PROJETO MULTIDISCIPLINAR AMBIENTE ESTRATÉGICO

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Projeto Integrado 
Multidisciplinar: 
Ambiente Estratégico
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Jose Joaquim do Nascimento
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar 
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)
• Introdução;
• Direção ao Aluno;
• Papel Pedagógico;
• SDE – O Jogo de Empresas;
• Recursos Disponíveis;
• Constituição e Operação da Empresa;
• Dinâmica do Jogo;
• Como Vencer o Jogo;
• Decisões do Jogo;
• Competências Desenvolvidas.
• Iniciar o manual de atuação dentro da Simulação de Estratégia (SDE);
• Estudar os caminhos a serem seguidos para um bom desempenho dentro da ferramenta 
de jogos de empresas. Preste atenção nas dicas, inclusive teóricas, para guiar as decisões 
dos grupos.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
Manual de Orientação: Projeto 
Multidisciplinar – Ambiente 
Estratégico (Jogos de Empresas)
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de 
aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar 
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)
Introdução
Neste projeto, como afirmado em unidade anterior, você terá a oportunidade de 
participar de uma atividade pioneira no grupo Universidade Cruzeiro do Sul Educa-
cional. Importante destacar aqui que esse é um projeto de caráter prático, em que 
você terá a oportunidade de exercitar seus conhecimentos teóricos, implantando ações 
estratégicas em uma organização, e a gerenciar essa empresa após a implementação.
Base Teórica
(Unidades I a IV)
Interação Tutor
/aluno/professor
Atuação prática
Relatórios
Figura 1
O objetivo desta atividade prática é possibilitar o desenvolvimento de um egresso 
com perfil empreendedor, com habilidade para planejar e implementar ações es-
tratégicas, tomar decisões e analisar seus impactos, ler e interpretar as ocorrências 
de mercado, os aspectos econômicos e, assim, desenvolver questões do ponto de 
vista macroeconômico e microeconômico, tendo como base os conceitos teóricos 
disponibilizados nas unidades anteriores.
Em resumo, a disciplina busca desenvolver competências que se aproximem da 
realidade de mercado, para que você consiga enxergar uma organização de forma 
sistêmica. Assim sendo, o projeto propõe uma atividade diferenciada, inovadora e 
de caráter prático para a realização da disciplina. 
O Projeto Integrado Multidisciplinar – Ambiente estratégico será desenvolvido 
por meio de uma atividade de Simulação de Estratégia através da ferramenta SDE, 
um software de jogos de empresas.
Você, em grupo, participará de um jogo em que planejará, implantará e admi-
nistrará uma empresa, tomando diversas decisões e competindo com outras 
empresas em um grande mercado, tudo isso online.
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O jogo funcionará em etapas e requer os conhecimentos obtidos no decorrer 
do curso para sua prática. Para facilitar o seu raciocínio, nas unidades anteriores, 
trouxemos uma base teórica, conduzindo você a como pensar em alguns pontos 
específicos. Esses conhecimentos e técnicas serão aplicados nesta etapa, em que 
você já está avançado no curso. Mesmo assim, para ampliar o bom uso da ferra-
menta, você terá suporte do professor orientador e do seu tutor online. 
Etapas Importantes:
• Apropriar-se da base teórica nas unidades anteriores, lendo o material teórico, 
fazendo as atividades de sistematização e vendo os vídeos;
• Atentar-se aos períodos para a formação de grupos na aba Grupos dentro das 
disciplinas. Caso não monte o grupo no período indicado, será alocado em 
grupos aleatórios;
• Participe dos fóruns de discussão com os colegas do seu grupo, isso auxilia as 
decisões iniciais;
• Inicie as jogadas respeitando os cronogramas apontados no sistema; 
• Participem das webs de orientação.
Importante!
Você planejará a implantação de uma empresa, isso ocorre em etapas. Por conta disso, 
deve acessar diariamente a ferramenta, o que é necessário para que você não perca uma 
única etapa. Caso o acesso seja feito somente ao final com o intuito de realizar tudo de 
uma vez, não haverá mais como tomar muitas das decisões solicitadas.
Importante!
O jogo será em grupo de até seis pessoas, acompanhe os períodos de formação 
de grupo para que você não seja alocado em um grupo aleatório.
O acesso para atuar na plataforma SDE – Simulação de Estratégia será feito através do link: 
http://bit.ly/2OFT6mg Ex
pl
or
No início da disciplina, como já foi dito, você deverá se apropriar dos conteúdos 
ofertados, e somente após receber a senha de acesso poderá iniciar as atividades 
na plataforma de simulação. Não ofertamos a senha no início da disciplina para não 
mudar o foco do aluno, que precisa estar centrado na teoria no começo. Em um 
período informado pelos tutores, você receberá a senha de acesso em seu e-mail 
cadastrado na área do aluno. 
Caso não receba, acesse o spam da sua caixa de e-mail, e se mesmo assim não 
o encontrar, contate seu tutor.
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UNIDADE Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar 
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)
Importante!
É sua obrigação manter seus dados atualizados, o e-mail é o caminho que utilizamos 
para mantê-lo informado sobre as etapas da disciplina.
Importante!
Direção ao Aluno
Ao acessar a ferramenta, siga cada uma das dicas na tela de apresentação, 
clicando no botão próximo, pois isso será importante para que você conheça as 
funcionalidades da ferramenta.
Figura 2 – Tela de apresentação. Ao clicar no botão próximo, verá outras opções
Fonte: SDE
Figura 3
Fonte: SDE
Figura 4 – Ver os vídeos ajuda significativamente o que deve ser feito em cada uma das etapas
Fonte: SDE
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Figura 5
Fonte: SDE
Importante salientar que as rodadas podem oscilar de oito a dez e, em cada uma 
delas, você deve participar dos fóruns de dúvidas e atuar como gestor, organize-se 
de forma a marcar reuniões de direção com frequência com seus colegas de grupo 
– você verá que isso ajuda nas tomadas de decisões.
Como forma de controle, a ferramenta registra todas as operações dos alunos, assim, 
podemos saber se você acessou e o que fez na plataforma, se alterou alguma decisão 
ou não, logo, se não participar, poderá ser excluído do jogo e ficar sem nota.
Papel Pedagógico
Um curso superior tem o papel de desenvolverum egresso com as competências 
necessárias para o mercado em suas áreas de atuação. O modelo competitivo de 
hoje exige um profissional alinhado com os desafios que enfrentará no mercado. 
Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais tur-
bulenta, exige que as empresas desenvolvam uma visão estratégica de seus negó-
cios. Para atuarem com efetividade nesse ambiente, as empresas dependem da 
capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a influência das mudanças ambientais 
nos resultados e escolher alternativas estratégicas mais apropriadas para manter a 
empresa ajustada às demandas do meio onde atua.
A simulação na SDE poderá contribuir para desenvolver algumas dessas habili-
dades de forma prática. Porém, para participar de maneira adequada da simulação 
na SDE, é necessário conhecer esse simulador e compreender o modelo de negó-
cio, as variáveis de decisão envolvidas e os critérios de avaliação de desempenho 
utilizados – pois decisão se toma a partir de informações, e é isso que devemos 
buscar para traçar as melhores estratégias possíveis.
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UNIDADE Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar 
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)
SDE – O Jogo de Empresas
Como já apontado em unidades anteriores, a SDE simula um oligopólio. Você 
sabe ou lembra o que é um oligopólio? São modelos econômicos em que poucas 
empresas dominam o mercado.
Aqui, teremos até 7 empresas que competem entre si por aproximadamente 
2 anos (8 períodos trimestrais), explorando 3 regiões com um produto inovador, o 
Refrigerador Portátil de Bebidas (RPB).
Importante!
Cada empresa será composta por até seis alunos, cada grupo de até sete empresas con-
figurando um ambiente de competição.
Importante!
Em equipe, você assume a direção de uma das empresas na indústria da SDE, 
que competirá com outras empresas, tomando decisões estratégicas e táticas típi-
cas das empresas. Para cada uma será apontado um Presidente, que terá como 
papel crucial unir o grupo para suas ações.
No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definirão ob-
jetivos econômicos e de mercado para o longo prazo (visão de futuro da empresa), 
sendo vencedora a que mais se aproximar dos objetivos estabelecidos.
A SDE, através dos relatórios projetados, permite a análise de sensibilidade dos 
resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos de decisões. Após o tér-
mino dos períodos trimestrais, é possível verificar os resultados reais da empresa 
em seus relatórios gerenciais e avaliar como está evoluindo a estratégia em direção 
aos objetivos de longo prazo, efetuando mudanças sempre que necessário para 
realinhar a estratégia da empresa.
Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano es-
tratégico para um novo empreendimento e implementarem a estratégia, através de 
períodos sequenciais de decisões e resultados, você e os outros participantes ga-
nham crescente compreensão sobre os fenômenos organizacionais, sobre suas inter-
-relações internas e, sobretudo, na perspectiva da eficácia organizacional, sobre as 
relações da organização com o ambiente de negócios em suas múltiplas interfaces.
Essa é uma visão geral de como operará o jogo, como você deve pensar para 
poder circular pela plataforma.
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Recursos Disponíveis
Para que a competição se dê em condições iguais em todos os grupos, todas as 
empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos investidores o projeto do 
Refrigerador Portátil de Bebidas (RPB) e um mesmo capital inicial. As condições 
de cada uma das empresas serão as mesmas.
O que é o Projeto do RPB?
O RPB foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com 
um protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. O produto é uma 
inovação com características de bem de consumo durável e será o único produzido 
pelas empresas.
Veja que essa definição diferencia o modelo produtivo ao simplificar o processo, 
pois é um modelo de produção única, é só um produto a ser produzido, não pode 
fugir do protótipo criado. É de bem durável, o que estabelece uma visão teórica no 
que se refere ao comportamento do consumidor.
Capital inicial
Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com 
$2.500.000,00, investimento mínimo estabelecido pelo pesquisador concedente 
do direito de exploração. Sendo assim, todas as empresas receberão igual valor, 
devendo gerenciar esses recursos de forma que se obtenha os melhores resultados. 
Em especial, veja as discussões na unidade anterior, que trata da gestão financeira.
Responsabilidade da equipe e construção da visão de futuro
Cada equipe assume a direção de uma das empresas do oligopólio SDE. Como 
executivos, vivenciam a formulação e implementação da estratégia, tomando deci-
sões típicas das empresas.
O mandato do grupo será fixado pelo prazo estabelecido para a duração do 
jogo. Ao ser finalizado, deve-se emitir relatórios qualitativos e quantitativos para se 
avaliar os resultados obtidos. 
A abordagem estratégica utilizada na simulação é a do planejamento com dois 
conjuntos de decisões: as decisões-fins e as decisões-meios. 
• Decisões fins: constituem os objetivos de longo prazo;
• Decisões meios: são políticas que conduzirão a empresa para os fins estabelecidos.
Dentro dessa abordagem, a definição da visão da empresa corresponde às 
decisões-fins.
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UNIDADE Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar 
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)
A visão é constituída a partir de três dimensões estratégicas: 
• a do mercado;
• a econômica;
• a excelência empresarial. 
Cada dimensão é subdividida em três objetivos/indicadores de desempenho de 
longo prazo. A equipe atribui pesos para cada um dos indicadores das dimensões 
de mercado e à econômica. Para a dimensão de excelência empresarial, os pesos 
são pré-definidos e iguais a 5 para todas as empresas.
Veja a Figura 6.
Figura 6
Fonte: SDE
Na etapa de planejamento, na aba macroestratégia, ao acessar planejar, teremos 
a tela da Figura 7.
Figura 7
Fonte: SDE
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Ela apresentará as dicas presentes na Figura 8.
Figura 8
Fonte: SDE
Os pesos atribuídos aos seis primeiros objetivos, juntamente com os pré-estabe-
lecidos para a dimensão da excelência empresarial, expressam a visão da empresa 
que a equipe pretende construir ao final do período de gestão. 
A atribuição dos pesos aos objetivos estratégicos é obrigatória e indispensável 
como base para a avaliação final da empresa. Considere pesos mais altos (máximo 8)
para objetivos prioritários e relevantes para a estratégia da empresa, e pesos me-
nores (mínimo 2) para os demais objetivos.
Tabela 1 – São apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais os critérios
utilizados na avaliação quantitativa (ranking) do desempenho das empresas
OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
DE MERCADO 12 a 18 
1 – Liderança de mercado na região 1 2 a 8
Média da parcela de mercado obtida 
(últimos 4 períodos)2 – Liderança de mercado na região 2 2 a 8
3 – Liderança de mercado na região 3 2 a 8
ECONÔMICOS E FINANCEIROS 12 a 18 
4 – Liderança em faturamento 2 a 8 Acumulado da receita de vendas de toda simulação
5 – Liderança em lucratividade das vendas 2 a 8 Lucro líquido acumulado/receita bruta de vendas acumulada
6 – Liderança em crescimento do patrimônio 2 a 8 O valor do patrimônio líquido no final da simulação
SUBTOTAL 30 
EXCELÊNCIA EMPRESARIAL 15 (PESOS IGUAIS PARA AS EMPRESAS)
7 – Liderança em qualidade de previsões de venda 5
Diferença acumulada – previsões 
e vendas reais (na ausência de 
previsão, todo estoque será 
considerado erro)
8 – Liderança em maior liquidez corrente 5 Ativo circulante/passivo circulante, balanço final
9 – Liderança em sustentabilidade empresarial 5 Impacto das decisões dos períodos finais na sustentabilidade futura
TOTAL GERAL DE PESOS 45 
Fonte: Simulação de Estratégia (SDE). Objetivos estratégicos da visão, pesos e critérios de avaliação
A visão incorre em decisão de rumo a sertomada, assim como no mercado real, 
no início é possível mudar o rumo sem penalidades. Como regra para que o siste-
ma possa avaliar e compreender suas ações como decisão estratégica, o total de 
pesos atribuídos deve ser necessariamente igual a 30, e esses poderão ser alterados 
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UNIDADE Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar 
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)
sem qualquer penalidade até o período 2. Caso queira alterar ao longo da simula-
ção, poderá fazer apenas no período 5. A empresa que o fizer sofrerá penalidade, 
com a redução do total de pesos atribuíveis de 30 para 28. As empresas que não 
modificarem a visão, no período 5, permanecerão com os 30 pontos para efeito 
da avaliação final.
Caso a equipe deixe de atribuir pesos aos objetivos, não construindo a visão que 
será a direção para o futuro, a empresa não terá o desempenho pontuado, ficando 
prejudicada na avaliação quantitativa e no ranking final.
Então, é fundamental que o grupo não perca essa etapa, ela compromete todo 
o restante.
Constituição e Operação da Empresa
A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza 
privada. Está sendo constituída pelos empreendedores como uma Sociedade Anô-
nima (S/A). O nome fantasia será atribuído pela diretoria que assumirá a gestão, 
podendo ser alterado a qualquer momento.
A origem do empreendimento está associada à origem do próprio produto. 
Portanto, o ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico. 
Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos humanos, 
pode-se considerar que a empresa será de porte médio.
Importante!
Para alcançar os seus objetivos, cada empresa deve construir uma única fábrica, comprar 
matéria-prima e contratar operários e vendedores para produzir e vender o RPB.
Importante!
Dinâmica do Jogo
Para reforçar, todas as empresas iniciam em condições idênticas em termos de 
capital e projeto do produto que produzirão para vender. O jogo evolui através de 
quatro etapas distintas, as quais descreveremos a seguir.
Preparação
Apresentação do ambiente de negócio e as regras do jogo. É a etapa em que se 
fará uma espécie de pesquisa de mercado, buscando todas as informações neces-
sárias. O período de preparação estará no cronograma, aproveite para estudar de 
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forma minuciosa. Nessa etapa, não se toma nenhuma decisão, simplesmente levan-
ta-se informações e mune-se delas. Veja todos os vídeos disponíveis na plataforma. 
Figura 9
Fonte: SDE
Planejamento
Após a etapa de estudo do ambiente, você estará apto a iniciar o planejamento. 
Esse será realizado em três fases:
• Diagnóstico: aprofundamento da compreensão sobre as variáveis do ambiente 
de negócios. Através das abas oportunidades e ameaças, deverá preencher 
pelo menos uma oportunidade e uma ameaça para cada área mencionada. 
Deverá ainda realizar o diagnóstico para as áreas de mercado, produção, pes-
soas, finanças e informações, para todos os componentes presentes. 
Exemplo nas figuras 10 e 11.
Figura 10
Fonte: SDE
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UNIDADE Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar 
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)
Figura 11
Fonte: SDE
• Macroestratégia: definição dos objetivos prioritários e das características da 
fábrica (localização e capacidade inicial). Define missão, valores, visão, escolhe 
a região e a capacidade de produção desejada.
• Estratégias funcionais: planejamento da empresa para aproximadamente dois 
anos de operação, avaliando o retorno potencial da estratégia frente às expecta-
tivas dos fundos investidores. Decide se vai expandir, quando e em que volume.
Figura 12
Fonte: SDE
Faz a programação de produção, de compra de matéria prima etc. 
Implementação
Implementação da estratégia planejada, em períodos sucessivos de decisões e 
resultados que representam trimestres, considerando os relatórios de resultados, as 
notícias disponíveis no e-NEWS e promovendo os ajustes necessários.
Avaliação
Ao final da simulação, a etapa de avaliação apresenta a pontuação obtida pelas 
equipes em relação aos objetivos estratégicos, o ranking final das empresas e a 
análise qualitativa do desempenho da empresa.
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Como Vencer o Jogo
Para vencer, você e sua equipe devem obter um desempenho superior em rela-
ção aos concorrentes, para isso:
• realize o melhor diagnóstico do ambiente de negócios;
• construa uma coerente visão de futuro com os objetivos estratégicos;
• planeje e execute estratégias consistentes com a visão estabelecida.
Caso haja empate entre duas ou mais empresas na pontuação final, os critérios 
de desempate serão os indicadores 6 a 9, nessa ordem.
Decisões do Jogo
Ao longo da simulação, além de diversas decisões de natureza eventual, são 
regularmente tomadas 29 decisões empresariais, de curto, médio e longo prazo, 
distribuídas em cinco áreas: estratégia, produção, marketing, pessoas e finanças.
Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições de cada decisão. Os deta-
lhes de cada área de decisão serão apresentados nos tópicos seguintes.
Área de estratégia
Exceto a decisão de expansão, que pode ser tomada em diversos períodos, as 
demais decisões da área de estratégia são tomadas uma única vez e implementadas 
no período 1.
Missão e valores
Conceito: é a razão de existir da empresa e seus valores, devem ser definidos 
pela equipe ainda no planejamento, podendo ser editados até o período 2 da etapa 
de implementação; depois disso, não mais.
Visão
Define um conjunto de objetivos/indicadores de desempenho estratégico com 
os respectivos pesos, atribuídos pelos participantes, que expressam a empresa que 
se deseja construir no período de gestão, serão a base da avaliação do desempenho 
na simulação. Já fizemos a explicação detalhada de como fazer essa pontuação, é 
responsabilidade da equipe a construção da visão de futuro e a não atribuição dos 
pesos compromete o futuro das jogadas.
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UNIDADE Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar 
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)
Capacidade inicial
É a capacidade da fábrica para produção por período. Como regra, deve ser no 
mínimo para 2.000 unidades, em módulos de 500 unidades. Caso a empresa não 
decida a capacidade inicial no período 1, o sistema assumirá, automaticamente, a ca-
pacidade mínima de 2.000 unidades. O máximo é decidido pela empresa em função 
da sua estratégia – antes de decidir, observe os custos e as estratégias esperadas.
Localização
Com os conhecimentos de segmentação de mercado estudados nas unidades 
anteriores, deve-se considerar a região de mercado escolhida pela empresa – como 
já apontado, são as regiões (1, 2 ou 3) para instalação da única fábrica autorizada 
pelos investidores. Caso a empresa não decida a localização no período 1, o siste-
ma escolherá automaticamente, e de forma aleatória, uma das três regiões – e não 
terá mais como realocar.
Expansão de capacidade
É uma decisão opcional, um adicional de capacidade que pode decidir incorpo-
rar a partir do período seguinte, deve respeitar o lote mínimo de 500 unidades, 
considerando os objetivos da empresa de cada grupo.
Área de Produção
Compra de matéria-prima
Deve considerar uma política a ser definida pela empresa. Será feita a fim de 
obter um estoque final zero, um estoque mínimo ou estoque de segurança. O pe-
dido de compra de matéria-prima pode se dar em unidades, para serem recebidas 
no período seguinte e utilizadas na produção. Lembre-se que para cada unidade 
produzida se consome três unidades de matéria-prima, como na Figura 13.
P1
MP 1 MP 2 MP 3
Figura 13
Programação de produção
Deve-se realizar no planejamento para os oito períodos, mas, caso não o faça, 
pode-se realizar etapa a etapa. Contudo, caso o faça, pode-se, e deve-se, ajustar essa 
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programação conforme as mudanças percebidas no cenário a partir do SDEnews, 
relatórios gerenciais ou pelas informações adquiridas, definindo assim a quantidade 
de RPB que deseja produzir no período seguinte. Lembre-se que essadecisão deve 
considerar os funcionários contratados, vendedores etc. 
Área de marketing
Pesquisa & Desenvolvimento
Define o valor investido em P&D no período para tentar obter melhoras no pro-
duto e assim ter a preferência do cliente.
Propaganda
Gastos opcionais por região de mercado e por período, distribuídos para diferen-
tes mídias a escolha de cada grupo.
Preço de venda
É a etapa que define o preço que praticará no período, podendo ser diferente 
por região e por período, conforme as políticas pensadas pela empresa. Apesar de 
receber um preço médio de mercado, o grupo tem liberdade para decidir conforme 
seus objetivos.
Forma de pagamento
É a etapa em que os grupos decidirão como os clientes poderão pagar as com-
pras, se à vista ou parcelado.
Distribuição de vendedores
É o processo de distribuição dos vendedores disponíveis pelas regiões de merca-
do, os quais atuarão conforme as necessidades de cada região.
Previsão de vendas
É a atividade de previsão das unidades que a empresa espera vender nas regiões 
de mercado, considerando o estoque disponível, a demanda projetada para o perí-
odo, o mix de marketing implementado e o provável marketing da concorrência.
Ordem de entrega
Ordem na qual os mercados regionais devem ser atendidos quando a disponibili-
dade de RPB não for suficiente para atender, plenamente, à demanda das regiões. 
Cada grupo decide como será essa ordem.
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UNIDADE Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar 
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)
Área de Pessoas
Contratação de operários
É uma etapa de suma importância, define o número de contratados e treinados 
no período. Cuidado com o tempo necessário para que os operários sejam treina-
dos e comecem a trabalhar.
Contratação de supervisores de produção
Os processos de liderança nas empresas são as bases para a produtividade. 
Nesta etapa, define-se o número de contratados e treinados no período.
Demissão de operários
As demissões podem ocorrer por diversos motivos: desmotivação, excesso de 
trabalho, falta do mesmo, mas, enfim, não importa o motivo, o número de demitidos 
pela empresa no período pode ser de forma planejada ou não.
Demissão de supervisores de produção
O mesmo pode ocorrer no nível de supervisão, os motivos de demissão são inú-
meros, mas atente-se ao número de demitidos pela empresa no período.
Contratação de vendedores
Deve ser conforme planejamento de vendas por região e por período. Muito cuida-
do para não ampliar a capacidade de produção e não contratar pessoas para venda. 
Essa é a etapa em que se define o número de contratados e treinados no período.
Contratação de supervisores de venda
O mesmo ocorre com os supervisores, deve-se verificar a necessidade conforme 
o número de vendedores. 
Demissão de vendedores
Os vendedores também podem ser demitidos ou mesmo se demitirem. Aqui se 
observa o número de demitidos pela empresa no período.
Demissão de supervisores de venda
Os supervisores também podem ser demitidos. Número de demitidos pela em-
presa no período.
Comissão de vendedores e supervisores de venda
É a taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga a título de co-
missionamento. Verifique, busque essa informação na plataforma.
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Área de finanças
Investimentos de giro
São as decisões de aplicações financeiras do saldo de caixa remanescente do 
período. Principalmente no início das operações e na construção da fábrica.
Investimento de curto prazo
Considera as aplicações financeiras com retorno automático do principal mais 
juros no período seguinte. 
Investimento de médio prazo
Refere-se às aplicações financeiras com retorno automático do principal mais 
juros dois períodos a frente.
Financiamentos de curto prazo
São as operações de empréstimos com devolução automática do principal mais 
juros no período seguinte.
Financiamentos de longo prazo
São as operações de empréstimos com devolução automática do principal mais 
juros, com quatro períodos de carência e mais quatro períodos de amortização. 
Durante a carência, paga-se apenas os juros.
Factoring
É o valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa 
de factoring. Trata-se de uma alternativa ao empréstimo com taxa de juros diferen-
te, mas com juros pagos no próprio período da operação.
Competências Desenvolvidas
Além do resgate natural de diversos conceitos e técnicas de gestão estudados no 
decorrer do curso, o jogo contribui no desenvolvimento das competências a seguir.
Competências específicas da área de estratégia
• Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção com-
petitiva de um empreendimento;
• Definir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a em-
presa, que se expressa através de indicadores de resultados de longo prazo, e 
selecionando os meios adequados para atingi-la;
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UNIDADE Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar 
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)
• Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da empresa, 
utilizando conceitos e técnicas de gestão estratégica empresarial;
• Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões qualitativa e 
quantitativa e reconhecendo as relações sistêmicas das organizações.
Competências genéricas
• Visão estratégica;
• Visão competitiva;
• Visão sistêmica.
Competências Humanas 
• Relacionamento interpessoal; 
• Liderança;
• Raciocínio lógico;
• Trabalho colaborativo;
• Ser crítico.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Como elaborar e implementar estratégias empresariais
http://bit.ly/2GJINqH
Integração do Planejamento Estratégico ao Pensamento Estratégico
SOUSA, J. C; DE CAMARGO DIAS, P. H. R. Integração do Planejamento Estratégico 
ao Pensamento Estratégico. Revista de Ciências da Administração, v. 19, n. 47,
p. 29-44, 2017.
http://bit.ly/2GFgUjt
Implementação de estratégias: barreiras e facilitadores evidenciados na literatura brasileira especializada
CANHADA, D. I. D; RESE, N. Implementação de estratégias: barreiras e facilitadores 
evidenciados na literatura brasileira especializada. Future Studies Research Journal: 
Trends and Strategies, v. 3, n. 1, p. 38-58, 2011.
http://bit.ly/2GJXzOc
Processo de Planejamento Estratégico e Estrutura Organizacional: Impactos, Confluências e Similaridades
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