Cultura Organizacional e Compliance

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O TOM VEM DE CIMA: A INTRÍNSECA RELAÇÃO DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL E COMPLIANCE 
Artigo científico apresentado como Trabalho de Conclusão de Master Business Administration 
de Compliance e Gestão de risco da Universidade Estácio de Sá. 
Autora: Bruna Madona De Simone 
E-mail: bruna-madona@hotmail.com 
Orientadora: Alessandra Silva Santana Camargo 
 
RESUMO 
O presente estudo tem como seu objetivo analisar a relação entre a cultura organizacional e o 
compliance como este relacionamento poderá influir no sucesso da implementação do programa 
de conformidade. O propósito deste trabalho ainda é contribuir para a busca de uma nova 
mentalidade na gestão de conformidade, controles internos e riscos. Para tudo isso foi 
instaurada a seguinte problemática de pesquisa: a cultura organizacional é um risco para o 
sucesso do programa de compliance? Este trabalho se faz tão importante porque as pessoas 
atualmente precisam entender e ter exemplos de como agir corretamente, pois modelos são 
essenciais para que se evite a interpretação na forma de agir. Assim, espera-se que os resultados 
obtidos demonstrem como o reforço da cultura organizacional é fator determinante para os bons 
frutos no setor de Compliance e enfatizar que a alta administração é quem deve proporcionar 
uma boa gestão. 
 
Palavras-chave: compliance, cultura organizacional, controles internos, liderança. 
 
1. INTRODUÇÃO 
Diante do histórico global de investigações e legislações sobre atos de corrupção e 
diversos outros tipos de crimes, ganha destaque no Brasil a cultura de integridade. Sua força, 
que advém da promulgação da lei 12.846 de 2013, torna a pesquisa e a adoção aos preceitos 
dos programas de Compliance enorme na última década e populariza os mecanismos e controles 
internos. Todavia, o formalismo ainda assombra as empresas brasileiras e entender que dentre 
os pilares da metodologia a principal ponte entre a efetividade e falta de substância dos 
programas de conformidade se baseia naqueles a qual ele deseja regular, qual seja, as pessoas, 
é o objeto principal deste estudo. 
Ainda, entender a relação intrínseca entre a cultura organizacional nas empresas e o 
sucesso da implementação será o foco nevrálgico para garantir a manutenção do pilar de 
prevenção e dos demais. 
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O entendimento que a cultura organizacional é hoje uma grande ferramenta para 
modelar os comportamentos e formas de gestão da empresa ajuda a elucidar para os 
profissionais de Compliance e recursos humanos os enigmas que existem sobre como cristalizar 
nos colaboradores o comprometimento e valores éticos tão caros a sociedade atual. É preciso 
esclarecer de forma contundente o que as empresas esperam das pessoas, dos processos e quais 
suas regras que devem ser seguidas. A tendência a auto regulação nas searas não cobertas pelos 
departamentos de conformidade é alta, e fará com que se criem seus próprios meios de 
ajustagem. 
Então, qual é o cerne principal para que toda essa estrutura funcione de forma 
orquestral? O primeiro passo é, com assombrosa certeza, a sedimentação da cultura do exemplo 
pela alta liderança. O tom vem de cima e, como em um lago sereno, contagia como onda toda 
superfície, ecoando cada vez mais. E esse é o propósito deste estudo, qual seja, mostrar a 
intersecção de todos estes fatores para a determinação do sucesso dessa imprescindível 
empreitada que é implementar os programas de Compliance nas empresas que desejam 
prosperar. 
 
OBJETIVO GERAL 
 
Busca-se identificar nesta pesquisa o impacto positivo e a relação de dependência da 
eficácia de um departamento de Compliance e o investimento em cultura organizacional, 
através do tom que a liderança dará ao ambiente da companhia. Visa ainda compreender os 
motivos pelos quais alguns programas de Compliance em empresas no Brasil são ineficientes e 
discutir a importância da cultura organizacional nesse processo de implementação e 
sustentabilidade. 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
O entendimento sobre os conceitos básicos desse estudo se faz necessário para que seja 
possível elucidar a importância do tema atualmente. Destacamos os principais termos utilizados 
na pesquisa como Compliance, cultura e cultura organizacional. 
 
2.1 COMPLIANCE 
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 O termo Compliance, apesar do estrangeirismo, tem se tornado popularmente conhecido 
no Brasil, uma vez que não foi traduzido diante da complexidade do seu conceito. Apesar disso, 
muitas pessoas relacionam com a palavra cumprimento, por se tratar de um conceito que 
abrangeria tanto a integridade, ética e aplicação e concordância com as regras, legais ou não. 
Segundo Edmo Neves (2018, pág. 30): 
Compliance constitui-se de um conjunto de práticas administrativas que objetivam 
assegurar a adesão da empresa à legislação em geral, a um código de conduta, políticas 
e princípios. Acontece não somente com medidas preventivas, mas implica também a 
atividade de detectar as violações e posteriormente responder, aplicando sanções às 
eventuais violações. Vale reiterar que Compliance implica prevenir, detectar e 
responder. 
Mesmo que pareça claro que exista Compliance em qualquer uma das áreas, seja vida 
pessoal, doméstica ou até nos momentos de lazer, é realmente no ambiente corporativo que o 
termo ganha força e vida, sendo peça fundamental em empresas de todos os portes. Na visão de 
Marcos Assi (2018, pág. 19): 
O Compliance é um termo da língua inglesa que deriva do ver to comply, que se tornou 
uma grande “muleta” para quem precisa falar sobre conformidade; portanto, em uma 
tradução livre para a língua portuguesa, significa cumprir, obedecer e executar aquilo 
que foi determinado. Em linhas gerais, consiste no dever das empresas de promover 
uma cultura que estimule, em todos os membros da organização, a ética e o exercício 
do objeto social em conformidade com a lei. 
É importante notar a conotação estimuladora do Compliance e que deve estar presente 
no programa de integridade. Além de garantir, em todas as esferas das empresas que o 
cumprimento e obediência aos termos ocorrerá, ele precisa antes de tudo sedimentar uma 
cultura de ética nesse ambiente, no qual estar de acordo com as regras não será tão doloroso, 
uma vez que é o modus operandi natural. 
Por óbvio que, para tal sistemática existir e funcionar de forma correta, o programa de 
Compliance é dependente das pessoas. Mais do que isso, ele é feito delas. Mesmo com a grande 
revolução industrial recente, chamada de 4.0, no qual as robotizações se tornaram o grande foco 
das empresas, todo o cerne deste movimento está nas pessoas. Desde clientes até funcionários, 
toda máquina gira em função delas. E como então criar um ambiente favorável para o 
cumprimento, onde todos se sintam engajados em ser éticos? Por certo a resposta será a cultura. 
2.2 CULTURA 
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O termo cultura possui centenas de definições. Porém, é inegável que tenha dentro de si 
a estabilidade e fator aglutinador para levar membros de um grupo em direção consensual e 
padronizada. A construção dos hábitos de um grupo, sua linguagem particular, gerará por certo 
sua cultura. Mais do que tudo, falar de cultura é também enfatizar a capacidade humana de 
adaptação do indivíduo ao grupo que está inserido. 
Todavia, a construção do significado social e normativo possibilita que esse coletivo se 
fortaleça ou se desintegre. O ser humano é essencialmente um ser de cultura. Cuidar para que 
ela se mantenha corretamente direcionada é tarefa árdua, pois diferentemente do que se 
imagina, ela não é inata, mas construída. Hall (1978, pág.80) pondera: 
A cultura possui três características: ela não é inata, e sim aprendida; suas distintas 
facetas estão inter-relacionadas; ela é compartilhada e de fato determina os limites dos 
distintos grupos. A cultura é o meio de comunicação do homem. 
Assim, o desafio do profissional de Compliance estará justamente em desenvolver a 
habilidade de criare fortalecer uma cultura ética nas organizações. E estas, organizações, são 
realidades sociais construídas de forma compartilhada. As interações entre as pessoas que 
apoiará em definir os propósitos, e por mais que em muitas vezes os objetivos e propósitos 
organizacionais já estejam definidos na fundação de uma empresa, ele sofrerá influência do 
contexto cultural onde se insere. 
Naturalmente, cultura não é algo que se relaciona a empresas, apesar de este ser um 
ambiente constituído por pessoas. Haveria, por certo, uma concorrência entre o meio social e o 
empresarial. Tanto é que não há definição clássica para o conceito da cultura organizacional. 
Nem mesmo o termo é uma unanimidade, pois surgiu recentemente. Porém, algumas ideias são 
constantes entre os estudiosos da área: ela seria historicamente determinada, socialmente 
construída e difícil de ser modificada. 
Desse modo, é totalmente inegável como um programa de Compliance é organicamente 
dependente da formação da cultura nas organizações. Determinar como o ambiente das 
empresas deve ser e modificá-lo pode ser uma tarefa muito árdua, mas ainda assim possível e 
para tanto ser obrigatoriamente, para aqueles que interessam prosperar, pautada na ética. 
 
3. METODOLOGIA 
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 O método utilizado nesse trabalho é o referencial teórico e bibliográfico, através de um 
texto descritivo e em um conjunto de elementos teóricos sobre o assunto, baseado nas citações 
de relevantes autores e profissionais das áreas correlatas. A abordagem teórica mostrou-se a 
mais adequada ao tema em questão, uma vez que a problemática a qual apresentamos é discutida 
no ambiente corporativo de forma exaustiva, porém muito pouco explorada no âmbito 
acadêmico. 
4. ANÁLISE DE RESULTADOS 
 Inicialmente, para que se possa demonstrar os resultados obtidos com a pesquisa, 
primordial se faz a análise de alguns tópicos determinantes. Para que se possa entender o porquê 
um programa de Compliance pode estar suscetível ao fracasso, primeiro entende-se o seu 
conceito e quais seriam os pilares que o norteiam. O Decreto nº 8.420/2015 definiu no seu art. 
41 o que é Programa de Integridade: 
Programa de integridade consiste, no âmbito de uma pessoa jurídica, no conjunto de 
mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à 
denúncia de irregularidades e na aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta, 
políticas e diretrizes com objetivo de detectar e sanar desvios, fraudes, 
irregularidades e atos ilícitos praticados contra a administração pública, nacional ou 
estrangeira. 
 Conforme indica Maria Maximina Cartaxo (2019), em um artigo não cientifico, alguns 
marcos são importantes para a eficiência do programa: 
1. Comprometimento da alta gerência, e uma política clara anticorrupção. Nenhum 
programa de Compliance é efetivo se os altos cargos do Board não internalizam e 
agem de acordo com os princípios da Ética e Anticorrupção. Parece uma ideia simples, 
mas não é; e é um ponto primordial. 2. Controles e Códigos de Conduta, 
procedimentos e políticas da Compliance escritos, bem definidos. 3. Figura do 
Compliance Officer. Não basta criar o cargo. Este profissional tem que ter autonomia 
e recursos disponíveis para implementar e executar o programa e suas diretrizes. 4. 
Mapeamento de riscos. Cada organização tem diferentes áreas de riscos. O 
mapeamento serve para entender onde estão as áreas mais expostas, bem como, onde 
as políticas deverão ser mais contundentes. 5. Treinamento contínuo e generalizado a 
todos empregados e terceiros. 6. Medidas disciplinares definidas em caso de 
descumprimento, e incentivos ao correto cumprimento. 7. Reporte e Investigação dos 
casos de violação (Hotlines). São canais onde podem ser feitas denúncias de violações 
às políticas, ou ainda tirar dúvidas sobre o Programa. 8. Due Diligence de Terceiros e 
pagamentos, incluindo Agentes, Clientes, Consultores, Distribuidores. Risk-based due 
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diligence. 9. Testes periódicos de efetividade do programa, e melhoria contínua deste, 
incluindo Auditorias, Monitoramento, entre outras formas. 10. Due diligence em 
operações de M&A, e posterior due diligence na fase de integração e após. Empresas 
adquiridas ou incorporadas deverão ser investigadas sob a ótica das Políticas 
Anticorrupção. 
Muitos são os critérios para a criação de um programa nas empresas, como fica evidente. 
No Brasil, esses princípios também são definidos pela Lei nº 12.846/2013, popularmente 
conhecida como a Lei Anticorrupção, a qual trouxe dezesseis parâmetros pelos quais um 
programa de integridade teria sua efetividade avaliada. Não obstante, a Controladoria Geral da 
União, órgão governamental com competência para expedir normas sobre programas de 
integridade, indica ainda cinco grandes pilares indispensáveis para que este seja considerado: 
comprometimento e apoio da alta direção; instância responsável pelo Programa de Integridade; 
análise de perfil e riscos; estruturação das regras e instrumentos e estratégia de monitoramento. 
Em ambas diretrizes o primeiro princípio é coincidente: o comprometimento da alta 
direção da pessoa jurídica, incluindo os conselhos, evidenciado pelo apoio visível e inequívoco 
ao programa. A CGU ainda indica que: “O apoio da alta direção da empresa é condição 
indispensável e permanente para o fomento a uma cultura ética e de respeito às leis e para 
aplicação efetiva do Programa de Integridade”. 
Assim, a efetividade e eficácia dos programas está diretamente condicionada ao que é 
conhecido como tone at the top ou, em português, o tom vem de cima. O pilar mais importante 
será obrigatoriamente aquele que representa a espinha dorsal dos programas e definidor dos 
caminhos a serem tomados. Entende-se que a diretoria tem o poder da tomada de decisão e, 
frequentemente, é o espelho do que a organização representa. Se estes não concedem seu aval 
e consentimento com o programa, de forma clara e inequívoca, torna-se impensável cativar os 
demais colaboradores. 
Edmo Neves (2018, pág. 30) dispõe sobre: 
O tom da liderança – em inglês: the tone at the top ou the tone from the top – representa 
o elemento fundamental de qualquer programa de compliance ou integridade que 
pretenda ser um programa efetivo, real. Tanto que está discriminado expressamente 
na legislação como um dos elementos a serem avaliados quando se mede a efetividade 
do programa de integridade. Significa, ainda, o grau de comprometimento da 
liderança da empresa com os princípios e implementação, desenvolvimento e 
manutenção da ética nos negócios. 
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Além dos motivos claros que envolvem o fato da direção determinar os rumos do 
sucesso, como o poder de definir qual o papel que o departamento de Compliance terá, sua 
importância, função, time e recursos, existe ainda um fator que é ainda mais relevante: o 
comprometimento da alta direção é a base para a criação de uma cultura organizacional. Possui 
pouco ou nenhum valor prático um programa que não seja respaldado pelos seus dirigentes. 
Como cita Mariana Fonte (FONTE, 2018): 
Existe uma famosa frase de Peter Drucker que diz que “a cultura engole a estratégia 
no café da manhã”. Traduzindo para o compliance significa que a cultura 
organizacional impacta diretamente na estratégia de conformidade da empresa, 
podendo, assim, ser o maior obstáculo na implantação de um programa de 
Compliance. 
Durante nossos estudos ficou evidente que a alta cúpula representa a mais forte 
influência na cultura organizacional e é ela ainda que vai determinar os estímulos às mudanças 
e balizar os comportamentos, criando assim um efeito cascata dentro da organização. Todavia, 
mudar uma cultura organizacional não é tão simples como mudar a marca de uma empresa. 
Neste ponto da pesquisa é necessário entender melhor sobre o termo cultura 
organizacional, já mencionado. A cultura, segundo PIRES e MACÊDO (2006) seria: 
(...) um conjunto complexoe multidimensional de tudo o que constitui a vida em 
comum nos grupos sociais. Seria ainda um conjunto de modos de pensar, de sentir e 
de agir, mais ou menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo 
partilhados por uma pluralidade de pessoas, servem de maneira ao mesmo tempo 
objetiva e simbólica, e passam a integrar essas pessoas em uma coletividade distinta 
de outras. É o resultado de ações cujos componentes e determinantes são 
compartilhados e transmitidos pelos membros de um dado grupo. 
A partir da década de 70 começa a surgir o termo de cultura para as organizações, numa 
tentativa de ampliar o conhecimento e o funcionamento das mesmas, ganhando mais 
popularidade após a publicação do livro “Cultura Corporativa” de Terrence Deal e Allan 
Kennedy, em 1982. Temos PIRES e MACÊDO citando Mintzberg e colaboradores (2000), os 
quais promulgam que “a cultura organizacional é a base da organização. São as crenças comuns 
que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis — 
histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos”. 
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Por fim, para exaurir, mas não definitivamente, a discussão conceitual sobre a cultura 
organizacional, WOOD JR (1992) diz: 
A dificuldade do estudo desse tema está principalmente no fato de que esses elementos 
estão intimamente ligados à questão da construção do dia-a-dia, pois a cultura de uma 
organização é algo não apenas ligado à determinação dos objetivos organizacionais 
por parte da alta direção, mas pelos costumes e personalidade do grupo que nela 
trabalha. 
Um fator relevante quando se apregoa sobre a importância da cultura organizacional 
dentro das empresas e o sucesso da sua criação e expansão, além de aderência a toda cadeia de 
colaboradores, é considerar a cultura local de onde a empresa está inserida. Muitos dos aspectos 
culturais locais devem ser vistos como definitivos para que a construção do programa e do 
código de conduta, por exemplo, sejam condizentes com a necessidade e realidade de cada país. 
Diante disso, importante salientar então quais seriam os passos a serem tomados para 
fomentar essa nova cultura dentro das organizações. A comunicação será peça chave nesse 
ponto, e algumas estratégias podem ser usadas para garantir a excelência. GASPARINDO 
(2017) exalta os princípios norteadores para a comunicação do programa: 
1. O tom vem de cima: fundamental envolver a liderança na cultura do Compliance 
com o uso do storytelling. A alta administração representa a mais forte influência na 
cultura organizacional. É ela que determinará o estímulo a mudanças e seu modelo 
balizará a conduta dos demais, reproduzindo-se em efeito cascata. 2. Identifique os 
mitos e demonstre os benefícios. Leve em consideração a cultura organizacional e a 
influência da cultura nacional. 3. Eleja embaixadores: busque as pessoas certas para 
disseminar boas práticas. 4. Estabeleça formas de mensurar os resultados. Mapeie e 
monitore: estabeleça metas de redução de riscos. 5. Alie comunicação e treinamento: 
promova treinamentos vivencias e uma política de comunicação baseada na 
transparência. 6. Dê voz a todos: garanta um canal de denúncias, investigue, resolva 
e reporte. 7. Nas campanhas internas, calibre as condutas: incentivos e sanções — os 
mecanismos-chave. 8. Avalie e evolua: estabeleça critérios de métrica e promova 
melhorias no programa. 9. Prove que você tem um programa: fórmula de sucesso e 
abrandamento de sanções. 
A estratégia de comunicação a ser adotada pode ser com treinamentos ou outros canais 
possíveis que a empresa tenha com o público interno e externo. A liderança deve ser engajada 
desde do início no estabelecimento da política de Compliance e na criação das principais 
mensagens-chave que serão usadas no discurso. 
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Ademais, a comunicação tem sobre si outra grande responsabilidade dentro dos 
programas de Compliance que é a atenuação das sanções em caso de eventual processo de 
responsabilidade, conforme prevê o artigo 42 do decreto nº 8.420/2015: 
Art. 42. Para fins do disposto no § 4o do art. 5o, o programa de integridade será 
avaliado, quanto a sua existência e aplicação, de acordo com os seguintes 
parâmetros: 
I - padrões de conduta, código de ética, políticas e procedimentos de integridade, 
aplicáveis a todos os empregados e administradores, independentemente de cargo 
ou função exercidos; 
III - padrões de conduta, código de ética e políticas de integridade estendidas, 
quando necessário, a terceiros, tais como, fornecedores, prestadores de serviço, 
agentes intermediários e associados; 
IV - treinamentos periódicos sobre o programa de integridade; 
Outra questão que toca de forma fundamental a comunicação são as regras, políticas e 
procedimentos os quais devem deixar totalmente claros quais são os objetivos, princípios e 
valores do programa e da empresa. Os códigos internos, principalmente de conduta, devem 
expressar a mensagem de forma límpida e acessível a todos, tornando assim o alinhamento entre 
toda a organização mais eficiente. Nota-se que o engajamento dos colaboradores é mais efetivo 
quando está apurado com esses pontos. 
A principal função de um código de ética é garantir que os valores core da empresa 
sejam, não só seguidos e reproduzidos de forma sistemática, mas também absorvidos e 
incorporados por colaboradores, fornecedores, conselheiros e qualquer outro parceiro que atue 
neste cenário corporativo, passando então a fazer parte de cada uma das células circulantes da 
empresa. 
A Lei 12.846/2013 elenca o que se espera de um código de ética: 
a) explicite os princípios e os valores adotados pela empresa relacionados a questões 
de ética e integridade; 
b) mencione as políticas da empresa para prevenir fraudes e ilícitos, em especial as 
que regulam o relacionamento da empresa com o setor público; 
c) estabeleça vedações expressas: 
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c.1) aos atos de prometer, oferecer ou dar, direta ou indiretamente, vantagem 
indevida a agente público, nacional ou estrangeiro, ou a pessoa a ele relacionada; 
c.2) à prática de fraudes em licitações e contratos com o governo, nacional 
ou estrangeiro; 
c.3) ao oferecimento de vantagem indevida a licitante concorrente; 
c.4) ao embaraço à ação de autoridades fiscalizatórias. 
d) esclareça sobre a existência e a utilização de canais de denúncias e de orientações 
sobre questões de integridade; 
e) estabeleça a proibição de retaliação a denunciantes e os mecanismos para protegê-
los; 
f) contenha previsão de medidas disciplinares para casos de transgressões às normas 
e às políticas da empresa. 
Nesse momento, é importante reforçar novamente o papel da alta cúpula, que deve 
garantir que tais regras são válidas a todos os componentes da organização. A resistência quanto 
aos programas de Compliance é sempre alta, e por vezes as pessoas recorrem ao argumento de 
desconhecerem o que a organização espera delas para seguir com o que foi estipulado, criando 
seus próprios processos e regras. 
Outro ponto da ausência de comunicação é que os seres humanos a princípio 
naturalmente repudiam as mudanças. Porém é importante destacar mais uma vez a necessidade 
da alta direção nos aspectos de sucesso. Marcos ASSI (2014, pág. 25) diz: 
(...) a participação da alta administração é de suma importância para dissipar as áreas 
obscuras e de difícil acesso. É fundamental entender o que os controles internos 
representam para os componentes da alta administração. Afinal, dizem que o exemplo 
vem de cima – exemplos convincentes para fortalecimento dos controles da 
instituição. 
Dessa forma, a empresa também deve manter canais para fornecer orientações e 
esclarecimento de dúvidas com relação aos aspectos do Programa de Integridade. Os canais 
devem ser gratuitos e de fácil acesso a todos na empresa e abertos a terceiros e ao público, 
quando for o caso. 
Outro requisito interessante para que a adesão ao programa sejamaior, e a comunicação 
efetiva, sãos treinamentos. GASPARINDO (2017) diz: 
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Além da campanha inicial, treinamentos de Compliance devem ser feitos de maneira 
periódica, uma vez que se trata de transformar a cultura de ética nos negócios de uma 
empresa, transmitindo conceitos e valores que afetam diretamente o resultado da 
organização e a performance dos funcionários e, consequentemente, o lucro dos 
executivos e acionistas, eventualmente. 
Diante de tantos requisitos, emerge dentre os doutrinadores a necessidade de mensurar 
a eficácia de todo o programa de Compliance, além de métricas de acompanhamento. Sugere-
se uma nova terminologia, o Compliance organizacional, que tem, segundo HENCSEY (2017) 
a seguinte função: 
“Sendo assim é primordial que as organizações mensurem e avaliem o seu 
Compliance Organizacional. Ou seja, quanto seus princípios foram interiorizados por 
todos, a fim de transformar regras em condutas, permitindo que haja um consenso 
tanto nas relações internas como externas da companhia”. 
Argumenta-se que é primordial realizar uma pesquisa junto aos colaboradores para que 
seja refletido o nível de compreensão acerca dos temas principais do programa, dos códigos, da 
comunicação interna e externa, e claro, de como o apoio da cúpula diretora influencia na visão 
dos empregados. 
Por fim, a pesquisa apoia ainda o profissional do departamento de Compliance de 
possuir uma visão geral e segmentada da empresa, orientando as ações globais e direcionadas, 
seja para departamentos ou níveis hierárquicos. Ela expõe ainda quais fases precisam ser 
revisitadas do programa, reforçadas e auxiliando o ciclo de melhoria contínua. 
Resta, portanto, inegável que em todas as esferas (doutrinárias e jurídicas) há uma 
unanimidade quanto a substancialidade da alta gerência, como força propulsora da cultura 
organizacional eficaz e o programa de integridade eficiente e admirado. 
 
5. CONCLUSÃO 
A gestão de Compliance, riscos e controles internos tornou-se o foco central e uma luz 
de salvação para muitas empresas no Brasil. Assolados por um cenário de burocracia extrema 
e inúmeros casos de fraudes e corrupção, o legislador brasileiro propôs tornar obrigatório o 
conceito ético que há muito deveria ser a espinha dorsal das companhias brasileiras. 
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O cenário político desolador e o aumento da exigência internacional em fazer negócios 
com empresas minimamente reguladas, as quais não iriam expor a risco as marcas e o 
investimento estrangeiro, criou uma onda que hoje é percebida em todo o cenário empresarial: 
a necessidade de um departamento de conformidade. Porém, mesmo com a aplicação da 
doutrina e implementação desses setores, muitas empresas se depararam com enormes casos de 
defraudação e com perdas monetárias. 
Repetidamente profissionais das áreas jurídicas e contábeis se questionam o porquê da 
ineficácia de um programa de integridade. O legislador brasileiro, fiel transcritor de leis 
internacionais de sucesso, trouxe ao território nacional em forma de artigos da lei anticorrupção 
uma receita exata para implementar o Compliance nas empresas: desde os requisitos 
mandatórios até todos os tipos de atos ilegais que deveriam ser evitados. Então, porque o 
insucesso atinge ainda tantas empresas? Exemplos de grandes companhias demonstram que 
existe algo além da simples promulgação de uma lei, mas que a sua aderência advém de uma 
antiga discussão filosófica do direito: porque as pessoas cumprem com as leis e o paradigma 
weberiano da legitimidade do sistema legal. 
 
A cultura organizacional tem sido uma ferramenta essencial para as empresas 
contemporâneas. A necessidade de superar a dificuldade humana com mudanças forçou ao meio 
empresarial buscar na psicologia formas de superar obstáculos para adaptação dos meios de 
produção. A busca contínua pela melhora dos processos e políticas internas, visando 
salvaguardar os interesses da organização, foram facilitados pelo uso dos preceitos da 
comunicação. 
Assim, o estudo da cultura e dos preceitos dos programas de conformidade é 
fundamental para manutenção de elevados padrões e ambientes éticos, o qual permite uma 
relação interpessoal mais saudável entre todos, e sempre voltada ao objetivo final, missão e 
valores da organização. 
 Nota-se ainda que, apesar da notória importância do tema, não é possível apenas com 
este estudo elaborar uma forma única para implementar os programas de conformidade. Cada 
prática organizacional é particular e advém de diversos fatores que podem ou não tornarem a 
empreitada um triunfo. A singularidade de indivíduos e culturas dará o caminho para cada caso, 
e nesse momento a liderança tem um papel destacado. 
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A ética ainda não é vista pelo brasileiro como um padrão de conduta apropriado, que 
historicamente, nos pauta como malandros e espertos, e somente uma cultura organizacional 
forte, apoiada pelo topo da gestão empresarial, e intrínseca na gestão de pessoas é a base para 
solução desse imbróglio, já que atualmente prioriza-se no Brasil o viés punitivo e impositor, ao 
preventivo e colaborativo. 
 
 Outro ditame é sobre a responsabilidade criminal e cível objetiva e nos sucessivos casos 
de perdas monetárias e de confiança de empresas brasileiras. Atualmente, valores vultosos são 
perdidos em escândalos de fraudes e casos de corrupção de companhias, até então, pautadas 
nos preceitos éticos e de conformidade e expõe a ineficácia dos departamentos de Compliance 
que, sem autonomia e suporte, tornaram-se enfeites da governança corporativa e somente são 
acionados em momentos já pretéritos para sua efetiva ação. 
Ademais, é evidente a necessidade de demonstrar a relação mutua da gestão de pessoas 
e Compliance, e ainda desmistificar o conceito de burocracia e perda que muitas vezes é 
concedido ao departamento de conformidade, exemplificando que o melhor investimento 
sempre será em conscientizar e não em punir. 
Por fim, não resta dúvidas que a relação simbiótica entre o programa de Compliance e 
a cultura organizacional, totalmente pautada no suporte e adesão da alta cúpula, há muito já foi 
entendida como primordial, e que apesar de se tratar de algo recente no âmbito empresarial, já 
paira como uma certeza e indicador para que a cada dia a cultura de ética se fortaleça. 
 
REFERÊNCIAS 
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ASSI, Marcos. Controles internos e cultura organizacional: como consolidar a confiança na 
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FARIA, Romulo Paiva. A Metodologia Coso como Ferramenta de Gerenciamento dos 
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