Gestão da cadeia de Suprimento

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Gestão da Cadeia de Suprimentos
Alexandre Borges Santos
Lechan Colares Santos
Reitora: Ana Cristina de Oliveira Lima
Vice-Reitor: Brunno de Oliveira Lima Aneas
Pró-Reitor Administrativo: Guilherme de Oliveira Lima Carapeba
Pró-Reitor Acadêmico: José Eduardo Creste
Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão: Adilson Eduardo Guelfi
Diretor Geral: Augusto Cesar de Oliveira Lima
Núcleo de Educação a Distância: Dayene Miralha de Carvalho Sano, Marcelo Vinícius Creres 
Rosa, Maria Eliza Nigro Jorge, Mário Augusto Pazoti e Sonia Sanae Sato
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Projeto Gráfico: Luciana da Mata Crema
Diagramação: Aline Miyamura Takehana
Ilustração e Arte: Luciana da Mata Crema
Revisão: Renata Rodrigues dos Santos
Colaboração: Vanessa Nogueira Bocal
Santos, Alexandre Borges.
 Gestão da Cadeia de Suprimentos. / Alexandre Bor-
ges Santos, Lechan Colares Santos. – Presidente Pruden-
te: Unoeste – Universidade do Oeste Paulista, 2015. 
 57 p.: il.
 Bibliografia.
 ISBN: 978-85-88755-34-5
 1. Administração. 2. Cadeia de Suprimentos. 3. Logística 
Empresarial. I. Santos, Lechan Colares. II. Título.
CDD\22ª. ed.
658.7
S237g
Direitos exclusivos cedidos à Associação Prudentina de Educação e Cultura 
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Catalogação na fonte: Rede de Bibliotecas Unoeste
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Sobre os Autores
Alexandre Borges Santos
Lechan Colares Santos
Graduado em Administração pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul 
(UFMS) e mestre em Administração, área de concentração Gestão do Agrone-
gócio, pela mesma Universidade. Atualmente, é doutorando da Universidade 
Federal de São Carlos (UFSCar), vinculado à linha de pesquisa de Gestão de 
Sistemas Agroindustriais. Desenvolve pesquisas nas áreas de Canais de Distri-
buição, Logística, Intermodalidade e Gestão de Desempenho.
Graduado em Administração pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul 
(UFMS) e mestre em Administração, área de concentração Gestão do Agrone-
gócio, pela mesma Universidade. Atualmente, é professor do curso de Admi-
nistração da Universidade do Oeste Paulista (Unoeste). Desenvolve pesquisas 
nas áreas de Logística, Intermodalidade e Análise de Desempenho.
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Apresentação
Olá, seja bem-vindo aos estudos sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos. Va-
mos apresentar de maneira sucinta o que você aprenderá neste livro.
No capítulo 1, será feita uma breve contextualização sobre as mudanças que a 
globalização tem trazido para o ambiente empresarial. Serão apresentados também os con-
ceitos de Cadeia de Suprimentos e Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Já no capítulo 2, serão apresentadas as principais práticas e condutas gerenciais 
comumente realizadas pelas empresas quem empregam a gestão da cadeia de suprimentos 
de maneira efetiva.
O capítulo 3 trata dos sistemas de avaliação de desempenho e apresenta a sua im-
portância no alinhamento dos entes inseridos na cadeia de suprimentos. Além disso, abordará 
de maneira genérica os principais modelos de avaliação de desempenho organizacional.
Por fim, no capítulo 4 apresentaremos a importância da gestão da informação, 
suas aplicações e tecnologias que possam proporcionar aos gestores tomar decisões com 
maior segurança, objetivando melhorar o desempenho em cadeia de suprimentos.
Desejamos bons estudos.
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Sumário
Capítulo 1
Introdução à Gestão da Cadeia de Suprimentos
1.1 Gestão da Cadeia de Suprimentos: Conceitos e Definições ......................................................... 9
Capítulo 2
Elementos Essenciais para Prática da Gestão da Cadeia de Suprimentos
2.1 Identificação dos Elementos Essenciais ..............................................................................................17
2.1.1 Compra Estratégica .................................................................................................................................17
2.1.2 Gestão de Suprimentos .........................................................................................................................18
2.1.3 Integração Logística ................................................................................................................................26
2.1.4 Coordenação da Rede de Suprimentos ...........................................................................................27
Capítulo 3
Avaliação de Desempenho em Cadeias de Suprimentos
3.1 Desempenho Organizacional e Desempenho em Cadeias de Suprimentos ........................33
3.2 Modelos de Avaliação de Desempenho .............................................................................................35
3.2.1 Tableau de Bord ........................................................................................................................................36
3.2.2 Balanced Scorecard .................................................................................................................................38
3.2.3 Modelo de Beamon .................................................................................................................................39
3.2.4 Modelo SCOR ............................................................................................................................................40
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Capítulo 4
Gestão da Tecnologia da Informação na Cadeia de Suprimentos
4.1 Função da Tecnologia da Informação em Cadeia de Suprimentos ..........................................45
4.2 Sistemas de Informação Aplicados à Cadeia de Suprimentos ...................................................47
4.2.1 Gestão de Relacionamento com o Fornecedor (SRM)...............................................................48
4.2.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos Interna (ISCM) ......................................................................48
4.2.3 Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM) .......................................................................49
4.2.4 Alicerce da Gestão da Transação (TMF) ...........................................................................................49
4.3 Tecnologia da Informação na Prática ...................................................................................................50
4.3.1 Escolha de um Sistema de TI que Tenha como Base os Fatores-chaves para o Sucesso 
da Organização ....................................................................................................................................................50
4.3.2 Alinhar Nível e Necessidade de Sofisticação .................................................................................50
4.3.3 Fazer Uso dos Sistemas de TI para Apoiar a Tomada de Decisão e não para Tomar as 
Decisões ..................................................................................................................................................................51
4.3.4 Pensar no Futuro ......................................................................................................................................51
Referências.............................................................................................................................................................53
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Capítulo 1
Introdução à Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Introdução
A gestão de uma organização, seja ela pública ou privada, com ou sem fins lucra-
tivos, tem se tornado cada vez mais complexa com o passar do tempo, principalmenteapós 
as consequências advindas do fenômeno da globalização, ocorrido no final do século XX. 
Esse cenário recente instaurou uma nova dinâmica de relacionamentos entre os governos, 
empresas e pessoas.
Diante disso, os avanços tecnológicos, principalmente aqueles relacionados aos 
sistemas de informação e de transporte, fizeram com que até mesmo as micro e pequenas 
empresas deixassem de atuar localmente e passassem a operar globalmente. Se por um lado 
esse novo sistema permitiu aumentar a gama de fornecedores e clientes, por outro aumen-
tou a complexidade de gerenciamento.
Imagine o setor de floricultura. Provavelmente, há 20 anos, as lojas tinham seus 
fornecedores e clientes localizados na própria cidade ou em cidades vizinhas; hoje, com o 
aumento da eficiência do sistema logístico e de transporte nacional, aliado aos avanços dos 
sistemas de informação, gerado com o surgimento da internet, é possível comprar flores 
(ex.: rosas colombianas e tulipas) de fornecedores nacionais e internacionais, e comercializar 
com clientes espalhados por todo o território nacional.
Se por um lado esse ambiente possibilitou uma diminuição nos custos e um au-
mento das receitas das empresas, por outro aumentou a competitividade entre as organi-
zações, exigindo elevados níveis de eficiência e eficácia que fossem capazes de gerar valor 
superior aos clientes, por meio do aumento da satisfação.
Nesse sentido, gestores e pesquisadores notaram que a visão tradicional de ges-
tão, focada apenas no ambiente interno da organização, não era mais capaz de manter uma 
posição de mercado sustentável a longo prazo. Passaram, portanto, a adotar um modelo sis-
têmico de gestão, ressaltando a importância de todos os agentes (fornecedores e clientes) 
inseridos na cadeia de suprimentos, mas principalmente a relação entre eles. Esse conceito é 
denominado Gestão da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) e será 
discutido com maior detalhamento na próxima seção e capítulos deste livro.
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1.1 Gestão da Cadeia de Suprimentos: Conceitos e Definições
Diversas têm sido as mudanças ocorridas no mundo durante as últimas décadas. 
Países que tinham pouca representatividade no cenário econômico mundial passaram a 
desempenhar papel relevante, sendo o Brasil um deles. Esse avanço econômico e o incre-
mento da renda per capita têm trazido consigo uma série de impactos sociais positivos para 
a população.
Esse aumento do poder de compra da população mundial, associado ao aumento 
do nível de informação e educação, tem alterado significativamente os padrões de exigên-
cia impostos pelos consumidores quanto aos produtos e serviços oferecidos no mercado. 
Avanços tecnológicos e logísticos, resultantes da globalização, têm tornado o ambiente de 
negócios cada vez mais concorrencial, uma vez que negociações com clientes e fornecedo-
res se tornaram mais acessíveis e eficientes.
Para tanto, as empresas vêm passando por um contínuo processo de aprendiza-
gem, tendo que repensar suas práticas de gestão para manterem suas operações em um 
ambiente cada vez mais competitivo. Sendo assim, o modelo de administração voltado ape-
nas ao ambiente interno, micro, deu lugar ao modelo holístico, enfatizando cada vez mais o 
ambiente mesoanalítico, voltado para as relações entre organizações de uma mesma cadeia 
produtiva. 
Conceitos iniciais de que uma organização não poderia ser vista de maneira se-
parada, e sim como um conjunto de relações interdependentes com as demais organizações 
ao seu entorno, já tinham sido apresentados pela Teoria de Sistemas na década de 1930. No 
entanto, segundo a Teoria da Distribuição, introduzida por Forrester (1958), a natureza das 
relações integradas e o sistema em que uma organização está inserida têm impacto direto 
no seu desempenho.
Slack, Chambers e Johnston (2009) destacam que há benefícios estratégicos que 
somente podem ser alcançados por meio de uma gestão integrada, envolvendo desde os 
fornecedores dos fornecedores até os clientes dos clientes, ou seja, todos os agentes da 
cadeia de suprimentos.
Ross (1998) salienta a necessidade de que sejam esclarecidas as diferenças dos 
conceitos existentes entre os termos. Segundo o autor, ainda são apresentadas terminolo-
gias complicadas, com certa frequência, nas discussões sobre SCM, dificultando o entendi-
mento dos gestores e, consequentemente, impedindo a eficácia para aplicação de práticas 
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gerenciais. Portanto, antes que seja definido o conceito de gestão de cadeia de suprimentos, 
é importante compreender conceitos mais incipientes, como Cadeia de Suprimentos (Supply 
Chain).
Cadeia de suprimentos é um conjunto de empresas por onde materiais são pas-
sados adiante. Nesse ambiente, várias empresas independentes são envolvidas no processo 
de fabricação e disponibilização de produtos aos consumidores finais. Fazem parte da cadeia 
de suprimentos os produtores de componentes e matéria-prima, montadoras de produtos, 
atacadistas, varejistas e companhias de transporte (LA LONDE; MASTERS, 1994).
Já Aitken (1998 apud CHRISTOPHER, 2011, p. 4) define cadeia de suprimentos 
como sendo:
Uma rede de organizações conectadas e interdependentes entre si e trabalhando 
cooperativamente e em conjunto para controlar, gerenciar e melhorar o fluxo de 
materiais e informações de fornecedores para usuários finais.
Mentzer et al. (2001) entendem que uma cadeia de suprimentos pode ser forma-
da por três ou mais entidades (organizações ou indivíduos) que estão diretamente envolvi-
das nos fluxos de produtos, serviços, finanças e/ou informação desde o primeiro fornecedor 
de matéria-prima até o consumidor final. Para tanto, identificaram cadeias de suprimentos 
em três graus, variando de acordo com a complexidade do setor em que cada empresa está 
inserida, sendo eles: cadeia de suprimentos direta (Figura 1a), cadeia de suprimentos esten-
dida (Figura 1b) e cadeia de suprimentos final (Figura 1c).
FIGURA 1 - Complexidade da cadeia de suprimentos
Fonte: Mentzer et al. (2001).
11
Note que na Figura 1a a quantidade de agentes envolvidos é pequena, formando, 
portanto, uma cadeia de suprimentos mais incipiente possível. Nesse caso, estão inseridas 
empresas de pequeno porte, como empreendimentos familiares, em que as relações ocor-
rem sem a necessidade de intermediários.
Na Figura 1b, percebe-se a inserção de dois novos agentes: fornecedor do forne-
cedor e consumidor do consumidor. Sendo a quantidade de agentes inseridos na cadeia de 
suprimentos maior, consequentemente, o nível de transformação do produto e informação 
também são. Inserem-se, nesse caso, empresas de pequeno porte que compram um produ-
to que já havia sido transformado (ou apenas comercializado anteriormente) e vendem para 
seu cliente (consumidor), o qual, finalmente, revenderá para o consumidor final.
Já a Figura 1c ilustra a complexidade que uma cadeia de suprimentos pode al-
cançar. Nesse cenário estão inseridos todos os agentes da Figura 1b, além de provedores fi-
nanceiros, como bancos e cooperativas de crédito, provedores logísticos, responsáveis pelo 
transporte e armazenamento de mercadorias da organização até o consumidor final, e em-
presas de consultoria de mercado, responsáveis pela comunicação entre os consumidores 
finais e organização.
É válido ressaltar que uma organização pode fazer parte de inúmeras cadeias de suprimen-
to. A rede de supermercados Carrefour, por exemplo, pode ser parte da cadeia de supri-
mentos de vestuário, alimentos, produtos de higiene pessoal e outros produtos.
Importante
Mentzer et al. (2001) concluem, portanto, que uma cadeia de suprimentos é um 
fenômeno de negócio que sempre existirá, variando apenas sua complexidade e os agentes 
que a constituem. Os autores atentam para o fato de que o consumidor final deve ser con-
siderado membro de uma cadeia de suprimentos.
Você deve estar se perguntando: mas este capítulo não traria as definições e os 
conceitossobre gestão da cadeia de suprimentos? A resposta é sim. No entanto, a familiari-
zação com conceitos que antecederam esta corrente teórica é de fundamental importância 
para o entendimento e fixação do conhecimento sobre o tema.
Na literatura existente, autores classificam Supply Chain Management das mais 
variadas formas. Essa discrepância entre conceitos, por sua vez, tem dificultado o entendi-
mento da teoria e sua efetiva implementação prática nas empresas. 
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A gestão da cadeia de suprimentos pode ser entendida como uma “filosofia de 
gestão”, como um “conjunto de atividades para implementar a filosofia de gestão” ou como 
um “conjunto de processos de gestão” (MENTZER et al., 2001).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), Supply Chain Management é a ges-
tão das interconexões entre empresas que se relacionam entre si dentro de uma cadeia de 
suprimentos, de montante a jusante, com o intuito de gerar valor na forma de produtos e 
serviços para o consumidor final.
Mentzer et al. (2001), após vasta revisão, definem gestão da cadeia de suprimen-
tos como sendo uma coordenação sistêmica e estratégica das funções tradicionais do ne-
gócio e das táticas existentes dentro da própria empresa, assim como de todas as empresas 
da cadeia de suprimentos, com o propósito de aumentar seus desempenhos a longo prazo. 
Essa definição teórica, talvez, seja a mais completa encontrada na literatura e, portanto, será 
a referência a qual deverá se reportar todas às vezes que se deparar com o termo ao longo 
do texto.
Além da busca pelo aumento do desempenho das organizações, outros dois 
objetivos da gestão da cadeia de suprimentos são: a redução dos níveis de estoque de 
mercadorias ao longo da cadeia e o aumento da satisfação dos clientes.
A coordenação de agentes e processos, conhecida também como integração da 
cadeia de suprimentos, pode ser vista por meio de duas vertentes: Integração Interna e 
Integração Externa da cadeia de suprimentos. Esta pode ser dividida em duas dimensões 
(Integração de Clientes e Integração de Fornecedores) e aquela busca a integração multifun-
cional. Ambas serão tratadas com maior detalhamento no capítulo 2.
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Resumo
Este capítulo demonstrou que a globalização tem facilitado o acesso a novos for-
necedores e clientes. Por outro lado, o nível de competição entre as empresas tem se tornado 
cada vez mais acirrado, forçando-as a adotarem práticas de gestão mais eficientes para se 
manterem operantes no mercado.
No entanto, estudos recentes mostram que o sucesso de uma organização não 
depende exclusivamente da gestão interna, mas sim de toda a cadeia de suprimentos que a 
empresa está inserida. 
Segundo Mentzer et al. (2001), a gestão da cadeia de suprimentos deve ser enca-
rada como uma coordenação sistêmica e estratégica das funções e técnicas da organização 
individual e de todas as demais inseridas na cadeia de suprimentos com o intuito de aumentar 
o desempenho coletivo a longo prazo.
Para que seja alcançada essa coordenação, todos os agentes da cadeia de supri-
mentos devem manter uma “orientação à cadeia de suprimentos”, ou seja, devem reconhecer 
que a adoção dessa filosofia de gestão trará resultados coletivos a longo prazo.
15
Capítulo 2
Elementos Essenciais para Prática da Gestão da Cadeia de Suprimentos
16
Introdução
Conforme apresentado no capítulo anterior, a gestão da cadeia de suprimentos 
deve ser entendida como a coordenação estratégica e sistêmica das funções e estratégias da 
própria empresa, assim como de todas as demais empresas da cadeia de suprimentos, com o 
propósito de aumentar e manter o desempenho coletivo por um longo período.
Entretanto, essa coordenação intra e interorganizacional nem sempre é fácil de ser 
alcançada, uma vez que depende da dedicação, cooperação e monitoramento de um grande 
número de pessoas e organizações.
Sendo assim, de acordo com as condutas e práticas gerenciais relatadas na litera-
tura existente, neste capítulo serão apresentados os elementos essenciais para o desenvolvi-
mento e implementação íntegros da gestão da cadeia de suprimentos.
17
2.1 Identificação dos Elementos Essenciais
Chen e Paulraj (2004), em estudo que concentrou o exame de mais de 400 arti-
gos, elencaram os elementos-chave necessários para uma gestão da cadeia de suprimentos 
bem-sucedida. A partir da análise sistemática, os autores mapearam as principais iniciativas 
gerenciais praticadas em ambientes empresariais que havia coordenação estratégica de to-
dos os agentes de uma cadeia de suprimentos (SCM), identificando aquelas que impacta-
vam positivamente no desempenho dos membros inseridos (Figura 2). 
As abordagens e iniciativas estão classificadas em quatro dimensões (compra es-
tratégica, gestão de suprimento, integração logística e coordenação da rede de suprimento) 
e serão apresentadas a seguir.
2.1.1 Compra Estratégica
A função de compra exerce papel essencial dentro de uma organização. É nessa 
área que são negociadas todas as condições para aquisição de matéria-prima, equipamen-
tos, insumos e serviços com fornecedores. Nessa hora, são negociados e barganhados os 
valores (custos), especificações do produto (qualidade), prazos de entrega da mercadoria 
(rapidez), níveis precisos de entrega (confiabilidade), possibilidades de alterações no núme-
ro de pedidos, prazos de pagamentos (flexibilidade), etc.
Embora a lucratividade de uma empresa seja diretamente afetada pelos custos 
oriundos da compra de insumos, você deve reconhecer que os gestores de compras devem 
estar atentos a uma diversidade de fatores que possam, porventura, afetar a produção inter-
na e, consequentemente, o abastecimento aos clientes.
Dentre esses aspectos, Slack, Chambers e Johnston (2009) destacam a importân-
cia que o setor de compras desempenha como elo entre os fornecedores e o setor de ope-
rações. Quando o setor de operações solicita a compra de produtos ou serviços, o setor de 
compras, por meio do seu conhecimento de mercado, identifica potenciais fornecedores, faz 
cotação de preços e concretiza o pedido de compras. Nesse momento, portanto, é essencial 
que haja uma coordenação com o setor de operações a respeito de detalhes técnicos do 
pedido, para que a compra esteja dentro dos padrões esperados pelo setor produtivo.
18
2.1.2 Gestão de Suprimentos
FIGURA 2 – Elementos essenciais da Supply Chain Management
Fonte: Adaptado de Chen e Paulraj (2004).
Ao se deparar com este tópico você se pergunta: mas gestão de suprimentos não 
é sinônimo de gestão da cadeia de suprimentos? Ou seja, tudo o que já discutimos até ago-
ra? Bem, é quase. Leenders et al. (2002 apud CHEN; PAULRAJ, 2004) dão uma boa explicação 
para tais definições. Segundo os autores, gestão da cadeia de suprimentos enfatiza todos os 
aspectos de entrega de produtos e serviços ao consumidor, enquanto que gestão de supri-
mentos enfatiza primeiramente a relação comprador-fornecedor.
Como as transações organizacionais têm cada vez mais expandido o escopo para 
níveis globais, a gestão de relacionamento de fornecedores tem ganhado destaque nos 
estudos de SCM nos últimos anos. Para Chen e Paulraj (2004), as principais causas para o 
aumento dos estudos relacionados a essa área se devem ao fato de que os fornecedores 
têm impacto direto nos custos, qualidade, tempo e capacidade de resposta nos negócios 
das empresas compradoras. Sendo assim, por meio de uma vasta revisão de literatura, os 
autores elencaram oito atributos que impactam positivamente no alinhamento do relacio-
namento entre fornecedores e compradores.
O primeiro atributo considerado essencial para uma gestão de suprimento bem-
-sucedida é a comunicação. Segundo Chen e Paulraj (2004), a comunicação eficiente deve 
19
existir não somente dentro da própria organização, mas também entre os fornecedores e 
compradores. Mentzer et al. (2001), no entanto, destacam a importância de se ter uma co-
municação em via de mão duplaao longo de toda cadeia de suprimentos, ou seja, a troca 
de informações entre fornecedor e comprador deve ser mútua e constante.
O compartilhamento de informações, tais como índices de estoque, previsões, 
estratégias de promoção de vendas e estratégias de marketing reduzem riscos e incertezas 
entre os agentes, resultando no aumento de desempenho da cadeia como um todo (MENT-
ZER et al., 2001). A troca de dados e informações entre agentes irá requerer sistemas de tec-
nologias de informação, variando sua complexidade à medida que aumente a necessidade. 
Esse assunto será melhor abordado no capítulo 3 deste livro.
Outro fator recorrente em casos em que a gestão de suprimentos é tida como efi-
ciente está relacionado com a redução da base de fornecedores. Conforme afirmam Chen 
e Paulraj (2004), a visão tradicional de gestão encoraja a contratação de múltiplos fornece-
dores, até para o mesmo material ou componente. Essa visão baseia-se nas três seguintes 
premissas: 
• livre competição é a base do sistema econômico; 
• aquisição não deve se tornar dependente da fonte; 
• múltiplos fornecedores é uma técnica de redução de riscos.
No entanto, estudos mais recentes mostram que as empresas estão reduzindo o 
número de fornecedores primários para um único agente. Conforme revisão bibliográfica 
feita pelos autores, a redução da base de fornecedores promove uma série de benefícios, 
tais como: 
• menos fornecedores para contatar para a realização de pedidos;
• redução de custos de gestão de estoque;
• consolidação de carga e quantidade de descontos;
• aumento de economias de escala para pedidos de grandes volumes e efeito 
da curva de aprendizagem;
• redução de lead times;
• redução de custos logísticos;
• reabastecimento coordenado;
• relacionamentos próximos entre fornecedor-comprador trazem melhoras ge-
rais aos produtos e/ou serviços;
• comunicação próxima gera aumento da confiança entre os agentes;
• melhora de desempenho;
• geração de melhores serviços ao consumidor e penetração de mercado.
20
QUADRO 1 - Vantagens e desvantagens de fonte única e fonte múltipla
Fonte úniCa Fonte múltipla
Vantagens
• Qualidade potencialmente melhor devido 
a maiores possibilidades de sistemas de ga-
rantia de qualidade.
• Relações mais fortes e mais duráveis.
• Maior dependência favorece maior com-
prometimento e esforço.
• Melhor comunicação.
• Cooperação mais fácil no desenvolvimen-
to de novos produtos e serviços.
• Mais economias de escala.
• Maior confiabilidade.
• Comprador pode forçar preço para baixo 
através da concorrência dos fornecedores.
• Possibilidade de mudar de fornecedor caso 
ocorram falhas no fornecimento.
• Várias fontes de conhecimento e especialização.
DesVantagens
• Maior vulnerabilidade a problemas caso 
ocorram falhas no fornecimento.
• Fornecedor individual mais afetado por 
flutuações no volume de demanda.
• Fornecedor pode forçar preços para cima 
caso não haja alternativas de fornecimento
• Dificuldade de encorajar o comprometi-
mento do fornecedor.
• Mais difícil desenvolver sistemas eficazes 
de garantia da qualidade.
• Maior esforço requerido para comunicação.
• Fornecedores tendem a investir menos em 
novos processos.
• Maior dificuldade de obter economias de 
escala.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 396).
Planejar, assim como para qualquer processo gerencial, é atividade essencial para 
o sucesso da gestão de uma cadeia de suprimentos. Como em Supply Chain Management 
se deve levar em consideração a participação de todos os agentes inseridos ao longo da 
cadeia, a formalização do que se espera ter como resultado no futuro (planejamento) tam-
bém deve considerar a importância dos relacionamentos de longo prazo e os impactos que 
trarão por meio da gestão integrada (CHEN; PAULRAJ, 2004).
Relacionamentos de longos prazos, neste caso, não se referem a um período de 
tempo específico, mas sim à intenção de que os acordos não serão temporários. Por meio de 
relações próximas, os parceiros de uma cadeia de suprimentos devem estar dispostos a (1) 
dividir riscos e recompensas e (2) manter a relação por um longo período de tempo (CHEN; 
PAULRAJ, 2004).
Além disso, Chen, Lin e Huang (2006) afirmam que relacionamentos de longo 
prazo com fornecedores bem gerenciados criam uma das mais fortes barreiras de entradas 
a competidores, já que trazem efeitos duradouros para a competitividade da cadeia de su-
primentos como um todo. 
Slack, Chambers e Johnston (2009), por outro lado, alegam que nem sempre uma 
única fonte fornecedora trará benefícios. Segundo eles, pode haver pontos fortes e fracos 
quanto à quantidade de fornecedores, sendo que cada alternativa envolve um trade off dis-
tinto. O quadro 1 apresenta as vantagens e desvantagens associadas à escolha da quantida-
de de fornecedores que um gestor de cadeia de suprimentos precisa estar atento.
21
Para maior detalhamento sobre mecanismos de governança em cadeias produtivas, convi-
do-o a ler o artigo: “Complementaridades da economia dos custos de transação e da teoria 
das convenções: um estudo de caso do sistema agroindustrial do mel de Campo Grande 
– MS”, de Renato Sproesser, Leonice Rosina e Olivier Vilpoux. O material está disponível na 
Biblioteca da Disciplina.
Biblioteca da Disciplina
Entretanto, esse alinhamento de pensamento e estratégia entre agentes nem 
sempre será facilmente alcançado, uma vez que ações oportunistas tendem a ocorrer nas 
relações de mercado, gerando aumento de custos, que, por sua vez, são denominados “Cus-
tos de Transação”.
Então, como gestor de uma cadeia de suprimentos, você se pergunta: “quais 
mecanismos gerenciais podem me auxiliar a coordenar de maneira estável e de longo prazo 
os relacionamentos com meus fornecedores?”. Duas práticas são encontradas na literatura.
A primeira alternativa seria estabelecer mecanismos de governança formais, ba-
seados principalmente em relações contratuais. No entanto, se por um lado a utilização de 
contratos diminui o risco de ações oportunistas, aumentando as salvaguardas da empresa 
por meio das cláusulas contratuais; por outro, a confecção e gestão de contratos complexos 
demandam tempo e geram custos excessivos para a empresa.
Já a segunda alternativa baseia-se em mecanismos informais de coordenação, 
fundamentados na relação de confiança entre os agentes envolvidos. Estudos recentes têm 
demonstrado que relações de longo prazo desenvolvem salvaguardas eficazes e podem 
reduzir ações oportunistas. Essa opção tem sido amplamente adotada por empresas que 
fazem a gestão da cadeia de suprimentos, uma vez que reduz os custos de transação asso-
ciados (DYER, 1997).
Tão importante quanto se consolidar relacionamentos de longo prazo, o proces-
so de seleção de fornecedores tem ganhado destaque em estudos na área de gestão da 
cadeia de suprimentos (CHEN; PAULRAJ, 2004). Esse fato ocorreu principalmente a partir dos 
anos de 1990, quando as indústrias passaram a se comunicar com maior intensidade com 
seus fornecedores de matéria-prima com o intuito de aumentar o desempenho gerencial 
e a competitividade em um ambiente cada vez mais competitivo (SHIN; COLLIER; WILSON, 
2000).
http://ageconsearch.umn.edu/bitstream/102024/2/2010_2.artigo10.pdf
http://ageconsearch.umn.edu/bitstream/102024/2/2010_2.artigo10.pdf
http://ageconsearch.umn.edu/bitstream/102024/2/2010_2.artigo10.pdf
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FIGURA 3 – Processo de avaliação e seleção de fornecedor
Fonte: Monczka, Trent e Handfield (2005).
Outro aspecto interessante, revelado pela pesquisa de Shen e Yu (2009), refere-se 
ao fato de que empresas por si só não conseguem competir de maneira eficiente por um 
longo período a não ser que façam alianças estratégicas com membros de sua cadeia de 
suprimentos. No entanto, a tarefa de seleção de fornecedores pode não ser tão simples, já 
que envolve uma série de fatores quantitativos e qualitativos a serem considerados.
Mais um ponto que merece ser destacado refere-se ao fato de quea grande 
maioria dos gestores busca maximizar seus próprios interesses, não levando em conside-
ração o impacto da política para com seus fornecedores. Nos casos em que a orientação 
a Supply Chain inexiste, os fornecedores previamente apresentam suas restrições de pro-
dução, seus preços de venda e descontos que podem ser oferecidos, e os compradores, a 
partir de sua perspectiva, selecionam o fornecedor que seja mais rentável. Uma alternativa 
adequada seria selecionar fornecedores a partir da opção que minimizasse os custos totais 
anuais incorridos para toda a cadeia de suprimentos (GHEIDAR-KHELJANI; GHODSYPOUR; 
FATEMI GHOMI, 2010).
Esporadicamente, haverá casos que um fornecedor não será claramente superior 
ao outro, dificultando ainda mais a decisão. Sendo assim, Monczka, Trent e Handfield (2005) 
propuseram um modelo ilustrando o passo a passo (Figura 3) que pode ser utilizado por 
gestores no processo de seleção e avaliação de fornecedores.
Técnicas matemáticas podem auxiliar no processo de avaliação e seleção de for-
necedores, servindo de suporte no processo de tomada de decisão de gestores. Dentre 
essas técnicas, destacam-se: Otimizador Multiobjetivo (OM), Análise Envoltória de Dados 
(AED) e Análise Hierárquica de Processos (AHP). 
Muitas empresas preferem adotar algum método de classificação de fornecedo-
res por nota ou procedimento de avaliação, levando em consideração os fatores decisivos de 
23
TABELA 1 – Critérios de seleção de fornecedores com pesos para cadeia de hotéis
Fator peso nota Do ForneCeDor a nota Do ForneCeDor B
Desempenho de custo 10 8 (8 x 10 = 80) 5 (5 x 10 = 50)
Registro de qualidade 10 7 (7 x 10 = 70) 9 (9 x 10 = 90)
Rapidez de entrega prometida 7 5 (5 x 7 = 35) 5 (5 x 7 = 35)
Rapidez de entrega obtida 7 4 (4 x 7 = 28) 8 (8 x 7 = 56)
Registro de confiabilidade 8 6 (6 x 8 = 48) 8 (8 x 8 = 64)
Gama de produtos fornecida 5 8 (8 x 5 = 40) 5 (5 x 5 = 25)
Capacidade de inovação 4 6 (6 x 4 = 24) 9 (9 x 4 = 36)
Nota ponderada total 325 356
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 396).
A qualidade é um dos critérios de desempenho mais importantes de todo proces-
so produtivo e no relacionamento entre fornecedores e compradores. No entanto, a men-
suração da qualidade de um produto ou serviço de um fornecedor pode não ser simples. 
Gerenciar os processos produtivos de fornecedores de modo que garantam a qualidade do 
produto final pode ser uma tarefa ainda mais difícil.
Sendo assim, como meio de assegurar a qualidade do produto ou serviço co-
mercializado ao longo da cadeia de suprimentos, Chen e Paulraj (2004) sugerem a adoção 
de processos de certificação do fornecedor. Conforme afirma Murphy (1992 apud CHEN; 
PAULRAJ, 2004), a qualidade do fornecedor começa com sua certificação.
Existem diversos sistemas de certificação disponíveis no mercado, sendo os regu-
lados pela International Organization for Standardization (ISO) os mais difundidos entre as 
organizações ao redor do mundo. Dentre eles, destacam-se o Sistema de Gestão da Quali-
dade (Série ISO 9000) e Sistema de Gestão Ambiental (Série ISO 14000).
cada fornecedor. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), outra técnica mais simples, 
embora bastante útil quanto à sua aplicação prática, é a nota ponderada total.
Nessa técnica, para cada critério de seleção é atribuída uma nota (peso), em uma 
escala de 1 a 10. Em seguida, são dadas notas, também em escala de 1 a 10, para cada cri-
tério, levando em consideração o desempenho real de cada fornecedor. Aquele fornecedor 
que apresentar nota ponderada total superior é tido como 
a melhor opção a ser escolhida. 
Os autores apresentam um exemplo de seleção de fornecedores para uma cadeia 
de hotéis (Tabela 1), utilizando a seguinte técnica. Baseado na avaliação, o fornecedor B apre-
senta uma nota geral maior, ou seja, é considerado o melhor entre as opções disponíveis.
24
Há também sistemas privados de certificação. Nesse tipo de sistema de certifi-
cação, a empresa (normalmente de grande porte) estabelece uma série de processos pa-
dronizados a serem seguidos por seus fornecedores com o intuito de manter um padrão 
de qualidade dos produtos e processos, evitar retrabalhos, diminuir tempo de análise de 
produtos, diminuir tempo de atravessamento. Ou seja, busca aumentar a eficiência dos pro-
cessos como um todo.
Embora o processo de certificação de qualidade, seja ela uma ISO ou certificação 
privada, demande tempo, dinheiro e trabalho exaustivo do fornecedor para conseguir sua 
obtenção, a padronização de processos pode eliminar rotinas de trabalho desnecessárias, 
diminuir custos e tempo de produção, elevar a qualidade e o valor percebido pelo cliente, 
resultando em produtividade e lucros maiores.
Para mais informações sobre o processo de certificação, leia o Estudo de Caso “Nestlé – So-
côco: certificação privada na gestão de qualidade”, elaborado por Elizabeth Farina, Tereza 
Guedes e Matheus Marino, que são pesquisadores do Programa de Estudos dos Sistemas 
Agroindustriais (PENSA) – FEA/USP. O material está disponível na Biblioteca da Disciplina.
Biblioteca da Disciplina
Outro atributo considerado como essencial para enrobustecer o relacionamento 
entre fornecedores e compradores está relacionado ao nível de envolvimento do fornecedor 
(CHEN; PAULRAJ, 2004). 
Tendo em vista o acirramento da concorrência das empresas, ocasionado pelo 
processo de globalização mundial, a busca por diferenciação tem se tornado cada vez mais 
intensa. Sendo assim, pesquisas recentes têm demonstrado que o alto grau de envolvimento 
entre fornecedores tem impacto positivo no desenvolvimento de novos produtos, principal-
mente em termos de produtividade, velocidade e qualidade (LAI; CHEN; YANG, 2012).
Segundo Wynstra e Pierick (2000), o grau de envolvimento pode variar desde 
pequenas sugestões no projeto (ex.: melhorar componentes de fabricação) até se responsa-
bilizar pelo completo desenvolvimento do projeto e engenharia de uma parte específica ou 
montagem de um produto. Esse atributo tem alta relevância devido ao fato de que aproxi-
madamente 30% dos problemas de qualidade e 80% dos problemas relacionados com lead 
time do produto são causados por falhas ou baixo envolvimento do fornecedor (BURTON, 
1988 apud CHEN; PAULRAJ, 2004).
http://pensa.org.br/wp-content/uploads/2011/10/Nestle_Sococo_certificacao_privada_na_gestao_da_qualidade_1999.pdf
http://pensa.org.br/wp-content/uploads/2011/10/Nestle_Sococo_certificacao_privada_na_gestao_da_qualidade_1999.pdf
25
Embora esse atributo não seja de fácil gerenciamento, há vários benefícios que 
podem ser obtidos por empresas que o praticam. Dentre eles, Primo e Amundson (2002) 
destacam:
• redução de custos;
• melhora da qualidade do produto;
• melhoras no desempenho do projeto;
• redução no tempo de desenvolvimento de produto;
• melhoria no acesso e implementação de tecnologias.
Chen e Paulraj (2004) destacam a importância da existência de equipes multifun-
cionais para que todos os elementos até aqui apresentados sejam efetivamente colocados 
em prática. Equipes multifuncionais podem ser formadas, como o nome já sugere, por ges-
tores de diversas áreas da organização, tais como marketing, finanças, produção, compras e 
logística. Eventualmente, participantes externos à empresa (representantes dos consumido-
res e/ou funcionários de um fornecedor-chave) podem fazer parte dessa equipe (CROXTON 
et al., 2008).
Esse atributo ganhou evidência em estudos da área de SCM a partir dos anos de 
1990, quando as equipes de trabalho tornaram-se componente essencial para a ocorrência 
de grandes mudanças organizacionais (CHEN; PAULRAJ, 2004).
Equipes multifuncionais desempenham papel relevante no alinhamento entre de-
manda e fornecimento. Sendo assim, é essencial que essas equipes tenham ampla compre-
ensão do ambiente mercadológico que estão inseridas, buscando contato com mercado, ou 
seja, identificando de maneira antecipadaas necessidades de seus clientes e gerindo infor-
mações relativas de suprimento, necessárias para manter o funcionamento estável das ope-
rações da organização. Para Croxton et al. (2008), equipes multifuncionais são responsáveis 
por desenvolver procedimentos desde nível estratégico até atividades de nível operacional, 
ou seja, do dia a dia.
Outras considerações sobre equipes multifuncionais levam em conta a sua im-
portância no auxílio de escolha de melhores fornecedores, no desenvolvimento de design 
de produtos, na fabricação just-in-time, na redução de custos, na busca por iniciativas de 
qualidade total e, principalmente, na melhora da comunicação (CHEN; PAULRAJ, 2004).
O oitavo pressuposto elencado por Chen e Paulraj (2004) para a prática efetiva da 
gestão da cadeia de suprimentos constitui-se de dois elementos: confiança e comprometi-
mento. Na verdade, é consenso entre especialistas que esses dois atributos formam a base 
de todas as relações intra e/ou interorganizacionais de uma cadeia de suprimentos.
26
Para Chen e Paulraj (2004, p. 141), confiança “é a crença de que um parceiro da 
cadeia de suprimentos irá agir de maneira consistente com o que foi prometido”. Smeltzer 
(1997 apud PIDERIT; FLOWERDAY; VON SOLMS, 2011) ressalta, entretanto, que a confiança 
pode ser vista de duas maneiras. A primeira baseia-se no risco de previsibilidade da ação da 
parte do terceiro, sendo que cada parte busca se proteger, utilizando mecanismos de salva-
guarda, como seguros ou a lei. Já a segunda visão baseia-se na boa vontade da terceira parte 
ou em elementos baseados na fé e integridade.
Por sua vez, o comprometimento consiste na disposição dos parceiros em em-
pregar esforços para sustentar relacionamentos (DION et al., 1992). Ou seja, parceiros com-
prometidos buscam despender recursos para manter e cumprir objetivos coletivos. Essa 
conduta reduz as chances de um agente da cadeia de suprimentos agir oportunamente, de 
modo que prejudique os demais elos envolvidos, e aumenta as oportunidades de ganhos de 
eficiência nos processos gerenciais e alcance de objetivos comuns.
2.1.3 Integração Logística
Tradicionalmente, logística tem sido definida como sendo:
O processo de gestão estratégica da aquisição, movimentação e armazenagem de 
materiais, peças e estoques finais (e os fluxos de informação relacionados) por meio 
da organização e seus canais de comercialização, de tal forma que as rentabilidades 
atual e futura sejam maximizadas através da execução de pedidos, visando custo-
-benefício (CRHISTOPHER, 2011, p. 2).
Nessa mesma linha de raciocínio, a interpretação do conceito leva ao entendi-
mento de que é a logística quem garante a quantidade necessária de mercadoria no lugar 
certo e no momento exato (LA LONDE, 1983).
Como gestor, seja empresarial ou até mesmo de seu próprio lar, você sempre faz 
aquisições dos suprimentos de modo que assegure o funcionamento das operações em-
presariais ou domésticas, garantindo sua própria satisfação ou de seus clientes. No entanto, 
um dos grandes desafios é decidir sobre a quantidade a ser adquirida, pois você sabe que 
estoque é sinônimo de dinheiro parado.
Percebe-se, portanto, que há ênfase na quantidade exata de produto a ser ad-
quirido. Segundo Caputo (1996 apud CHEN; PAULRAJ, 2004), esta explicação cabe a folgas 
organizacionais, da qual a gestão de estoque é um exemplo típico, requer coordenação 
próxima e intensa troca de informação entre parceiros da cadeia de suprimentos para que 
se consiga alcançar um ponto de equilíbrio.
27
Enquanto que a abordagem tradicional de logística considerava apenas a inte-
gração entre limites funcionais de dentro da própria empresa, conhecida como “Integração 
Interna” (BOWERSOX; DAUGHERTY, 1987), a tendência atual de uso de parceiros estratégicos 
e acordos cooperativos entre empresas levam a integração logística para limites externos da 
organização, classificando-a como “Integração externa” (MCGINNIS; KOHN, 1990). O concei-
to de “Integração externa” também é conhecido como “Integração da cadeia de suprimen-
tos”, “Logística empresarial” ou “Logística integrada”.
Integração interna é o grau no qual empresas são capazes de integrar e colabo-
rar dentro de fronteiras funcionais tradicionais dentro da própria organização com o intuito 
de fornecer melhor serviço ao consumidor (KAHN; MENTZER, 1996). Para Stolle (1967 apud 
CHEN; PAULRAJ, 2004), a gestão de atividades logísticas envolve outras funções dentro da 
empresa, tais como o marketing, finanças, compras e produção.
Todavia, para que haja tal integração, é necessário que exista coordenação 
(BALLOU; GILBERT; MUKHERJEE, 2000) e interdependência de tarefas (ELLINGER, 2000). Em 
outras palavras, pode-se dizer que o nível de satisfação dos clientes dependerá dos resulta-
dos e desempenhos de mais de um funcionário (área funcional).
Já a Integração externa está relacionada com a integração de atividades logísticas 
interorganizacionais, refletindo uma extensão do processo de fabricação da empresa com os 
demais membros da cadeia de suprimentos (CHEN; PAULRAJ, 2004).
A busca pela integração entre agentes de uma cadeia de suprimentos envolve 
estrita coordenação dos gestores, tendo como objetivo a busca por novos meios de redu-
ção de custos ou melhoras de serviços por meio de técnicas gerenciais, tais como gestão 
de estoques e agendamentos do tipo just-in-time (BALLOU; GILBERT; MUKHERJEE, 2000). 
Da mesma maneira, a satisfação dos clientes dependerá da colaboração entre fornecedores 
externos, operadores parceiros e consumidores no processo de integração logística. 
2.1.4 Coordenação da Rede de Suprimentos
Uma das formas mais convencionais encontradas na literatura para tentar solu-
cionar problemas de coordenação em cadeias de suprimento está relacionada com a mode-
lagem matemática. Sob essa abordagem, o objetivo comum é otimizar o planejamento e a 
coordenação dos três estágios fundamentais da cadeia de suprimentos: aquisição, produção 
e distribuição.
28
Convido-o para conhecer mais sobre o tema “Efeito chicote em cadeia de suprimentos”. 
Para isso, por favor, leia o artigo “Uma análise do efeito chicote na cadeia de suprimentos 
da indústria alimentícia”, dos autores Roberto Moori, Luiz Carlos Perera e Eduardo Mangini, 
publicado pela REGE - Revista de Gestão da USP. O material está disponível na Biblioteca 
da Disciplina.
Biblioteca da Disciplina
No entanto, como cada um dos estágios pode ser composto por múltiplas insta-
lações localizadas em locais distintos, podendo ser até em outro país ou continente, torna a 
modelagem matemática desafiadora e a solução ótima para o problema é quase impossível 
(CHEN; PAULRAJ, 2004). 
Sendo assim, uma das alternativas encontrada pelos gestores para a solução des-
ses problemas é a redução do escopo de investigação. É importante ressaltar que na maioria 
das vezes a modelagem é uma extensão ou integração de problemas tradicionais relaciona-
dos com (a) planejamento da produção e controle de estoque ou (b) distribuição e logística 
(CHEN; PAULRAJ, 2004).
Uma das contribuições mais significativas oriunda de modelos de otimização em 
cadeia de suprimentos está relacionada a estudos sobre a causa e magnitude do “Efeito 
Chicote”. Logo, as modelagens matemáticas podem ser ferramentas de muita utilidade para 
o auxílio na coordenação da rede de suprimentos, quando utilizadas de maneira adequada 
(CHEN; PAULRAJ, 2004).
http://www.revistas.usp.br/rege/article/view/36748/39469
http://www.revistas.usp.br/rege/article/view/36748/39469
29
Resumo
Baseado no modelo proposto por Chen e Paulraj (2004), e complementado com 
outras fontes, sendo a maioria delas referências internacionais, este capítulo apresentou os 
elementos considerados essenciais para a prática da gestão da cadeia de suprimentos.
Esta seção apresentou ainda, embora de maneira não suficiente para esgotar 
todo o conteúdo em estudo, quatro elementos (compra estratégica,gestão de suprimento, 
integração logística e coordenação de rede) que gestores precisam direcionar seus esforços 
para que consigam gerenciar, de maneira efetiva, os relacionamentos com seus fornecedo-
res, gerar valor superior aos clientes e reduzir custos totais de toda a cadeia de suprimentos.
Foram apresentadas também alternativas de modelos teóricos e técnicas que, 
porventura, podem servir como apoio à decisão de gestores na intensa busca por reduzir 
riscos associados com o desalinhamento do processo produtivo, evitando acúmulo de esto-
que ao longo da cadeia de suprimentos, assim como aumentar o valor gerado aos clientes.
Por fim, pode-se afirmar que o tema ganhou destaque nos últimos anos, amplian-
do a quantidade de trabalhos publicados na área. No entanto, limitações teórico-conceitual 
por parte dos gestores, aliadas à complexidade e variedade de elementos a serem gerencia-
dos, ainda impedem a prática da gestão plena da cadeia de suprimentos.
31
Capítulo 3
Avaliação de Desempenho em Cadeias de Suprimentos
32
Introdução
A busca por melhores índices de eficiência, eficácia e competitividade tem levado 
as organizações a adotarem os mais variados recursos no campo da Administração (COLA-
RES-SANTOS, 2012). Os principais instrumentos de controle para avaliar uma organização 
são os modelos de avaliação do desempenho. Esses modelos são vistos como ferramentas 
de gerenciamento de desempenho e podem contribuir com o aumento da competitividade 
das cadeias de suprimento.
Este capítulo trata dos sistemas de avaliação de desempenho e da sua importân-
cia para proporcionar o alinhamento dos entes inseridos na cadeia de suprimentos.
33
3.1 Desempenho Organizacional e Desempenho em Cadeias de Suprimentos
Para Olson e Slater (2002), a avaliação do desempenho pode ser visualizada como 
elemento essencial no processo de controle gerencial em qualquer tipo de organização, 
podendo ser compreendida como a métrica utilizada para quantificar a eficiência e eficácia 
de uma ação passada.
As técnicas de avaliação do desempenho têm sido constantemente aperfeiçoa-
das e evoluíram de uma ótica exclusivamente financeira para uma visão global, envolven-
do diversos e diferentes indicadores ou objetivos de desempenho como: custo, qualidade, 
velocidade, confiabilidade e flexibilidade (SLACK; CHAMBER; JOHNSTON, 2009). A escolha 
por um ou outro modelo de avaliação do desempenho deve estar associada ao objetivo da 
organização e ao objetivo da cadeia de suprimentos.
Nota-se, portanto, a importância na escolha de indicadores de desempenho que 
sejam adequados e estrategicamente alinhados aos objetivos organizacionais e da cadeia de 
suprimentos como um todo. 
Para Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2010), num ambiente de cadeia de su-
primentos, a implantação de indicadores comuns a todos os entes da cadeia se mostra 
como essencial, tendo em vista que múltiplos processos de organizações diferentes passam 
a interagir.
Dessa maneira, a avaliação de desempenho em cadeias de suprimento deve ter 
caráter sistêmico, ou seja, seus indicadores devem estar estrategicamente alinhados, de for-
ma que permita a interação e a interdependência dos membros de montante a jusante da 
cadeia.
Você deve estar se perguntando: mas quais seriam então as características espe-
radas de um sistema de avaliação de desempenho? Quais tipos de indicadores ele deve pos-
suir? Segundo Pires (2009), é importante que a estratégia da organização aborde de forma 
clara e explícita as necessidades de todas as partes interessadas em busca da harmonização, 
permitindo garantir que as ações e planos atendam essas diferentes necessidades.
No entanto, cabe uma indagação: como seria possível a aplicação de um sistema 
desta magnitude numa cadeia de suprimentos? Ou seja, como seria possível implementar um 
sistema de avaliação de desempenho que atenda de maneira satisfatória ao mesmo tempo 
os objetivos específicos das organizações e os objetivos conjuntos da cadeia de suprimentos?
34
O mesmo autor sugere que uma simples alternativa seria a adaptação de mode-
los já existentes e aplicados no contexto das empresas individualmente. O que infere que as 
empresas podem e devem continuar utilizando seus indicadores de desempenho individu-
ais, no entanto, devem estar alinhados a um conjunto de indicadores coletivos que possam 
avaliar o desempenho de processos de negócios-chaves ao longo da cadeia de suprimentos.
A demonstra esta sugestão, pressupondo que existirão indicadores individuais 
e específicos para cada organização e indicadores comuns e de interesse de todos os mem-
bros da cadeia de suprimentos.
FIGURA 4 – Indicadores organizacionais e para cadeia de suprimentos
Fonte: Pires (2009, p. 222).
Diante da figura 4 é possível perceber que se faz necessária a adoção de modelos 
que possam tratar da mensuração do desempenho em âmbito organizacional e, ao mesmo 
tempo, mensurar o desempenho da cadeia como um todo. A seguir, serão descritos alguns 
modelos de mensuração de desempenho.
Quanto à resposta sobre a questão: quais seriam os indicadores ideais a serem 
adotados numa cadeia de suprimentos? Beamon (1999) argumenta que a escolha de indica-
dores para a cadeia de suprimentos é complexa, pois depende de inúmeros fatores, como: 
tamanho, cultura, localização, necessidades, entre outros. 
Assim, o autor sugere que algumas características significativas devam ser consi-
deradas: abrangência (deve medir todos os aspectos pertinentes); universalidade (deve per-
35
mitir comparar diferentes níveis); mensurabilidade (os dados devem ser passivos de medi-
ção); consistência (as medidas devem ser consistentes com os objetivos estratégicos). Essas 
características promovem um sistema de avaliação de desempenho consistente e confiável.
Pires (2004), por outro lado, sugere que a questão referente à mensuração de 
desempenho em cadeias de suprimentos envolva: custo; volume de estoque; qualidade do 
produto; atendimento ao pedido; lead time de atendimento do pedido; satisfação dos clien-
tes; tempo de fluxo entre os desembolsos e receitas; e eficiência dos ativos.
Já para Bhagwat e Sharma (1997), os modelos de avaliação de desempenho em 
cadeias de suprimentos devem envolver indicadores como: eficácia das técnicas de pro-
gramação; capacidade de utilização dos ativos; mix de produtos; lead time de entrega ao 
cliente; taxa de retorno do investimento; nível de satisfação dos clientes, entre outros. Para 
Bonelli e Fonseca (2000), os indicadores devem estar associados a fatores como: produtivi-
dade; qualidade; competitividade; custos; inovação e marketing.
Dessa forma, é possível observar que inúmeros indicadores podem ser adotados 
e que não existe uma fórmula ideal que permita avaliar o desempenho de qualquer tipo de 
cadeia de suprimentos, ou seja, você, como gestor, terá de avaliar a cadeia em que está in-
serido, os objetivos específicos da sua organização e os objetivos conjuntos da cadeia, além 
de analisar o ambiente em que a cadeia está integrada e as variáveis externas que podem 
influenciá-la. Só assim você será capaz de escolher os indicadores ideais.
No próximo item serão apresentados alguns modelos de avaliação do desempe-
nho aplicados em organizações e em cadeias de suprimento.
3.2 Modelos de Avaliação de Desempenho
Atualmente, inúmeros modelos de avaliação do desempenho podem ser encon-
trados na literatura. Os sistemas de medição e avaliação de desempenho mais utilizados até 
a década de 1990 se atentavam mais com resultados financeiros do que com as próprias 
variáveis que contribuíam com o desempenho financeiro (MARTINS, 1999).
Entretanto, essa tendência vem mudando, isto é, os métodos de avaliação do 
desempenho se desenvolveram objetivando contribuir com o aumento da competitividade 
das organizações e das cadeias de suprimentos. Antes, os métodos mais empregados davam 
ênfase ao produto; hoje, a ênfase é voltada para o processotendo como foco o mercado, 
ou seja, busca-se a entrega de valor ao cliente final. O quadro 2 apresenta a evolução do 
processo de avaliação do desempenho organizacional.
36
QUADRO 2 - Evolução do processo de mensuração de desempenho organizacional
antes Hoje
Medição de produtos Medição de processos e serviços
Administração de lucros Administração de recursos
Realização de metas Aperfeiçoamento contínuo
Medições de quantidades Medições de eficácia, eficiência e de adaptabilidade
Medições baseadas em especificações técnicas ou 
empresariais
Medições baseadas nas expectativas dos clientes in-
ternos e externos
Atenção concentrada no indivíduo (indivíduos são 
capazes de controlar os resultados)
Atenção concentrada no processo (os processos de-
terminam os resultados e devem ser controlados)
Processo imposto de cima para baixo Equipe desenvolve e gerencia o desempenho
Fonte: Hourneaux Junior (2005, p. 20).
A evolução dos processos de mensuração e avaliação do desempenho refletem 
as diversas mudanças no ambiente organizacional, em que as empresas cada vez mais têm 
visto a integração da cadeia de suprimentos como oportunidade para se tornarem mais 
competitivas. Os novos modelos propõem mensurar o desempenho utilizando-se de indica-
dores financeiros e não financeiros, que permitam uma visão sistêmica da cadeia de supri-
mentos e análise particular de cada ente nela inserido.
Neste livro, você conhecerá dois modelos de mensuração e avaliação de desem-
penho organizacional: Balanced Scorecard e Tableau de Bord. Também serão apresentadas 
duas abordagens para medição e avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos: 
modelo de Beamon e modelo de SCOR. Conforme já destacado, a opção por um ou outro 
modelo deve levar em consideração os objetivos organizacionais e também os objetivos 
conjuntos da cadeia.
3.2.1 Tableau de Bord
O Tableau de Bord (painel de instrumentos) é considerado o primeiro método 
para mensuração e avaliação do desempenho. Apesar de seu pioneirismo, ainda hoje é mui-
to utilizado, principalmente na França, como pode ser observado no estudo de Bourguig-
non, Malleret e Norreklit (2004). Esses pesquisadores desenvolveram um trabalho em que 
comparam dois métodos de avaliação de desempenho: Tableau de Bord e Balanced Sco-
recard, e evidenciaram que o Balanced Scorecard é o modelo mais utilizado na Alemanha, 
Reino Unido e Itália; entretanto, na França, o modelo mais empregado é o Tableau de Bord. 
Para os autores, isso provavelmente acontece porque os modelos são adotados 
seguindo alguns pressupostos ideológicos, o que significa que a escolha pelo modelo de 
mensuração e avaliação do desempenho é considerada utilizando-se como base a cultura 
37
administrativo-empresarial dos países. Essa observação é importante, uma vez que a escolha 
pelo modelo de mensuração de desempenho deve estar adequada à cultura organizacional; 
sendo diferente disso, a organização pode encontrar dificuldades na gestão e mensuração 
do desempenho.
O método Tableau de Bord foi desenvolvido por engenheiros franceses no início 
do século XX (HOURNEAUX JUNIOR, 2010). É formado por um conjunto de indicadores fi-
nanceiros e não financeiros que tem como objetivo responder às seguintes questões: quem? 
o que? como? quando? 
É considerado, portanto, um instrumento que serve para dar aos gestores um 
grupo de indicadores que lhes permitam acompanhar o desenvolvimento do negócio, com-
pará-los com os objetivos pré-fixados e aplicar ações corretivas (BOURGUIGNON; MALLE-
RET; NORREKLIT, 2004; EPSTEIN; MANZONI, 1998).
Para Epstein e Manzoni (1998), o modelo Tableau de Bord apresenta inúmeros 
benefícios como:
• oferece ao gestor uma visão holística, cíclica e sucinta do desempenho orga-
nizacional, o que permite uma tomada de decisão mais segura;
• comunica ao nível hierárquico superior de cada sub-unidade sobre o desem-
penho dela, o que permite a descentralização de responsabilidades;
• obriga a cada sub-unidade se posicionar no contexto da estratégia global da 
organização e das outras sub-unidades.
Já para DeBusk, Brown e Killough (2003), o Tableau de Bord traz como ponto ne-
gativo o grande foco nos indicadores financeiros, deixando os indicadores não financeiros 
em segundo plano. De qualquer maneira, o Tableau de Bord pode ser visto como modelo de 
mensuração e avaliação de desempenho que traduz o que acontece na organização, servin-
do como instrumento capaz de otimizar a tomada de decisão gerencial.
No entanto, cabe salientar que a adoção do Tableau de Bord com vista a apli-
cação à gestão das cadeias de suprimentos precisa estar alinhada aos demais membros da 
cadeia, ou seja, todos os entes da cadeia precisam compartilhar do mesmo objetivo.
38
3.2.2 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) originou-se dos estudos de Robert S. Kaplan e David 
P. Norton, na década de 1990. Trata-se de um modelo que transforma a missão e a estratégia 
da empresa em um grupo de indicadores de desempenho que serve como base para um 
sistema de mensuração, avaliação e gestão estratégica (KAPLAN; NORTON, 1997).
O BSC inclui indicadores financeiros que permitem analisar os resultados de ações 
adotadas pela organização. Além disso, há indicadores que complementam as análises fi-
nanceiras por meio de análises operacionais ligadas a variados fatores, tais como: satisfação 
do consumidor, processos internos, atividades corretivas e inovação das organizações.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC é constituído de quatro perspec-
tivas diferentes:
• processos internos; 
• financeira; 
• cliente;
• aprendizagem e inovação.
Para os autores, o BSC pode ser utilizado como principal instrumento de gestão 
organizacional, podendo ser aplicado a importantes processos gerenciais como: planeja-
mento e orçamento; alocação de recursos; estabelecimentos de metas individuais e de equi-
pe, remuneração, feedback e aprendizado estratégico.
Dessa maneira, o Balanced Scorecard pode ser considerado uma ferramenta es-
tratégica, pois engloba os principais objetivos das organizações como: satisfação do cliente; 
manutenção do mercado por meio da aprendizagem e inovação; financeira (lucro), entre 
outros. Esses objetivos podem e devem ser considerados numa perspectiva sistêmica, ou 
seja, numa perspectiva de cadeias de suprimentos, englobando todos os entes da cadeia de 
montante a jusante.
No entanto, cabe uma indagação: o Balanced Scorecard pode desempenhar um 
papel semelhante na mensuração da cadeia de suprimentos? Para Pires (2009), a resposta é 
sim. Segundo o autor, o Balanced Scorecard pode servir como ferramenta capaz de medir o 
desempenho em cadeias de suprimentos; contudo, considera que algumas adaptações são 
necessárias tendo em vista a complexidade e especificidade de cada cadeia de suprimentos.
39
3.2.3 Modelo de Beamon
Beamon (1999) propõe um sistema de avaliação de desempenho em cadeia de 
suprimentos envolvendo três componentes considerados pela autora como vitais: recursos, 
flexibilidade e output (resultados). A figura 5 representa a proposta da autora, demonstran-
do que esses três componentes estão diretamente relacionados, o que pressupõe dizer que 
um componente exerce influência direta nos outros dois, ou seja, a alteração num tipo de 
indicador (componente) influenciará todo o sistema.
FIGURA 5 - Sistema de medição de cadeias de suprimentos
Fonte: Adaptado de Beamon (1999, p. 281).
Cada componente será apresentado a seguir:
• Recursos: incluem nível de estoque; máquinas e equipamentos; mão de obra; 
custos diversos, entre outros. Normalmente são medidos em termos de requisitos mínimos 
(quantidade). A medição dos recursos, assim como a mensuração da cadeia, é uma parte 
significativa do sistema e a ele está relacionado o sucesso do desempenho da cadeia. Embo-
ra a utilização de um nível mínimo de recurso seja um dos objetivos da cadeia de suprimen-
tos, deve-se levar em consideração que cada componente deste sistemaimpacta direta e 
significativamente no outro, havendo ainda um efeito de trade off, em que uma diminuição 
do recurso gera diminuição da flexibilidade e, consequentemente, redução dos resultados 
positivos para cadeia. Dessa maneira, os objetivos organizacionais e o objetivo conjunto da 
cadeia de suprimentos devem ser cuidadosamente estudados. Ou seja, você, como gestor, 
terá que fazer a opção entre reduzir recursos e diminuir nível de flexibilidade ou aumentar 
recursos e elevar o nível de flexibilidade.
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• Flexibilidade: considerada vital para o sucesso da cadeia de suprimentos, a 
flexibilidade está relacionada à capacidade do sistema para se adaptar as mudanças ine-
rentes à demanda, ao mix de produtos ou introdução e alteração no produto, ao lead time 
dos diversos processos, incluindo fornecedores, fabricantes e o cliente final. Assim, a flexi-
bilidade oferece a habilidade de entregar alta variedade de produtos (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). No entanto, alta variedade significa altos custos. Dessa maneira, diante 
dos objetivos da cadeia de suprimentos, você, como gestor, terá que adequar os recursos 
ao nível de flexibilidade desejado, lembrando que quanto maior a flexibilidade, maior será a 
necessidade de recursos produtivos.
• Outputs: incluem medidas de saídas, tais como: capacidade de resposta ao 
cliente; qualidade; quantidade produzida em determinado período; nível de satisfação do 
cliente, entre outros. Mais uma vez é importante enfatizar que o nível de recursos impacta 
diretamente nos outputs da cadeia de suprimentos, ou seja, há uma relação direta entre 
recursos e resultados. Dessa maneira, você, como gestor, terá que lidar novamente com o 
trade off entre recursos e resultados.
O que se pode inferir pelo modelo de Beamon é que as variáveis a serem escolhi-
das para mensuração em cadeias de suprimentos devem estar alinhadas e que a escolha por 
investimento em uma impacta significativamente nas outras. Além disso, os gestores das or-
ganizações inseridas na cadeia de suprimentos devem buscar produzir sinergia para cadeia 
como um todo, ou seja, o pensamento é de agregação de valor ao conjunto de unidades de 
negócio, de maneira que o todo seja maior que a soma das partes isoladas.
3.2.4 Modelo SCOR
Conforme descreve a Supply Chain Council (SCC), o modelo Supply Chain Opera-
tions Reference Model (SCOR) foi desenvolvido por um grupo de empresas americanas em 
1996 com o objetivo de descrever, comunicar, avaliar e melhorar o desempenho em cadeia 
de suprimentos. 
O modelo fornece uma estrutura capaz de ligar métricas de desempenho, pro-
cessos, melhores práticas e as pessoas numa estrutura unificada que suporta a comunicação 
entre os diversos parceiros, aumentando a eficácia da gestão em cadeia de suprimentos. 
O SCOR trabalha com dois escopos básicos: interno e externo. Para Pires (2009), 
o modelo permite uma efetiva melhora nos processos internos, em que o foco maior está 
nos fornecedores e nos clientes imediatos. Já na aplicação externa propicia a facilidade de 
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gestão das relações com as empresas parceiras de montante a jusante da cadeia de supri-
mentos. Segundo a própria SCC, o modelo traz como benefícios:
• avaliação rápida da cadeia de suprimentos;
• identificação das falhas;
• alinhamento de habilidades da equipe da cadeia de suprimentos com os obje-
tivos estratégicos.
O modelo trabalha com 5 (cinco) processos-chave para cadeia de suprimentos: 
atendimento superior ao cliente; controle de custos; planejamento e gestão de riscos; gestão 
de relação entre fornecedores e parceiros, e gestão de talentos. De forma geral, pode-se di-
zer que o modelo SCOR é uma ferramenta que permite sistematizar, documentar, comunicar, 
integrar e gerenciar processos de negócios-chaves em cadeia de suprimentos (PIRES, 2009).
O modelo SCOR pode ser considerado uma ferramenta capaz de estruturar a 
gestão da cadeia de suprimentos, permitindo a partir da mensuração do seu desempenho 
manter o alinhamento dos objetivos estratégicos.
Convido-o para conhecer mais sobre o tema. Para isso, por favor, leia o artigo “Avaliação de 
desempenho em cadeias de suprimentos”, da autora Gislene Regina Durski, publicado na 
Revista da FAE. O material está disponível na Biblioteca da Disciplina.
Biblioteca da Disciplina
http://www.logfacilba.com.br/media/FAEdesempenho.pdf
http://www.logfacilba.com.br/media/FAEdesempenho.pdf
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Resumo
Neste capítulo foi possível observar que a avaliação do desempenho pode ser 
definida como o processo de gerar informações que permitem avaliar e comparar os resul-
tados alcançados com os objetivos almejados pelas organizações inseridas dentro de uma 
cadeia de suprimentos.
Foi possível notar também que vários indicadores podem ser adotados como 
parâmetros e que, apesar dos diversos modelos de mensuração do desempenho existen-
tes na literatura, não há uma fórmula pronta capaz de atender a todos os tipos de cadeias 
de suprimentos. Esse contexto induz aos gestores a avaliarem de forma pormenorizada os 
objetivos específicos de suas organizações e o objetivo conjunto da cadeia de suprimentos, 
para depois escolherem os indicadores ideais, que permitam avaliar com sucesso o desem-
penho tanto organizacional quanto da cadeia como um todo.
43
Capítulo 4
Gestão da Tecnologia da Informação na Cadeia de Suprimentos
44
Introdução
A importância da tecnologia da informação integrada à gestão é, hoje, algo con-
solidado. Não há dúvidas de que na área de suprimentos as parcerias empresariais visam a 
um processo de interconectividade entre as partes, que pode ser atingida por meio do uso 
de sistemas de tecnologias da informação. Assim, pode-se dizer que a tecnologia da infor-
mação exerce significativa importância no desempenho da cadeia de suprimentos, contri-
buindo com o aumento da competitividade dos membros inseridos nessa cadeia.
Mas o que vem a ser a tecnologia da informação? Para Chopra e Meindl (2011), 
consiste nas ferramentas utilizadas para obter conhecimento a partir de informações, estas 
informações são analisadas e com base nelas são tomadas as decisões que serão emprega-
das com o objetivo de melhorar o desempenho em cadeia de suprimentos.
Neste capítulo, pretendemos abordar a importância da informação, suas aplica-
ções e tecnologias que proporcionem aos gestores tomar decisões com maior segurança, 
objetivando melhorar o desempenho em cadeia de suprimentos.
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4.1 Função da Tecnologia da Informação em Cadeia de Suprimentos
A informação é peça-chave na cadeia de suprimentos, sem ela as organizações 
não seriam capazes de se conectar umas as outras; portanto, a gestão da informação pode 
proporcionar a interconexão dos diversos fatores da cadeia e, consequentemente, a integra-
ção e a coordenação de montante a jusante.
Assim, pode-se inferir que a informação é determinante para o desempenho em 
cadeia de suprimentos, pois oferece a base sobre a qual seus processos executam transa-
ções e os gestores tomam decisões. Sem informação, um gestor não pode identificar o que 
os clientes desejam, qual o seu atual nível de estoque e quando mais produtos devem ser 
produzidos ou remetidos (CHOPRA; MEINDL, 2011). Ou seja, sem informação, um gestor 
não pode tomar decisões com segurança. Dessa maneira, é com base na informação e na 
sua qualidade que os gestores tomarão decisões acertadas e poderão melhorar o desempe-
nho em cadeia de suprimentos.
Mas como trabalhar esta informação num ambiente integrado? Isto é, como tra-
tar a informação de maneira compartilhada entre os membros da cadeia de suprimentos?
Para Christopher (2011), nas cadeias de suprimentos tradicionais, cada fase tende 
a ser desconectada até dentro da mesma empresa, funções distintas tendem a maximizar 
seu próprio desempenho, resultando em longos lead times, baixa receptividade e custos 
totais elevados. Para superar esse problema é preciso agir de maneira sincronizada.
Assim, os gestoresprecisam compreender como a informação é gerada, agru-
pada, distribuída e analisada. É aí que surge a figura da Tecnologia da Informação (TI), que 
consiste nos hardware, software e pessoas ao longo da cadeia de suprimentos que são res-
ponsáveis pela coleta, análise e implementação da informação (CHOPRA; MEINDL, 2011). 
Essa compreensão deve estar associada a uma visão sistêmica capaz de proporcionar a im-
plementação de um Sistema de Informação (SI) integrado que permita aos membros da 
cadeia de suprimentos interagirem em tempo real.
Tal conceito é compartilhado por Laudon e Laudon (2011), que afirmam que o 
sistema de informação pode ser compreendido como conjunto de partes inter-relacionadas 
que colhem, recuperam, processam, armazenam e distribuem informações com o intuito de 
apoiar a tomada de decisões. Esse sistema de informação pode gerar diversos benefícios, 
conforme apresenta Oliveira (1997, p. 44):
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• redução dos custos de operações;
• melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rá-
pidos, com menor esforço;
• melhoria na produtividade, tanto sensorial quanto global;
• melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações 
mais precisas;
• estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;
• melhoria na adaptação da organização para enfrentar os acontecimentos não 
previstos, a partir das constantes mudanças nos fatores ambientais;
• melhor interação entre os membros da cadeia.
Portanto, o sistema de informação em cadeias de suprimentos tem a função de 
coletar, armazenar, processar e distribuir informações que apoiem os processos de tomada 
de decisões desde a confecção de estratégias até a coordenação de operações. 
Seguindo as recomendações de Chopra e Meindl (2011), para que possa contri-
buir com o processo de tomada de decisão em cadeia de suprimentos, o sistema de infor-
mação precisa ter as seguintes características:
1. As informações devem ser precisas. As informações precisam oferecer um 
quadro muito próximo da realidade da cadeia de suprimentos.
2. As informações devem ser acessíveis no tempo certo. Para uma boa tomada 
de decisão, o gestor precisa de informações atualizadas e de fácil acesso.
3. As informações devem ser úteis. O gestor precisa de informações que real-
mente possam contribuir com a tomada de decisão. Grandes quantidades de dados sem 
consistência e coerência não apoiam a tomada de decisão. Assim, as empresas precisam 
filtrar as informações importantes e eliminar as insignificantes para que as informações real-
mente significativas não passem despercebidas.
4. As informações devem ser compartilhadas. O sucesso de uma cadeia de supri-
mentos só pode ser alcançado se todos os seus membros compartilharem de uma mesma vi-
são da informação para a tomada de decisão. Diferentes informações com diferentes escopos 
resultam em decisões desalinhadas, prejudicando o desempenho da cadeia de suprimentos.
Para que isso seja possível, as empresas buscam a aplicação da TI nas cadeias de 
suprimentos objetivando obter vantagens competitivas e automatizar os processos produtivos.
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Em suma, pode-se dizer que a TI tem a função de gerar intercâmbio de informa-
ções, além de integrar as atividades de planejamento, controle, produção e distribuição de 
bens e serviços ao longo da cadeia de suprimentos (PALVIA, 1997).
4.2 Sistemas de Informação Aplicados à Cadeia de Suprimentos
Atualmente, existem vários tipos de sistemas de informação que apoiam as pre-
visões de demanda, estoque, armazenagem, roteirização, sistemas de entrega, entre outras 
funções que exigem das organizações profissionais qualificados e capazes de compreender e 
atender às operações, objetivando a integração e melhoria contínua da cadeia de suprimentos.
A escolha por um ou outro sistema de informação deve levar em consideração os 
chamados macroprocessos. Para Chopra e Meindl (2011), do ponto de vista de uma organi-
zação, todos os processos ao longo da cadeia de suprimentos podem ser categorizados em 
três principais áreas: processos focalizados a montante; processos focalizados internamente 
e processos focalizados a jusante. Assim, pode-se dizer que as organizações precisam pensar 
suas estratégias em três macroprocessos, conforme pode ser visualizado no quadro a seguir.
QUADRO 3 - Os macroprocessos em uma cadeia de suprimentos
Gestão de Relacionamento com o 
Fornecedor (SRM)
Gestão da Cadeia de Suprimentos 
Interna (ISCM)
Gestão de Relacionamento com o 
Cliente (CRM)
aliCerCe De gestão De transação (tmF)
Fonte: Chopra e Meindl (2011, p. 471).
Conforme descrevem Chopra e Meindl (2011), o SRM “Supplier Relationship Ma-
nagement”, em português “Gestão de Relacionamento com o Fornecedor”, inclui processos 
que permitem a interação entre organizações e seus fornecedores. O ISCM “Internal Sup-
ply Chain Management”, em português “Gestão da Cadeia de Suprimentos Interna”, traba-
lha com processos voltados às operações internas da empresa. Já o CRM “Customer Rela-
tionship Management”, em português “Gestão de Relacionamento com o Cliente”, trabalha 
com processos que possibilitam a interação entre organização e seus clientes.
Deve-se considerar também que existe um quarto macroprocesso conhecido 
como TMF “Transaction Management Foundation”, em português “Alicerce de Gestão de 
Transação”, que oferece a base pela qual os outros processos atuam. É nessa categoria que 
se incluem os sistemas ERP “Enterprise Resource Planning”, em português “Planejamento de 
Recursos Empresariais”, que são sistemas básicos e softwares de infraestrutura e integração. 
Trataremos de maneira sucinta cada um desses processos a seguir.
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Caso tenha interesse de se aprofundar ainda mais neste tema, sugerimos a leitura da obra 
de Chopra e Meindl intitulada Gestão da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, Planejamento 
e Operações. 4. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
Dica
4.2.1 Gestão de Relacionamento com o Fornecedor (SRM)
Conforme já comentado, o SRM tem por objetivo o tratamento dos processos 
relacionados à gestão de relacionamento entre empresa e seus fornecedores. Existe uma 
grande variedade de sistemas de informação que se destinam a apoiar a gestão de fornece-
dores. Esses aplicativos podem ser vistos como um conjunto de métodos e ferramentas que 
permitem as interações entre organização e seus fornecedores na cadeia de suprimentos 
(CORRÊA, 2010). Os principais processos envolvidos na SRM são destinados a: colaboração 
em projetos; negociação e compra; colaboração em suprimentos.
Uma melhora significativa no desempenho pode ser alcançada caso haja uma 
forte interação entre os processos de SRM, CRM e ISCM. Os sistemas ERP vêm contribuindo 
com essa integração.
4.2.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos Interna (ISCM)
O ISCM inclui os processos destinados a apoiar a gestão das operações internas 
da organização. Entre os diversos processos inclusos na ISCM estão: planejamento estraté-
gico; planejamento de demanda; planejamento de oferta; execução e serviços de campo.
Observe que os processos de ISCM estão intimamente ligados tanto aos pro-
cessos de CRM quanto aos processos de SRM. Ou seja, tendo em vista que os processos 
de ISCM visam atender à demanda gerada pelos processos de CRM, é necessário que haja 
uma forte interação entre eles. Da mesma maneira, os processos de ISCM precisam ter forte 
integração com os processos de SRM, pois o planejamento da oferta, execução e serviço de 
campo são todos dependentes de fornecedores e, portanto, dos processos de SRM (CHO-
PRA; MEINDL, 2011).
http://unoeste.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788576058366/pages/_1
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4.2.3 Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM)
O CRM relaciona-se aos processos que visam apoiar a gestão de relacionamen-
to com clientes. Para Corrêa (2010), consiste num conjunto de aplicativos que apoiam os 
processos que