoria contínua. Compreendemos que existem ferramentas 
de apresentação, como o gráfico de pareto, as listas de verificação e os gráficos de controle, cada 
uma com a sua particularidade.
resumo
Ao concluir a unidade, abordamos também a respeito dos indicadores e a importância de usá-los 
e medi-los, pois sem mensurar não podemos definir o desempenho da empresa. Essa ferramenta 
é fundamental para evidenciar a realidade da organização e ver se ela está no caminho estabeleci-
do no planejamento estratégico, se está dentro das metas estabelecidas, dos objetivos propostos 
e das políticas de qualidade. Isso tudo deve ocorrer sempre visando minimizar os custos e me-
lhorar a satisfação dos clientes com a organização. 
material complementar
Gestão da Qualidade: Teoria e Casos
Autor: Marly Monteiro de Carvalho e Edson Pacheco Paladini
Editora: Elsevier/ABEPRO 
Sinopse: este livro aborda os principais temas relacionados a gestão de 
qualidade, histórico, perspectiva estratégica da qualidade, modelos de 
gestão de qualidade, além dos modelos normatizados dos sistemas de 
gestão a partir das certificações.
É um excelente material que contribui para ampliar o conhecimento referente ao assunto 
abordado neste livro. Permite uma reflexão sobre as práticas que realizamos com a gestão 
de qualidade.
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http://www.prodfor.com.br/index.php/sga/item/559-planejamento-e-o-sistema-de-gest%C3%A3o-da-qualidade
resolução de exercícios
1. b) A estratégia deve ter a colaboração de todos os membros da organização.
2. d) Na gestão de processos, existe um amplo envolvimento de todos os colaborado-
res da organização.
3. d) Somente III, IV e V estão corretas.
4. e) Os indicadores de desempenho mais comuns são: a produtividade, o retorno sobre 
os investimentos, o custo padrão, dentre outros.
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