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1 O TOM VEM DE CIMA: A INTRÍNSECA RELAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPLIANCE Artigo científico apresentado como Trabalho de Conclusão de Master Business Administration de Compliance e Gestão de risco da Universidade Estácio de Sá. Autora: Bruna Madona De Simone E-mail: bruna-madona@hotmail.com Orientadora: Alessandra Silva Santana Camargo RESUMO O presente estudo tem como seu objetivo analisar a relação entre a cultura organizacional e o compliance como este relacionamento poderá influir no sucesso da implementação do programa de conformidade. O propósito deste trabalho ainda é contribuir para a busca de uma nova mentalidade na gestão de conformidade, controles internos e riscos. Para tudo isso foi instaurada a seguinte problemática de pesquisa: a cultura organizacional é um risco para o sucesso do programa de compliance? Este trabalho se faz tão importante porque as pessoas atualmente precisam entender e ter exemplos de como agir corretamente, pois modelos são essenciais para que se evite a interpretação na forma de agir. Assim, espera-se que os resultados obtidos demonstrem como o reforço da cultura organizacional é fator determinante para os bons frutos no setor de Compliance e enfatizar que a alta administração é quem deve proporcionar uma boa gestão. Palavras-chave: compliance, cultura organizacional, controles internos, liderança. 1. INTRODUÇÃO Diante do histórico global de investigações e legislações sobre atos de corrupção e diversos outros tipos de crimes, ganha destaque no Brasil a cultura de integridade. Sua força, que advém da promulgação da lei 12.846 de 2013, torna a pesquisa e a adoção aos preceitos dos programas de Compliance enorme na última década e populariza os mecanismos e controles internos. Todavia, o formalismo ainda assombra as empresas brasileiras e entender que dentre os pilares da metodologia a principal ponte entre a efetividade e falta de substância dos programas de conformidade se baseia naqueles a qual ele deseja regular, qual seja, as pessoas, é o objeto principal deste estudo. Ainda, entender a relação intrínseca entre a cultura organizacional nas empresas e o sucesso da implementação será o foco nevrálgico para garantir a manutenção do pilar de prevenção e dos demais. 2 O entendimento que a cultura organizacional é hoje uma grande ferramenta para modelar os comportamentos e formas de gestão da empresa ajuda a elucidar para os profissionais de Compliance e recursos humanos os enigmas que existem sobre como cristalizar nos colaboradores o comprometimento e valores éticos tão caros a sociedade atual. É preciso esclarecer de forma contundente o que as empresas esperam das pessoas, dos processos e quais suas regras que devem ser seguidas. A tendência a auto regulação nas searas não cobertas pelos departamentos de conformidade é alta, e fará com que se criem seus próprios meios de ajustagem. Então, qual é o cerne principal para que toda essa estrutura funcione de forma orquestral? O primeiro passo é, com assombrosa certeza, a sedimentação da cultura do exemplo pela alta liderança. O tom vem de cima e, como em um lago sereno, contagia como onda toda superfície, ecoando cada vez mais. E esse é o propósito deste estudo, qual seja, mostrar a intersecção de todos estes fatores para a determinação do sucesso dessa imprescindível empreitada que é implementar os programas de Compliance nas empresas que desejam prosperar. OBJETIVO GERAL Busca-se identificar nesta pesquisa o impacto positivo e a relação de dependência da eficácia de um departamento de Compliance e o investimento em cultura organizacional, através do tom que a liderança dará ao ambiente da companhia. Visa ainda compreender os motivos pelos quais alguns programas de Compliance em empresas no Brasil são ineficientes e discutir a importância da cultura organizacional nesse processo de implementação e sustentabilidade. 2. REFERENCIAL TEÓRICO O entendimento sobre os conceitos básicos desse estudo se faz necessário para que seja possível elucidar a importância do tema atualmente. Destacamos os principais termos utilizados na pesquisa como Compliance, cultura e cultura organizacional. 2.1 COMPLIANCE 3 O termo Compliance, apesar do estrangeirismo, tem se tornado popularmente conhecido no Brasil, uma vez que não foi traduzido diante da complexidade do seu conceito. Apesar disso, muitas pessoas relacionam com a palavra cumprimento, por se tratar de um conceito que abrangeria tanto a integridade, ética e aplicação e concordância com as regras, legais ou não. Segundo Edmo Neves (2018, pág. 30): Compliance constitui-se de um conjunto de práticas administrativas que objetivam assegurar a adesão da empresa à legislação em geral, a um código de conduta, políticas e princípios. Acontece não somente com medidas preventivas, mas implica também a atividade de detectar as violações e posteriormente responder, aplicando sanções às eventuais violações. Vale reiterar que Compliance implica prevenir, detectar e responder. Mesmo que pareça claro que exista Compliance em qualquer uma das áreas, seja vida pessoal, doméstica ou até nos momentos de lazer, é realmente no ambiente corporativo que o termo ganha força e vida, sendo peça fundamental em empresas de todos os portes. Na visão de Marcos Assi (2018, pág. 19): O Compliance é um termo da língua inglesa que deriva do ver to comply, que se tornou uma grande “muleta” para quem precisa falar sobre conformidade; portanto, em uma tradução livre para a língua portuguesa, significa cumprir, obedecer e executar aquilo que foi determinado. Em linhas gerais, consiste no dever das empresas de promover uma cultura que estimule, em todos os membros da organização, a ética e o exercício do objeto social em conformidade com a lei. É importante notar a conotação estimuladora do Compliance e que deve estar presente no programa de integridade. Além de garantir, em todas as esferas das empresas que o cumprimento e obediência aos termos ocorrerá, ele precisa antes de tudo sedimentar uma cultura de ética nesse ambiente, no qual estar de acordo com as regras não será tão doloroso, uma vez que é o modus operandi natural. Por óbvio que, para tal sistemática existir e funcionar de forma correta, o programa de Compliance é dependente das pessoas. Mais do que isso, ele é feito delas. Mesmo com a grande revolução industrial recente, chamada de 4.0, no qual as robotizações se tornaram o grande foco das empresas, todo o cerne deste movimento está nas pessoas. Desde clientes até funcionários, toda máquina gira em função delas. E como então criar um ambiente favorável para o cumprimento, onde todos se sintam engajados em ser éticos? Por certo a resposta será a cultura. 2.2 CULTURA 4 O termo cultura possui centenas de definições. Porém, é inegável que tenha dentro de si a estabilidade e fator aglutinador para levar membros de um grupo em direção consensual e padronizada. A construção dos hábitos de um grupo, sua linguagem particular, gerará por certo sua cultura. Mais do que tudo, falar de cultura é também enfatizar a capacidade humana de adaptação do indivíduo ao grupo que está inserido. Todavia, a construção do significado social e normativo possibilita que esse coletivo se fortaleça ou se desintegre. O ser humano é essencialmente um ser de cultura. Cuidar para que ela se mantenha corretamente direcionada é tarefa árdua, pois diferentemente do que se imagina, ela não é inata, mas construída. Hall (1978, pág.80) pondera: A cultura possui três características: ela não é inata, e sim aprendida; suas distintas facetas estão inter-relacionadas; ela é compartilhada e de fato determina os limites dos distintos grupos. A cultura é o meio de comunicação do homem. Assim, o desafio do profissional de Compliance estará justamente em desenvolver a habilidade de criare fortalecer uma cultura ética nas organizações. E estas, organizações, são realidades sociais construídas de forma compartilhada. As interações entre as pessoas que apoiará em definir os propósitos, e por mais que em muitas vezes os objetivos e propósitos organizacionais já estejam definidos na fundação de uma empresa, ele sofrerá influência do contexto cultural onde se insere. Naturalmente, cultura não é algo que se relaciona a empresas, apesar de este ser um ambiente constituído por pessoas. Haveria, por certo, uma concorrência entre o meio social e o empresarial. Tanto é que não há definição clássica para o conceito da cultura organizacional. Nem mesmo o termo é uma unanimidade, pois surgiu recentemente. Porém, algumas ideias são constantes entre os estudiosos da área: ela seria historicamente determinada, socialmente construída e difícil de ser modificada. Desse modo, é totalmente inegável como um programa de Compliance é organicamente dependente da formação da cultura nas organizações. Determinar como o ambiente das empresas deve ser e modificá-lo pode ser uma tarefa muito árdua, mas ainda assim possível e para tanto ser obrigatoriamente, para aqueles que interessam prosperar, pautada na ética. 3. METODOLOGIA 5 O método utilizado nesse trabalho é o referencial teórico e bibliográfico, através de um texto descritivo e em um conjunto de elementos teóricos sobre o assunto, baseado nas citações de relevantes autores e profissionais das áreas correlatas. A abordagem teórica mostrou-se a mais adequada ao tema em questão, uma vez que a problemática a qual apresentamos é discutida no ambiente corporativo de forma exaustiva, porém muito pouco explorada no âmbito acadêmico. 4. ANÁLISE DE RESULTADOS Inicialmente, para que se possa demonstrar os resultados obtidos com a pesquisa, primordial se faz a análise de alguns tópicos determinantes. Para que se possa entender o porquê um programa de Compliance pode estar suscetível ao fracasso, primeiro entende-se o seu conceito e quais seriam os pilares que o norteiam. O Decreto nº 8.420/2015 definiu no seu art. 41 o que é Programa de Integridade: Programa de integridade consiste, no âmbito de uma pessoa jurídica, no conjunto de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e na aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta, políticas e diretrizes com objetivo de detectar e sanar desvios, fraudes, irregularidades e atos ilícitos praticados contra a administração pública, nacional ou estrangeira. Conforme indica Maria Maximina Cartaxo (2019), em um artigo não cientifico, alguns marcos são importantes para a eficiência do programa: 1. Comprometimento da alta gerência, e uma política clara anticorrupção. Nenhum programa de Compliance é efetivo se os altos cargos do Board não internalizam e agem de acordo com os princípios da Ética e Anticorrupção. Parece uma ideia simples, mas não é; e é um ponto primordial. 2. Controles e Códigos de Conduta, procedimentos e políticas da Compliance escritos, bem definidos. 3. Figura do Compliance Officer. Não basta criar o cargo. Este profissional tem que ter autonomia e recursos disponíveis para implementar e executar o programa e suas diretrizes. 4. Mapeamento de riscos. Cada organização tem diferentes áreas de riscos. O mapeamento serve para entender onde estão as áreas mais expostas, bem como, onde as políticas deverão ser mais contundentes. 5. Treinamento contínuo e generalizado a todos empregados e terceiros. 6. Medidas disciplinares definidas em caso de descumprimento, e incentivos ao correto cumprimento. 7. Reporte e Investigação dos casos de violação (Hotlines). São canais onde podem ser feitas denúncias de violações às políticas, ou ainda tirar dúvidas sobre o Programa. 8. Due Diligence de Terceiros e pagamentos, incluindo Agentes, Clientes, Consultores, Distribuidores. Risk-based due 6 diligence. 9. Testes periódicos de efetividade do programa, e melhoria contínua deste, incluindo Auditorias, Monitoramento, entre outras formas. 10. Due diligence em operações de M&A, e posterior due diligence na fase de integração e após. Empresas adquiridas ou incorporadas deverão ser investigadas sob a ótica das Políticas Anticorrupção. Muitos são os critérios para a criação de um programa nas empresas, como fica evidente. No Brasil, esses princípios também são definidos pela Lei nº 12.846/2013, popularmente conhecida como a Lei Anticorrupção, a qual trouxe dezesseis parâmetros pelos quais um programa de integridade teria sua efetividade avaliada. Não obstante, a Controladoria Geral da União, órgão governamental com competência para expedir normas sobre programas de integridade, indica ainda cinco grandes pilares indispensáveis para que este seja considerado: comprometimento e apoio da alta direção; instância responsável pelo Programa de Integridade; análise de perfil e riscos; estruturação das regras e instrumentos e estratégia de monitoramento. Em ambas diretrizes o primeiro princípio é coincidente: o comprometimento da alta direção da pessoa jurídica, incluindo os conselhos, evidenciado pelo apoio visível e inequívoco ao programa. A CGU ainda indica que: “O apoio da alta direção da empresa é condição indispensável e permanente para o fomento a uma cultura ética e de respeito às leis e para aplicação efetiva do Programa de Integridade”. Assim, a efetividade e eficácia dos programas está diretamente condicionada ao que é conhecido como tone at the top ou, em português, o tom vem de cima. O pilar mais importante será obrigatoriamente aquele que representa a espinha dorsal dos programas e definidor dos caminhos a serem tomados. Entende-se que a diretoria tem o poder da tomada de decisão e, frequentemente, é o espelho do que a organização representa. Se estes não concedem seu aval e consentimento com o programa, de forma clara e inequívoca, torna-se impensável cativar os demais colaboradores. Edmo Neves (2018, pág. 30) dispõe sobre: O tom da liderança – em inglês: the tone at the top ou the tone from the top – representa o elemento fundamental de qualquer programa de compliance ou integridade que pretenda ser um programa efetivo, real. Tanto que está discriminado expressamente na legislação como um dos elementos a serem avaliados quando se mede a efetividade do programa de integridade. Significa, ainda, o grau de comprometimento da liderança da empresa com os princípios e implementação, desenvolvimento e manutenção da ética nos negócios. 7 Além dos motivos claros que envolvem o fato da direção determinar os rumos do sucesso, como o poder de definir qual o papel que o departamento de Compliance terá, sua importância, função, time e recursos, existe ainda um fator que é ainda mais relevante: o comprometimento da alta direção é a base para a criação de uma cultura organizacional. Possui pouco ou nenhum valor prático um programa que não seja respaldado pelos seus dirigentes. Como cita Mariana Fonte (FONTE, 2018): Existe uma famosa frase de Peter Drucker que diz que “a cultura engole a estratégia no café da manhã”. Traduzindo para o compliance significa que a cultura organizacional impacta diretamente na estratégia de conformidade da empresa, podendo, assim, ser o maior obstáculo na implantação de um programa de Compliance. Durante nossos estudos ficou evidente que a alta cúpula representa a mais forte influência na cultura organizacional e é ela ainda que vai determinar os estímulos às mudanças e balizar os comportamentos, criando assim um efeito cascata dentro da organização. Todavia, mudar uma cultura organizacional não é tão simples como mudar a marca de uma empresa. Neste ponto da pesquisa é necessário entender melhor sobre o termo cultura organizacional, já mencionado. A cultura, segundo PIRES e MACÊDO (2006) seria: (...) um conjunto complexoe multidimensional de tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais. Seria ainda um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir, mais ou menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma pluralidade de pessoas, servem de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica, e passam a integrar essas pessoas em uma coletividade distinta de outras. É o resultado de ações cujos componentes e determinantes são compartilhados e transmitidos pelos membros de um dado grupo. A partir da década de 70 começa a surgir o termo de cultura para as organizações, numa tentativa de ampliar o conhecimento e o funcionamento das mesmas, ganhando mais popularidade após a publicação do livro “Cultura Corporativa” de Terrence Deal e Allan Kennedy, em 1982. Temos PIRES e MACÊDO citando Mintzberg e colaboradores (2000), os quais promulgam que “a cultura organizacional é a base da organização. São as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis — histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos”. 8 Por fim, para exaurir, mas não definitivamente, a discussão conceitual sobre a cultura organizacional, WOOD JR (1992) diz: A dificuldade do estudo desse tema está principalmente no fato de que esses elementos estão intimamente ligados à questão da construção do dia-a-dia, pois a cultura de uma organização é algo não apenas ligado à determinação dos objetivos organizacionais por parte da alta direção, mas pelos costumes e personalidade do grupo que nela trabalha. Um fator relevante quando se apregoa sobre a importância da cultura organizacional dentro das empresas e o sucesso da sua criação e expansão, além de aderência a toda cadeia de colaboradores, é considerar a cultura local de onde a empresa está inserida. Muitos dos aspectos culturais locais devem ser vistos como definitivos para que a construção do programa e do código de conduta, por exemplo, sejam condizentes com a necessidade e realidade de cada país. Diante disso, importante salientar então quais seriam os passos a serem tomados para fomentar essa nova cultura dentro das organizações. A comunicação será peça chave nesse ponto, e algumas estratégias podem ser usadas para garantir a excelência. GASPARINDO (2017) exalta os princípios norteadores para a comunicação do programa: 1. O tom vem de cima: fundamental envolver a liderança na cultura do Compliance com o uso do storytelling. A alta administração representa a mais forte influência na cultura organizacional. É ela que determinará o estímulo a mudanças e seu modelo balizará a conduta dos demais, reproduzindo-se em efeito cascata. 2. Identifique os mitos e demonstre os benefícios. Leve em consideração a cultura organizacional e a influência da cultura nacional. 3. Eleja embaixadores: busque as pessoas certas para disseminar boas práticas. 4. Estabeleça formas de mensurar os resultados. Mapeie e monitore: estabeleça metas de redução de riscos. 5. Alie comunicação e treinamento: promova treinamentos vivencias e uma política de comunicação baseada na transparência. 6. Dê voz a todos: garanta um canal de denúncias, investigue, resolva e reporte. 7. Nas campanhas internas, calibre as condutas: incentivos e sanções — os mecanismos-chave. 8. Avalie e evolua: estabeleça critérios de métrica e promova melhorias no programa. 9. Prove que você tem um programa: fórmula de sucesso e abrandamento de sanções. A estratégia de comunicação a ser adotada pode ser com treinamentos ou outros canais possíveis que a empresa tenha com o público interno e externo. A liderança deve ser engajada desde do início no estabelecimento da política de Compliance e na criação das principais mensagens-chave que serão usadas no discurso. 9 Ademais, a comunicação tem sobre si outra grande responsabilidade dentro dos programas de Compliance que é a atenuação das sanções em caso de eventual processo de responsabilidade, conforme prevê o artigo 42 do decreto nº 8.420/2015: Art. 42. Para fins do disposto no § 4o do art. 5o, o programa de integridade será avaliado, quanto a sua existência e aplicação, de acordo com os seguintes parâmetros: I - padrões de conduta, código de ética, políticas e procedimentos de integridade, aplicáveis a todos os empregados e administradores, independentemente de cargo ou função exercidos; III - padrões de conduta, código de ética e políticas de integridade estendidas, quando necessário, a terceiros, tais como, fornecedores, prestadores de serviço, agentes intermediários e associados; IV - treinamentos periódicos sobre o programa de integridade; Outra questão que toca de forma fundamental a comunicação são as regras, políticas e procedimentos os quais devem deixar totalmente claros quais são os objetivos, princípios e valores do programa e da empresa. Os códigos internos, principalmente de conduta, devem expressar a mensagem de forma límpida e acessível a todos, tornando assim o alinhamento entre toda a organização mais eficiente. Nota-se que o engajamento dos colaboradores é mais efetivo quando está apurado com esses pontos. A principal função de um código de ética é garantir que os valores core da empresa sejam, não só seguidos e reproduzidos de forma sistemática, mas também absorvidos e incorporados por colaboradores, fornecedores, conselheiros e qualquer outro parceiro que atue neste cenário corporativo, passando então a fazer parte de cada uma das células circulantes da empresa. A Lei 12.846/2013 elenca o que se espera de um código de ética: a) explicite os princípios e os valores adotados pela empresa relacionados a questões de ética e integridade; b) mencione as políticas da empresa para prevenir fraudes e ilícitos, em especial as que regulam o relacionamento da empresa com o setor público; c) estabeleça vedações expressas: 10 c.1) aos atos de prometer, oferecer ou dar, direta ou indiretamente, vantagem indevida a agente público, nacional ou estrangeiro, ou a pessoa a ele relacionada; c.2) à prática de fraudes em licitações e contratos com o governo, nacional ou estrangeiro; c.3) ao oferecimento de vantagem indevida a licitante concorrente; c.4) ao embaraço à ação de autoridades fiscalizatórias. d) esclareça sobre a existência e a utilização de canais de denúncias e de orientações sobre questões de integridade; e) estabeleça a proibição de retaliação a denunciantes e os mecanismos para protegê- los; f) contenha previsão de medidas disciplinares para casos de transgressões às normas e às políticas da empresa. Nesse momento, é importante reforçar novamente o papel da alta cúpula, que deve garantir que tais regras são válidas a todos os componentes da organização. A resistência quanto aos programas de Compliance é sempre alta, e por vezes as pessoas recorrem ao argumento de desconhecerem o que a organização espera delas para seguir com o que foi estipulado, criando seus próprios processos e regras. Outro ponto da ausência de comunicação é que os seres humanos a princípio naturalmente repudiam as mudanças. Porém é importante destacar mais uma vez a necessidade da alta direção nos aspectos de sucesso. Marcos ASSI (2014, pág. 25) diz: (...) a participação da alta administração é de suma importância para dissipar as áreas obscuras e de difícil acesso. É fundamental entender o que os controles internos representam para os componentes da alta administração. Afinal, dizem que o exemplo vem de cima – exemplos convincentes para fortalecimento dos controles da instituição. Dessa forma, a empresa também deve manter canais para fornecer orientações e esclarecimento de dúvidas com relação aos aspectos do Programa de Integridade. Os canais devem ser gratuitos e de fácil acesso a todos na empresa e abertos a terceiros e ao público, quando for o caso. Outro requisito interessante para que a adesão ao programa sejamaior, e a comunicação efetiva, sãos treinamentos. GASPARINDO (2017) diz: 11 Além da campanha inicial, treinamentos de Compliance devem ser feitos de maneira periódica, uma vez que se trata de transformar a cultura de ética nos negócios de uma empresa, transmitindo conceitos e valores que afetam diretamente o resultado da organização e a performance dos funcionários e, consequentemente, o lucro dos executivos e acionistas, eventualmente. Diante de tantos requisitos, emerge dentre os doutrinadores a necessidade de mensurar a eficácia de todo o programa de Compliance, além de métricas de acompanhamento. Sugere- se uma nova terminologia, o Compliance organizacional, que tem, segundo HENCSEY (2017) a seguinte função: “Sendo assim é primordial que as organizações mensurem e avaliem o seu Compliance Organizacional. Ou seja, quanto seus princípios foram interiorizados por todos, a fim de transformar regras em condutas, permitindo que haja um consenso tanto nas relações internas como externas da companhia”. Argumenta-se que é primordial realizar uma pesquisa junto aos colaboradores para que seja refletido o nível de compreensão acerca dos temas principais do programa, dos códigos, da comunicação interna e externa, e claro, de como o apoio da cúpula diretora influencia na visão dos empregados. Por fim, a pesquisa apoia ainda o profissional do departamento de Compliance de possuir uma visão geral e segmentada da empresa, orientando as ações globais e direcionadas, seja para departamentos ou níveis hierárquicos. Ela expõe ainda quais fases precisam ser revisitadas do programa, reforçadas e auxiliando o ciclo de melhoria contínua. Resta, portanto, inegável que em todas as esferas (doutrinárias e jurídicas) há uma unanimidade quanto a substancialidade da alta gerência, como força propulsora da cultura organizacional eficaz e o programa de integridade eficiente e admirado. 5. CONCLUSÃO A gestão de Compliance, riscos e controles internos tornou-se o foco central e uma luz de salvação para muitas empresas no Brasil. Assolados por um cenário de burocracia extrema e inúmeros casos de fraudes e corrupção, o legislador brasileiro propôs tornar obrigatório o conceito ético que há muito deveria ser a espinha dorsal das companhias brasileiras. 12 O cenário político desolador e o aumento da exigência internacional em fazer negócios com empresas minimamente reguladas, as quais não iriam expor a risco as marcas e o investimento estrangeiro, criou uma onda que hoje é percebida em todo o cenário empresarial: a necessidade de um departamento de conformidade. Porém, mesmo com a aplicação da doutrina e implementação desses setores, muitas empresas se depararam com enormes casos de defraudação e com perdas monetárias. Repetidamente profissionais das áreas jurídicas e contábeis se questionam o porquê da ineficácia de um programa de integridade. O legislador brasileiro, fiel transcritor de leis internacionais de sucesso, trouxe ao território nacional em forma de artigos da lei anticorrupção uma receita exata para implementar o Compliance nas empresas: desde os requisitos mandatórios até todos os tipos de atos ilegais que deveriam ser evitados. Então, porque o insucesso atinge ainda tantas empresas? Exemplos de grandes companhias demonstram que existe algo além da simples promulgação de uma lei, mas que a sua aderência advém de uma antiga discussão filosófica do direito: porque as pessoas cumprem com as leis e o paradigma weberiano da legitimidade do sistema legal. A cultura organizacional tem sido uma ferramenta essencial para as empresas contemporâneas. A necessidade de superar a dificuldade humana com mudanças forçou ao meio empresarial buscar na psicologia formas de superar obstáculos para adaptação dos meios de produção. A busca contínua pela melhora dos processos e políticas internas, visando salvaguardar os interesses da organização, foram facilitados pelo uso dos preceitos da comunicação. Assim, o estudo da cultura e dos preceitos dos programas de conformidade é fundamental para manutenção de elevados padrões e ambientes éticos, o qual permite uma relação interpessoal mais saudável entre todos, e sempre voltada ao objetivo final, missão e valores da organização. Nota-se ainda que, apesar da notória importância do tema, não é possível apenas com este estudo elaborar uma forma única para implementar os programas de conformidade. Cada prática organizacional é particular e advém de diversos fatores que podem ou não tornarem a empreitada um triunfo. A singularidade de indivíduos e culturas dará o caminho para cada caso, e nesse momento a liderança tem um papel destacado. 13 A ética ainda não é vista pelo brasileiro como um padrão de conduta apropriado, que historicamente, nos pauta como malandros e espertos, e somente uma cultura organizacional forte, apoiada pelo topo da gestão empresarial, e intrínseca na gestão de pessoas é a base para solução desse imbróglio, já que atualmente prioriza-se no Brasil o viés punitivo e impositor, ao preventivo e colaborativo. Outro ditame é sobre a responsabilidade criminal e cível objetiva e nos sucessivos casos de perdas monetárias e de confiança de empresas brasileiras. Atualmente, valores vultosos são perdidos em escândalos de fraudes e casos de corrupção de companhias, até então, pautadas nos preceitos éticos e de conformidade e expõe a ineficácia dos departamentos de Compliance que, sem autonomia e suporte, tornaram-se enfeites da governança corporativa e somente são acionados em momentos já pretéritos para sua efetiva ação. Ademais, é evidente a necessidade de demonstrar a relação mutua da gestão de pessoas e Compliance, e ainda desmistificar o conceito de burocracia e perda que muitas vezes é concedido ao departamento de conformidade, exemplificando que o melhor investimento sempre será em conscientizar e não em punir. Por fim, não resta dúvidas que a relação simbiótica entre o programa de Compliance e a cultura organizacional, totalmente pautada no suporte e adesão da alta cúpula, há muito já foi entendida como primordial, e que apesar de se tratar de algo recente no âmbito empresarial, já paira como uma certeza e indicador para que a cada dia a cultura de ética se fortaleça. REFERÊNCIAS ASSI, Marcos. Compliance: como implementar/ Marcos Assi; com colaboração de Roberta Volpato Hanoff. São Paulo: Trevisan Editora, 2018. ASSI, Marcos. Controles internos e cultura organizacional: como consolidar a confiança na gestão dos negócios. – 2.ed. – São Paulo: Saint Paul Editora, 2014. BRASIL. Lei de anticorrupção. Lei Nº 12.846, de 1 de agosto de 2013. Disponível em:< https://www2.camara.leg.br/legin/fed/lei/2013/lei-12846-1-agosto-2013-776664- publicacaooriginal-140647-pl.html >. Acesso em 10/01/2019. 14 BRASIL. Decreto Nº 8.420, de 18 de março de 2015. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2015/Decreto/D8420.htm>. Acesso em 04/04/2019 CARTAXO, Maria Maximina. Os pilares de um programa de Compliance. E qual o mais importante – Disponível em <https://www.linkedin.com/pulse/os-pilares-de-um-programa- compliance-e-qual-o-mais-maria-maximina/> Acesso em: 27/03/2019 FARIA, Romulo Paiva. A Metodologia Coso como Ferramenta de Gerenciamento dos Controles Internos. Disponível em https://www.researchgate.net/publication/49583650_A_Metodologia_Coso_como_ Ferramenta_de_Gerenciamento_dos_Controles_Internos> Acesso em 01/01/2019. FONTE, Mariana Bandeira Cunha da. A cultura organizacional e o Compliance. Disponível em: <http://www.diariodepernambuco.com.br/app/noticia/opiniao/2018/11/06/3447354/a- cultura-organizacional-e-o-compliance.shtml GRZYBOVSKI, Denize. O administrador na Empresa Familiar: uma abordagem organizacional. Rio Grande do Sul: Universitária, 2002. GASPARINDO, Leila. O papel estratégico da comunicação na cultura de Compliance– Disponível em <https://www.linkedin.com/pulse/o-papel-estrat%C3%A9gico-da- comunica%C3%A7%C3%A3o-na-cultura-de-leila-gasparindo/> Acesso em: 27/03/2019 HENCSEY, Antonio Carlos. Pesquisa de Compliance organizacional: uma forma de mensurar e transformar a cultura ética. – Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios /pesquisa-do-compliance- organizacional-uma-forma-de-mensurar-e-transformar-a-cultura-etica-da-empresa/116196/> KISIL, Marcos. Saúde e Cidadania: gestão de mudança organizacional. São Paulo: Fundação Peirópolis Ltda, 1998. MEL, Francine Lopes dos Santos. MELLO, Glenda Ramos Ebert de. PEREIRA, Francisco Carlos. NASCIMENTO, Deyvison Roberto. Impacto da cultura organizacional no desenvolvimento da governança de empresas familiares – Mito ou realidade? – Disponível em: <http://www.revistaespacios.com/a17v38n38/a17v38n38p02.pdf> 15 MACÊDO, Kátia Barbosa. PIRES, José Calixto de Souza. Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil – Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n1/v40n1a05.> Acesso em: 27/03/2019 NEVES, Edmo Colnaghi. Compliance empresarial [livro eletrônico]: o tom da liderança: estrutura e os benefícios do programa. – São Paulo: Trevisan Editora, 2018. 1,5 Mb; ePUB. ISBN 978-85-9545-03-2
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